4. AANPAK DOOR DE OR. Drs. ing. Simon Troost Telefoon (versie 1.0)

Transcriptie

1 4. AANPAK DOOR DE OR De aanpak van werkdruk is primair de verantwoordelijkheid van de werkgever. Maar dit houdt niet in dat de OR lijdzaam moet afwachten. De OR kan de bestuurder stimuleren het onderwerp prioriteit te geven en er actief mee aan de slag te gaan. Voor veel ondernemingsraden is dit een herkenbare situatie. Vanuit de achterban komen er klachten over werkdruk. De OR bespreekt het onderwerp in de eigen vergadering en wil het liefst direct aan de slag. Tijdens de overlegvergadering reageert de bestuurder niet erg enthousiast en ontkent zelfs dat er sprake is van werkdruk. Hoe voorkomt de OR dat ze met een kluitje in het riet wordt gestuurd? Eigenlijk valt of staat alles met een goede voorbereiding en een planmatige aanpak. Alleen dan kan de OR de bestuurder met goede argumenten overtuigen van de noodzaak om werkdruk aan te pakken. Bij de planmatige aanpak zijn vijf fasen te onderscheiden: optuigen, onderzoeken, overtuigen, organisatie en onderhouden. De fasen worden in dit hoofdstuk uitgewerkt vanuit het gezichtspunt van de OR. Wat is een goede aanpak en welke succesfactoren en valkuilen zijn er? Inhoudelijke oplossingen om werkdruk te beperken, worden buiten beschouwing gelaten. 19

2 4.1 OPTUIG FA SE In de optuigfase is het de bedoeling dat de OR eens kritisch naar zichzelf kijkt. Is de OR eigenlijk wel in staat een complex onderwerp als dit succesvol aan te pakken. Een drietal zaken zijn van belang: faciliteiten, kennis en het overlegklimaat. Werkdruk is een veelkoppig monster dat zich niet eenvoudig laat verjagen. Voor de organisatie betekent het aanpakken ervan een grote investering, maar voor de OR ook. Als de OR zeker weet dat de randvoorwaarden gunstig zijn om het onderwerp goed aan te pakken, volgt de laatste stap: het opzetten van een goede interne projectstructuur om te voorkomen dat het geheel uitgaat als een nachtkaars. Faciliteiten Het succesvol aanpakken van werkdruk kost tijd. Stel daarom vooraf vast of de OR voldoende tijd heeft. In bedrijven met een hoge werkdruk is het oppakken van het thema tussen het werk door een lastige klus. Kijk daarom eerst of de OR voldoende tijd heeft of dat er door een goede interne organisatie kan worden vrijgemaakt. In dit stadium naar de bestuurder stappen en meer tijd vragen is onverstandig. Zeker in gevallen dat de bestuurder de noodzaak van de aanpak van werkdruk nog niet inziet. Het oprichten van een interne tijdelijke commissie of projectgroep kan een oplossing zijn. Voor een meer structurele aanpak van niet alleen werkdruk maar arbeidsomstandigheden in zijn algemeen, is het instellen van een vaste VGWM- commissie (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu) een goed alternatief. Aan een vaste commissie mogen na toestemming van de bestuurder ook andere medewerkers deelnemen. Dit verdeelt de werklast, externe kennis kan worden binnengehaald en het geeft extra draagvlak bij de achterban. Kennis is macht De aanpak van werkdruk is een lastige en complexe materie en inhoudelijke kennis is voor de OR onontbeerlijk. De rol die de OR wil vervullen (meedenker, toetser, initiator) bepaalt hoeveel en welke inhoudelijke kennis nodig is. Inventariseer de aanwezige inhoudelijke kennis en plan zo nodig een training. Vraag je goed af of de OR op de hoogte is van zijn rechten. Weten de OR-leden het verschil tussen advies en instemmingsrecht en is basiskennis van de Arbowet aanwezig? 20

3 Overlegklimaat De relatie van de OR met de bestuurder bepaalt in grote mate of de aanpak van werkdruk haalbaar is. Kijk eens kritisch naar de volgende aspecten en besluit dan of het speelveld geschikt is om serieus van start te gaan. - staat de bestuurder positief tegenover goede arbeidsomstandigheden en wil men daar tijd en geld aan te besteden? - als er al een arbobeleid is, richt de bestuurder zich dan alleen op de harde risico s zoals veiligheid of ook op de zachte kant van de Arbowet? - heeft de OR een goede relatie met de bestuurder? Als het normale overleg moeizaam verloopt, is dit een slechte start. Als er voldoende overlegvergaderingen worden gehouden, begrip is voor elkaars mening en in open sfeer informatie kan worden gedeeld, werkt dit positief. - Heeft de OR voldoende vaardigheden om invloed uit te oefenen, kunnen de OR leden laveren tussen wisselende belangen en is de OR eventueel bereid machtsmiddelen te gebruiken? Projectplanning Als de randvoorwaarden gunstig zijn en de eigen positie sterk genoeg is, kan de volgende stap gemaakt worden. Een goede projectplanning met haalbare stappen, tijdschema, tussendoelen en evaluatiemomenten is daarbij onmisbaar. Wijs een OR-lid aan als intern projectleider die verantwoordelijk is voor de voortgang. Ervaring met projectmanagement is een voordeel. Mocht dit ontbreken, vraag dan in- of externe ondersteuning. 4.2 ONDERZOE KSFA SE In de onderzoeksfase gaat de OR op pad om informatie te verzamelen. Wat is er tot nu toe gedaan, hoe is dat afgelopen, welke informatie is beschikbaar en wie zijn daarbij betrokken. Op zich wordt er dus nog niets besloten of aangepakt: we vormen ons alleen maar een beeld van de huidige stand van zaken. Informatie - Hoge werkdruk leidt vaak tot een hoog verzuim. Wat is het percentage mensen dat verzuimt, hoe lang is de gemiddelde verzuimduur en wat is de verzuimfrequentie? Uiteraard mag een uitsplitsing naar fysieke en psychische oorzaken niet ontbreken. 21

4 - Werkdruk leidt vaak tot het maken van fouten of grote productie achterstanden. Vraag informatie op over het aantal klachten, kwaliteitsproblemen en het niet halen van deadlines. Grote afwijkingen ten opzichte van de norm kunnen wijzen op een te hoge werkdruk. - Organisaties met een hoge werkdruk kennen vaak een groot verloop. Zoek daarom in het sociaal jaarverslag de in- en uitstroomcijfers op. Als er exitgesprekken gehouden worden, vraag dan naar de rapportage en analyseer de reden van vertrek. - Wat is er al gedaan om werkdruk aan te pakken? Waren het ad hoc interventies of maakten ze deel uit van een plan? Wordt preventief aandacht aan werkdruk besteed of alleen als medewerkers klagen? Zoek uit wat het resultaat is van de ondernomen activiteiten en of de werkdruk verminderd is. - Valt de organisatie onder een CAO en zijn daar (verplichte) afspraken in gemaakt? Is er een arbocatalogus binnen de branche en wordt daar aandacht besteed aan werkdruk? Speelveld Bij de aanpak van werkdruk zijn een groot aantal partijen binnen (en buiten) de organisatie betrokken. Een deel hiervan staat positief tegenover het reduceren van werkdruk, een deel neutraal en er zijn ook zeker tegenstanders. Maak eens een netwerkanalyse waarin alle betrokken partijen in kaart worden gebracht. Voorbeelden zijn de bestuurder, arbocoördinator, HR-manager, OR, achterban en leidinggevenden. Schat in hoe hun houding is ten opzichte van het onderwerp werkdruk, hun machtspositie en of ze jullie kunnen helpen of hinderen. Kijk eens kritisch naar het plaatje en vooral de rol en positie van de HR afdeling. Is deze goed georganiseerd? Hoe zit het met de deskundigheid? Hoe staan ze tegenover de aanpak van werkdruk? Hulpmiddelen De bestuurder hoeft bij de aanpak van werkdruk het wiel niet opnieuw uit te vinden. Veel arbocatalogi besteden uitgebreid aandacht aan de aanpak van werkdruk. Door van deze hulpmiddelen gebruik te maken, kan men direct aan de slag op zowel individueel-, afdeling- en organisatieniveau. Als uw branche geen arbocatalogus heeft, kijk dan eens rond in vergelijkbare branches. De daar aangeboden hulpmiddelen zijn eventueel met aanpassingen prima toepasbaar in jullie organisatie. 22

5 Volgende stap Aan het einde van de onderzoeksfase kijken we naar alles wat verzameld is. We hebben een beeld van alle lopende acties, de resultaten en wie daar bij betrokken zijn. Ook hebben we inzicht in de mate waarin werkdruk wordt ervaren of dit in de hele organisatie is of alleen bij specifieke groepen. Nu is de OR in staat om een goede inschatting te maken van de te behalen winst. En dan niet alleen voor het personeel maar ook qua opbrengsten voor de organisatie. Trek nu de conclusie of de voorbereiding voldoende is geweest om het onderwerp op de agenda te gaan zetten. Stel aan het eind van de onderzoeksfase de te bereiken doel(en) vast. Voorkom hierbij vage formuleringen, maar formuleer ze SMART. Denk goed na over de criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen. Deze criteria kan je tijdens de loop van het project gebruiken om de door de bestuurder voorgestelde aanpassingen te evalueren. 4.3 OVERTUIGINGSFA SE Na een goede voorbereiding gaan we het onderwerp werkdruk bij de bestuurder aankaarten. In het meest positieve geval heeft de directie ook al signalen opgevangen en is bereid om er mee aan de slag te gaan. In het meest ongunstige geval wordt het probleem niet onderkend en moet de OR met overtuigende argumenten komen. Maar gelukkig heeft de OR een groot aantal argumenten paraat. Zorg voor een evenwichtige verdeling tussen argumenten die het voordeel voor de werkgever benadrukken en die een voordeel opleveren voor de medewerkers. Welke argumenten snijden in veel gevallen hout: - Een te hoge werkdruk werkt negatief op de gezondheid van werknemers met hoge verzuimkosten tot gevolg. - Onder druk maken mensen meer fouten wat de kwaliteit van de productie negatief beïnvloed. Door misverstanden, irritaties en slechte afstemming ontstaan er problemen met de planning en het halen van deadlines. - Werkdruk en haastig werken gaan vaak hand en de kans op ongelukken neemt daardoor toe. De inspectie SZW kan dan de werkgever beboeten of het slachtoffer stelt zijn werkgever aansprakelijk voor de geleden schade. 23

6 - Door werkdruk komen de arbeidsverhoudingen onder druk te staan; mensen nemen minder tijd voor elkaar en spanningen lopen op. Hierdoor neemt de kans op ongewenst gedrag toe. - Hoge werkdruk kan personeelsverloop in de hand werken. Er moet steeds weer nieuw (tijdelijk) personeel worden ingewerkt. Dit leidt tot extra werk, meer fouten en uiteindelijk een hogere werkdruk. - Een goede afstemming tussen de eigenschappen van de medewerker en de functie is essentieel bij de aanpak van werkdruk. Dit levert een win-winsituatie op: de medewerker is gelukkig en daardoor bevlogen wat tot hoger organisatie uitkomsten kan leiden. - Bij schaarste op de arbeidsmarkt is een goed beleid om werkdruk te beperken een mooi PR-argument bij het werven van medewerkers. - Medewerkers hebben ook tijd om zich te blijven ontwikkelen doordat er meer aandacht is voor betere werk-privé-balans. Hierdoor zijn ze breder inzetbaar binnen en buiten de organisatie. Een valkuil bij het aankaarten van werkdruk is dat het hoger management (en daarmee ook HR) veel uitdaging en vrijheid in het werk kent. Het beeld kan daardoor ontstaan dat er geen sprake is van werkdruk, omdat ze de eigen situatie als referentiekader gebruiken. Maar de situatie op de werkvloer kan heel anders zijn. Houd ze daarom een spiegel voor dat niet voor iedereen een drukke baan een uitdaging is. Houd tijdens de discussie de in de onderzoeksfase gestelde doelen in de gaten. Wat wilde de OR bereiken? Een grootschalig onderzoek met veel toeters en bellen of een aanpak op kleinere schaal. Activiteiten gericht op de individuele medewerkers of grootschalige organisatie aanpassingen? Houd niet te star vast aan het einddoel, maar wees flexibel in het doen van toezeggingen. Nieuwe tussendoelen zijn prima, mits ze functioneel zijn om het originele einddoel te bereiken. Mochten al deze argumenten niet tot het juiste resultaat leiden, dan kan dwingen de volgende stap zijn. Ken als ondernemingsraad je rechten en schroom niet om te gebruiken. 24

7 Schakel zo nodig (anoniem) de inspectie SZW in en laat daarmee zien dat de ondernemingsraad de aanpak van werkdruk belangrijk vindt. Sommige bestuurders hebben een extra duwtje nodig om te begrijpen dat werkdruk moet worden aangepakt. Maak daarbij een goede afweging tussen de opbrengst van het dwingen en de gevolgen voor de relatie. 4.4 ORGA NI SATIE FASE Na veel onderzoek, nadenken en gesprekken met de directie is het zover: de bestuurder ziet in dat de aanpak van werkdruk noodzakelijk is en gaat aan de slag. De OR gaat verder met de dagelijkse gang van zaken en wacht op het resultaat. De vraag is of dit de juiste aanpak is. Denk na over de rol die de OR tijdens dit deel van het project wil vervullen. Ligt de nadruk op voortgang bewaken, actief meedenken of meehelpen met de uitvoering van een aantal zaken? Check of het ambitieniveau van de OR past bij de geïnventariseerde tijdsbesteding en kennis in de optuigfase. Projectgroepen: Als de OR invloed wil uitoefenen, is het actief meedenken een goede keuze. Dit kan door een of meer OR-leden deel te laten nemen in werk- en projectgroepen. Ze kunnen met de OR-doelstellingen in het achterhoofd informatie verzamelen, voorstellen doen en de besluitvorming sturen. Wees helder over de rol die het OR-lid heeft. Denk hierbij aan waarnemer, meedenker of besluitvormer namens de OR. Communicatie: Als de communicatie richting achterban goed is georganiseerd, wordt de aanpak van werkdruk succesvoller. De medewerkers blijven gemotiveerd mee te doen als er regelmatig resultaten bekend worden gemaakt. Maak met de directie goede afspraken over de rol van de OR en communiceer (zinvolle) tussenresultaten. Wees als OR helder wat jullie bijdrage is geweest en werk hard aan het creëren van draagvlak. 25

8 Check regelmatig - liefst in persoonlijke gesprekken - de sfeer op de werkvloer en kijk of men nog gemotiveerd is om mee te doen. In veel gevallen zijn medewerkers eerlijker richting OR dan naar de directie. Maak gebruik van deze informatie en koppel een en ander terug naar de bestuurder of projectgroep. Valkuilen Het signaleren van verstoringen in het project en die bespreekbaar maken, is een belangrijke taak van de OR. Hieronder de valkuilen die de aanpak van werkdruk met zich mee kunnen brengen. - Oplossingen kiezen zonder de werkcontext te betrekken. Voorbeeld: een oplossing die niet past in de bedrijfscultuur. - Te snel resultaten willen bereiken door met ad hoc oplossingen de slag te gaan. Bijvoorbeeld het aannemen van personeel om tijdelijk de bezetting te verbeteren. - Projectverstoringen door reorganisaties, maar ook door personele wisselingen bij bestuurder, MT of de staf. - Teveel afwijken van de projectplanning door regelmatig deadlines te verschuiven of het wisselen van deelnemers in het project. - Teveel met beleidsvoornemens of intentieverklaringen werken en te weinig concrete doelen stellen. Weest kritisch als de doelen niet SMART geformuleerd zijn en vraag om verduidelijking. - Geld is voor bijna alle bedrijven een probleem; gewenste veranderingen vragen vaak grote investeringen in de ogen van de bestuurder. Wees dan flexibel bij het verzinnen van oplossingen, stellen van prioriteiten en wijze van uitvoering. Houd niet star vast aan een totaalpakket aan oplossingen dat direct moet worden ingevoerd. - Evalueer regelmatig intern in de OR de eigen tijdsbesteding, inzet en resultaten. Is dit nog in evenwicht met elkaar? Ten slotte: projecten om werkdruk aan te pakken kunnen soms de werkdruk, zeker op korte termijn, juist verhogen. Wees hier alert op en communiceer dat ook richting achterban. Voorkom hiermee dat de OR de zwarte piet krijgt toegespeeld. Hoezo oplossen? We krijgen het alleen maar drukker! 26

9 4.5 ONDERHOUD SFA SE Mede door de inzet van de ondernemingsraad is het onderwerp werkdruk op de kaart gezet. Er zijn plannen gemaakt en diverse acties ondernomen. De achterban merkt de positieve gevolgen op de werkvloer en men is tevreden. Hopelijk is de aanpak van werkdruk opgenomen in de arbo-beleidscyclus wat continuïteit garandeert. Maar hoe kan de OR nu de vinger aan de pols houden? Arbodienst Overleg op regelmatige basis met de bedrijfsarts of Arbodienst, bespreek het verzuim en de achterliggende redenen. Bij grotere organisaties kunnen de cijfers worden uitgesplitst naar leeftijd, afdeling en aantal dienstjaren. Vraag niet alleen naar het verzuimpercentage maar ook naar verzuimfrequentie en verzuimduur. Frequent kortdurend verzuim is vaak een voorbode van definitief uitvallen met psychische klachten. RI&E De Arbowet verplicht de werkgever om een beleid te ontwikkelen om werkdruk te beperken of voorkomen. De risico s moeten in de RI&E worden opgenomen en de maatregelen, het moment van uitvoering en de verantwoordelijke in het plan van aanpak. Wees alert op de voortgang van de planning. Vooral bij het onderwerp werkdruk blijft het vaak steken in de RI&E. Het probleem wordt onderkend, maar het vinden van oplossingen is lastiger met het opschuiven van de deadline met als gevolg. Onderzoek Het is fijn als de directie het nut van een regelmatig terugkerend werkdruk onderzoek inziet. Door de uitkomsten onderling te vergelijken, kan het resultaat van het beleid getoetst worden. Artikel 24 Een verplichting vanuit de WOR is de bespreking algemene gang van zaken (artikel 24 vergadering). Volgens artikel 31 b moet daarbij toelichting worden gegeven aan een aantal werkdruk gerelateerde onderwerpen. - De algemene gegevens over het afgelopen jaar met betrekking tot de aantallen en het gevoerde sociale beleid voor de verschillende groepen in de onderneming werkzame personen. Ook moet inzicht worden geven in het aantal uitzendkrachten in die periode. 27

10 - Deze gegevens worden kwantitatief zodanig gespecificeerd dat daaruit blijkt welke uitwerking de verschillende onderdelen van het sociale beleid hebben gehad voor afzonderlijke bedrijfsonderdelen en functiegroepen. - Voor het komende jaar moet de ontwikkeling van de personeelsbezetting, het aantal te verwachten uitzendkrachten en het te voeren sociaal beleid worden besproken. - Voor zowel de terugblik als vooruitblik geldt dat er specifiek aandacht moet zijn voor onderwerpen uit het instemmingsrecht en de bevorderende taken (waaronder Arbo, werkoverleg en voorkomen discriminatie) Toets deze informatie aan de door de OR in een van de eerdere fasen gestelde doelen en randvoorwaarden. Stel afwijkingen vast en bespreek deze met de bestuurder. Ga in ieder geval als ondernemingsraad op je lauweren rusten, maar houdt de vinger aan de pols. Zet het onderwerp regelmatig op de agenda van het overleg en blijf kritisch op signalen van werkdruk vanuit de achterban. 28