Utrecht, september 2005 RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN GEMEENTE DORDRECHT

Transcriptie

1 Utrecht, september 2005 RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN GEMEENTE DORDRECHT

2 RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN GEMEENTE DORDRECHT INHOUD Blz. 1. INLEIDING VRAAGSTELLING DEFINITIE STAF EN ONDERSTEUNING ONZE DEFINITIE VAN DOELTREFFENDHEID OPBOUW VAN DE RAPPORTAGE ONZE VISIE OP DE DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN DEFINITIES DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING, UITWERKING KANTTEKENINGEN BIJ DE KWALITATIEVE NORMEN ALGEMENE CONCLUSIES INLEIDING DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING IN DE PUBLIEKE SECTOR DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN INRICHTING EN AANSTURING VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING DOELTREFFENDHEID PER AFDELING SPECIFIEKE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR UW GEMEENTE DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING VAN UW GEMEENTE, VERGELEKEN MET DE ANDERE DEELNEMERS DOELMATIGHEID VAN UW STAF EN ONDERSTEUNING VERGELEKEN MET ANDERE GEMEENTEN BELANGRIJKSTE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PER STAFFUNCTIE Bijlagen:

3 A. Geraadpleegde literatuur. B. Resultaten van uw gemeente.

4 1. INLEIDING 1.1 VRAAGSTELLING Hoe verhoudt de doeltreffendheid en doelmatigheid van uw staf en ondersteuning zich tot die van andere gemeenten? Dat is de centrale vraag van dit onderzoek. Het moet leiden tot vergelijkingsinformatie over uw staf en ondersteunende functies en aanbevelingen ter verbetering. Met deze rapportage beantwoorden wij hieraan. Wij doen dat op basis van een benchmarkonderzoek. Uw gemeente is één van de 22 Nederlandse gemeenten die aan dit onderzoek hebben deelgenomen. Om de resultaten in een bredere context te kunnen plaatsen, maken wij daarnaast gebruik van het onderzoek dat wij in de afgelopen twee jaar hebben verricht naar de staf en ondersteuning van ruim 500 publieke organisaties. Naast gemeenten betreft dit: ministeries, woningcorporaties en instellingen in de sectoren onderwijs, welzijn en zorg. 1.2 DEFINITIE STAF EN ONDERSTEUNING Wij definiëren de staf en ondersteuning als het totaal van alle centrale en decentrale afdelingen van de volgende functionele gebieden: 1. Personeel en organisatie 2. Informatisering en automatisering 3. Financiën en control 4. Juridische zaken 5. Bestuurszaken en bestuursondersteuning 6. Communicatie 7. Facilitaire dienst 8. Secretariaten in het primaire proces In feite voert elk van deze afdelingen deels stafachtige taken uit en deels ondersteunende taken. De verhouding daartussen zal per afdeling verschillen. Zo heeft een P&O-afdeling een belangrijke staftaak en ligt bij de secretariaten de nadruk uiteraard op de ondersteunende taak. 1.3 ONZE DEFINITIE VAN DOELTREFFENDHEID Doeltreffendheid is de mate waarin gewenste prestaties daadwerkelijk worden behaald. Van stafafdelingen mag je bepaalde dingen verwachten. Vaak worden deze verwachtingen echter niet zo duidelijk uitgesproken. De professional gaat dan zijn eigen weg. Hij doet veel goede dingen, maar laat soms ook belangrijke zaken liggen. Dit kan tot aanzienlijke risico s leiden september

5 Bijvoorbeeld: het niet tijdig signaleren van overschrijdingen, een groeiend aantal beroep- en bezwaarschriften, veel storingen in de automatiseringssystemen en achterstallig onderhoud aan gebouwen. Wij hebben daarom een overzicht opgesteld van de eisen die je aan de staf en ondersteuning van een gemeente mag stellen. In totaal gaat het om circa 25 eisen per stafafdeling voor elk van de acht afdelingen. Dit zijn de gewenste prestaties waaraan wij de doeltreffendheid van de staf en ondersteuning toetsen 1. Het gaat ons daarbij om doeltreffendheid naar professionele maatstaven. Dus aan welke professionele normen dienen de afdelingen ons inziens te voldoen: welke professionele eisen op HRM-gebied mag je stellen aan een gemeentelijke P&O-afdeling; welke professionele ICT-eisen mag je stellen aan een gemeentelijke ICT-afdeling, etcetera. Wij zijn tot deze professionele maatstaven gekomen, door voor elk van de genoemde gebieden: Een literatuuronderzoek naar de state of the art te verrichten. Veel toegepaste Berenschottools en -instrumenten te raadplegen. Gebruik te maken van de advieservaring van onze adviseurs op de genoemde gebieden bij gemeenten 2. Het gaat ons dus niet om doeltreffendheid in de ogen van interne klanten. Hoewel ook dit een zeer belangrijke invalshoek is, heeft deze definitie een belangrijk nadeel in een vergelijkend onderzoek. Het gaat er dan immers om aan de verwachtingen van de interne klant te voldoen. De interne klant in de ene gemeente kan echter een hoger verwachtingspatroon hebben dan in een andere gemeente. Daardoor is het onduidelijk, of het oordeel te maken heeft met het werk van de afdeling of met het verwachtingspatroon van de interne klanten. Onze definitie van doeltreffendheid heeft twee belangrijke voordelen: Het is tussen gemeenten goed vergelijkbaar. Het leidt tot concrete aanbevelingen. Dat komt doordat de door ons geformuleerde eisen zo concreet mogelijk zijn. 1.4 OPBOUW VAN DE RAPPORTAGE Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 presenteren wij onze visie op de doeltreffendheid en doelmatigheid van de staf en ondersteuning van gemeenten. Hoofdstuk 3 geeft onze algemene conclusies weer. In hoofdstuk 4, tenslotte, presenteren wij onze conclusies en aanbevelingen voor uw gemeente. 1 Het onderzoeksinstrument is ontwikkeld door: drs. M.P.M. Huijben, drs. D. Schmidt, drs. M. Schurink, drs. H. Spanninga en mevr. drs. M. Knobbe. 2 Met dank voor hun bijdragen aan: mevrouw F. Doornbos, drs. L.M.J. Fiers, dr. A. Geurtsen RC, mevrouw drs. A. Jansen en mevrouw drs. I. Wamelink september

6 2. ONZE VISIE OP DE DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN 2.1 DEFINITIES DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID Wij definiëren de begrippen doeltreffendheid en doelmatigheid als volgt. Doeltreffendheid is de mate waarin gewenste prestaties 3 daadwerkelijk worden behaald. Als gemeentesecretaris mag u bepaalde dingen verwachten van uw stafafdelingen. Vaak worden deze verwachtingen echter niet zo duidelijk uitgesproken. De professional gaat dan zijn eigen weg. Hij doet veel goede dingen, maar laat soms ook belangrijke zaken liggen. Dit kan tot aanzienlijke risico s leiden. Bijvoorbeeld: het niet tijdig signaleren van overschrijdingen, een groeiend aantal beroep- en bezwaarschriften, veel storingen in de automatiseringssystemen en achterstallig onderhoud aan gebouwen. Wij hebben daarom een overzicht opgesteld van de eisen die u aan uw staf en ondersteuning mag stellen. In totaal gaat het om circa 25 kwaliteitseisen per stafafdeling voor elk van de acht afdelingen. Doelmatigheid is de mate waarin gewenste prestaties worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen. Wij meten dit af aan de omvang van de afdelingen. Wij vergelijken uw gemeente met onze benchmarkdatabase staf en ondersteuning gemeenten. Daaraan hebben inmiddels 180 gemeenten deelgenomen. 2.2 DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING, UITWERKING De staf en ondersteuning dienen bij te dragen aan een optimale sturing en ondersteuning van de gemeente. Dit stelt eisen aan de doeltreffendheid van elk van de staf en ondersteunende functies. Wij hebben voor elk van deze functies kwalitatieve normen geformuleerd, die tezamen een ideaalsituatie beschrijven. Daarbij onderscheiden wij twee soorten aspecten: 1. Algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en organisatie van uw staf en ondersteuning. Deze aspecten gelden voor alle afdelingen. 2. Specifieke inhoudelijke aspecten voor elk van de staf en ondersteunende functies. Deze aspecten verschillen per afdeling. In de door ons opgestelde vragenlijst hebben wij deze aspecten gedetailleerd beschreven. Deze hebben wij als bijlage opgenomen. Wij geven nu een globale beschrijving van de onderzochte aspecten. Ad 1. Algemene aspecten De algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en organisatie van de staf en ondersteuning gelden voor alle afdelingen. Het betreft acht hoofdaspecten die wij elk nader hebben uitgewerkt in deelaspecten. 3 Waaronder: beoogde maatschappelijke effecten september

7 De hoofdaspecten zijn: De afdelingen hebben een duidelijke missie, visie en prestatie-indicatoren. De verhouding tussen de staf en het lijnmanagement is helder en logisch. De producten en leveringsvoorwaarden zijn duidelijk en bekend bij interne klanten. De processen zijn helder beschreven. De structuur en taakverdeling van de afdelingen is helder. De gewenste cultuur en managementstijl is omschreven en wordt nageleefd. De beïnvloedbare kosten worden doorbelast aan de gebruikers op basis van de mate van gebruik. De omvang van de staf en ondersteuning wordt periodiek en vanuit diverse invalshoeken kritisch bekeken. Ad 2. Specifieke inhoudelijke aspecten De specifieke inhoudelijke aspecten verschillen voor elk van de staf en ondersteunende functies. Wel is bij alle afdelingen sprake van een zelfde opbouw, die wordt weergegeven door de volgende piramide. Piramide staf en ondersteunende taken Antenne Buffering / Brug Advisering & Ontwikkeling Services Beheer Wij lichten de piramide nu toe. Beheer: dit betreft de productie-activiteiten van de afdeling. Het gaat om routinematig werk, zoals de personeelsadministratie bij P&O en de financiële administratie bij F&C september

8 Services: dit betreft min of meer gestandaardiseerde diensten die de afdeling levert. Een voorbeeld hiervan is de helpdesk van I&A en de managementrapportages van F&C. Wij rekenen hiertoe ook de rol van de staf als controleur en kwaliteitsbewaker. Voorbeeld: het toezien op de naleving van de huisstijl door de afdeling communicatie. Advisering & Ontwikkeling: dit betreft niet gestandaardiseerde managementondersteuning, maatwerk dus. Voorbeelden zijn advies van de afdeling P&O of van Juridische zaken bij een reorganisatie. Buffering/Brug: dit betreft het vertegenwoordigen van de organisatie naar buiten en het onderhouden van relaties met de omgeving. Voorbeeld hiervan is het onderhouden van contacten met andere gemeenten, bijvoorbeeld met het hoofd van de betreffende afdeling. Antenne: Dit betreft het oppakken van externe signalen en het vertalen daarvan naar de eigen organisatie. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het evalueren van het productenaanbod van de afdeling. Ons inziens dient een professionele staf en ondersteuning aan elk van deze aspecten aandacht te besteden. Mocht dit nog niet zo zijn, dan dient de afdeling dit vanuit de basis van de piramide op te bouwen. Het heeft geen zin hogerop in de piramide te beginnen, zonder dat eerst de basis op orde is gebracht. Want wanneer de afdeling op een lager niveau iets niet op orde heeft, zal deze afdeling op een hoger niveau niet serieus worden genomen. Voorbeeld: wanneer de afdeling P&O de salarisadministratie niet goed op orde heeft, zal zij niet serieus worden genomen wanneer zij adviseert over de wijze waarop functioneringsgesprekken plaats dienen te vinden. 2.3 KANTTEKENINGEN BIJ DE KWALITATIEVE NORMEN Bij de door ons beschreven ideaalsituatie maken wij de volgende kanttekeningen. a. Ideaalsituatie is onbereikbaar Wij gaan uit van een ideaalsituatie die voor de meeste gemeenten onbereikbaar zal zijn. Laat u zich hierdoor niet demotiveren. De ideaalsituatie is wat ons betreft niet de norm. Het doel ervan is inzichtelijk te maken wat bij uw gemeente de belangrijkste risico s en verbeterpunten zijn. Deze zullen wij later in dit rapport concreet benoemen. b. Onafhankelijk van de organisatiestructuur Wij realiseren ons dat onze indeling in staffuncties waarschijnlijk niet één-op-één overeenkomt met uw organisatiestructuur. Tussen gemeenten bestaan daarin nu eenmaal grote verschillen. Voorbeeld: de ene gemeente heeft een afdeling POI, terwijl dit bij de andere gemeente twee afzonderlijke afdelingen zijn. In dat geval zijn de resultaten over de afdeling POI in dit rapport te vinden bij twee functies: bij P&O èn bij I&A. Verder heeft het onderzoek zowel betrekking op de centrale als op decentrale staf en ondersteunende afdelingen. c. Geen oordeel over functioneren medewerkers Wij beoordelen in dit onderzoek de doeltreffendheid van uw staf en ondersteuning als organisatie; niet het functioneren van individuele medewerkers september

9 3. ALGEMENE CONCLUSIES 3.1 INLEIDING Wij presenteren in dit hoofdstuk de algemene conclusies van het onderzoek. Om de resultaten in een bredere context te kunnen plaatsen, maken wij daarnaast gebruik van het onderzoek dat wij in de afgelopen twee jaar hebben verricht, naar de staf en ondersteunende afdelingen van in totaal ruim 500 organisaties in de publieke sector 4. Naast gemeenten betreft dit: ministeries, woningcorporaties en instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg. Ook bij deze organisaties hebben wij op basis van vragenlijsten, interviews en groepsbijeenkomsten een goed inzicht gekregen in de doeltreffendheid van de staf en ondersteuning. Wij gaan achtereenvolgens in op: De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten vergeleken met andere publieke sectoren (3.1). De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten (3.2). De inrichting en aansturing van de staf en ondersteuning (3.3). De doeltreffendheid per afdeling (3.4). 3.2 DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING IN DE PUBLIEKE SECTOR Grote verschillen tussen organisaties in de publieke sector Tussen organisaties in de publieke sector bestaan op dit moment grote verschillen in de omvang en de doeltreffendheid van de staf en ondersteunende afdelingen. Gemeenten, ministeries en woningcorporaties hebben een veel grotere en ook professionelere staf en ondersteuning dan instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg. De dienstverlening van de staf en ondersteunende afdelingen bij gemeenten, ministeries en woningcorporaties is bovendien veel uitgebreider. Bij instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg is sprake van een vrij sober takenpakket. De afdelingen zijn daar vooral gericht op het voeren van een goede administratie en het uitvoeren van de meer beheersmatige staftaken. Zij leveren nauwelijks een bijdrage aan het sturen van de organisatie en er is nauwelijks sprake van beleidsontwikkeling, met visie op de toekomst. Bij deze organisaties leidt dit tot belangrijke risico s voor de bedrijfsvoering en het personeelsbeleid. Bij gemeenten, ministeries en woningcorporaties komen dit soort problemen veel minder vaak voor. 3.3 DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN Gemeenten: vrij hoog ontwikkelingsniveau De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten is gemiddeld vrij hoog te noemen. 4 Zie ook: Huijben, M.P.M. en Geurtsen, A., Overhead in publieke organisaties: benchmark laat grote verschillen zien, Tijdschrift Controlling, oktober september

10 De grote risico s, zoals we die hebben aangetroffen bij instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg, doen zich hier veel minder vaak voor. Wel is het niveau van de deelnemende gemeenten nog vrij ver verwijderd van de door ons omschreven ideaalsituatie. Voor de meeste gemeenten zijn er daardoor wel specifieke risicopunten aan te geven. In paragraaf 2.1 introduceerden wij de piramide voor de werkzaamheden van de stafafdelingen. Ons uitgangspunt bij deze piramide is dat de taken onder aan de piramide eerst op orde zouden moeten zijn voordat een stafafdeling echt aan een volgende laag zou moeten beginnen. Als we de piramide toepassen op de staffuncties in gemeenten dan concluderen wij het volgende. Beheer: De staf en ondersteuning van gemeenten heeft haar beheertaken over het algemeen goed op orde. Services: Ook de services, de gestandaardiseerde dienstverlening van de staf en ondersteuning, is over het algemeen professioneel te noemen. Tot de services van de staf en ondersteuning rekenen wij ook hun rol als controleur en kwaliteitsbewaker. Deze rollen komen nog niet altijd goed uit de verf. Het ontbreken daaraan manifesteert zich met name bij de afdelingen communicatie, juridische zaken en personeel & organisatie. Advisering en ontwikkeling. Dit betreft, zoals eerder aangegeven, de niet gestandaardiseerde managementondersteuning. Binnen gemeenten is dit over het algemeen vrij goed op orde. Bij deze conclusie plaatsen wij wel drie kanttekeningen. Ten eerste heeft de staf vaak moeite haar rol als adviseur goed te combineren met haar rol als controleur. Momenteel is de staf meer adviseur dan controleur. Ten tweede is de kwaliteit van het advies nogal afhankelijk van de kwaliteit van de adviseur. Daardoor blijkt ook tussen de sectoren van één gemeente de waardering over de advisering nogal te kunnen verschillen. Ten derde hebben gemeenten de advisering nogal verschillend georganiseerd (centraal of juist decentrale contactpersonen). Hier zijn meer recepten voor. Buffering en brugfunctie. Dit betreft, zoals eerder aangegeven, het vertegenwoordigen van de organisatie naar buiten en het onderhouden van de relaties met de omgeving. Hier wordt in het algemeen minder aandacht aan besteed. De druk om de eigen organisatie te voorzien van beheerdiensten, services en advisering is zo groot dat men hier minder aan toekomt. Antennefunctie. Ofwel, het oppakken van externe signalen en het vertalen daarvan naar de eigen organisatie. De staf en ondersteuning van gemeenten komt hier in het algemeen onvoldoende aan toe. Zo peilen zij zelden de tevredenheid over hun activiteiten bij de medewerkers of bij college en raad. Ook worden missie, visie en productenaanbod vooral opgesteld vanuit de eigen professie. De staf en ondersteuning opereert bij de meeste gemeenten nog te veel op een eiland. Zij gaan uit van hun inhoudelijke expertise. Deze expertise is daadwerkelijk aanwezig. Maar zij maken vaak onvoldoende gebruik van relevante externe signalen september

11 Onderstaande grafiek presenteert de gemiddelde doeltreffendheidscore van de staf en ondersteuning bij de deelnemende gemeenten. Hierbij maken we onderscheid tussen het gemiddelde van alle gemeenten en het gemiddelde van gemeenten met meer dan inwoners. De eerste balk betreft de algemene aspecten, voor wat betreft de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning. Daarna volgen de specifieke inhoudelijke aspecten per afdeling. De grafiek geeft aan in welke mate de aspecten voldoen aan de door ons omschreven ideaalsituatie, uitgedrukt als percentage van de ideaalscore. De maximaal te behalen score per aspect is dus steeds 100%. Gemiddelde van alle gemeenten Algemene aspecten Personeel en Organisatie Informatisering en automatisering Financiën en control Juridische zaken Bestuurszaken en -ondersteuning Communicatie Facilitaire dienst Secretariaten 0% 20% 40% 60% 80% 100% Percentage van ideaalscore Gemiddelde alle gemeenten Gemiddelde grootteklasse Hoog ontwikkelingsniveau De volgende afdelingen hebben bij de deelnemende gemeenten een vrij hoog ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (boven de 55 à 70%): Bestuurszaken en -ondersteuning Juridische zaken Secretariaten Financiën en Control september

12 Redelijk ontwikkelingsniveau De volgende afdelingen hebben bij de deelnemende gemeenten een redelijk ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (tussen de 45% en 55%): Communicatie Informatisering en automatisering Personeel en organisatie Laag ontwikkelingsniveau Alleen de facilitaire dienst heeft bij de deelnemende gemeenten gemiddeld gesproken een vrij laag ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (rond de 40%). Dit is duidelijk vaak het ondergeschoven kindje in de organisatie. Veelal staat de uitvoering centraal en is er weinig aandacht voor de organisatorische ontwikkeling van de afdeling. In de grootteklasse van Dordrecht zien we echter dat gemeenten deze functie vaak aanzienlijk beter op orde hebben. Hoe groter de organisatie is, hoe belangrijker dit wordt. Voorts blijkt uit de grafiek dat de algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning gemiddeld gesproken redelijk scoort. In gemeenten in de grootteklasse van Dordrecht wordt lager gecoord dan gemiddeld. Onze analyse is dat dit te maken heeft met de hogere eisen die aan de kwaliteit worden gesteld. Uit de scores van de afdelingen blijkt immers dat de kwaliteit in de grote gemeenten duidelijk hoger is dan gemiddeld. Wij lichten dit in de volgende paragraaf nader toe. Daarna geven wij voor elk van de afdelingen een toelichting. 3.4 INRICHTING EN AANSTURING VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING Met de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning is het in het algemeen redelijk gesteld, zo blijkt uit de grafiek. Een goede aansturing en inrichting zorgt ervoor dat de dienstverlening aansluit op de behoefte van interne klanten en biedt voldoende waarborgen voor efficiency. Gemeenten zijn wat dit betreft dus op de goede weg, maar er valt ook nog veel te verbeteren. Sterke punten zijn: Er is veelal sprake van een heldere verhouding tussen lijnmanagement en staf. De staf ontwerpt de kaders, het lijnmanagement stelt deze vast en beide dragen dit uit naar de organisatie. Veelal hebben de afdelingen een adequaat werkplan, met daarin een duidelijk overzicht van de producten en leveringsvoorwaarden. De structuur en taakverdeling binnen de staf is helder. Interne klanten weten wie waarvoor het aanspreekpunt is. Het management heeft de gewenste cultuur omschreven. Zwakke punten zijn: De staf en ondersteuning peilt nauwelijks de tevredenheid onder interne klanten september

13 De staf en ondersteuning betrekt interne klanten nauwelijks bij het vaststellen van hun missie en het productenaanbod. Overhead value analyse, waarbij kosten en nut van de producten met elkaar in verband worden gebracht, vindt vrijwel nergens plaats. De processen van de staf en ondersteuning zijn veelal niet beschreven. Het management spreekt medewerkers nog lang niet altijd aan op het niet nakomen van afspraken. 3.5 DOELTREFFENDHEID PER AFDELING Wij gaan nu nader in op de doeltreffendheid van elk van de afdelingen. Daarbij benoemen wij telkens de belangrijkste sterke en zwakke punten. Daarin zijn wij niet volledig. Voor het totaaloverzicht verwijzen wij naar de bijlage. Personeel en Organisatie Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten zijn: Personeelsbeheer en -administratie zijn goed op orde. De afdelingen zijn goed op de hoogte van personele regelingen. Over het algemeen zijn de functies beschreven en van een waardering voorzien. Functioneringsgesprekken vinden veelal jaarlijks plaats aan de hand van een vastgesteld format. De selectieprocedure is goed vastgelegd, inclusief de taken en bevoegdheden van de betrokkenen daarin. De procedure duurt meestal korter dan drie maanden. P&O heeft een arbeidsverzuimbeleid en een arbobeleid opgesteld. Zwakke punten: Vrijwel geen gemeente heeft zogenaamde Persoonlijk Ontwikkelingsplannen (POP s) ingevoerd. Het opleidingsbudget is meestal lager dan wat nodig is voor 5 dagen opleiding per jaar. Exit-interviews vinden zelden plaats. Veelal zijn de benodigde competenties voor functies niet omschreven. De personeelsinstrumenten zijn doorgaans niet aan elkaar gekoppeld. Het personeelsbeleid wordt nog weinig gebruikt om gedrag van medewerkers te sturen september

14 Informatisering en automatisering Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten: De goede kwaliteit van de infrastructuur. De afdelingen hebben een goed overzicht over de applicaties die worden gebruikt en beheren de licenties goed. Veelal gebruiken verschillende diensten dezelfde applicatie voor soortgelijke werkzaamheden (bijvoorbeeld tijdschrijven). De afdeling heeft doorgaans een adequaat plan opgesteld voor de beveiliging en het opslaan van informatie. Dit plan wordt ook daadwerkelijk uitgevoerd. De burger kan producten en diensten veelal aanvragen via de website. De helpdesk is veelal goed georganiseerd. Zwakke punten: De wijze waarop I&A producten en diensten levert is vrijwel nooit in een dienstverleningsovereenkomst afgestemd met het management van sectoren/diensten. De I&A-afdeling werkt meestal niet volgens een kwaliteitssysteem (zoals ITIL), waarin is beschreven hoe het beheer is vormgegeven. De I&A-afdeling heeft veelal geen adequaat informatiebeleidsplan opgesteld, in samenspraak met het management van sectoren/afdelingen en waarin de samenhang van applicaties, gegevens en bedrijfsprocessen is uitgewerkt. Financiën en control Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten: De mandatering is goed geregeld. Dit betreft de toewijzing van bevoegdheden tot handelen, contracten sluiten en betalingen verrichten. De opzet van het rekeningstelsel: deze kent een gelaagde structuur, die in overeenstemming is met de structuur van de organisatie. Naast kostenplaatsen worden kostendragers (producten) en kostensoorten onderscheiden. De P&C-cyclus is goed uitgewerkt en omvat een volledig ontwikkelde systematiek van rapporteren. De afdeling heeft een treasurystatuut, waarin is vastgelegd wie tot welke treasurybeslissingen bevoegd is (kapitaalfinanciering, deposito, etcetera). Zwakke punten: Vaak ontbreekt een handboek Administratieve Organisatie. En indien dit er wel is, wordt het nauwelijks bijgehouden september

15 De koppeling van kosten en resultaten vindt veelal niet plaats. Dit is wel gewenst in het kader van de programmabegroting. Financiële rapportages zijn omvangrijk, onvoldoende toegesneden op de doelgroep en er wordt nauwelijks aandacht besteed aan de mondelinge presentatie ervan. Lang niet altijd wordt een liquiditeitsplanning bijgehouden voor de korte termijn (op maandbasis) en de lange termijn (op jaarbasis). Daardoor is er niet altijd goed inzicht in risico s op onder- of overliquiditeit. Juridische zaken Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij hoog. Sterke punten: De gemeenten blijken goed in staat de juridische procedures af te handelen. Burgers worden duidelijk op de hoogte gesteld over hun mogelijkheden om beroep aan te tekenen en de afhandeling hiervan gebeurt professioneel. De afdeling wordt daadwerkelijk ingeschakeld bij juridische problemen in de sectoren. Zwakke punten: Juridische kwaliteitsbeheersing komt nog nauwelijks tot ontwikkeling: de afdeling heeft veelal niet vastgelegd welke juridisch risicovolle activiteiten wanneer worden getoetst op juridische kwaliteit. De afdeling wordt vaak pas laat ingeschakeld voor het geven van juridisch advies. Het opstellen van belangrijke verordeningen gebeurt wel vaak in overleg met de juridische afdeling. De kennis over Europese regelingen bij de juridische afdeling is veelal beperkt. Bestuurszaken en -ondersteuning Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij hoog. Opvallend is dat de coördinatie in de kleinere gemeenten vaak bij het MT is ondergebracht. Sterke punten: De administratieve ondersteuning rondom de vergaderingen van de bestuursorganen is over het algemeen goed voor elkaar. De interne bestuurlijke organisatie, zoals het proces van voorbereiding van vergaderingen, is vrij goed geregeld. Zwakke punten: De afdeling vervult lang niet altijd een rol als mede-ontwikkelaar van strategisch beleid. Ook vervult de afdeling vaakt geen rol in het monitoren van de uitvoering van strategisch beleid september

16 De externe bestuurlijke organisatie wordt niet altijd vertaald naar de gemeentelijke situatie. Communicatie Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten redelijk. Sterke punten: De afdeling heeft de bestuurscommunicatie meestal goed voor elkaar. Zij heeft open oog en oor voor publicitaire kansen voor de gemeente en individuele bestuurders. De afdeling is goed bereikbaar voor journalisten. Bij afwezigheid is achtervang geregeld. De afdeling heeft veelal een breed toegankelijk netwerk van relaties bij diverse media. De interne communicatie is vaak redelijk voor elkaar. Vaak beschikken gemeenten over een digitaal platform voor medewerkers (bijvoorbeeld intranet) en/of over een periodiek informatiebulletin. Zwakke punten: De concerncommunicatie komt vaak nog onvoldoende van de grond. Nog lang niet altijd werkt de afdeling op basis van een communicatieplan. Voorzover dit plan er wel is, is het meestal niet gebaseerd op imago-onderzoek of tevredenheidsonderzoek onder burgers. De communicatie-control komt onvoldoende uit de verf. De afdeling heeft veelal geen voorschriften opgesteld ten aanzien van stadspromotie, arbeidsmarktcommunicatie en communicatie rond producten. De afdeling wordt vaak pas laat of helemaal niet betrokken bij het geven van communicatief advies inzake nieuw beleid. Facilitaire dienst Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij laag. Daarmee bedoelen we dat de wijze waarop de afdeling haar taken verricht niet voldoet aan onze eisen. Dit blijkt overigens niet altijd tot ontevreden klanten te leiden. Bij sommige gemeenten wordt het gebrek aan organisatie van de afdeling voldoende gecompenseerd door de goedwillendheid van de medewerkers. Toch vinden wij het ook dan van belang de organisatie van de afdeling te verbeteren, omdat het maar de vraag is hoe lang dit stand houdt. Het is immers niet geborgd in de organisatie. Sterke punt: De meeste facilitaire afdelingen hebben een servicedesk : een voor alle medewerkers bekend punt waar zij met hun vragen op facilitair gebied terecht kunnen. Dit is gevestigd op een herkenbare plaats in het gebouw, met een eigen telefoonnummer en adres. Medewerkers kunnen hier een bestelling plaats en kunnen er terecht met klachten. Zwakke punten: september

17 De facilitaire afdeling is vrijwel nooit een dienstverleningsovereenkomst overeengekomen met het management. Veel facilitaire afdelingen hebben geen productencatalogus waarin is aangegeven welke producten de afdeling levert en tegen welke voorwaarden. Indien deze er wel is, is die meestal niet afgestemd met interne klanten en niet bekend in de organisatie. De facilitaire afdelingen evalueren de kwaliteit van hun dienstverlening veelal niet. Secretariaten Gemiddeld is de doeltreffendheid van de secretariaten bij gemeenten redelijk. Sterke punten: De aansturing van het secretaresses is over het algemeen voldoende duidelijk geregeld. Management en secretariaten stimuleren medewerkers om maximaal gebruik te maken van ICT-middelen, om zo het secretariaat te ontlasten. Het is daardoor ook geen automatisme meer dat afdelingen een eigen secretariaat hebben. Medewerkers worden meer en meer zelfvoorzienend. Zwakke punten: Veelal is er niemand vanuit het management verantwoordelijk voor het secretariaat als geheel. Tussen de secretariaten is er voorts ook nauwelijks of geen overleg, bijvoorbeeld om afspraken te maken over vervanging en uniformering van de werkwijze (bijvoorbeeld het archiveren). De secretariaten zijn nog lang niet altijd zodanig ingericht dat sprake is van optimale telefonische bereikbaarheid van de gemeente. Zo wordt veelal niet automatisch doorverbonden naar het secretariaat, indien een medewerker niet bereikbaar is. Ook wordt er tijdens lunchtijd veelal geen vervanging geregeld september

18 4. SPECIFIEKE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR UW GEMEENTE Wij presenteren nu de specifieke conclusies voor uw gemeente. Wij gaan daarbij achtereenvolgens in op: De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning van uw gemeente, vergeleken met de andere deelnemers. De doelmatigheid van de staf en ondersteuning van uw gemeente vergeleken met andere gemeenten (n=170). De belangrijkste conclusies en aanbevelingen per afdeling. 4.1 DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING VAN UW GEMEENTE, VERGELEKEN MET DE ANDERE DEELNEMERS In onderstaande grafiek vergelijken wij de score van uw gemeente met die van de andere deelnemers. De grafiek presenteert de score op de algemene aspecten en vervolgens op de afdelingsspecifieke aspecten. De grafiek geeft aan in welke mate de aspecten voldoen aan de door ons omschreven ideaalsituatie, uitgedrukt als percentage van de ideaalscore. De maximaal te behalen score per aspect is dus steeds 100%. Het eerste balkje geeft telkens het gemiddelde van de deelnemende gemeenten met meer dan inwoners. Het tweede balkje geeft de score van uw gemeente. Ook geven we in de figuur weer wat de gemiddelde score is van alle Drechtsteden. Wij lichten deze grafiek in de volgende paragraaf nader toe, voorzien van onze conclusies en aanbevelingen. Uw gemeente vergeleken met de andere Algemene aspecten Personeel en Organisatie Informatisering en automatisering Financiën en control Juridische zaken Bestuurszaken en -ondersteuning Communicatie Facilitaire dienst Secretariaten 0% 20% 40% 60% 80% 100% Percentage van ideaalscore Gemiddelde grootteklasse Uw gemeente Drechtsteden september

19 4.2 DOELMATIGHEID VAN UW STAF EN ONDERSTEUNING VERGELEKEN MET ANDERE GEMEENTEN In de hierna volgende tabel vergelijken wij de formatieomvang van de staf en ondersteuning in uw gemeente met die van andere gemeenten. Het gaat daarbij om zowel de centrale als de decentrale staf en ondersteuning. Met de decentrale staf en ondersteuning bedoelen we: de staf en ondersteuning in de diensten of sectoren. Wij drukken de omvang van de staf en ondersteuning uit als percentage van de totale formatie van uw gemeente. De werklast van de staf en ondersteuning is immers vooral afhankelijk van de totale formatieomvang van de gemeente. Daarom is dit voor de staf en ondersteuning een betere maatstaf dan bijvoorbeeld het aantal inwoners. UW GEMEENTE GEMEENTEN IN UW GROOTTEKLASSE 5 (GEMIDDELD) ALLE GEMEENTEN (GEMIDDELD) Personeel en organisatie 3,0% 2,7% 3,0% Informatisering en automatisering 2,8% 3,8% 3,1% Financiën en control 6,9% 7,7% 7,5% Juridische zaken 1,0% 1,3% 1,4% Bestuurszaken en -ondersteuning 2,9% 1,7% 2,4% Communicatie 1,8% 1,7% 1,7% Facilitaire dienst 6 5,0% 7,4% 8,8% Secretariaten 'primaire proces' 3,9% 2,6% 1,9% Totale staf en ondersteuning ning 27,2% 28,9% 29,8% Het totale percentage staf is lager dan het gemiddelde van uw grootteklasse. Met ruim 395 fte is bijna 27% van de medewerkers werkzaam in de staf en ondersteuning. Dit is 1,7% minder dan gemiddeld bij gemeenten in dezelfde grootteklasse. Bij de functies Informatisering en Automatisering, Financiën en Control, Juridische Zaken en de Facilitaire Dienst is de formatie van kleinere omvang dan gemiddeld. Bij de functies Secretariaten in het primaire proces en bestuurszaken en -ondersteuning is de formatie van grotere omvang dan gemiddeld. Bij de overige functies is sprake van een gemiddelde omvang. 4.3 BELANGRIJKSTE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PER STAFFUNCTIE Wij presenteren nu onze belangrijkste conclusies en aanbevelingen voor elk van de staffuncties. De aanbevelingen hebben wij prioritair genoemd omdat wij van mening zijn dat deze punten voorrang zouden moeten hebben boven het ontwikkelingen van andere zaken die nog niet aanwezig zijn. 5 Dit zijn de gemeenten met een inwoneraantal meer dan Inclusief de uitvoerende werkzaamheden: postverzorging, archief, drukkerij, repro, receptie, telefooncentrale, gebouwbeheer, schoonmaak, restauratieve voorziening, beveiliging en bodes september

20 Algemene aspecten Personeel en Organisatie Informatisering en Automatisering CONCLUSIES Het ontwikkelingsniveau van uw staf en ondersteuning op onze algemene aspecten is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente boven het gemiddelde. Sterk is vooral de mate de tevredenheidsmeting, het bestaan van een gedeelde visie en kaders (zie de dienstverleningsovereenkomst 2005), en het feit dat de kosten van de staf op basis van gebruik worden doorbelast. Zwak is de daadwerkelijke implementatie en communicatie van de gewenste cultuur en taakverdeling. Ook het vastleggen van procesbeschrijvingen verdient aandacht. Verder zou het juist vanwege de op dit moment hoge formatie voor uitvoerende taken en de voorgenomen verzelfstandigingen in de rede liggen de verhouding tussen staf en het primaire proces te monitoren. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling P&O is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente flink boven het gemiddelde. Sterk is het feit dat het beheer op orde is (salarisadministratie, dossiers etcetera). Ook de gang van zaken rondom functioneringsgesprekken is vastgelegd en wordt conform uitgevoerd. De aanwezigheid van een arbeidsverzuimbeleid en een arbobeleid is positief. Ronduit bijzonder is de aanwezigheid van een Employee Self Service pakket. Zwak is het planmatig verloop van selectieprocedures en de mate waarin P&O organisatieadvies verzorgd. Het feit dat in het personeelsbeleid niet wordt gewerkt met competenties beoordelen wij ook als zwak. Zeker in het licht van de veranderingsopgaven waar de organisatie voor staat is het invoeren van competentiemanagement een must. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling I&A is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ongeveer gemiddeld. Sterke punten zijn de infrastructuur, en de elektronische dienstverlening aan de bur- PRIORITAIRE AANBEVELINGEN 1. Beschrijf de belangrijkste processen zodat daarover geen misverstand meer kan ontstaan. 2. Monitor de verhouding tussen de formatie van de staf en het primaire proces in het licht van de voorgenomen verzelfstandigingen. 1. Voer competentiemanagement in dat is afgestemd op de veranderingsopgave van de organisatie. 2. Investeer -mede in het licht van de aanstaande structuurveranderingen- in het ontwikkelen van organisatieadvies. 1. Denk na over de benodigde preventieve maatregelen voor beveiliging en back-up. Leg dit vast in een plan. 2. Versterk het inzicht van de afdeling in de in gebruik zijnde applicaties september

21 Financiën en Control ger, de aanwezigheid van een gedragen informatiebeleidsplan en de aanwezigheid van een service level agreement. Ook de helpdesk functioneert prima. Aandacht behoeft de control op deze functie. Het gaat dan om het inzicht in de in gebruik zijnde applicaties zodat deze waar mogelijk gekoppeld kunnen worden (voorkomen van voortduren van eilandautomatisering). Ook de beveiliging en backup-voorzieningen moeten beter. Op planningsgebied zal de noodzaak ontstaan te komen tot meerjarig investeringsplan. Nu wordt geïnvesteerd als de behoefte ontstaat. Dordrecht loopt op ICT-gebied voorop maar toch geldt voor deze afdeling geldt dat enkele zaken onderin de piramide nog ontbreken. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling F&C is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente bovengemiddeld. Sterk is de opbouw van de administratie (hoewel er wel enige zorg bestaat over het consistente gebruik van het systeem), de invulling van de begroting, de aanwezigheid van een liquiditeitsplanning en een treasurystatuut. Ook het feit dat bij sommige doelgroepen de tevredenheid wordt gemeten is positief te noemen. Zwak is het feit dat het handboek administratieve organisatie niet wordt bijgewerkt en gebruikt. Daardoor ontstaat diversiteit in plaats van eenvormigheid. Ook als het gaat om de managementrapportages is een doorontwikkeling mogelijk. Met name waar het gaat om het koppelen van kosten aan activiteiten en resultaten. De inputgerichtheid is nog te groot hoewel daar met het RMOP wel een slag in is gemaakt. De vertaling daarvan naar de begroting en de rapportages dient nu plaats te vinden. Gezien het feit dat de aandacht de laatste tijd is gericht op de tekortkomingen in het beheer (juist ook in de P&C) zou de score van Dordrecht verbazing kunnen wekken. Het complexe transitietraject waarin de organisatie zit stelt echter bijzonder hoge eisen aan de P&C. Men zou dus kunnen zeggen dat de score nog niet hoog genoeg 1. Gebruik het Handboek administratieve organisatie in de praktijk en wijs een verantwoordelijke aan voor de actualisatie. 2. Zet de voorgenomen plannen rondom het op orde brengen van het (financieel) beheer voortvarend door. Let daarbij in dit kader vooral op de koppeling van kosten aan activiteiten en resultaten september

22 Juridische Zaken Bestuurszaken en ondersteuning Communicatie is gezien de gevraagde prestaties. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is goed. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ongeveer gemiddeld. Sterk is het feit dat medewerkers van de afdeling de gemeente in rechte vertegenwoordigen. Tevens is de beschikbaarheid van verordeningen en wetgeving goed. Ook de betrokkenheid van medewerkers bij het opstellen van juridische producten is goed te noemen (dat gebeurt alleen niet altijd vroegtijdig). Een zwak punt is het voldoen aan de wettelijke termijn voor het afdoen van brieven, bezwaren en officiële klachten. Ook de helderheid van de stukken op deze terreinen kan beter. Datzelfde geldt voor het opzetten van een juridisch controlinstrumentarium en in het verlengde daarvan verdient het centraal beleggen van het beheer van contracten en verordeningen de voorkeur. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is goed. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse scoort uw gemeente bovengemiddeld. Vergeleken met de Drechtsteden scoort u ongeveer gemiddeld. Sterk is de administratieve ondersteuning van het bestuur. Dat geldt zowel voor de raad als voor het college. Voor de beleidscoördinatie is een aparte afdeling opgetuigd en ook deze is goed verzorgd. Daar zijn ook de externe ontwikkelingen rondom de bestuurlijke organisatie belegd. Zwak is het feit dat er geen tevredenheidsmetingen worden uitgevoerd naar wat de klanten van de dienstverlening vinden. Dit is immers het begin van structurele aandacht voor het leveren van kwaliteit. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is goed. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente bovengemiddeld. Deze functie is in Dordrecht sterk ontwikkeld. Zowel de concerncommunicatie, als 1. Zorg ervoor dat bij de afhandeling van brieven etcetera de wettelijke termijn worden gehaald. 2. Ontwikkel een juridisch controlinstrumentarium, waaronder centraal beheer van contracten en verordeningen. 1. Aangezien de afdeling in hoge mate voldoet aan de professionele maatstaven verdient het aanbeveling te starten met het uitvoeren van tevredenheidsmetingen (de top van de piramide). 1. Ontwikkel de arbeidsmarktcommunicatie verder door. Mede in het licht van de aandachtspunten bij P&O is dit geen overbodige luxe. 2. Voer tevredenheidsmetingen uit om vast te kunnen stellen september

23 Facilitaire dienst Secretariaten de bestuurscommunicatie, als de beleidscommunicatie, als de interne communicatie zijn goed verzorgd. Minder sterk is de arbeidsmarktcommunicatie en ook de inzet van ICT bij interactief beleid kan sterker. Ook het uitvoeren van tevredenheidsmetingen zou geïntensiveerd kunnen worden. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is zeer hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente fors bovengemiddeld. Deze functie is in Dordrecht sterk geprofessionaliseerd. De afdeling heeft een productencatalogus en daaraan gekoppeld een service level agreement. Ook de servicedesk functioneert heel behoorlijk. Verder vinden structureel tevredenheidsmetingen plaats. Eigenlijk is bij deze functie slechts één aandachtspunt aan te wijzen namelijk het daadwerkelijk volgen van het protocol voor de uitbesteding van activiteiten. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse scoort uw gemeenten iets ondergemiddeld. Vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ongeveer gemiddeld. Sterk is de aansturing van het secretariaat, de toepassing van ICT-oplossingen en de bereikbaarheid. De taakverdeling tussen de interne klanten en het secretariaat zou scherper kunnen worden vastgelegd. hoe de prestaties in de perceptie van de klanten is. 1. Volg het protocol voor de uitbesteding van activiteiten. 1. Scherper vastleggen van het takenpakket van het secretariaat september

24 BIJLAGE A GERAADPLEEGDE LITERATUUR

25 Bijlage A Geraadpleegde literatuur Biesmeijer, E., E. van Mortel. Een duale begroting. Overheidsmanagement (14) 2001 nr. 11, pp Beulen, E. Het managen van IT-uitbestedingscontracten. Management&Informatie, nr 3, 2002, pp Boel, L., J. Boelens en J. Hiemstra. Preventieve doorlichting houdt gemeenten scherp. B&G, 2001, pp Bogt, H. ter. Prestatiebeoordeling in overheidsorganisaties. MAB, oktober 2002, pp Bordewijk, P., H. Moor. Begrotingsscan Winterswijk en Rheden verstevigt positie afdeling Financiën. B&G, november 2001, pp Boxmeer, A. De gemeentelijke organisatie op contractbasis. Controllers Magazine, september 2001, pp Cornelius, A., F. van der Geest. Procesaanpak rekent af met eilandautomatisering. Elan, september 2002, pp Deloitte&Touche. Raad en daad, de gemeenteraad in het dualistisch bestel. Maart Derks, E., N. van der Ploeg, K. Radstake. Afrekenen met de productbegroting. Tijdschrift Controlling, 2001 nr. 11, pp Derksen, W. Dualisme in drie gedaanten. Bestuurskunde, 2000, nr. 2, pp Drion, B. Benchmarking: Luctor et emergo, Facility Management Magazine, december 2001, pp Duivenboden, H.P.M. Management van ketensamenwerking leidt tot klantgerichte overheidsprestaties. Holland Management Review, 2001, nr.76, pp Duivenboden, H.P.M., A.M.B. Lips. CRM in de publieke sector; naar een klantgerichte elektronische overheid. Holland Management Review, 2002, nr.86, pp Duysens, R., G. Thorburn. Rekenmeesters nieuwe stijl. Publiek Management, augustus 2002, pp Eck, M. van. Gemeenten gewogen. Monitor voor het meten van bestuurskracht. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 4, pp Fierens, M. Staff Quality Management. Sigma, 1997, nr. 3, Geerling, M., W. van Loon en M. Meeuwsen. Risicobeheersing binnen gemeenten. Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 10, pp Geuzendam, H., M. Koster. Dualisering van het gemeentebestuur. Het huis van Planning en Control. B&G, december 2001, pp september

26 Goold, M., A. Campbell. Do you have a Well-Designed Organization? Harvard Business Review, maart 2002, pp Hiemstra, J., J. Boelens. Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten. Openbaar Bestuur (12) 2002 nr.1, pp Harberden, P. van, K. Veldhuis en M. van Venrooij. Gemeenten sleutelen aan een vraaggerichte organisatie. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 5, pp Heuvel, van den H. en Huijben, M.P.M., Bestuurskracht en gemeentelijke schaalvergroting, Openbaar Bestuur, januari Hiemstra, J., J. Boelens. Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten. Openbaar Bestuur, 2002, nr. 1, pp Huijben, M.P.M. en Geurtsen, A., Overhead in de publieke sector; benchmark laat grote verschillen zien, Tijdschrift Controlling, oktober Huijben, M.P.M. e.a., Groot zijn is ook niet alles, over de ideale omvang van de Nederlandse gemeente, Openbaar Bestuur, oktober Huys, G. Programmamanagement. De organisatie op koers. Controllers Magazine, mei 2002, pp Huys, G. Programmamanagement. Public controlling in spagaat? Controllers Magazine, april 2002, p Hyjum, E. van, J. Hiemstra. Bestuurskwaliteit en presterende gemeente. Openbaar Bestuur, 2002, nr.12, pp Israëls, E., A. Matheeuwsen, M. Roelofs en F. Roijackers. Efficiëntie meten bij de gemeente, Openbaar Bestuur, 2001, nr. 11, pp Kerkhoff, J. van. Sturen besturen en gestuurd worden. De dynamiek in de gemeentelijke organisatie. Twijnstra Gudde, Kleinnijenhuis, J. Strategische Communicatie. Communicatiewetenschap, 1999, nr. 1, pp Koet, A., D. van der Vuurst. De toegevoegde waarde van stafafdelingen. Openbaar Bestuur, 1995, nr.5/6, pp Koster, M., R. Vennekens. Cultuurverandering noodzakelijk om P&C goed te gebruiken. Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 11, pp Koster, M., R. Vennekens. Van instrumentele aanpak naar aandacht voor de zachte kant. Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 12, pp Lemmens, N. De organisatie van facilitaire voorzieningen. Facility Management Magazine, september 2001, pp Lemmens, N. De professionalisering van facilitaire inkoop. Facility Management Magazine, november 2001, pp Lemmens, N. Kwaliteitsmanagement van facilitaire voorzieningen. Facility Management Magazine, december 2001, pp september

27 Louweret, M.B. Strategisch verbeteren met programma s. Overheidsmanagement (14) 2001 nr. 11, pp Monchy, C. J. de. Werken met competenties. Zelfgemaakt werkt beter dan kant-enklaar gekocht. Controllers Magazine, december 2002, pp Neijens, P. Actieve communicatie over niet-aanvaard beleid: de kloof tussen overheidscommunicatie en journalistiek. Communicatiewetenschap, 2002, nr. 4, pp Nijhof, W. Interactieve beleidsontwikkeling vereist specifiek communicatiebeleid. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 1, pp Perik, K.L.M. Zoeken naar benchmarks voor kostenmanagement. Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 5, pp Polling, J. Toepassing van organisatietheorieën bij gemeenten. Openbaar Bestuur, 2000 nr. 8, pp Ruler, B. van, R. de Lange. Communicatiemanagement bij de overheid: toegerust voor de aanbevelingen van Wallage? Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 2002, nr. 4, pp Schepers, J. P., A. Graafland, W.M. van den Bosch en J.C. Meerkerk. Afstemming tussen organisatieontwikkeling en ICT. B&G, november 2001, pp Schurink, M.R. De ambtelijke organisatie na de dualisering. Overheidsmanagement 15 (2002) nr.3, pp Staatscommissie Dualisme en lokale democratie. Samson, januari Tillema, K. Procesmanagement: breng uw werk in gevaar! Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 9, pp Veen, R. van. Facilitair bedrijf als professionele dienstverlener. Facility Management Magazine, november 2001, pp Velden, H.P.F. van der. De controlfunctie in Schiedam. De losse controller. Controllers Magazine, november 2002, pp Voigt, R., W. van Spijker en W. Slabbertje. De mens als maat. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 9, pp Voorhuis, J.A.M., A.M.C. Janssens. Controlling en inkoop. De tandem voor waardecreatie. Controllers Magazine, oktober 2002, pp Wortmann, E., R. Sellink. De juiste persoon op de juiste plaats. Controllers Magazine, december 2002, pp Zuurmond, A. Kwaliteit bij burgerzaken: stap voor stap op weg naar rekenschap. Rekenschap, mei september