Plan van aanpak sectorplan SW Regio Zuid-Limburg Kracht door samenwerking, naar inclusieve organisaties. & Verbeterprogramma Groen Licht

Transcriptie

1 Uitwerking van de projectplannen in het kader van het Plan van aanpak sectorplan SW Regio Zuid-Limburg Kracht door samenwerking, naar inclusieve organisaties & Verbeterprogramma Groen Licht

2 Voorwoord De Participatiewet doet een beroep op de veranderkracht en het innovatief vermogen van gemeenten en hun SW bedrijven. Met het aannemen van de motie van de heer Kerstens c.s. [Tweede Kamer, vergaderjaar , XV, nr. 27] stelt het kabinet in 2015 een bedrag van 30 miljoen beschikbaar om de herstructurering van de SW sector te ondersteunen. Het geld van deze onderhavige aanvraag dient om de innovatie en transformatie van de sociale werkvoorziening een extra impuls te geven Het kabinet kiest hierbij voor een regionale aanpak om aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de arbeidsmarktregio s. In het Plan van het aanpak van het Sectorplan SW Regio Zuid-Limburg (ook wel de Kerstensaanvraag ) bundelen de drie SW bedrijven in de arbeidsmarktregio Zuid-Limburg de krachten en hebben de ambitie om intensief te gaan samenwerken. In Zuid-Limburg is er een Regionaal Arbeidsmarkt Netwerk (RAN) opgericht, waarin 5 programma lijnen zijn bepaald, waarbij bijgevoegde projectplannen aansluiten. Op donderdag 17 december 2015 heeft de AVA en het AB het Ondernemingsplan en Begroting WOZL BV 2016 en de Notitie Groen Licht goed gekeurd, onder de voorwaarde dat de afzonderlijke deelprojecten benoemd in de notitie Groen Licht nader worden uitgewerkt. Gezien de overeenkomsten tussen de Groen Licht projecten en de deelprojecten zoals omschreven in het Sectorplan SW Regio Zuid-Limburg is besloten om De Groen Licht projecten en de Kerstens projecten samen te voegen, en uit te werken. Deze uitgewerkte projectplannen worden ter goed keuring voorgelegd aan de AvA en AB. De projectplannen zijn beschreven in format zoals aangeleverd door het RAN. Hieraan toegevoegd door WOZL, voor intern gebruik, is de benoeming van de randvoorwaarden en risico s per projectplan (telkens op de laatste bladzijde, met WOZL logo). De deelprojecten beschrijven specifiek hoe de activiteit wordt uitgevoerd, met welke resultaten en wat precies gaat gebeuren met een tijdplanning en een financieel overzicht. Na bovenstaande besluit is er overleg geweest met de voorzitter en de coördinator van het Regionaal Arbeidsmarkt Netwerk. Tijdens dit overleg werd duidelijk dat er verschillen bestaan in de beleidskeuzen of toekomstige beleidskeuze(n) van de afzonderlijke gewesten (Westelijke Mijnstreek, Maastricht Heuvelland en Oostelijk Zuid Limburg). Als gevolg hiervan zal besluitvorming over een aantal gezamenlijke projecten in het kader van de aanvraag Kerstens-gelden meer/veel tijd vergen, hetgeen niet acceptabel is. 2

3 De coördinator van het RAN heeft geadviseerd om in voorkomende gevallen, de projecten per gewest of Sw-bedrijven dan op te stellen en specifiek door het bestuur van het gewest of GR/Swbedrijf vast te laten stellen. In de bijgevoegde projectbeschrijving zijn de activiteiten van de MTB en Vixia niet meer opgenomen, en is dit ook in de financiële paragraaf verwerkt. Bijgevoegd de projectenbeschrijving met de deelprojecten: - Integratie WOZL/ WSP - Werkgeversbenadering - Marketing en Communicatie - IDU 1 - Kwaliteitsverbetering Organisatie: Cultuurverandering en Transfer indirecte medewerkers - Huisvesting - Advies WOR / COR 2 Tot slot treft u in deze bundel het zogenaamde Fase 0 document aan. Fase 0 maakt onderdeel uit van het projectplan Integratie WOZL/WSP. Op basis van eerdere besluitvorming en daarbij genoemde tijdsplanning, is in dit document, het voorstel om te komen tot een startpunt m.b.t. de integratie van WOZL detacheringsactiviteiten in WSP Parkstad geformuleerd. Vanuit de afstemming tussen de projectleider WSP en directie WOZL is gebrainstormd over hoe dit proces het beste vorm te geven is. Dit gedachtegoed is verwerkt in deze notitie en is bedoeld ter bevordering van en als hulpmiddel bij de discussie om te komen tot beleidskaders. Drs. T. van Kroonenburg MMO Fred Dijk 1 De AVA en het AB van WOZL stemden reeds in Januari 2016 met dit projectplan in. Het ondersteuningsbureau van het RAN is reeds overgegaan tot het vrijgeven van de gelden m.b.t. dit projectplan 2 Dit projectplan valt niet onder de Kerstens aanvraag, maar betreft wel een Groen Licht project) 3

4 Inhoudsopgave Projectplan 1 Integratie WOZL activiteiten Detachering OZL BV binnen WSP Parkstad p. 6 Projectplan 2 Specifieke werkgeversaanpak naar inclusieve organisaties p. 17 Projectplan 3 Marketing- & Commmunicatiestrategie WSP Parkstad WOZL SPRINC p. 32 Projectplan 4 IDU p. 44 Projectplan 5 (a) Kwaliteitsverbetering organisatie: Cultuurverandering p. 53 Projectplan 5 (b) Kwaliteitsverbetering organisatie: Transfer indirecte medewerkers p. 61 Projectplan 6 Heroriëntatie op strategische meerjarenaanpak huisvesting p. 70 Projectplan 7 Herinrichting WOR en ontbinding COR p. 81 Fase 0 document p. 87 Bijlages: Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Besluitvorming en Afstemmingsmomenten Overall begroting en financiering Kerstensaanvraag Schrijven van het RAN m.b.t. korting op financiering 4

5 Projectplan 1 Integratie WOZL activiteiten Detachering OZL BV binnen WSP Parkstad 5

6 Aanwending KERSTENS GELDEN Project initiatief : Integratie WOZL activiteiten Detachering OZL BV binnen WSP Parkstad Bestedingsdoel subsidie : Thema 3 Rubriek sectorplan : 9.2 Aanvrager : WOZL Relatie bestaande GR opdracht : n.v.t. Planning looptijd : t/m 12/2016 I. Beschrijving: Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De doelgroep (met een verdiencapaciteit tussen de procent van het minimum loon), en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Parkstad. Op basis van eerdere besluitvorming (o.a. Iroko rapport 2012) werd voor wat betreft de frontoffice van WOZL sedert het laatste kwartaal van 2015 de operationele samenwerking met WSP Parkstad opgezocht. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een intensievere samenwerking ofwel integratie van detacheringsactiviteiten van WOZL met WSP Parkstad. Uitgangspunt is het maximaal inzetten op het detacheren van de doelgroep en het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van de medewerkers. Het aandeel van de beschutte werkomgeving wordt hierdoor substantieel kleiner. Dit geeft gevolg aan de opdracht m.b.t. het afbouwscenario WOZL. Het IDU-proces ondersteunt de beweging van binnen naar buiten die gericht is op het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers alsook de overige doelgroepen van de Participatiewet in het reguliere bedrijfsleven. Het gemeentelijk beleid is erop gericht dat in principe iedereen gedetacheerd kan worden (lees naar buiten kan en werkt naar vermogen). Beschut werken blijft echter wel beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn. Afhankelijk van de beleidskeuzes en opdracht van gemeenten zal de dienstverlening daarop worden aangepast. Medewerkers werken dan uitsluitend in een beschutte omgeving als (groeps)detacheren niet mogelijk is. 6

7 Van belang is dat in nauwe samenwerking met gemeenten en het WSP Parkstad de transitie gemaakt wordt van het oude denken, waarbij beschut werken het devies was, naar het nieuwe denken waardoor de beweging van binnen naar buiten duurzaam gaat plaatsvinden. In het oude denken werd gedacht vanuit het paradigma dat ieder individu gematcht kon worden met een vacature en dat uitsluitend gewerkt zou moeten worden vanuit de vraag van het individu (individuele traject bemiddeling). De mismatch die hieruit vaak ontstaat, leidt tot het zogenaamde draaideureffect, waarbij personen regelmatig opnieuw werden opgepakt en meerdere keren zonder succes werden gematcht met bestaande vacatures. Het resultaat is dat betrokkenen teleurgesteld zijn en werkgevers een verminderd vertrouwen hebben in de overheid en de groep personen met en grote afstand tot de arbeidsmarkt. Het nieuwe denken kenmerkt zich door een geheel nieuwe aanpak waar uitsluitend vanuit de markt wordt gedacht. Het nieuwe denken gaat niet uit van beschikbare vacatures maar gaat uit van te creëren werkzaamheden bij werkgevers. Omdat de meeste personen uit de doelgroep niet één op één matchen met reguliere vacatures worden zogenaamde werknemersarrangementen ontwikkeld, waarbij werknemers weer in de gelegenheid worden gesteld om werk te gaan verrichten in de reguliere sector. Door het creëren van werkzaamheden bij werkgevers worden de werkgeversarrangementen ontwikkeld. We passen daarbij onder andere werkprocessen aan middels jobcarving en maken vacatures geschikt voor de doelgroepen. Toepassing geven aan het nieuwe denken is een absolute must bij de uitvoering van de participatiewet, én om de participatiemaatschappij in te richten. Gemeentes en andere publieke uitvoerders gaan meer taken uitvoeren, maar ontvangen hiervoor niet meer budget. Door vorm te geven aan het nieuwe denken, kunnen mensen die eerder nog niet mee konden doen, nu wel weer gaan meedoen. Zo ontstaat er minder segregatie in de maatschappij, maar gaat ook de participatiegraad omhoog. Dit beperkt niet alleen de directe schadelast van de gemeente, maar heeft ook een gunstige invloed op demografische ontwikkelingen in de regio. Met werkgevers blijven we duurzaam in verbinding door, via het WSP Parkstad, te participeren in (MVO) netwerken zoals Sprinc. Met deze aanpak introduceren we ook bij werkgevers het nieuwe denken met een daarbij behorende nieuwe innovatieve aanpak. Samen ontwikkelen we een eenduidige en onderling afgestemde marketing- en communicatie strategie om het nieuwe denken binnen de bedrijven maar ook bij andere relevante stakeholdersgroepen te introduceren. Op deze manier kan de regio succesvol zijn in het duurzaam plaatsen van medewerkers en het ondersteunen van werkgevers naar inclusieve organisaties; organisaties die ook werk bieden aan mensen met een arbeidsbeperking of mensen die om een andere reden moeilijker te begeleiden zijn naar werk. Deze strategische keuzes dragen ertoe bij dat, waar mogelijk, medewerkers tegen hogere tarieven kunnen worden gedetacheerd en waarbij de kosten worden geminimaliseerd. Het financiële resultaat wordt daardoor verbeterd en de kans op duurzame participatie wordt vergroot. Daardoor dragen deze keuzes bij aan het verbeteren van het maatschappelijke, economische en sociale rendement. 7

8 Integratie WOZL activiteiten binnen WSP Parkstad De overheid heeft het sociale stelsel, veranderd door per 1 januari 2015 de Participatiewet in te voeren. De Participatiewet vervangt de Wet werk en bijstand (WWB), de Wet sociale werkvoorziening (WSW) en een groot deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong). De nieuwe wet heeft als doel om zoveel mogelijk mensen met of zonder arbeidsbeperking werk te laten vinden. Binnen het portefeuillehouders-overleg Parkstad is gekozen voor een structurele inbedding van het Werkgevers-servicepunt (WSP) Parkstad. Er komt een duidelijke splitsing tussen de activiteiten van WSP Parkstad en de individuele gemeenten. De regie voor de operationele aansturing van de werkgeversdienstverlening gebeurt door WSP Parkstad, gedreven vanuit de 1 loket gedachte. De regie voor de strategische sturing en resultaten ligt bij de individuele gemeentes. De Wsw doelgroep met een verdiencapaciteit tussen de 20 en 80 procent van het wettelijk minimumloon en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Zuid-Limburg. De regionale arbeidsmarktbenadering wordt vormgegeven in nauwe samenwerking en afstemming met MVO platform Sprinc, WSP Parkstad, UWV Werkbedrijf, het Regionale Werkbedrijf en gemeentelijke sociale diensten. Het doel is om met deze nieuwe aanpak maximale omstandigheden te creëren om de banenafspraken te kunnen realiseren en mensen uit de doelgroep met een verdiencapaciteit tussen de 20 en 80 procent van het wettelijk minimumloon duurzaam te kunnen plaatsen. Over de hoofdlijnen van de regionale arbeidsmarktbenadering zijn afspraken gemaakt, maar binnen die afspraken is er ruimte om per gemeente invulling te geven aan de couleur locale. Couleur locale betekent letterlijk: sfeer en gebruiken die karakteristiek zijn voor een plaats of een streek. Dit houdt in dat rekening wordt gehouden met de specifieke lokale arbeidsmarktsituatie waarbij vanuit het WSP in afstemming en samenwerking met de gemeenten specifieke lokale afspraken worden gemaakt. Deze wordt vast gelegd in een zogenaamde Service Level Agreement (SLA). SPRINC Het WSP biedt de werkgevers in de arbeidsmarktregio Parkstad, in samenwerking met WOZL, een MVO platform genaamd Sprinc. Sprinc is een platform dat waarde creëert, zowel in maatschappelijk als in economisch opzicht, door zich nadrukkelijk te verbinden aan het sociale domein van de arbeidsmarkt. Het platform is erop gericht de vraag- en aanbodzijde bij elkaar te brengen. Werkgevers kunnen zich, middels een dergelijk platform, sociaal-maatschappelijk sterker profileren op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Sprinc is voor het WSP Parkstad / WOZL van groot belang omdat binnen dat gremium zgn. awareness gecreëerd kan worden voor het nieuwe denken. Samen met dit werkgeversplatform wordt het netwerk voor de gehele organisatie uitgebreid en kunnen enorme slagen worden gemaakt om de duurzame participatie tegen een zo laag mogelijke schadelast te realiseren. 8

9 WOZL In nauwe samenwerking en afstemming met het WSP Parkstad is in 2015 al gestart met de operationele samenwerking. De uitstroom via het WSP Parkstad vormt het slotstuk van het integrale instroom-, doorstroom- en uitstroomproces, dat in 2016 zal leiden tot een geheel nieuw primair proces, waarbij de kansen voor duurzame uitstroom van de Wsw doelgroep tegen aanvaardbare maatschappelijke kosten worden gemaximaliseerd. Projectopdracht Na vaststelling van het scenariovoorstel (Fase 0) door de besluitvormende gremia van WOZL en WSP Parkstad wordt bovenstaande projectbeschrijving concreet geformuleerd in de volgende projectopdracht: Integratie van activiteiten van de Detachering OZL BV binnen het WSP Parkstad per 1 januari De projectopdracht is opgebouwd in de volgende fases: 1. Fase 0: Scenario keuze governance 2. Fase 1: Ondernemingsplan WSP Parkstad 3. Fase 2: Implementatie Randvoorwaarde WSP Parkstad 2.0 Conform deze kaders wordt een ondernemingsplan geschreven voor de doorontwikkeling van het WSP en de toekomstige rol van WOZL die hierop betrekking heeft. Vooraleer van start kan worden gegaan met de uitwerking van het ondernemingsplan WSP Parkstad, dient de randvoorwaarde Besluitvorming rondom de governance structuur van de te vormen organisatie te worden ingevuld. De governance-structuur is een belangrijk onderdeel in het transitieproces van de te realiseren herstructurering. Van belang wordt geacht dat de gemeenten nauw betrokken worden bij het transitieproces, dit in verband met de impact van het traject in relatie tot de bredere herziening van het (sociale) stelsel aan de onderkant van de arbeidsmarkt. In het document Fase 0 zullen aan de besluitvormende gremia van WOZL en WSP Parkstad, gevraagd worden om op basis van eerder genomen besluiten van de gemeenten, toestemming te verlenen om de vervolgstappen te zetten in de samenwerking met het WSP Parkstad en WOZL. II. Doel/resultaten: Doel Doel 1: Het ontwikkelen van een ondernemingsplan voor WSP Parkstad waarbij rekening wordt gehouden met de intensieve samenwerking met de Detachering OZL BV. Doel 2: Implementatie van het ondernemingsplan per 1 januari Resultaten Een succesvolle integrale aanpak tussen Detachering OZL BV. En WSP Parkstad (IDU), waarbij WSP Parkkstad het Uitstroom (U) gedeelte voor rekening neemt, en sprake is van één organisatie, en twee juridische entiteiten. Marktpositionering bestaat enkel voor WSP Parkstad. 9

10 III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB WOZL WSP Parkstad rapporteert aan het portefeuillehouders-overleg arbeidsmarktbeleid Parkstad. Intensieve samenwerking met projectleider op inhoudelijke thema s wsp De stuurgroep rapporteert via de volgende routing: - Vaststellen projectplan AVA/AB WOZL d.d. 31 maart Vaststellen projectplan portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad - In dit projectplan worden 3 tussentijdse afstemmingsmomenten met de besluitgremia WOZL en WSP gepland. Dit zijn de gremia: Managersoverleg Soza, Beleidsgroep Wsw, beleidsgroep arbeidsmarktbeleid Parkstad, Portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad, AB WOZL. o April 2016 o Mei 2016 o Juni WOZL informeert AVA/AB m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN tijdens de AVA/AB vergadering voorafgaand aan de due date van de rapportage aan het RAN. - WSP informeert portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN. - Rapportage over voortgang aan RAN op de door het RAN nader te bepalen datum N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleider Ondersteunt de projectleiders in het opstellen van project evaluatie Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten Is het aanspreekpunt voor het RAN en draagt zorg voor de aanlevering van de project aanvragen en de voortgangsrapportages in het RAN-rapportageformat Stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB op basis van de door de projectleider aangeleverde project evaluatie. Stemt de rapportages richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, RAN, AvA en AB indien gewenst 10

11 Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: Project evaluatie aan de stuurgroep De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleiders Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Stuurgroep DT WOZL, Luc Peters, Ton Smeets Kim.lindelauf@wozl.nl Projectleider Vacature Vacature Vacature Coördinator Kim Lindelauf Kim.lindelauf@wozl.nl Controller Theo Breukers Theo.breukers@wozl.nl Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens 11

12 IV. Mijlpalenplanning Fase 0: Scenario keuze Governance Governance: bestuur en directie Rol WSP / Rol WOZL Kaders t.b.v. opstellen ondernemingsplan WOZL/WSP Fase 1: Ondernemingsplan WSP Parkstad/WOZL detacheringen BV Missie en visie. Governance Bestuur Directie Juridische structuur Personeel Formatie Bezetting Arbeidsvoorwaarden Doelgroepen werkgevers gemeenten: Schadelastadvies/Uitstroomwinst Couleur local Werkgevers benadering M&C merkbelofte positionering middelen Processen Management Verkoop Frontoffice IDU Relatie naar WOZL Relatie naar specifieke werkgeversaanpak Ondersteuning HR Financiën Facilitair Huisvestiging ICT CRM systeem Kantoor automatisering IDU systeem Besturingsmodel Verantwoordelijkheden Planning & Control cyclus KPI s Begroting 12

13 Relatie met andere projecten IDU WOZL M&C Werkgevers benadering Huisvestiging Afbouw WOZL organisatie Fase 2: Besluitvorming door besluitvormende gremia WOZL en WSP Parkstad. Fase 3: Implementatie Vormgeving van de integratie. Planning van de integratie fasering Benoemen projectorganisatie t.b.v. implementatie Raming implementatie kosten (sub)project Mijlpalen Start Eind Status Fase 0 Governance Maart 2016 Maart 2016 Rol WSP / Rol WOZL Maart 2016 Maart 2016 Kaders t.b.v. opstellen ondernemingsplan WOZL/WSP Maart 2016 Maart 2016 Fase 1 1,1 Ondernemingsplan WSP Parkstad April 2016 Juli 2016 Fase 2 2,1 Besluitvorming door besluitvormende gremia WOZL en WSP Parkstad September 2016 September 2016 Fase Implementatie September 2016 Maart

14 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Intern personeel Ondersteuning en advies Extern personeel , Projectleiding , , Uitgaven (overig) Advieskosten , Directie , ,- Commerciële ondersteuning , , Budgetaanpassing Kerstens subsidie door RAN , (-) Totaal (incl budgetaanpassing RAN) Opm.: de toegekende bijdrage vanuit Kerstens-gelden bedraagt maximaal 50% van de totale benodigde middelen Het totaal ter beschikking gestelde bedrag aan Kerstens gelden is gelimiteerd en geen open eind financiering. Derhalve is de Kerstens bijdrage herberekend met als uitgangspunt het maximaal ter beschikking gestelde bedrag voor WOZL ( ,-) en rekening houdend met de budget aanpassing van het RAN ( in totaliteit ,-). Voor het project Integratie activiteiten in WSP Parkstad resulteert dit in een bijdrage van ,- (exclusief budgetaanpassing RAN) en ,-,- (inclusief ,- budgetaanpassing RAN). VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer : NL58BNGH Ten name van : WOZL 14

15 Appendix bij Projectplan Project initiatief : Integratie WOZL activiteiten Detachering OZL BV binnen WSP Parkstad Projectnr. Groen Licht 2.0 : 5 Planning looptijd : t/m I. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - Besluitvorming m.b.t. Fase 0 op 31 maart Besluitvorming m.b.t. Projectplan Integratie WOZL activiteiten Detachering OZL BV binnen WSP Parkstad I.2 Projectrisico s - Vertraging ambtelijk adviestraject - Vertraging of negatieve besluitvorming bestuurlijk traject 15

16 Projectplan 2 Specifieke werkgeversaanpak naar inclusieve organisaties 16

17 Aanwending KERSTENS-GELDEN Project initiatief : Specifieke werkgeversaanpak naar inclusieve organisaties Bestedingsdoel subsidie : Thema 1 Rubriek sectorplan : 7.4 exclusief onderdelen 5, 12 en 14 Aanvrager : WSP / WOZL Relatie bestaande GR opdracht : n.v.t. Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Het nieuwe denken: van binnen naar buiten Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De doelgroep (met een verdiencapaciteit tussen de procent van het minimum loon), en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Parkstad. Op basis van eerdere besluitvorming (o.a. Iroko rapport 2014) werd voor wat betreft de frontoffice van WOZL sedert het laatste kwartaal van 2015 de operationele samenwerking met WSP Parkstad opgezocht. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een intensievere samenwerking ofwel integratie van detacheringsactiviteiten van WOZL met WSP Parkstad. Uitgangspunt is het maximaal inzetten op het detacheren van de doelgroep en het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van de medewerkers. Het aandeel van de beschutte werkomgeving wordt hierdoor substantieel kleiner. Dit geeft gevolg aan de opdracht m.b.t. het afbouwscenario WOZL. Het IDU-proces ondersteunt de beweging van binnen naar buiten die gericht is op het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers alsook de overige doelgroepen van de Participatiewet in het reguliere bedrijfsleven. Het gemeentelijk beleid is erop gericht dat in principe iedereen gedetacheerd kan worden (lees naar buiten kan en werkt naar vermogen). Beschut werken blijft echter wel beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn. Afhankelijk van de beleidskeuzes en opdracht van gemeenten zal de dienstverlening daarop worden aangepast. Medewerkers werken dan uitsluitend in een beschutte omgeving als (groeps)detacheren niet mogelijk is. 17

19 Werkgeversbenadering SW bedrijven kunnen belemmeringen om aan de slag te gaan wegnemen en maatschappelijke en economische zelfstandigheid aan medewerkers teruggeven. Dat gebeurt door het gestructureerd en methodisch inzetten van een adequaat instrumentarium. In het instroom, doorstroom en uitstroom proces worden de capaciteiten en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers in kaart gebracht, en afgestemd op de marktvraag. Door de competenties van de doelgroep beter op de markt(vraag) af te stemmen, wordt beoogd om deze personen duurzaam te laten participeren op de arbeidsmarkt. Het basisarrangement werknemers SW behelst het realiseren van maximale condities voor werknemers met een beperking om te participeren op de arbeidsmarkt. WSP Parkstad ontwikkelt het basisarrangement voor de overige doelgroepen uit de Participatiewet. Met sociale diensten en gemeenten worden uniforme afspraken gemaakt over de voorwaarden die nodig zijn om deze doelgroepen maximaal in staat te stellen om te kunnen participeren op de arbeidsmarkt. Denk hierbij aan werkplekaanpassingen, vervoerskosten, detacheringsmogelijkheden en afspraken over Return On Investment (ROI). Voor de Wsw doelgroep behelst het werknemersarrangement bijvoorbeeld bijzonder vervoer, werkplekaanpassingen, speciale begeleiding en aangepaste werkomstandigheden en werktijden. Het ligt voor de hand om de synergie op te zoeken tussen deze arrangementen, zodat benadering van een werkgever door WSP Parkstad, eenduidig en efficiënt kan plaatsvinden en het aanbieden van mixed people concepten (doelgroep Sw + doelgroep Pw) aan een werkgever tot de mogelijkheden behoort. De marktbenadering voor de arbeidsmarktregio Parkstad dient te gebeuren in volledige afstemming tussen WSP Parkstad en WOZL. Het WSP biedt de werkgevers in de arbeidsmarktregio Parkstad, in samenwerking met WOZL, een MVO platform genaamd Sprinc. Sprinc is een platform dat waarde creëert, zowel in maatschappelijk als in economisch opzicht, door zich nadrukkelijk te verbinden aan het sociale domein van de arbeidsmarkt. Het platform is erop gericht de vraag- en aanbodzijde bij elkaar te brengen. Werkgevers kunnen zich, middels een dergelijk platform, sociaal-maatschappelijk sterker profileren op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Elke gemeente heeft een verplichting om re-integratie activiteiten aan te bieden om zo werkzoekenden binnen haar gemeentegrens aan een baan te kunnen helpen. Een gezamenlijke werkgeversbenadering vanuit een sterk collectief (WSP Parkstad) vergroot het slagingspercentage van het aantal werkzoekenden die aan de slag kunnen bij een werkgever. Voor werkgevers kent de Participatiewet een drietal drivers ; een bedrijfseconomisch belang, een sociaal maatschappelijk (MVO) en een juridische d.m.v. de verplichtingen voortkomend uit de toekomstige quotumwet. Werkgevers in Zuid-Limburg zullen bewust gemaakt moeten worden welke zakelijke meerwaarde de aanname van werkzoekenden met een beperkte productiviteit hen kan bieden. Daarnaast hebben werkgevers in dit kader behoefte aan goede informatievoorziening en adequate dienstverlening in deze. Ervaring heeft geleerd dat de (doorontwikkelde) competenties van de doelgroep gemiddeld genomen niet aansluiten op bestaande vacatures. Omdat mensen uit de Wsw met een verdiencapaciteit tussen de 20 en 80 procent van het wettelijk minimumloon niet één op één matchen met reguliere vacatures, introduceert WOZL in volledige afstemming met WSP Parkstad, 19

20 zogenaamde werkgeversarrangementen. Het betreft een werkwijze waarbij de vraag naar capaciteit gekoppeld wordt met de beschikbare competenties van personen behorende tot de doelgroep. Met werkgevers worden afspraken gemaakt over voorwaarden voor het creëren van werkplekken voor de doelgroep. Zo organiseert WOZL de specifieke begeleiding voor medewerkers op de werkplek en wordt de concrete invulling van de economische, sociaal-maatschappelijke en juridische drivers voor werkgevers gerealiseerd. Door een juiste toepassing van werkgeversarrangementen bij opdrachtgevers wordt er een win-win situatie gecreëerd. Werkgevers behalen economisch voordeel door optimale flexibiliteit, zo min mogelijk kosten en zo veel mogelijk rendement. Voor WOZL betekent dit dat de beweging van binnen naar buiten gemaakt kan worden door het realiseren van duurzame groepsdetacheringen. Zo wordt het afbouw scenario van WOZL verder vormgegeven. Het zogenaamde jobarrangement is het resultaat van het werknemersarrangement en het werkgeversarrangement. Middels het jobarrangement wordt er invulling gegeven aan de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn om te komen tot inclusieve organisaties. Zo ontstaat er een fundament op basis waarvan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam geplaatst kunnen worden bij reguliere werkgevers. Bovenstaande projectbeschrijving wordt concreet geformuleerd in de volgende projectopdracht. Projectopdracht De projectopdracht bestaat uit: Deel A: Het ontwikkelen van een netwerkstrategie Deel B: Het ontwikkelen van de bouwstenen van het werknemersarrangement Deel C: Het ontwikkelen van de bouwstenen van het werkgeversarrangement II. Doel/resultaten: Doel Methodisch en instrumenteel vormgeven aan de specifieke werkgeversbenadering om te komen tot inclusieve organisaties. (Sub)doel 1: De beweging maken van binnen naar buiten (WOZL) (Sub)doel 2: Werkgevers stimuleren en begeleiden bij de beweging van buiten naar binnen (detachering ofwel in dienst treden bij de werkgever), om zo duurzame plaatsingen te realiseren Resultaten Er is een aanpak ontwikkeld waarbij werkgevers gestructureerd en methodisch benaderd worden zodat dat de Wsw ers en de overige doelgroepen van de participatiewet duurzaam kunnen participeren op de reguliere arbeidsmarkt tegen zo laag mogelijke maatschappelijke kosten. Dit voorkomt segregatie in de maatschappij, en draagt bij aan het economisch resultaat en de economische slagkracht van de regio. De regionale arbeidsmarktbenadering wordt vormgegeven in nauwe samenwerking en afstemming met MVO platform Sprinc, WSP Parkstad, UWV Werkbedrijf, het Regionale Werkbedrijf en gemeenten. 20

21 III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB van het totale programma Groen Licht. WSP Parkstad rapporteert aan het portefeuillehouders-overleg arbeidsmarktbeleid Parkstad. De stuurgroep rapporteert via de volgende routing: - Vaststellen projectplan AVA/AB WOZL d.d. 31 maart Vaststellen projectplan portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad - WOZL rapporteert driemaandelijks over voortgang aan AVA/AB WOZL Juli 2016, Oktober 2016, December WSP Rapporteert over voortgang aan portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad. - WOZL informeert AVA/AB m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN tijdens de AVA/AB vergadering voorafgaand aan de due date van de rapportage aan het RAN. N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleider Ondersteunt de projectleider in het opstellen van project evaluatie Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten Is het aanspreekpunt voor het RAN en draagt zorg voor de aanlevering van de project aanvragen en de voortgangsrapportages in het RAN-rapportageformat Stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB op basis van de door de projectleiders aangeleverde project evaluaties. Stemt de rapportages richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, RAN, AvA en AB indien gewenst Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: Project evaluatie aan de stuurgroep De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project 21

22 Budgetbewaking Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleider Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Opdrachtgever DT WOZL, Luc Peters, Ton Smeets Kim.lindelauf@wozl.nl Projectleider Kim Lindelauf Kim.lindelauf@wozl.nl Coördinator Kim Lindelauf Kim.lindelauf@wozl.nl Controller Theo Breukers theo.breukers@wozl.nl Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens 22

23 IV. Mijlpalenplanning Samenhang projectonderdelen: het WSP verhaal De diverse te realiseren Deliverables uit dit project leiden samen tot de specifieke werkgeversaanpak om te komen tot inclusieve organisaties voor de doelgroep Het omvat de creatie van een werkwijze om te komen tot het werkgeversarrangement. Hierbij zijn de markt, de werkgevers, en de netwerken in beeld gebracht, om op deze manier de markt zo effectief mogelijk te kunnen benaderen. Door middel van het werknemersarrangement worden ook voor de werknemer de maximale condities om aan op de reguliere arbeidsmarkt aan de slag te kunnen gerealiseerd. Deze werkwijze is op diverse branches en dynamieken toepasbaar, zodat de arrangementen kunnen worden toegespitst op de specifieke werkgever. Deze werkwijze is het totaalresultaat van dit projectplan en het is van belang om ieder afzonderlijk projectonderdeel op te nemen in een totaal proces specifieke werkgeversaanpak. Deliverable: Het smart en systematisch structureren van de procedure onderdelen. Projectonderdeel A: Het ontwikkelen van een netwerkstrategie 1. Het ontwikkelen van een netwerkstrategie ontwikkeld voor de arbeidsmarktregio Parkstad. De onderscheidenlijke netwerken dienen in beeld gebracht te worden, waarna een effectieve netwerkstrategie dient te worden ontwikkeld, waarbij rekening wordt gehouden met de zogenaamde couleur locale. In samenwerking met MVO platform Sprinc, wordt een jaarprogramma uitwerken met netwerkactiviteiten en acquisitieactiviteiten, om zo de werkgeversaanpak te faciliteren en de best practices zichtbaar te maken. Verder zullen masterclasses nieuwe denken worden gegeven aan geïnteresseerde werkgevers onder leiding van MVO Sprinc. Deliverable 1: Netwerkstrategie Deliverable 2: Jaarprogramma netwerkactiviteiten. Deliverable 3: Masterclasses nieuwe denken voor werkgevers (o.l.v. Sprinc) Projectonderdeel B: Het ontwikkelen van het werknemersarrangement 1. Uitwerken van basisarrangementen medewerkers SW. Het basisarrangement werknemers SW behelst het realiseren van maximale condities voor werknemers met een beperking om te participeren op de arbeidsmarkt. Deze condities behelzen bijvoorbeeld bijzonder vervoer, werkplekaanpassingen, speciale begeleiding en aangepaste werkomstandigheden en werktijden. Deliverable: Uniform basisarrangement medewerkers SW 23

24 2. Uitwerken van basisarrangementen doelgroepen Participatiewet Uwv. WSP Parkstad ontwikkelt het basisarrangement, bedoeld voor werkzoekenden uit de overige doelgroepen van de Participatiewet. Deze condities behelzen bijvoorbeeld werken met behoud van uitkering. De synergie dient opgezocht te worden tussen beide arrangementen, zodat het mogelijk is om ook mixed people concepten aan te bieden aan een werkgever. Het arrangement zal afgestemd worden met de drie werkgeversservicepunten in arbeidsmarktregio Zuid-Limburg en het regionale werkgeversservicepunt van het UWV. Deliverable: Uniform basisarrangement medewerkers WSP Projectonderdeel C: Het ontwikkelen van het werkgeversarrangement 1. Ontwikkelen van een op de doelgroep afgestemde marktanalyse en een marktbewerkingsplan. Er dient een marktbewerkingsplan opgeleverd te worden voor het gewest Parkstad. Het plan dient zodanig ingericht te worden zodat dit eenvoudig bij te werken is, wanneer zich veranderingen voor doen op de arbeidsmarktregio in het gewest. Deliverable: Marktbewerkingsplan 2. Quickscan Het (door)ontwikkelen van de quickscan. De quickscan is bedoeld om op een snelle manier de mogelijkheden tot plaatsing van de doelgroep binnen een bedrijf in kaart te brengen. Deliverable: (Door)ontwikkelen quickscan 3. Bedrijfsanalyses Daar waar door middel van de quickscan is gebleken dat binnen een bedrijf mogelijkheden zijn tot plaatsing van de doelgroep kan door middel van een bedrijfsanalyse uit te voeren, meer gedetailleerd in kaart worden gebracht waaruit deze mogelijkheden bestaan en wat de randvoorwaardes zijn om tot uiteindelijke plaatsing van de doelgroep te komen. Een procesbeschrijving bedrijfsanalyses is nodig om personeel dat te maken heeft met werkgevers op de arbeidsmarkt, vakkundig aan de slag te laten gaan. Deliverable: Proces aanpak bedrijfsanalyses De volgende methoden om te komen tot succesvolle en duurzame plaatsing van de doelgroep dienen (verder) te worden uitgewerkt: 24

25 3.1. Organiseren van trainingen in job carving voor personeel met werkgeverscontacten en het toepassen van jobcarving bij specifieke werkgevers. Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het herverdelen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor werk waarvoor ze zijn opgeleid. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in het werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen omdat ze niet in de bestaande functies kunnen worden ingevoegd. Hierdoor wordt de uitvoering van deze werkzaamheden ook meer kosteneffectief en ontstaat er een economische meerwaarde voor de organisatie. Gebleken is dat door middel van functiecreatie de kwaliteit van het werk van de zittende medewerkers verandert waardoor ze zich meer kunnen richten op hun kerntaken. Ook blijkt dat de arbeidstevredenheid van de zittende medewerkers stijgt doordat er meer een beroep wordt gedaan op hun kerncompetenties. Doelstelling functiecreatie is het analyseren van het bedrijfsprocesproces ten behoeve van het creëren van banen voor groepen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Methoden om bedrijfsprocessen te analyseren: Jobcarving; het zoeken van taken die bij de medewerker passen, nadeel hierbij is dat deze taken veelal vervallen wanneer de medewerker uitstroomt. Jobcrafting; het herverdelen van taken binnen een groep medewerkers met veelal een zelfde functie waarbij de taken op basis van de individuele expertise herverdeeld worden, wordt meestal door de groep zelf geïnitieerd. Functie- differentiatie; hier trekken we elementaire taken(taken die zonder opleiding uitgevoerd kunnen worden) weg uit het werkproces. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in het werkprocessen. Deze methode wordt ook wel herontwerp van processen genoemd en is met name geschikt voor inzet op groepsarrangementen. In dit onderdeel van het projectplan worden trainingen jobcarving ingezet als een methodiek om te komen tot een job carving strategie, dan wel specialisme. Een professioneel job carver, zal een 50tal zaken uitwerken, danwel 120 uren besteden aan het carven. Met name zal de jobcarver aan de slag gaan met het carven bij diverse bedrijven die reeds interesse hebben getoond in de toepassing van deze methode. Tevens zal deze professional jobcarver verzocht worden om ook voor reshoring mogelijk geschikte cases te selecteren en mee te nemen in de uitwerking. Deliverable 1: Trainingen jobcarving Deliverable 2: Bij diverse werkgevers zijn functies geschikt gemaakt voor de doelgroep of zijn nieuwe functies gecreëerd. 25

26 3.2. Onderzoek naar reshoring. Reshoring is een alternatief om banen voor groepen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt te creëren. Hiermee wordt bedoeld het terughalen van werkzaamheden die zijn uitbesteed aan lageloonlanden. Het onderzoek naar reshoring omvat onder andere de definiëring van reshoring, het onderzoek van reshoring mogelijkheden binnen de regio in afstemming met de provincie, het ministerie en op Europees niveau. Dit resulteert mogelijk in een reshoring benadering als onderdeel binnen het proces van de specifieke werkgeversbenadering. Deliverable: Onderzoek naar reshoring(mogelijkheden) 3.3. Uitwerken van een aanpak waarbij processen worden afgestemd op de specifieke doelgroep. Het IDU proces genereert de informatie over personen en hun mogelijkheden tot het verrichten van arbeid. Door deze inzichten wordt duidelijk op welke manier (reguliere) werkprocessen dienen te worden aangepast zodat de mogelijkheden om reguliere arbeid te verrichten, ten volle benut wordt. Bij procesherontwerp worden samen met de werkgever de werkprocessen geanalyseerd om na te gaan uit welke taken ze bestaan. Door de taken anders te verdelen en opnieuw in te richten ontstaan nieuwe, eenvoudigere functies die nieuwe arbeidsplaatsen opleveren. Deliverable: Systematische methode procesherontwerp 4. Trainingen personeel specifieke werkgeversaanpak 4.1. Training werken met CRM (Customer Relationship Management) systeem van het UWV. Organisatie van trainingen voor medewerkers die met het CRM systeem werken, front en backoffice Deliverable: Getraind personeel m.b.t. het CRM systeem 4.2. Training werken met het loonwaarde systeem. Om tot een systematiek van loonwaardebepaling te komen wordt een beroep gedaan op een externe expert om een twintigtal loonwaardebepalingen te laten doen. Intern zullen medewerkers worden opgeleid om in de toekomst zelf loonwaardebepalingen te doen. Op regionaal niveau loopt een aanbestedingstraject om te komen tot éen systeem loonwaardebepaling voor de arbeidsmarktregio. Dit traject bevindt zich in de afrondende fase is, voorkeur in dit traject is vooralsnog het systeem Competences. De uiteindelijke keuze voor het systeem loonwaardebepaling wordt bepaald door gemeenten. Deliverable : Opleiding loonwaardebepaling 26

27 4.3. Trainen van WOZL / WSP personeel voor de specifiek ontwikkelde werkgeversbenadering. Om de arbeidsmarkt te kunnen bewerken, zijn zowel de accountmanager als de arbeidsmakelaar onmisbaar. De taak van beide functies is het in contact treden met de arbeidsmarkt in de Regio Zuid-Limburg en het matchen van vraag en aanbod binnen de markt. In september 2015 is gestart met het trainen van vier arbeidsmakelaars van WOZL, en 6 arbeidsmakelaars van WSP Parkstad. De arbeidsmakelaar heeft als taak het ontwikkelen en aanbieden van totaalconcepten in co-creatie met werkgevers en kansen zien waar WOZL een toegevoegde waarde kan leveren middels werkgeversarrangementen. De arbeidsmakelaar kijkt verder dan alleen de corebusiness en richt zich op de gehele value chain van de werkgever. Er is sprake van een brede scope zodat er voor zoveel mogelijk medewerkers werk gecreëerd wordt en er groepsdetacheringen gerealiseerd kunnen worden. Het managen van verwachtingen is hierbij van groot belang zodat er geen mismatch plaatsvindt, waardoor medewerkers weer terugstromen binnen de muren van WOZL. Anders dan de arbeidsmakelaar, richt de Accountmanager zich primair op het vinden en invullen van externe vacatures en het realiseren van individuele detacheringsopdrachten. Tevens heeft de accountmanager tot taak het binnen halen van werk voor de beschut doelgroep. Deliverable: Getraind personeel op het gebied van de specifieke werkgeversbenadering. De planning voor de projectonderdelen ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status Proces werkgeversaanpak April 2016 December 2016 Deel A 1 Netwerkstrategie April 2016 December 2016 Deel B 1 Werknemersarrangement SW April 2016 December Werknemersarrangement April 2016 December 2016 doelgroepen participatiewet - UWV Deel C 1 Marktbewerkingsplan April 2016 December Quickscan April 2016 December Bedrijfsanalyse April 2016 December Jobcarving April 2016 December Reshoring April 2016 December Proces herontwerp April 2016 December Training CRM April 2016 December Training loonwaarde April 2016 December Training specifieke werkgeversaanpak April 2016 December

28 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen Intern personeel uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Het maken van een marktanalyse en een marktbewerkingsplan 40 50,- 2000,- 962,- Proces werkgeversaanpak ,- 5000,- In beeld brengen van de onderscheidelijke netwerken en het ontwikkelen van een netwerkstrategie ,- 971,- Uitwerken van een aanpak waarbij bedrijfsanalyses kunnen worden uitgevoerd om de mogelijkheden binnen bedrijven in beeld te brengen , ,- Training job carving voor alle personen die werkzaam zijn op de markt voor de Specifieke doelgroep (WOZL) ,- 907,- Uitwerken van een aanpak waarbij processen worden afgestemd op de specifieke doelgroep , ,- Basisarrangementen: uitwerken van een uniform aanbod voor bedrijven Bepalen functioneel ontwerp voor een CRM systeem Keuze voor een systeem van loonwaarde bepaling Totaal intern personeel , Extern personeel: Het maken van een marktanalyse en een marktbewerkingsplan , ,- In beeld brengen van de onderscheidelijke netwerken en het ontwikkelen van een netwerkstrategie , ,- Uitwerken van een aanpak waarbij bedrijfsanalyses kunnen worden uitgevoerd om de mogelijkheden binnen bedrijven in beeld te brengen , ,- 28

29 Bepalen functioneel ontwerp voor een CRM systeem , ,- Totaal extern personeel , Uitgaven overig uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Training jobcarving , ,- Training loonwaarde ,- Training specifieke ,- werkgeversaanpak Marketing en Sales , medewerkers Totaal uitgaven overig , ,- Budgetaanpassing RAN ,- (-) TOTAAL (intern, extern en overig) , ,- Opm.: de toegekende bijdrage vanuit Kerstens-gelden bedraagt maximaal 50% van de totale benodigde middelen Het totaal ter beschikking gestelde bedrag aan Kerstens gelden is gelimiteerd en geen open eind financiering. Derhalve is de Kerstens bijdrage herberekend met als uitgangspunt het maximaal ter beschikking gestelde bedrag voor WOZL ( ,-) en rekening houdend met de budget aanpassing van het RAN ( in totaliteit ,-). Voor het project Specifieke werkgeversaanpak naar inclusieve organisaties resulteert dit in een bijdrage van ,- (exclusief budgetaanpassing RAN) en ,- (inclusief ,- budgetaanpassing RAN). VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer : NL58BNGH Ten name van : WOZL 29

30 Appendix bij Projectplan Project initiatief : Specifieke werkgeversaanpak naar inclusieve organisaties Rubriek Groen Licht 2.0 : 2 Planning looptijd : t/m II. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - Goedkeuring project opdracht voor 1 april 2016 i.v.m. gepland doorlooptijd - Ondernemingsplan 2016 WOZL is en blijft uitgangspunt voor project - Samenwerking met MVO platform Sprinc - Samenwerking met WSP Parkstad - Beschikbaarheid / capaciteit projectmedewerkers I.2 Projectrisico s - Bureaucreatie en complexe besluitvorming rondom proces - Wijzigende weten regelgeving op rijks- en gemeentelijk niveau - Beschikbaarheid projectmedewerkers 30

31 Projectplan 3 Marketing- & commmunicatiestrategie WSP Parkstad WOZL SPRINC 31

32 Aanwending KERSTENS-GELDEN Project initiatief : Marketing- & communicatiestrategie WSP Parkstad WOZL - SPRINC Bestedingsdoel subsidie : Thema 3 Rubriek sectorplan : 7.5 Aanvrager : WOZL Relatie bestaande GR opdracht : n.v.t. Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Het nieuwe denken: van binnen naar buiten Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De doelgroep (met een verdiencapaciteit tussen de procent van het minimum loon), en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Parkstad. Op basis van eerdere besluitvorming (o.a. Iroko rapport 2014) werd voor wat betreft de frontoffice van WOZL sedert het laatste kwartaal van 2015 de operationele samenwerking met WSP Parkstad opgezocht. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een intensievere samenwerking ofwel integratie van detacheringsactiviteiten van WOZL met WSP Parkstad. Uitgangspunt is het maximaal inzetten op het detacheren van de doelgroep en het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van de medewerkers. Het aandeel van de beschutte werkomgeving wordt hierdoor substantieel kleiner. Dit geeft gevolg aan de opdracht m.b.t. het afbouwscenario WOZL. Het IDU-proces ondersteunt de beweging van binnen naar buiten die gericht is op het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers alsook de overige doelgroepen van de Participatiewet in het reguliere bedrijfsleven. Het gemeentelijk beleid is erop gericht dat in principe iedereen gedetacheerd kan worden (lees naar buiten kan en werkt naar vermogen). Beschut werken blijft echter wel beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn. Afhankelijk van de beleidskeuzes en opdracht van gemeenten zal de dienstverlening daarop worden aangepast. Medewerkers werken dan uitsluitend in een beschutte omgeving als (groeps)detacheren niet mogelijk is. 32

34 Marketing en communicatiestrategie De marktbenadering voor de arbeidsmarktregio Parkstad dient te gebeuren in volledige afstemming tussen WSP Parkstad en WOZL. Om dit proces zo goed mogelijk te laten verlopen is het voornemen om de organisaties WOZL en WSP Parkstad nauwer te laten samenwerken waardoor de waardeketen tussen bak en baan zoveel mogelijk als één werkproces gezien gaat worden. Er is hierbij sprake van een sense of urgency omdat er een stevige verbinding met de markt nodig is om mensen behorende tot de doelgroepen van de Participatiewet, waaronder de WSW, duurzaam te laten participeren. De eerste stap hiervoor is een gezamenlijke marktpositionering voor WOZL en WSP Parkstad. Deze samenwerking voorkomt ook dat beide organisaties afzonderlijk marketing- en communicatieactiviteiten gaan ontplooien, waarbij ze elkaar op de markt als concurrent tegen zouden komen, met als gevolg hiervan de verspilling van maatschappelijke middelen. Het hoofddoel van bovengenoemde ontwikkeling is dat er een toename komt van de arbeidsparticipatie van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt door realisatie van een duurzame participatie tegen zo laag mogelijke kosten waarbij de schadelast voor de gemeentes zo veel mogelijk kan worden beperkt. Elke gemeente heeft een verplichting om re-integratie activiteiten aan te bieden om zo werkzoekenden binnen haar gemeentegrens aan een baan te kunnen helpen. Een gezamenlijke werkgeversbenadering vanuit een sterk collectief (WSP Parkstad) vergroot het slagingspercentage van het aantal werkzoekenden die aan de slag kunnen bij een werkgever. Voor werkgevers kent de Participatiewet een drietal drivers ; een bedrijfseconomisch belang, een sociaal maatschappelijk (MVO) en een juridische d.m.v. quotumregeling. Werkgevers in Zuid-Limburg zullen bewust gemaakt moeten worden welke zakelijke meerwaarde de aanname van werkzoekenden met een beperkte productiviteit hen kan bieden. Daarnaast hebben werkgevers in dit kader behoefte aan goede informatievoorziening en adequate dienstverlening in deze. Het WSP biedt de werkgevers in de arbeidsmarktregio Parkstad, in samenwerking met WOZL, een MVO platform genaamd Sprinc. Sprinc is een platform dat waarde creëert, zowel in maatschappelijk als in economisch opzicht, door zich nadrukkelijk te verbinden aan het sociale domein van de arbeidsmarkt. Het platform is erop gericht de vraag- en aanbodzijde bij elkaar te brengen. Werkgevers kunnen zich, middels een dergelijk platform, sociaal-maatschappelijk sterker profileren op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). MVO platform Sprinc is voor WSP Parkstad en WOZL van groot belang. Samen met dit werkgeversplatform kunnen we enorme slagen maken om de duurzame participatie tegen een zo laag mogelijke schadelast te realiseren. De beste positionering van de samenwerking wordt bepaald door de sterkste eigenschappen/voordelen ervan. Positionering wordt krachtiger en succesvoller naarmate deze meer op betekenisniveau geformuleerd is; wat je doet, hoe je het doet of waarom je het doet. De samenwerking tussen WSP Parkstad en WOZL moet met haar focus op arbeidsparticipatie van werkzoekenden met een beperkte productiviteit naast een onderscheidende werkgeversbenadering ervaren worden als dé autoriteit op deze domeinen. Een succesvolle introductie van de samenwerking vereist een integrale gemeenschappelijke visie op positionering, strategie, inzet van middelen en activiteiten. 34

35 Naast de marketing- en communicatiestrategie voor de externe communicatie, is er ook een strategie nodig voor de interne communicatie. Intern gaat het om de beweging te ondersteunen, met het uitdragen van de boodschap dat SW medewerkers worden gedetacheerd of werk moeten vinden op de reguliere arbeidsmarkt. Dit vraagt om een traject van cultuurverandering. Interne communicatie valt niet binnen de scope van dit projectplan, gezien e.e.a. onder deel uitmaakt van het projectplan gedragsontwikkeling en cultuuromslag. Bovenstaande projectbeschrijving wordt concreet geformuleerd in de volgende projectopdracht. Projectopdracht De projectopdracht bestaat uit: - Fase 1: het organiseren van workshops gericht op positioneringsvraagstukken waarbij het resultaat wordt vastgelegd in een merkmanifest. (Deze fase is reeds uitgevoerd.) - Fase 2: dit is de ontwerpfase, waarin de diverse middelen worden geschetst en vormgegeven op basis van de resultaten van de initiële fase. - Fase 3: betreft de implementatiefase, waarin de interne en externe strategie in praktijk zullen worden gebracht. II. Doel/resultaten: Doel Een eenduidige positionering, identiteit en beeldvorming wat betreft WOZL WSP Sprinc gericht op de arbeidsmarktregio Parkstad, waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke lokale aanpak (couleur locale) zoals die nu door gemeenten wordt vormgegeven. Resultaat Een eenduidige marketing- en communicatiestrategie voor de arbeidsmarktregio Parkstad, met de daarbij behorende instrumenten, waarbij in de aanpak onderscheid wordt gemaakt tussen het specifiek matchen van vacatures en cliënten en de specifieke arbeidsmarktbenadering voor de onderkant van de arbeidsmarkt. III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB van het totale programma Groen Licht. 35

36 De stuurgroep rapporteert via de volgende routing: - Vaststellen projectplan AVA/AB WOZL d.d. 31 maart Vaststellen projectplan portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad - In dit projectplan worden 2 tussentijdse afstemmingsmomenten met de besluitgremia WOZL en WSP gepland. o April 2016: Voorleggen merkmanifest o September 2016: Afstemming strategisch communicatieplan AVA/AB - WOZL informeert AVA/AB m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN tijdens de AVA/AB vergadering voorafgaand aan de due date van de rapportage aan het RAN. - WSP informeert portefeuillehouders arbeidsmarktbeleid Parkstad m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN. - Rapportage over voortgang aan RAN op de door het RAN nader te bepalen datum N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleiders Ondersteunt de projectleiders in het opstellen van project evaluaties Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten Is het aanspreekpunt voor het RAN en draagt zorg voor de aanlevering van de project aanvragen en de voortgangsrapportages in het RAN-rapportageformat Stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB op basis van de door de projectleiders aangeleverde project evaluaties. Stemt de rapportages richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, RAN, AvA en AB indien gewenst Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: Project evaluatie aan de stuurgroep De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleiders Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s 36

37 Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Stuurgroep DT WOZL, Luc Peters, Ton Smeets Projectleider Laura Knoors Coördinator Kim Lindelauf Controller Theo Breukers Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens 37

38 IV. Mijlpalenplanning Fase 1 Fase 1 betreft een initiële fase waarin workshops worden georganiseerd voor zowel het kernteam als de stuurgroep. Deze fase bestaat uit meerdere workshops gericht op positioneringsvraagstukken. De diverse workshops voor het kernteam en de deelnemers resulteren in een rapport over het verloop en de uitkomst van de workshops. Daarnaast zal er een voorstel worden gepresenteerd voor de merkpositionering, vastgelegd in een merkmanifest. De planning voor Fase 1 van het project ziet er als volgt uit: (sub)project Mijlpalen Start Eind Status 1.1 Briefing, vaststellen team workshops Januari 2016 Januari 2016 Gereed met meest effectieve werkvorm en vergaren van de noodzakelijk input voor de workshops e workshops (analyse); Januari 2016 Januari 2016 Gereed positioneringsaspecten in beeld brengen e workshop (keuze) d.m.v. Februari 2016 Februari 2016 Gereed methodische vraagstelling en discussie over inhoud betekenisladder en positioneringsgrondslagen. 1.4 Advies inzake uitkomst workshops en Februari 2016 Maart 2016 Gereed voorstel merkpositionering vastgelegd in merkmanifest. 1.5 Afstemming merkmanifest in AVA/AB April 2016 April 2016 Fase 2 Deel A: Middelen Na afronding van deze eerste fase, volgt de ontwerpfase, waarin de diverse middelen worden geschetst en vormgegeven. Van logo tot lettertype. Van bedrijfswagen tot stand. Van de kleding van medewerkers tot de website Overzicht van te ontwikkelen middelen: Digitaal Website (rekening houdend met integratie couleur locale) Intranet App nieuwsbrieven Promotievideo s, reclames en presentatie Print Magazine (zowel zakelijk als intern) Brochures en folders 38

39 Briefpapier Visitekaartjes Belettering wagenpark Banners Overig Relatiegeschenken en giveaways Bewegwijzering en borden Bedrijfskleding Deel B: Strategisch communicatieplan Het volgende onderdeel van de tweede fase bestaat uit het opstellen van een (extern) strategisch communicatieplan naast de ontwikkeling van een creatief concept als drager voor alle te ontwikkelen middelen en activiteiten. Het communicatieplan bevat de gekozen communicatiestrategie en daarbij behorende middelenmix waar die nodig is om kennis, houding en gedrag bij medewerkers WOZL/WSP Parkstad, medewerkers beschut/detachering, bedrijven en organisaties, gemeenten en overige stakeholders te beïnvloeden. Middelen/stakeholder: Intern Magazine Extern magazine Nieuwsbrief Presentaties Brochures Website Intranet App Social Media Persberichten Bedrijfsfilm Gemeenten Werkgevers Medewerkers Burgers Gemeentelijke werkbedrijven, Regionaal Werkbedrijf, RAN, UWV, Sociale Diensten, SWbedrijven, WSP s, MVO platforms arbeidsmarktregio Zuid-Limburg Media 39

40 De planning voor Fase 2 van het project ziet er als volgt uit: (sub)project Mijlpalen Start Eind Status 2.1 Ontwerp middelen April 2016 Juni Afstemming middelen Juli 2016 Juli 2016 AVA/AB 2.2. Ontwerp strategisch April 2016 Augustus 2016 communicatieplan 2.3 Afstemming strategisch communicatieplan AVA/AB September 2016 September 2016 Fase 3 Fase 3 betreft de implementatiefase, waarin de interne en externe strategie in praktijk zullen worden gebracht. Het accent voor dit deelplan ligt echter op de initiële fase waarin de strategie zal worden bepaald. Interne workshops en bijeenkomsten voor medewerkers op locaties WOZL Externe campagne voor Parkstad gemeenten (is dit nog nodig als alle wethouders akkoord zijn met de nieuwe positionering? Externe campagne voor werkgevers in regio parkstad middels kick-off evenementen, bijeenkomsten en Externe publiciteit in de vorm van pers en reclame uitingen Externe publiciteit binnen de SW sector om de transformatie van WOZL toe te lichten De planning voor Fase 3 van het project ziet er als volgt uit: (sub)project Mijlpalen Start Eind Status 3.1 Interne campagne (medewerkers) September 2016 Maart Externe campagne (gemeenten) September 2016 Maart Externe campagne (werkgevers) September 2016 Maart Externe campagne (sw sector) September 2016 Maart

41 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Intern personeel 10 Projectleden , , ,- Extern personeel Korteweg Communicatie adviesplan , ,- Ontwerpbureaus t.b.v. middelen , , ,- Uitgaven (overig) Implementatie , Communicatie overige projecten IDU Cultuurverandering Werkgeversbenadering ,- 80,- 80, ,- 5000,- 5000,- Totaal uitgaven Totaal generaal , , ,- Budgetaanpassing Kerstens subsidie door RAN (-) Totaal (incl budgetaanpassing RAN) Opm.: de toegekende bijdrage vanuit Kerstens-gelden bedraagt maximaal 50% van de totale benodigde middelen Het totaal ter beschikking gestelde bedrag aan Kerstens gelden is gelimiteerd en geen open eind financiering. Derhalve is de Kerstens bijdrage herberekend met als uitgangspunt het maximaal ter beschikking gestelde bedrag voor WOZL ( ,-) en rekening houdend met de budget aanpassing van het RAN ( in totaliteit ,-). Voor het project Marketing en Communicatie resulteert dit in een bijdrage van ,- (exclusief budgetaanpassing RAN) en ,-,- (inclusief budgetaanpassing RAN). VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer : NL58BNGH Ten name van :WOZL 41

42 Appendix bij Projectplan Project initiatief : Marketing & communicatiestrategie Rubriek Groen Licht 2.0 : 7.5 Planning looptijd : t/m III. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - Ondernemingsplan 2016 WOZL is en blijft uitgangspunt voor project - Besluitvorming rondom integratie detacheringsactiviteiten WOZL in WSP Parkstad - Beschikbaarheid / capaciteit projectmedewerkers - Goedkeuring project opdracht voor 1 april 2016 i.v.m. gepland doorlooptijd - Goedkeuring adviesplan/merkmanifest door AvA/AB - Goedkeuring middelenontwerp door AvA/AB - Beschikbaarheid/capaciteit gekozen communicatie- en ontwerpbureaus - Medewerking en beschikbaarheid MVO platform Sprinc I.2 Projectrisico s - Beschikbaarheid projectmedewerkers - Samenwerking met WSP krijgt andere invulling dan nu beoogt - Bureaucreatie en complexe besluitvorming rondom uitvoeringsorganisatie - Negatieve besluitvorming over adviesplan/merkmanifest - Negatieve besluitvorming over middelenontwerp 42

43 Projectplan 4 IDU 43

44 Aanwending KERSTENS-GELDEN Project initiatief : IDU Bestedingsdoel subsidie : Thema 2 Rubriek sectorplan : 7.1, exclusief onderdeel 7.1.6b, en Aanvrager : WOZL Relatie bestaande GR opdracht : GR WOZL Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De inzet van ieders capaciteit, ook al is deze beperkt, is nodig. Deze groep personen, met een verdiencapaciteit tussen de 20 en 80 procent, lukt het meestal niet om op eigen kracht de stap te zetten naar betaald werk. Er zijn voor deze groep personen soms blijvende beperkingen om duurzaam te participeren. De eisen die aan medewerkers gesteld worden door werkgevers (vacatures), matchen meestal niet meer met de mogelijkheden en competenties van deze groep burgers. We vinden dat iedereen talent heeft maar soms komt dat talent niet vanzelf aan de oppervlakte of zijn er omstandigheden waardoor iemand even niet het beste uit zichzelf kan halen. SW bedrijven kunnen belemmeringen om aan de slag te gaan wegnemen en maatschappelijke en economische zelfstandigheid teruggeven. Dat gebeurt door het gestructureerd en methodisch inzetten van een adequaat instrumentarium. WOZL heeft hiervoor een primair proces van instroom, doorstroom en uitstroom ontwikkeld, om zo de belemmeringen bij werkzoekenden systematisch in beeld te brengen en te onderzoeken over welke competenties en talenten een werkzoekende beschikt. Met deze informatie zijn we in staat belemmeringen op te heffen en heel gericht stappen te zetten naar duurzame participatie. Het doel is dat ook personen behorende tot de zogenaamde categorie werkzoekenden, duurzaam bemiddelbaar op de arbeidsmarkt worden. Dit is positief voor de werkzoekende, die daardoor langdurig kan participeren, voor de overheid die het aantal werkzoekenden ziet dalen en voor de werkgevers die het arbeidspotentieel in de regio duurzaam zien toenemen. Binnen dit te ontwikkelen proces met bijbehorende instrumenten, methoden en technieken kan de zogenaamde waardeketen tussen bak en baan efficiënter en effectiever worden georganiseerd met 44

45 als gevolg dat er tegen lagere maatschappelijke kosten een hoger economisch en sociaal rendement kan worden bereikt. Zo ontstaat er voor personen, behorende tot de doelgroep, weer grip op het leven en verhogen de kansen tot duurzame participatie. De social return on investment wordt verhoogd en gemeenten beperken hun zogenaamde schadelast van personen die anders blijvend een beroep doen op publieke voorzieningen. Met de informatie die gegenereerd wordt uit het IDU proces, wordt tevens het fundament gelegd voor het project specifieke werkgeversbenadering. 3 Ervaring heeft geleerd dat de competenties van de doelgroep gemiddeld genomen niet aansluiten op bestaande vacatures. Door de competenties van de doelgroep beter op de markt(vraag) af te stemmen, wordt beoogd om deze personen duurzaam te laten participeren op de arbeidsmarkt. Het betreft een werkwijze waarbij de vraag naar capaciteit gekoppeld wordt met de beschikbare competenties van personen behorende tot de doelgroep. De analyse, na de koppeling van de data van vraag en aanbod, leidt tot het schadelast advies voor gemeenten. Op basis daarvan zijn gemeenten, als regievoerders, meer dan nu in staat om bij allocatie van hun participatie budget een gefundeerde sociaal maatschappelijke, maar ook economische rendementsafwegingen te maken. Bovenstaande projectbeschrijving wordt concreet geformuleerd in de volgende projectopdracht. Projectopdracht De projectopdracht bestaat uit: 1. Deel A: Het in kaart brengen van 1600 medewerkers middels een wetenschappelijk gevalideerde gestructureerde methodiek. Het ontwikkelen van werkleerlijnen Het begeleiden van medewerkers in de werkleerlijnen middels trajectplannen 2. Deel B: Het binnen de randvoorwaarden (in detail vastgelegd in het projectplan) ontwerpen, bouwen en implementeren van een effectief en efficiënt Instroom-, Doorstroom- en Uitstroom (IDU) proces inclusief de besturing, bewaking en beheersing ervan Op zodanige wijze dat allen die onder de Participatiewet vallen (exclusief Bijstandsgerechtigden en nieuwe instroom) naar een zo gunstig 4 mogelijke duurzame inzetbaarheid en opbrengst ontwikkeld worden door het acquireren van passend werk en opstellen en uitvoeren van werkleerlijnen en werkgeversarrangementen. Het specificeren, voorbereiden en invoeren van de bijbehorende benodigde ICTondersteuning en systemen, zoveel mogelijk gebruik makend van de huidige systemen en standaard applicaties. 3 Project 7.4 van het Sectorplan SW Regio Zuid-Limburg 4 Bedoeld wordt de inzetbaarheid van de totale groep en niet van elk individu apart omdat door slimme combinaties in een groep het totale resultaat beter kan zijn dan de som van alle individuele resultaten. 45

46 II. Doel/resultaten: Doelstelling De doelstelling van het totale project is het in kaart brengen en door ontwikkelen van arbeidspotentieel om de beweging (Uitstroom) van binnen naar buiten vorm te geven en het is het ontwikkelen en invoeren van een nieuw Integraal Instroom Doorstroom Uitstroom 5 (IDU) proces met bijbehorend instrumentarium (zoals ICT-ondersteuning). Resultaten Na het realiseren van dit project is er een nieuw primair proces ontwikkeld met bijbehorende instrumentaria. Het verbeteren van de opbrengsten en de opbrengstpotentie van de toegewezen SWmedewerkers door ze in werksituaties te ontwikkelen naar een duurzame hogere inzetbaarheid. Het realiseren van een kostenbesparing op de infrastructuur waarmee uitvoering wordt gegeven aan de Participatiewet. III. Bemensing: Projectorganisatie De projectorganisatie kent een stuurgroep, kernteam met projectleider, en deelnemers. Voor verdere toelichting hierop wordt verwezen naar het plan van aanpak voor het totale programma Kerstens. Binnen de scope van dit plan vermelden we hier: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de stuurgroep van het totale programma Kerstens. Projectleider De projectleider is de verantwoordelijke voor: De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Rapportage aan de stuurgroep Deelnemers Deelnemers zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget 5 Uitstroom is de afronding van het IDU proces 46

47 Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten. De belangrijkste functionarissen en contactgegevens De belangrijkste functionarissen zijn in onderstaande tabel vermeld. Indien projectleider en kernteamlid onbereikbaar zijn kan bij bewezen noodzaak geëscaleerd worden naar de projectopdrachtgever. Functie Naam Telefoon Opdrachtgever Theo van Kroonenburg theo.van Projectleider Henk Verlijsdonk Kernteamlid Miriam Schreurs Administratie Theo Breukers Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens IV. Mijlpalenplanning IV.1 IDU procesvorming WOZL De mijlpalenplanning bestaat uit twee delen: A. Het in kaart brengen en door ontwikkelen van arbeidspotentieel om de beweging (Uitstroom) van binnen naar buiten vorm te geven. Het in kaart brengen van de 1600 medewerkers hoort bij de instroomfase van het WOZLproces. Tijdens deze fase worden de competenties van medewerkers in kaart gebracht en wordt er inzicht verschaft in het werk dat men duurzaam naar vermogen zou kunnen verrichten. Het gaat hierbij om het in kaart brengen van het arbeidspotentieel. Hier is reeds eerder mee begonnen om geen vertraging op te lopen in het bereiken van het resultaat. Gekozen is om qua systematiek aansluiting te zoeken bij Dariuz omdat begin 2015 een regionaal besluit is genomen om met deze systematiek aan de slag te gaan. Dariuz levert als resultaat een Wegwijzer. Dit is een foto van de medewerker opgesteld naar aanleiding van het invullen van de vragenlijst en een uitgebreid gesprek met een professional. De wegwijzer geeft een inschatting van het arbeidspotentieel; wat haalbaar is voor de medewerker in de toekomst. De verzamelde data uit de wegwijzer vormen de basis voor een trajectplan waarin doelen worden afgesproken om de meest gunstige arbeidspotentie uit de medewerker te halen. Voor een groot gedeelte wordt het opmaken van wegwijzers in 2015 ingekocht. In 2016 zal dit door de organisatie zelf worden vormgegeven. De benodigde trajectplannen worden opgemaakt door de IDU-consulenten van WOZL. In 2016 zullen 300 wegwijzers in eigen beheer worden opgemaakt en nogmaals 800 trajectplannen worden opgemaakt, waarmee er eind trajectplannen gereed zijn. Vervolgens zullen 200 trajecten intensief begeleid worden door de IDU-consulenten om zo doorstroom van de eerste groep in 2016 te realiseren. 47

48 Het ontwikkelen van werkleerlijnen. Na het in kaart brengen van de competenties van medewerkers worden zij in de basis ontwikkeld in lijn met de behoeftes op de arbeidsmarkt. Op die manier wordt er aan de basiscondities gewerkt die nodig zijn om medewerkers zo duurzaam mogelijk te plaatsen op de reguliere arbeidsmarkt. Het is een manier van denken en handelen waarbij medewerkers via werkleerlijnen competenties ontwikkelen die de randvoorwaarden vormen voor een duurzame plaatsing op de (reguliere) arbeidsmarkt. De gedachte hierachter is dat iedereen een bijdrage levert aan de samenleving en naar vermogen passend werk kan verrichten. De werkleerlijnen worden ontwikkeld, omschreven en geïmplementeerd. Het begeleiden van medewerkers in de werkleerlijnen middels trajectplannen. Het verder ontwikkelen van de huidige trajectplannen (professionaliseren) en toepassen op 200 medewerkers in Zij zullen intensief worden begeleid om de stap van binnen naar buiten te maken en te komen tot een duurzame plaatsing passend bij hun competenties. Daarnaast de begeleiding in de open leerpleinen en het werkplekopleiden ontwikkelen en vormgeven. De planning voor deel A van het project ziet er als volgt uit: (sub)project) Mijlpalen Aantal Cum. Start Eind Status In kaart brengen medewerkers A.1 Groep 2014/ okt dec-15 A.2 Groep jan dec-16 Opstellen trajectplannen A.3 Groep jan dec-15 A.4 Groep jan dec-16 Werkleerlijnen A.5 Ontwikkelen en beschrijven Werkleerlijnen 1-sep-15 1-apr-16 A.6 Ontwikkelen ondersteunings instrumenten 1-mrt-16 1-sep-16 Begeleiden medewerkers met trajectplannen A.7 Voorbereiden aanpak en uitvoering 1-jan-16 1-apr-16 A.8 Uitvoering t.b.v. 125 mw uitstroom apr dec-16 Planning WOZL-projectdeel A: in kaart brengen en door ontwikkelen van arbeidspotentieel B. Het ontwikkelen, beschrijven en invoeren van een nieuw integraal Instroom, doorstroom, uitstroom proces met bijbehorend instrumentarium. Dit bestaat uit drie fases: Fase 1: Ontwerp & definitie Hierin wordt beschreven hoe het bestaande en gewenste proces totale proces van ontwikkelen, acquireren en produceren er uit ziet. Daar hoort ook bij welke ondersteuning nodig is vanuit de verschillende afdelingen, hoe het proces bestuurd wordt (plannen en beheersen), welke IT systemen en ondersteuning beschikbaar en gewenst zijn, en welke KPI s en rapportages nodig zijn. Fase 2: Bouw en test fase In de bouwfase zullen de benodigde (deel)processen, systemen en middelen worden gebouwd volgens de beschrijvingen uit fase 1. De activiteiten in de bouwfase zullen meer in detail gespecificeerd kunnen worden zodra de procesbeschrijving (fase 1) grotendeels gereed is, immers daaruit volgt wat precies voorbereid en gebouwd dient te worden. 48

49 Tevens zullen communicatie en trainingsprogramma s voorbereid worden om de veranderingen in de organisatie te begeleiden. Fase 3: Implementatie fase In de derde fase worden de gebouwde systemen en processen ingevoerd gesteund door de in fase 2 ontwikkelde communicatie-, en trainingsprogramma s. De planning voor deel B van het project bestaat uit onderstaande te behalen deelresultaten. Voor de details wordt verwezen naar bijlage 1. (sub)project) Mijlpalen Start Eind Status 1.0 Opstellen projectplan 1-sep-15 2-nov-15 Fase Beschrijving Instroomproces ist en soll 15-sep nov Beschrijving Doorstroomproces ist en soll 1-nov dec Beschrijving Uitstroomproces ist en soll 15-dec jan Besturingsproces IDU, Acquisitie en Productie 1-dec jan Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdhed 15-nov jan Communicatieplan (opzet en uitvoering) 1-nov jan Beschrijving IDU proces (fase 1) 15-jan jan Ontwikkelen schadelastmodel 1-feb mrt-16 Fase Detailleren fase 2 (bouwen en testen) 1-feb feb Bouwen en testen 15-feb jul-16 Fase Detaillering fase 2 (bouwen en testen) 15-apr apr Implementatie 30-apr dec-16 Planning WOZL-projectdeel B: ontwikkelen en invoeren van een integraal IDU-proces IV. 2. Ondersteuning IDU proces in Gemeenschappelijke Verantwoordelijkheid Het IDU proces wordt vormgegeven door WOZL. De kennis die door WOZL verzameld is en wordt, zal worden gedeeld met de andere SW bedrijven in de regio, zodat zij het IDU proces ook kunnen integreren in hun organisatie. 49

50 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Intern personeel Projectleiding , ,- Diagnostiek+ wegwijzers Beschrijven van rollen, kwaliteit en methodieken Ontwikkelen bestuurlijke info voorziening ,- 50,- 50, , , , , , ,- Functionele inrichting systemen , ,- Training opleiding en certificering Ontwikkelen leer-werklijnen Uitvoeren leer-werklijnen Begeleiding leer-werklijnen ,- 50,- 18,79 35, , , , , , ,- Overig , , , ,- Extern personeel Bedrijfskundige procesbeschrijving Beschrijven van rollen, kwaliteit en methodieken Ontwikkelen bestuurlijke info voorziening Functionele inrichting systemen Uitvoeren leer-werklijnen Diagnostiek +wegwijzer ,- 80,- 80,- 80,- 80, , , , , , , , , , , ,- 50

51 Uitgaven (overig) Training ,- 7500,- Wegwijzers / licenties Ontwikkelen schade advies model Overig , , , , ,- 5000, , ,- Totaal generaal projectkosten Totaal bijdrage Kerstens* , *Op basis van 50% co-financiering in de project kosten bedraagt de bijdrage Kerstens ,-. Het totaal ter beschikking gestelde bedrag voor de volledige Kerstens aanvraag is gelimiteerd en geen open eind financiering en bedraagt maximaal ( ,-). Derhalve is bovengenoemde bijdrage herberekend met als uitgangspunt de ingediende aanvraag en het maximaal ter beschikking gestelde bedrag ( ,-). Voor het project Instroom-Doorstroom-Uitstroom resulteert dit in een bijdrage van ,-.De herberekening is als bijlage 2 bij dit plan toegevoegd. Wij vragen derhalve als bijdrage Kerstens voor het project Instroom-Doorstroom- Uitstroom ,-. VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer Ten name van :NL58BNGH :WOZL 51

52 Projectplan 5 (a) Kwaliteitsverbetering organisatie: Cultuurverandering 52

53 Aanwending KERSTENS-GELDEN Project initiatief : Kwaliteitsverbetering: Cultuurverandering Bestedingsdoel subsidie : Thema 1 Rubriek sectorplan : 8.1 Aanvrager : WOZL Relatie bestaande GR opdracht : n.v.t. Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Het nieuwe denken: van binnen naar buiten Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De doelgroep (met een verdiencapaciteit tussen de procent van het minimum loon), en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Parkstad. Op basis van eerdere besluitvorming (o.a. Iroko rapport 2014) werd voor wat betreft de frontoffice van WOZL sedert het laatste kwartaal van 2015 de operationele samenwerking met WSP Parkstad opgezocht. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een intensievere samenwerking ofwel integratie van detacheringsactiviteiten van WOZL met WSP Parkstad. Uitgangspunt is het maximaal inzetten op het detacheren van de doelgroep en het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van de medewerkers. Het aandeel van de beschutte werkomgeving wordt hierdoor substantieel kleiner. Dit geeft gevolg aan de opdracht m.b.t. het afbouwscenario WOZL. Het IDU-proces ondersteunt de beweging van binnen naar buiten die gericht is op het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers alsook de overige doelgroepen van de Participatiewet in het reguliere bedrijfsleven. Het gemeentelijk beleid is erop gericht dat in principe iedereen gedetacheerd kan worden (lees naar buiten kan en werkt naar vermogen). Beschut werken blijft echter wel beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn. Afhankelijk van de beleidskeuzes en opdracht van gemeenten zal de dienstverlening daarop worden aangepast. Medewerkers werken dan uitsluitend in een beschutte omgeving als (groeps)detacheren niet mogelijk is. 53

55 Cultuurverandering. Om richting te geven aan organisaties is het van belang gemeenschappelijke doelen na te streven, te acteren op basis van een duidelijke missie en visie en een collectief te vormen dat op basis van gemeenschappelijke drijfveren, normen, waarden, regels en impliciete verwachtingen invulling geeft aan de opgedragen rollen en functies. Het geheel laat zich vangen in het begrip organisatiecultuur. Om helder te maken waar de organisatie naar toe wil en de SW-doelgroep in beweging te krijgen, is het van belang het nieuwe denken, de beweging van binnen naar buiten en het primair proces (IDU) te laten landen in de organisatie. Het is dus noodzakelijk om op onderdelen van de bestaande cultuur (het oude denken) een interventie te plegen. Belangrijk binnen die context is het besef dat de huidige werkleiding en medewerkers die geacht worden tot de werkleiding te behoren, belangrijke cultuurdragers zijn binnen de organisatie. Zolang zij vanuit het oude institutionele denken handelen naar de uitvoerende medewerkers, zal de gewenste gedragsverandering en beweging niet op gang komen. Werkleiders vormen immers een belangrijk voorbeeld en bron van informatie voor de medewerkers. Om die reden wordt de eerste stap in gedragsverandering en beïnvloeding van de doelgroep via een campagne/training aan de werkleiding en staffunctionarissen gerealiseerd. II. Doel/resultaten: Doelstelling: Met dit traject wordt beoogd om personen behorende tot de doelgroep SW intrinsiek te motiveren om te werken aan duurzame plaatsing buiten de muren van WOZL en naar vermogen te participeren binnen het reguliere bedrijfsleven. Resultaten: 1. Werkleiding en kaderpersoneel is actief geïnformeerd over de nieuwe koers en werkwijze van de organisatie. 2. Draagvlak voor het nieuwe denken de beweging van binnen naar buiten en het IDU-proces. 3. Een korte, gerichte en praktische training aan om de gewenste manier van werken en de gedragsverandering te ondersteunen. Daarbij komen onder meer de volgende thema s aan bod: loslaten van belemmerende denken gedragspatronen; onderscheid tussen de leidinggevende als professional en als mens; o stimuleren van een flexibele houding van medewerkers, met name ten opzichte van andere werksoorten en werkomgeving; het krijgen en nemen van verantwoordelijkheid; werkleider: taken, rollen en verantwoordelijkheden; stimuleren en aanspreken van elkaar en van de medewerkers (leefregels). 4. Er is een steunstructuur ingericht in de vorm van coaching die werkleiding helpt om de omslag te maken. 5. Er is een continue proces van beïnvloeding op gang gebracht waarbij de werkleiding de gehele SW doelgroep die nog niet duurzaam is geplaatst, stimuleert om duurzaam buiten de grenzen van beschut werkzaam te zijn. 55

56 III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB van het totale programma Groen Licht. De stuurgroep rapporteert via de volgende routing: - Vaststellen projectplan AVA/AB WOZL d.d. 31 maart Driemaandelijks rapporteren over voortgang AVA/AB Juni, September 2016, December Informeren AVA/AB m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN tijdens de AVA/AB vergadering voorafgaand aan de due date van de rapportage aan het RAN. - Rapportage over voortgang aan RAN op de door het RAN nader te bepalen datum N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleiders Ondersteunt de projectleiders in het opstellen van project evaluaties Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten Is het aanspreekpunt voor het RAN en draagt zorg voor de aanlevering van de project aanvragen en de voortgangsrapportages in het RAN-rapportageformat Stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB op basis van de door de projectleiders aangeleverde project evaluaties. Stemt de rapportages richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, RAN, AvA en AB indien gewenst Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Project evaluatie aan de stuurgroep Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst 56

57 Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleiders Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Stuurgroep DT WOZL Kim.lindelauf@wozl.nl Projectleider Robert Dackus Robert.dackus@wozl.nl Coördinator Kim Lindelauf Kim.lindelauf@wozl.nl Controller Theo Breukers theo.breukers@wozl.nl Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens IV. Mijlpalenplanning (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status Fase 1 1 Vaststellen projectplan Maart 2016 Maart 2016 Fase 2 1 Aantrekken externe deskundigheid April 2016 April 2016 (trainer) 2 Aantrekken externe deskundigheid April 2016 April 2016 (coach) 3 Ontwikkelen van de training en April 2016 Mei 2016 campagne Fase 3 1 Uitrollen van de training en Juni 2016 September 2016 campagne 2 Individuele coaching Juli 2016 December

58 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Intern personeel Intern personeel Projectleider Communicatieadviseur Coördinator Personeelsadviseur Personeelsadviseur Controller Medewerkers (40) Managers BV s Totaal intern personeel Extern personeel Trainer Coach Coach Totaal extern personeel TOTAAL (intern- en extern) , ,- BudgetaanpaSsing RAN ,- TOTAAL GENERAAL ,- Opm.: de toegekende bijdrage vanuit Kerstens-gelden bedraagt maximaal 50% van de totale benodigde middelen Het totaal ter beschikking gestelde bedrag aan Kerstens gelden is gelimiteerd en geen open eind financiering. Derhalve is de Kerstens bijdrage herberekend met als uitgangspunt het maximaal ter beschikking gestelde bedrag voor WOZL ( ,-) en rekening houdend met de budget aanpassing van het RAN ( in totaliteit ,-). Voor het project Kwaliteitsverbetering: Cultuurverandering resulteert dit in een bijdrage van 9.542,- (exclusief budgetaanpassing RAN) en 8.302,- (inclusief ,-,- budgetaanpassing RAN). VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer : NL58BNGH Ten name van : WOZL 58

59 Appendix bij Projectplan Project initiatief : Kwaliteitsverbetering: Cultuurverandering Projectnr. Groen Licht 2.0 : 3 Planning looptijd : t/m IV. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - Beschikbaarheid / capaciteit projectmedewerkers - Goedkeuring projectplan voor 1 april 2016 i.v.m. gepland doorlooptijd I.2 Projectrisico s - Beschikbaarheid projectmedewerkers en externe partijen - Onvoldoende beschikbaarheid/medewerking middenkader 59

60 Projectplan 5 (b) Kwaliteitsverbetering organisatie: Transfer indirecte medewerkers 60

61 Aanwending KERSTENS-GELDEN Project initiatief : Kwaliteitsverbetering: Transfer Indirecte medewerkers Bestedingsdoel subsidie : Thema 1 Rubriek sectorplan : 8.4 Aanvrager : WOZL Relatie bestaande GR opdracht : n.v.t. Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Het nieuwe denken: van binnen naar buiten Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De doelgroep (met een verdiencapaciteit tussen de procent van het minimum loon), en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Parkstad. Op basis van eerdere besluitvorming (o.a. Iroko rapport 2014) werd voor wat betreft de frontoffice van WOZL sedert het laatste kwartaal van 2015 de operationele samenwerking met WSP Parkstad opgezocht. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een intensievere samenwerking ofwel integratie van detacheringsactiviteiten van WOZL met WSP Parkstad. Uitgangspunt is het maximaal inzetten op het detacheren van de doelgroep en het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van de medewerkers. Het aandeel van de beschutte werkomgeving wordt hierdoor substantieel kleiner. Dit geeft gevolg aan de opdracht m.b.t. het afbouwscenario WOZL. Het IDU-proces ondersteunt de beweging van binnen naar buiten die gericht is op het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers alsook de overige doelgroepen van de Participatiewet in het reguliere bedrijfsleven. Het gemeentelijk beleid is erop gericht dat in principe iedereen gedetacheerd kan worden (lees naar buiten kan en werkt naar vermogen). Beschut werken blijft echter wel beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn. Afhankelijk van de beleidskeuzes en opdracht van gemeenten zal de dienstverlening daarop worden aangepast. Medewerkers werken dan uitsluitend in een beschutte omgeving als (groeps)detacheren niet mogelijk is. 61

63 WOZL Transfer Organisaties zijn altijd in beweging. Om antwoord te kunnen geven op de vragen van vandaag en de kansen van morgen, worden de strategische doelstellingen en de strategie steeds weer bijgesteld. In dat kielzog veranderen ook de ondersteunende structuren, processen, middelen en de inzet van medewerkers. Het is van alle tijden dat organisaties zich aanpassen, ontwikkelen en verbeteren. Het is een continu proces dat nooit tot stilstand kom. Het zijn grootheden als aard, omvang en tempo van de veranderingen die een wisselende dynamiek geven aan dat proces, maar in essentie veranderen en ontwikkelen organisaties zicht continu. Dat geldt ook voor de WOZL organisaties. Momenteel ziet WOZL zich gesteld voor de uitdaging om Detachering OZL B.V. samen te brengen met het WSP, de Beschut B.V. zoveel als mogelijk af te bouwen, het primair proces te herontwerpen en de ondersteunende processen efficiënter te maken en kwalitatief te verbeteren. In dat licht is het zinvol een ondersteunend proces te ontwikkelen dat nu en in de toekomst bijdraagt aan het begeleiden en ondersteunen van medewerkers die als gevolg van organisatieontwikkelingen hun functie zien veranderen of waarvan de functie wordt opgeheven. Het proces dient bij te dragen aan een tijdige en soepele overgang van personeel waarbij telkens de focus is gericht op de transfer van indirecte naar directe functies. Bovenstaande projectbeschrijving wordt concreet geformuleerd in de volgende projectopdracht. Projectopdracht De projectopdracht bestaat uit: Fase 1: Beschrijven proces ter ondersteuning van het in kaart brengen van SW-medewerkers waarvan werkzaamheden (mogelijk) vervallen of wijzigen. Beschrijven proces ter ondersteuning van het in kaart brengen van Cao-medewerkers waarvan werkzaamheden (mogelijk) vervallen of wijzigen. Fase 2: Beschrijven proces gericht op het in kaart brengen van de competenties. Fase 3: Opzetten begeleidingstraject gericht op plaatsing op directe functie in- of extern. Beschrijven vangnetregeling voor Cao-medewerkers voor het geval zijn boven formatief worden. Fase 4: Overleg met COR Communicatie Fase 5: Uitvoering geven aan de processen - Inventariseren medewerkers - Inventariseren competenties - Herplaatsen 63

64 II. Doel/resultaten: Doel Doel van het project is om een proces te ontwikkelen dat ondersteund bij het tijdig in beeld brengen van medewerkers waarvan de werkzaamheden (gaan) vervallen en daaraan een zodanig begeleidingstraject te koppelen dat deze medewerkers zo snel mogelijk duurzaam geplaatst kunnen worden op een directe functie die passend is binnen of buiten de organisatie. Voor Caomedewerkers wordt tevens een vangnetregeling beschreven. (Toekomstig) vrijvallende indirecte Wsw- medewerkers van de WOZL organisaties kunnen tijdig inzichtelijk worden gemaakt. (Toekomstig) vrijvallende Cao medewerkers van de WOZL organisaties kunnen tijdelijk inzichtelijk worden gemaakt. De competenties van de medewerkers zijn bekend en er is een gestructureerde aanpak om deze groep met voorrang te kunnen plaatsen. Er is een begeleidingstraject ingericht om te komen tot zo snel mogelijke herplaatsing. Voor Cao-medewerkers is er een vangnetregeling opgesteld voor het geval zij boven formatief worden. III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB van het totale programma Groen Licht. De stuurgroep rapporteert via de volgende routing: - Vaststellen projectplan AVA/AB WOZL d.d. 31 maart Driemaandelijks rapporteren over voortgang AVA/AB Juni, September 2016, December Informeren AVA/AB m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN tijdens de AVA/AB vergadering voorafgaand aan de due date van de rapportage aan het RAN. - Rapportage over voortgang aan RAN op de door het RAN nader te bepalen datum N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleiders Ondersteunt de projectleiders in het opstellen van project evaluaties Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten 64

65 Is het aanspreekpunt voor het RAN en draagt zorg voor de aanlevering van de project aanvragen en de voortgangsrapportages in het RAN-rapportageformat Stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB op basis van de door de projectleiders aangeleverde project evaluaties. Stemt de rapportages richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, RAN, AvA en AB indien gewenst Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Project evaluatie aan de stuurgroep Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleiders Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Opdrachtgever DT WOZL Kim.lindelauf@wozl.nl Projectleider Robert Dackus Robert.dackus@wozl.nl Coördinator Kim Lindelauf Kim.lindelauf@wozl.nl Controller Theo Breukers theo.breukers@wozl.nl Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens 65

66 IV. Mijlpalenplanning De planning voor fase 1 van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status 1.1. Beschrijving proces April 2016 Juni 2016 inventarisatie SW 1.2. Beschrijving proces inventarisatie CAO Mei 2016 Juni 2016 De planning voor fase 2 van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status 2.1. Beschrijven proces in kaart Juni 2016 Augustus 2016 brengen competenties De planning voor fase 3 van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status 3.1. Opstellen Juni 2016 September 2016 begeleidingstraject 3.2 Opstellen vangnetregeling Juni 2016 September 2016 De planning voor fase 4 van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status 4.1. Overleg Cor Oktober 2016 December Communicatie Oktober 2016 December 2016 De planning voor fase 5 van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status 4.1. Inventariseren Januari 2017 Maart 2017 medewerkers 4.2. Inventariseren Januari 2017 Maart 2017 competenties 4.3. Herplaatsen Januari 2017 Juni

67 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Intern personeel Projectleider Personeelsadviseur Personeelsadviseur Manager IDU Manager Deta ind Manager Deta groep Jurist Extern personeel Externe ondersteuning TOTAAL Budgetaanpassing RAN TOTAAL GENERAAL Opm.: de toegekende bijdrage vanuit Kerstens-gelden bedraagt maximaal 50% van de totale benodigde middelen Het totaal ter beschikking gestelde bedrag aan Kerstens gelden is gelimiteerd en geen open eind financiering. Derhalve is de Kerstens bijdrage herberekend met als uitgangspunt het maximaal ter beschikking gestelde bedrag voor WOZL ( ,-) en rekening houdend met de budget aanpassing van het RAN ( in totaliteit ,-). Voor het project Kwaliteitsverbetering: transfer van boventallige indirecte SW-medewerkers resulteert dit in een bijdrage van ,- (exclusief budgetaanpassing RAN) en ,- (inclusief ,-,- budgetaanpassing RAN). VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer : NL58BNGH Ten name van : WOZL 67

68 Appendix bij Projectplan Project initiatief : Transfer Indirecte medewerkers Rubriek Groen Licht 2.0 : 3 Planning looptijd : t/m V. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - Beschikbaarheid / capaciteit projectmedewerkers - Goedkeuring project opdracht voor 1 april 2016 i.v.m. gepland doorlooptijd I.2 Projectrisico s - Beschikbaarheid projectmedewerkers - Wijzigende weten regelgeving op rijks- en gemeentelijk niveau - Onvoldoende medewerking COR - Beschikbaarheid werkleiding / management t.b.v. de inventarisaties 68

69 Projectplan 6 Heroriëntatie op strategische meerjarenaanpak huisvesting 69

70 Aanwending KERSTENS-GELDEN Project initiatief : Heroriëntatie op strategische meerjarenaanpak huisvesting Bestedingsdoel subsidie : Thema 1 Rubriek sectorplan : 9.1 Aanvrager : WOZL Relatie bestaande GR opdracht : n.v.t. Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Het nieuwe denken: van binnen naar buiten Er bestaat in Nederland een grote groep personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft en niet meer meedoet. Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar die daarbij wel ondersteuning nodig hebben. De doelgroep (met een verdiencapaciteit tussen de procent van het minimum loon), en de overige doelgroepen van de Participatiewet vertonen veel overeenkomsten, waardoor het logisch is de synergie te zoeken in een uniforme aanpak voor de werkgevers in de regio Parkstad. Op basis van eerdere besluitvorming (o.a. Iroko rapport 2014) werd voor wat betreft de frontoffice van WOZL sedert het laatste kwartaal van 2015 de operationele samenwerking met WSP Parkstad opgezocht. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een intensievere samenwerking ofwel integratie van detacheringsactiviteiten van WOZL met WSP Parkstad. Uitgangspunt is het maximaal inzetten op het detacheren van de doelgroep en het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van de medewerkers. Het aandeel van de beschutte werkomgeving wordt hierdoor substantieel kleiner. Dit geeft gevolg aan de opdracht m.b.t. het afbouwscenario WOZL. Het IDU-proces ondersteunt de beweging van binnen naar buiten die gericht is op het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers alsook de overige doelgroepen van de Participatiewet in het reguliere bedrijfsleven. Het gemeentelijk beleid is erop gericht dat in principe iedereen gedetacheerd kan worden (lees naar buiten kan en werkt naar vermogen). Beschut werken blijft echter wel beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn. Afhankelijk van de beleidskeuzes en opdracht van gemeenten zal de dienstverlening daarop worden aangepast. Medewerkers werken dan uitsluitend in een beschutte omgeving als (groeps)detacheren niet mogelijk is. 70

72 Heroriëntatie op huisvesting Vanaf 1 januari 2015 is de Participatiewet van kracht. Deze wet vervangt de Wet werk en bijstand (Wwb), de Wet sociale werkvoorziening (WSW) en een groot deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong). Nieuwe instroom in de WSW is vanaf dat moment niet meer mogelijk. De toekomst behelst de uitdaging om met minder middelen meer mensen te laten deelnemen aan het arbeidsproces. WOZL heeft vanaf oktober 2012 de transitie ingezet van een meer klassiek WSWbedrijf (met eigen productiefaciliteiten) naar een efficiënte uitvoeringsorganisatie gericht op het plaatsen van medewerkers in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving. Door het operationaliseren van het nieuwe denken ontstaan er kansen voor medewerkers met een arbeidsbeperking om gedetacheerd te worden in een reguliere omgeving. Door deze ontwikkelingen is WOZL zich aan het herpositioneren. De marktbenadering voor de arbeidsmarktregio Parkstad dient te gebeuren in volledige afstemming met het WSP. Van belang is dat in nauwe samenwerking met gemeenten en WSP Parkstad de transitie gemaakt wordt van het oude denken naar het nieuwe denken en dat daardoor de beweging van binnen naar buiten duurzaam gaat plaatsvinden. Op die manier kan WOZL en WSP Parkstad succesvol zijn in het duurzaam plaatsen van Wsw medewerkers en het ondersteunen van werkgevers naar inclusieve organisaties; organisaties die ook werk bieden aan mensen met een arbeidsbeperking. Gelet op de bestuurlijke opdracht die er ligt om per 1 januari 2016 het frontoffice M&S WOZL onder te brengen binnen WSP wordt door WOZL rekening gehouden met deze vervlechting en de daarmee samenhangende uitbreiding van de doelgroep. Vanuit deze gezamenlijke visie komt voor het WSP de focus te liggen op alle medewerkers die vallen onder de participatiewet de zgn. Participanten. De volgende stap in de samenwerking is het in 2016 toewerken naar een integratie van detacheringsactiviteiten met WSP Parkstad. Deze integratie zou afhankelijk van het besluitvormingsproces per 1 januari 2017 geeffectueerd kunnen worden. Naast deze reducering van kosten door afname van het aantal Sw medewerkers, is het noodzakelijk om na de inrichting van het nieuwe primaire proces met de nieuwe rollen, gegeven de gemeentelijke opdracht, te bezien of er op een andere innovatieve wijze kosten kunnen worden gereduceerd voor de nieuwe organisatie. Een sterke kracht is de integrale benadering van de primaire processen, de organisatie en de huisvesting. Immers, de organisatie en de huisvesting moeten het duurzaam plaatsen van mensen met een arbeidsbeperking ondersteunen. Diverse kosten kunnen worden teruggebracht en zijn reeds op hoofdlijnen en voor zover voorspelbaar, verwerkt in de meerjarenbegroting. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan het verminderen van de huisvestingskosten en ICT kosten. De huidige huisvestingssituatie betreft een gebouwenvoorraad op meerdere locaties waarvan langdurige huurcontracten op korte termijn aflopen. Rekening houdende met het hierboven geschetste afbouwscenario bestaat de behoefte om ook de huisvestingsstrategie opnieuw te bekijken. Door de beweging van binnen naar buiten die wordt ondersteund door het IDU-proces, de samenvoeging met het WSP Parkstad en de door te ontwikkelen specifieke werkgeversaanpak voor de doelgroep vraagt om een heroriëntatie op de huisvestingsstrategie. Daarnaast is het de uitdaging om creatief te kijken naar de bezetting van de kantoorlocaties en het efficiënt gebruik van 72

73 de beschikbare faciliteiten. Deze ontwikkelingen in ogenschouw genomen, zal onderzocht moeten worden welke toekomstscenario s met betrekking tot huisvesting wenselijk en/of noodzakelijk is om ook in de toekomst zorg te dragen voor duurzame plaatsing van mensen met een arbeidsbeperking, binnen een efficiëntere organisatie waarbij de schadelast kan worden teruggebracht. Uiteraard is e.e.a. afhankelijk van het succes van de marktbenadering en het beschikbare werkaanbod, maar we sturen op de reductie van het aantal benodigde vierkante meters en het slimmer inrichten van de werkplekken om synergievoordelen te bereiken waarbij kosten kunnen worden gereduceerd. Bovenstaande projectbeschrijving wordt concreet geformuleerd in de volgende projectopdracht. Projectopdracht De projectopdracht bestaat uit: Deel A: Het analyseren van de huidige huisvesting. Het analyseren van de huidige organisatie en de beoogde ontwikkelingen, waarbij het Ondernemingsplan 2016 als uitgangspunt dient, met betrekking tot de consequenties voor de huisvesting. Deel B: Het binnen de randvoorwaarden ontwerpen en formuleren van mogelijke diverse huisvestingsscenario s, afgestemd op de beoogde toekomstige ontwikkelingen. Het opstellen van een adviesrapport inzake de meerjarenstrategie m.b.t. huisvesting. II. Doel/resultaten: Doelstelling Het uitwerken van een huisvestingstrategie gericht op middellange termijn welke afgestemd is op de WOZL strategie en de ontwikkeling van WSP Parkstad. Onderdeel van dit integraal huisvestingsplan is de inrichtingsvraag in brede zin (nadruk op kantooromgeving), en anderzijds wordt gestuurd op de reductie van het aantal benodigde vierkante meters (nadruk op productieomgeving). Resultaten Er wordt een adviesrapport opgeleverd met een of meerdere conceptuele modellen voor de huisvestingssituatie voor WOZL waarbij een optimale kantooromgeving en productieomgeving wordt gecreëerd die uitnodigt tot samenwerking en waarbij sprake is van minimaal 10% kostenreductie door een innovatieve huisvestingsstrategie. Door de opstelling van dit rapport kan WOZL BV samen met het WOZL GR een aantal strategische keuzes maken met betrekking tot onder andere: het in stand houden of opheffen van locaties de inrichting van beschut werken in de toekomst de mogelijkheid tot flexibiliteit van huisvesting 73

74 III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB van het totale programma Groen Licht. De stuurgroep rapporteert via de volgende routing: - Vaststellen projectplan AVA/AB WOZL d.d. 31 maart Driemaandelijks rapporteren over voortgang AVA/AB, September 2016, November Informeren AVA/AB m.b.t. voortgangsrapportage bestemd voor RAN tijdens de AVA/AB vergadering voorafgaand aan de due date van de rapportage aan het RAN. - Rapportage over voortgang aan RAN op de door het RAN nader te bepalen datum - Voorleggen van het eindrapport meerjarenstrategie huisvesting AVA/AB WOZL December N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleider Ondersteunt de projectleiders in het opstellen van project evaluatie Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten Is het aanspreekpunt voor het RAN en draagt zorg voor de aanlevering van de project aanvragen en de voortgangsrapportages in het RAN-rapportageformat Stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB op basis van de door de projectleider aangeleverde project evaluatie. Stemt de rapportages richting de stuurgroep, RAN, AvA en AB af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, RAN, AvA en AB indien gewenst Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: Project evaluatie aan de stuurgroep De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst 74

75 Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleiders Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Stuurgroep DT WOZL Kim.lindelauf@wozl.nl Projectleider Jan Hennen jan.hennen@wozl.nl Project coördinator Kim Lindelauf Kim.lindelauf@wozl.nl Administratie Theo Breukers theo.breukers@wozl.nl Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens 75

76 IV. Mijlpalenplanning De mijlpalenplanning bestaat uit twee delen: Deel A: Het maken van een huisvesting- en organisatieanalyse Het analyseren van de huidige huisvesting door middel van Informatieverzameling en deskresearch (inventarisatiefase) Inventariseren huidige bezetting Inzicht in ontwikkelingen: ambities, doelstellingen, uitgangspunten inventariseren visie, doelstellingen. Inventarisatie afbouw interne activiteiten inventariseren van de huisvestingswensen: Starten met een overall nulmeting, een werkplek enquête. Overwogen kan worden om dit op te laten volgen om, door middel van digitale vragenlijsten bredere peilingen uit te voeren onder de gebruikers van de kantoorgebouwen over hoe de gebouwen, functioneel en technisch voor staan, de belevingswaarde e.d. Het moment waarop dit plaatsvindt, wordt in overleg besproken. Een ander onderdeel hiervan kan zijn een ruimtegebruik observatie studie: hoe worden huidige ruimtes gebruikt, waar zitten verbeterpunten? Ook mogelijk is onderzoek naar werkstijlen om te komen tot functieprofielen in de zin van mobiliteitsgedrag. Het formuleren van de randvoorwaarden voor toekomstige huisvesting van de productielocaties alsmede de kantoorlocaties, op basis van de onder deel A verrichte analyse. Ontwikkelen van een model om in de toekomst ook sturing te kunnen blijven geven op het nieuwe denken, het nieuwe organisatiemodel en mobiliteitsgedrag. De planning voor deel A van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status Fase 1: Analyseren 1.1 Inventariseren en analyse Maart 2016 Maart 2016 huidige gebouwen 1.2. Ontwikkeling bezetting Maart 2016 Maart 2016 per bedrijfsonderdeel 1.3. Inventariseren huisvestingswensen m.b.t. kantooromgeving Maart 2016 April Definiëren globale eisen/ uitgangspunten en randvoorwaarden toekomstige huisvesting April 2016 April Ontwikkelen conceptueel model Mei 2016 Juli

77 Deel B: Het formuleren van scenario s en het bepalen van de strategie Na vaststelling van de randvoorwaarden zullen bouwstenenbijeenkomsten worden georganiseerd waarbij ook WSP Parkstad zal aanschuiven. De opbrengst van deze bijeenkomsten is een (gezamenlijk) Programma van Eisen. Onderzoek naar mogelijke huisvesting voor zowel de kantooromgeving alsook de productieomgeving, binnen de gestelde voorwaarden en eisen. Twee mogelijke scenario s zijn voor wat betreft de kantooromgeving reeds ter sprake gebracht: Kloosterweg Heerlen, Maankwartier Heerlen. Het binnen de randvoorwaarden ontwerpen en formuleren van mogelijke diverse concept huisvestingsscenario s en oplossingsrichtingen voor de samenwerking met het WSP Parkstad, voor wat betreft de kantooromgeving. Voor de uitvoering van de huisvestingsscenario s wordt een fasering opgesteld, alsmede de benodigde financiering hiervoor (tevens wordt een dekkingsvoorstel meegenomen). Tijdens de tweede werkbijeenkomst met de projectgroep worden de concept toekomstvisie en de huisvestingsscenario s aan de projectgroep voorgelegd en verder besproken. Presenteren definitief rapport meerjarenstrategie huisvesting WOZL-WSP. De planning voor deel B van het project ziet er als volgt uit: (Sub)Project Mijlpalen Start Eind Status 2.1. Eerste Mei 2016 Mei 2016 bouwstenenbijeenkomst 2.2. Uitwerken Mei 2016 Juli 2016 huisvestingsscenario s 2.3. Tweede Juli 2016 Augustus bouwstenenbijeenkomst 2.4 Presenteren definitief rapport meerjarenstrategie huisvesting September 2016 Oktober

78 V. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten bijdrage Kerstens Intern personeel Projectleiding 44 50, ,- Projectrealisatie , , ,- Extern personeel Inhuren kennis / expertise inbrengen voor kantooromgeving , , , ,- Uitgaven (overig) Budgetaanpassing Kerstens subsidie door RAN 751 (-) Totaal Opm.: de toegekende bijdrage vanuit Kerstens-gelden bedraagt maximaal 50% van de totale benodigde middelen Het totaal ter beschikking gestelde bedrag aan Kerstens gelden is gelimiteerd en geen open eind financiering. Derhalve is de Kerstens bijdrage herberekend met als uitgangspunt het maximaal ter beschikking gestelde bedrag voor WOZL ( ,-) en rekening houdend met de budget aanpassing van het RAN ( in totaliteit ,-). Voor het project Heroriëntatie op strategische meerjaren aanpak huisvesting resulteert dit in een bijdrage van 5.783,- (exclusief budgetaanpassing RAN) en 5.032,- (inclusief - 751,- budgetaanpassing RAN). VI. Betalingsgegevens: Bankrekeningnummer : NL58BNGH Ten name van : WOZL 78

79 Appendix bij Projectplan Project initiatief : Heroriëntatie op strategische meerjarenaanpak huisvesting Projectnummer Groen Licht 2.0 : 4 Planning looptijd : t/m VI. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - Ondernemingsplan 2016 WOZL is en blijft uitgangspunt voor project - Project krijgt de prioriteit die beoogd wordt - Beschikbaarheid / capaciteit projectmedewerkers - Goedkeuring project opdracht voor 1 maart 2016 i.v.m. gepland doorlooptijd - Beschut kan aan geven welke activiteiten/pmc s naar de toekomst toe gehandhaafd blijven cq. wat wanneer afgebouwd wordt - Inbreng externe kennis op het gebied van het nieuwe werken I.2 Projectrisico s Uitvoering project - Project krijgt die prioriteit die beoogd wordt - Beschikbaarheid projectmedewerkers - Discussie rond varianten om tot flexibele inrichting kantooromgeving te komen vergt meer tijd dan gepland I.3. Uitvoering van advies rapport meerjarenstrategie huisvesting - Afbouw Beschut locaties gaat minder hard dan gepland - Beschut gaat met andere activiteiten door dan in eerste instantie beoogt. Elke activiteit kan een ander verhouding van medewerker t.o.v. productieruimte hebben cq. andere verhouding m.b.t. opslagcapaciteit - Middelen niet beschikbaar om een nieuwe uni locatie goed in te richten cq. om een kantoor omgeving flexibel in te richten - Beschut krijgt nog een aanvullende opdracht m.b.t. andere doelgroep - Geen consensus Gemeenten m.b.t. één mogelijke unilocatie Beschut - Beoogde unilocatie voor Beschut (mocht dat geen van de huidige gebouwen zijn) niet meer beschikbaar wanneer we daar gebruik van willen gaan maken. 79

80 Projectplan 7 Herinrichting WOR en ontbinding COR 80

81 Project initiatief : Herinrichting WOR en ontbinding COR Projectnr. Groen Licht 2.0 : 7.4 exclusief onderdelen 5, 12 en 14 Planning looptijd : t/m I. Beschrijving: Thans zijn er binnen WOZL 4 medezeggenschapsorganen op twee niveaus, te weten: de COR en daarnaast een drietal Ondernemingsraden op BV-niveau. In overleg tussen bestuurder en medezeggenschap is besloten en per januari 2016 in werking gezet dat het formele overleg met de bestuurder en de formele besluitvorming enkel nog bij de COR geschiedt. De OR en zijn wel nog als intern (voor)overlegorgaan voor de COR betrokken bij de besluitvorming, maar het overleg met de bestuurder vindt enkel plaats op het niveau van de COR. Daarnaast blijft het adviesrecht en het instemmingsrecht bij de ondernemingsraden, waarbij de vastlegging ervan via de COR verloopt. Dit laat onverlet dat de OR-leden, alsook andere medewerkers om informatie en/of overleg met de bestuurder kunnen vragen. Gelet op voorgaande ontwikkeling zal in de periode januari 2016 tot de volgende verkiezingen de COR worden uitgebreid met 3 extra leden afkomstig uit elk van de 3 ondernemingsraden. Gelet op de bepalingen van het COR-reglement hebben deze tijdelijke leden geen stemrecht, noch tellen zij mee voor het quorum. De extra leden hebben enkel in informele zin hun inbreng in de COR-vergadering. Met ingang van de verkiezingen - omstreeks juni zal er enkel nog een OR bestaan, welke de medezeggenschap van de gehele organisatie behartigt. Er zullen in 2017 dan ook enkel verkiezingen plaatsvinden voor deze nieuwe OR. De OR en per BV zijn daarmee geleidelijk uit gefaseerd en de in gang gezette herorganisatie van de medezeggenschap is dan voltooid. II. Doel/resultaten: Doel Het inrichten van de medezeggenschap structuur per 2017 op basis van het principe medezeggenschap volgt medezeggenschap, waarbij uit het oogpunt van efficiëntie nog een centrale OR wordt ingericht ten behoeve van alle WOZL BV s. Resultaten Een ondernemingsraad voor alle WOZL onderdelen per Juli

82 III. Bemensing: Stuurgroep De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor: Het project resultaat binnen het gestelde budget en tijdplan Het tijdig nemen van noodzakelijke besluiten en beschikbaar stellen van voldoende capaciteit en middelen Informatievoorziening en eventuele rapportage van voortgang en gekozen oplossingen aan de AvA en het AB van het totale programma Groen Licht. N.B. Projectleider, Programma coördinator en controller rapporteren rechtstreeks aan de stuurgroep. Programma coördinator De programma coördinator: Zorgt dat alle projecten op dezelfde lijn zitten, werkt aan de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma Stelt projectaanvragen op, ondersteund door de projectleider Ondersteunt de projectleider in het opstellen van project evaluatie Maakt de programmaplanning en signaleert ( signaalfunctie ) afwijkingen ten opzichte van de planning en de te behalen resultaten Stemt de rapportages richting de stuurgroep, af met de communicatieadviseur Geeft toelichting aan de stuurgroep op de rapportage aan de stuurgroep, AvA en AB indien gewenst Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor: De projectaanvraag De realisatie van resultaten De sturing van- en (inhoudelijke) verantwoording over de voortang het project. Budgetbewaking Project evaluatie aan de stuurgroep Toelichting rapportage aan de stuurgroep en de programma coördinator indien gewenst Programma controller De programma controller: Stemt de projectbegroting en financiële voortgang af met de projectleider Bewaakt de project begrotingen in relatie tot de totale begroting van Groen licht en de begroting van WOZL BV s Levert een financiële voortgangsrapportage aan de projectleider Geeft toelichting op de rapportage aan de stuurgroep indien gewenst Communicatieadviseur De communicatieadviseur: Is verantwoordelijk voor communicatie van de programma onderdelen richting stakeholders Stemt voortgangsrapportages af met de programma coördinator 82

83 Kernteamleden Leden van het kernteam zijn verantwoordelijk voor: Het uitvoeren van de aan hun toebedeelde acties en meedenken met het vinden van oplossingen Binnen de afgesproken tijdslijnen en het voor de op te leveren resultaten beschikbaar gestelde budget Het rapporteren over de voortgang van de acties en resultaten aan de projectleider Functie Naam Telefoon Stuurgroep DT WOZL Projectleider Bart Golsteijn Coördinator Kim Lindelauf Controller Theo Breukers Overzicht belangrijkste functionarissen en contactgegevens IV. Mijlpalenplanning Het projectplan is ingedeeld in een zestal fases: 1. Voorfase. In gezamenlijkheid bepalen werkwijze medezeggenschap Formaliseren werkwijze 2016 en aanvliegroute naar 2017 middels memo BGTN738 (Actor: Bart Golsteijn) 3. Aanpassen reglementen van de diverse Ondernemingsraden (OR en i.s.m. Bart Golsteijn en Robert Dackus) 4. Informeren vakbonden inzake wijzigingen en voorbereidingen (OR en i.s.m. Bart Golsteijn en Robert Dackus) 5. Voorbereiden verkiezingen (incl. ICT, wijze van stemmen, draaiboek, etc). (verkiezingscommissie met afgevaardigde namens OR + Bart Golsteijn en Robert Dackus) 6. Verkiezingen in Juni Mijlpalen Start Eind Status 1 Bepalen werkwijze medezeggenschap Januari 2016 Januari 2016 Gereed Formaliseren werkwijze 2016 Februari 2016 Maart 2016 Gereed 3 Aanpassen reglementen diverse ondernemingsraden April 2016 September Informeren vakbonden inzake April 2016 April 2016 werkwijze Informeren vakbonden inzake Oktober 2016 Juni 2017 voorbereidingen verkiezingen 5 Voorbereiding verkiezingen September Juni Verkiezingen Juni 2017 Juni

84 V. Randvoorwaarden en Risico s. I.1. Randvoorwaarden voor uitvoering van het project - COR en ondernemingsraden gaan over tot aanpassen reglementen - Beschikbaarheid / capaciteit projectmedewerkers - Ondernemingsplan 2016 WOZL is en blijft uitgangspunt voor project I.2 Projectrisico s - De COR wenst pas over te gaan tot het aanpassen van de reglementen als meer duidelijkheid is over de organisatie van WOZL, en in het bijzonder de relatie met het WSP. - Beschikbaarheid projectmedewerkers - Bureaucreatie en complexe besluitvorming rondom uitvoeringsorganisatie - Wijzigende weten regelgeving op rijks niveau 84

85 VI. Financiën/middelen: Benodigde middelen uren tarief Kosten Intern personeel Extern personeel Uitgaven (overig) Bemensing verkiezingsbureaus etc. ICT verkiezingssoftware Stempc s Dit project is geen onderdeel van de Kerstens aanvraag, wordt gefinancierd uit de lopende begroting. 85

86 Fase 0 document 86

87 Integratie WOZL detacheringsactiviteiten in WSP Parkstad Fase 0 87

Nog meer weergeven