Gefundeerd kiezen. Samenstellers: Marcel Benard Jacco van Gastel. Ons kenmerk: A15GNO april 2016

Transcriptie

1 Gefundeerd kiezen Uitwerking modellen organisatie Jeugdgezondheidszorg in de regio Noord en Oost Gelderland, inclusief verwerking voorlopige bestuurlijke standpunten Samenstellers: Marcel Benard Jacco van Gastel Ons kenmerk: A15GNO april 2016 Opdrachtgever: Portefeuillehoudersoverleg Jeugd Noord en Oost Gelderland LYSIAS ADVIES B.V. SOESTERWEG 310d TEL IBAN NL18 ABNA BH AMERSFOORT K.V.K BTW NUMMER

2 Gefundeerd kiezen Uitwerking modellen organisatie Jeugdgezondheidszorg in de regio Noord en Oost Gelderland INHOUD Blz. Samenvatting Dialoog jeugdgezondheidszorg Noord en Oost Gelderland Aanleiding Opdracht en werkwijze Keuzevrijheid voor gemeenten Leeswijzer De modellen uitgewerkt Context: een wettelijke taak in een veranderend sociaal domein Twee hoofdkeuzes bij integratie JGZ Korte beschrijving van de modellen Optimalisatie huidige structuur (model 1) Inleiding Huidige organisaties Verbetermogelijkheden Integrale JGZ 0-18 bij de drie zorgorganisaties (model 2) Inhoudelijke gevolgen Bestuurlijke invloed Personele gevolgen Consequenties ondersteunende processen Financiële consequenties Aanbestedings- en fiscale aspecten Risico s Integrale JGZ bij de GGD (model 3) Inhoudelijke gevolgen Bestuurlijke invloed Personele gevolgen Consequenties ondersteunende processen Financiële consequenties... 29

3 5.6 Aanbestedings- en fiscale aspecten Risico s Integrale JGZ bij een zelfstandige organisatie (model 4) Inhoudelijke gevolgen Bestuurlijke invloed Personele gevolgen Consequenties ondersteunende processen Financiële consequenties Aanbestedings- en fiscale aspecten Risico s Effecten voorlopige standpunten gemeenten (model 5) Keuzevrijheid van gemeenten analytisch vertaald Inhoudelijke effecten van gedifferentieerde keuze van gemeenten Financiële consequenties Samenvatting de modellen vergeleken Bijlage 1 Huidige kosten vier JGZ-uitvoerders Bijlage 2 Procentuele opbouw van de kosten per organisatie Bijlage 3 Kosten JGZ 4-18 jaar bij nieuwe kostentoedeling van de GGD Bijlage 4 Huidige formatie JGZ vier JGZ-uitvoerders Bijlage 5 Mutatie kosten per zorgorganisatie model Bijlage 6 Kosten model 2: integrale JGZ bij drie zorgorganisaties Bijlage 7 Mutatie kosten GGD model Bijlage 8 Kosten model 3: integrale JGZ bij de GGD Bijlage 9 Frictiekosten zorgorganisaties model Bijlage 10 Verslag bijeenkomst dialoog JGZ 10 maart Bijlage 11 Reactie aanbieders op de conceptrapportage Bijlage 12 Kosten Vérian (model 5)... 61

4 Samenvatting Deze rapportage bevat de uitwerking van de inhoudelijke, organisatorische, juridische en financiële consequenties van verschillende alternatieve modellen voor organisatie van de jeugdgezondheidszorg (JGZ) in de regio Noord en Oost Gelderland (NOG). Met de notitie wordt een vervolg gegeven aan de Bestuurlijke dialoog JGZ, waarin gedurende 2015 verschillende keren gesproken is over de inhoudelijke ambities van de gemeenten met de JGZ. Nu ligt de vraag voor welke organisatievorm het beste invulling kan geven aan deze inhoudelijke ambities. In dit onderzoek hebben we vier verschillende modellen gewogen: 1. Optimaliseren huidige situatie (0-4 bij (verschillende) thuiszorgorganisatie; 4-18 bij GGD) 2. Integrale JGZ 0-18 bij een of meer zorgorganisaties; 3. Integrale JGZ 0-18 bij de GGD; 4. Integrale JGZ 0-18 in een zelfstandige organisatie. Op basis van gesprekken met de huidige aanbieders, een mini-conferentie met ervaringsdeskundigen uit andere regio s en ketenpartners uit de regio NOG en een analyse van de begroting van de huidige JGZ-uitvoering zijn de volgende effecten te duiden. De inhoudelijke aspecten van de verschillende modellen zijn als volgt: Model Inhoudelijke aspecten 1. Optimaliseren huidige situatie 2. IJGZ bij zorgorganisaties Bestaande organisaties en verbanden blijven bestaan. Aansluiting bij overige thuiszorgtaken (CJG, maatschappelijke werk, thuisbegeleiding) Aandachtspunt: verdeling leerlingen over gemeentegrenzen. 3. IJGZ bij GGD Aansluiting bij overige GGD-taken (gezondheidsbevordering, epidemiologie, infectieziekten, virtueel CJG). 4. IJGZ zelfstandig Afbakening takenpakket en invulling van zelfstandige vorm. De bedrijfsmatige effecten van de verschillende modellen zijn als volgt: Model Bedrijfsmatige aspecten 1. Optimaliseren huidige situatie 2. IJGZ bij zorgorganisaties Wellicht beperkte efficiencywinst in directe ondersteuning JGZ Geen frictiekosten Lichte stijging personeelskosten (inpassing) Sterke efficiencywinst in directe ondersteuning JGZ Efficiencywinst in organisatieoverhead Frictiekosten GGD 2

5 Model Bedrijfsmatige aspecten 3. IJGZ bij GGD Stijging personeelskosten (inpassing, werkgeverslasten) Efficiencywinst in directe ondersteuning JGZ Sterke efficiencywinst in organisatieoverhead Frictiekosten zorgorganisaties; onderhandelen over vergoeding (redelijk / billijk) 4. IJGZ zelfstandig Stijging personeelskosten (inpassing, werkgeverslasten) Efficiencywinst in directe ondersteuning JGZ Efficiencywinst in organisatieoverhead Frictiekosten GGD en zorgorganisaties; onderhandelen over vergoeding (redelijk / billijk) De financiële effecten zijn samengevat: Model 1 Model 2 (zorg) Model 3 (GGD) Model 4 (zelfstandig) Structureel effect 0,1 M voordeel 1,6 M voordeel 1,8 M voordeel 0,7 M voordeel Frictiekosten - 4,6 M kosten 2,2 M kosten 6,8 M kosten Terugverdientijd - 2,8 jaar 1,2 jaar 9,5 jaar Een keuze voor de modellen 2 t/m 4 brengt met zich mee dat een periode start waarin de overgang moet worden voorbereid en na overgang tot integratie moet worden gekomen. Dit vereist de inzet van extra capaciteit en aandacht van het verantwoordelijk management. Uitgangspunt is dat de JGZ going concern overgaat, inclusief de bestaande werkwijze in samenwerkingsverbanden. In latere instantie zullen ook professionals gevolgen van de integratie ondervinden en zal de werkwijze steeds beter worden afgestemd op de inhoudelijke ambities van de gemeenten. In essentie zijn bij de vier modellen die in deze rapportage worden uitgewerkt twee hoofdkeuzes voor gemeenten aan de orde: 1. Ziet de gemeente meerwaarde in het integraal organiseren van JGZ? Wegen de te verwachten voordelen op tegen de nadelen? 2. Zo ja, bij welke organisatie kan de integrale JGZ het beste worden belegd? Elke gemeente maakt zelfstandig hierin een keuze om haar moverende redenen, maar de keuzes van de gemeenten beïnvloeden elkaar. De geschetste consequenties hebben betrekking op de situatie dat alle gemeenten in de regio NOG een vergelijkbare keuze maken. Wanneer gemeenten verschillende keuzes maken heeft dit gevolgen voor de werkwijze, de te bereiken efficiencywinst en mogelijk voor 3

6 de mogelijkheden van aanbieders om tegen aanvaardbare kwaliteit en kosten een aanbod te formuleren. Uit de eerste inventarisatie van bestuurlijke standpunten is naar voren gekomen dat alle gemeenten met uitzondering van Apeldoorn, dat kiest voor het onderbrengen van JGZ in de stichting CJG Apeldoorn er vooralsnog voor kiezen vanuit de bestaande situatie te werken aan een beter geïntegreerde JGZ. Op basis van deze voorlopige standpunten is een nadere analyse uitgevoerd van de consequenties voor de feitelijke realisatie van JGZ. De analyse leidt tot een Model 5, waarin de consequenties van de voorlopige standpuntbepalingen van de gemeenten zijn uitgewerkt. Wij gaan ervan uit dat Apeldoorn de kosten die samenhangen met beëindiging van de JGZ 4-18 draagt, zodat de andere gemeenten hiervan geen nadeel ondervinden via de gemeenschappelijke regeling. Dat ligt anders voor de uitvoering van JGZ 0-4. De keuze van Apeldoorn heeft in financiële zin effect voor Vérian, omdat Vérian geconfronteerd wordt met een forse schaalverkleining. Vérian zal voor de uitvoering van JGZ 0-4 in de andere gemeenten een hogere prijs moeten vragen. Het financiële effect van model 5 is in de onderstaande tabel in beeld gebracht voor de Vérian-gemeenten. Effect Gemeente model 5 Apeldoorn PM 1 Brummen Epe Hattem Heerde Voorst Totaal Over de afwikkeling van de kosten dienen Vérian en de betrokken gemeenten afspraken te maken. 1 Wij kunnen geen betrouwbare raming maken van de kostenontwikkeling voor Apeldoorn, omdat bij de uitvoering van Model 5 door Apeldoorn nog keuzes gemaakt moeten worden. 4

7 1 Dialoog jeugdgezondheidszorg Noord en Oost Gelderland 1.1 Aanleiding Gemeenten zijn op basis van de Wet Publieke Gezondheid verantwoordelijk voor de uitvoering van de jeugdgezondheidszorg. De jeugdgezondheidszorg (JGZ) bestaat uit een landelijk vastgesteld preventief gezondheidszorgpakket dat onder verantwoordelijkheid van de gemeenten actief wordt aangeboden aan alle jeugdigen tot 18 jaar. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van het basispakket JGZ aan ieder kind. Integrale uitvoering van de JGZ is daarbij het uitgangspunt. Gemeenten zijn daarbij vrij te bepalen door wie ze de JGZ laten uitvoeren, mits de kwaliteit geborgd is. Er is geen schaal vastgelegd waarop de JGZ uitgevoerd moet worden. Ook zijn gemeenten verantwoordelijk voor de afstemming op andere lok ale activiteiten en kunnen ze aanvullende activiteiten aanbieden. In de praktijk wordt de JGZ meestal door GGD en en zorgorganisaties uitgevoerd. In het licht van de veranderingen in zorg, het onderwijs en het sociaal domein zijn de gemeenten in Noord en Oost Gelderland in het voorjaar van 2015 gestart met een heroriëntatie op de waarde en daarbij behorende gewenste positionering van de jeugdgezondheidszorg. Vanuit een gezamenlijke op inhoud gerichte meningsvorming (Bestuurlijke Dialoog JGZ) wordt een keuze voorbereid voor de gewenste organisatie van de jeugdgezondheidszorg. In april 2015 is de eerste stap gezet met een dialoogdag waarin de waarde van de jeugdgezondheidszorg in het licht van de veranderingen in zorg, het onderwijs en het sociaal domein centraal heeft gestaan. In september vond een 2 e dialoogdag plaats met de focus op de maatschappelijke opdracht voor jeugd van elke gemeente. 5

8 De uitkomst van de op inhoud gerichte dialogen is benut om de inhoudelijke bouwstenen voor de positionering van JGZ voor te bereiden. In eerste instantie zijn op basis van inhoudelijke keuzes rond jeugdgezondheidszorg zeven modellen voor de organisatie van jeugdgezondheidszorg beschreven en gewogen. Van de zeven modellen is aan het portefeuillehoudersoverleg (PFO) voorgesteld vier modellen nader uit te werken. Deze vier zijn: 1. Optimaliseren huidige situatie (0-4 bij (verschillende) thuiszorgorganisatie; 4-18 bij GGD) 2. Integrale JGZ 0-18 bij een of meer zorgorganisaties; 3. Integrale JGZ 0-18 bij de GGD; 4. Integrale JGZ 0-18 in een zelfstandige organisatie. Gemeenten willen op basis van een nadere bestudering van de voor- en nadelen en de belangrijkste aandachtspunten van de modellen een keuze maken. De ambitie van de bestuurlijke dialoog is de gemeenten in staat te stellen om per 1 januari 2017 te gaan werken in het te kiezen model 2. Daartoe moet in april 2016 een (eerste) besluit worden genomen door de colleges. 1.2 Opdracht en werkwijze Om een gefundeerde keuze te maken, willen de gemeenten voor elk van de modellen een duidelijk beeld hebben van de betekenis van de modellen voor (de kwaliteit van) de uitvoering in inhoudelijke zin. Daarnaast moeten de organisatorische, juridische en financiële gevolgen helder zijn. De bestuurlijk trekker van de Dialoog JGZ heeft daarom Lysias gevraagd een notitie op te stellen waarin de gevraagde aspecten zijn uitgewerkt voor de vier genoemde modellen. In formele zin vormt het Dagelijkse Bestuur van GGD Noord-Oost-Gelderland onze opdrachtgever. Het DB heeft de portefeuillehouder JGZ als trekker voor de dialoog JGZ aangewezen. Materieel vormt het portefeuillehoudersoverleg en daarmee de gemeenten onze inhoudelijke opdrachtgever. Als inhoudelijk klankbord is een Voorbereidingsgroep ingesteld, bestaande uit bestuurders en ambtenaren uit een aantal gemeenten 3. Bij het opstellen van de notitie hebben we de volgende werkwijze gehanteerd. Voor de inhoudelijke uitwerking en doordenking van de verschillende modellen hebben we gesprekken gevoerd met de huidige aanbieders van JGZ in de regio Noord en Oost Gelderland. In die gesprekken hebben de aanbieders suggesties gedaan voor inhoudelijke verbetermogelijkheden binnen het bestaande model en aandachtspunten en kansen benoemd voor de andere modellen. Op 10 maart is een bijeenkomst belegd waarin de Voorbereidingsgroep heeft gesproken met een aantal ketenpartners uit de regio en een aantal ervaringsdeskundigen van buiten de regio. Het verslag van de bijeenkomst is opgenomen als bijlage 10 bij deze rapportage. In deze bijeenkomst is verkend welke gevolgen de verschillende modellen (kunnen) hebben vanuit het perspectief van ouders / kinderen, ketenpartners en gemeenten. 2 Wij komen in hoofdstuk 8 terug op de haalbaarheid van 1 januari De voorbereidingsgroep bestond uit de wethouders Gert van den Berg (Nunspeet), Martijn Hospers (Hattem), Gert Jan van Noort (Harderwijk), Antoon Peppelman (Bronckhorst) en Kees Telder (Doetinchem) en de beleidsmedewerkers Susanne Büter (Doetinchem), Grietje Bijlsma (Brummen) en Teun van Noorloos (Oldebroek). 6

9 Ervaringsdeskundigen uit andere regio s hebben verteld over de praktijkervaringen in hun regio met de verschillende modellen. Ketenpartners hebben hun visie gedeeld op de bestaande situatie en alternatieve modellen. Ook de bestaande aanbieders waren bij deze bijeenkomst aanwezig. De gemaakte opmerkingen zijn verwerkt in de inhoudelijke bespreking van dit voorstel. Om een adequate taxatie te kunnen maken van de financiële gevolgen van de verschillende modellen, heeft Lysias bij de gemeenten en bij de huidige aanbieders informatie opgevraagd over de huidige invulling van het JGZ-pakket en de financiële afspraken hieromtrent. De gegevens zijn door Lysias geanalyseerd en de door ons gebruikte gegevens hebben we geverifieerd bij de huidige aanbieders. De vier modellen zijn uitgewerkt op basis van de exploitatiebegroting 2015 en 2016 van de vier zorgorganisaties. Waar nodig om de vier organisaties te kunnen vergelijken - zijn cijfers anders gepresenteerd dan in de eigen begrotingen van de aanbieders. De aanpassingen zijn met de organisaties besproken. Ook de uitwerking van de analyse hebben we voor een reactie voorgelegd en op 14 maart met vertegenwoordigers van de huidige aanbieders besproken. In bijlage 11 treft u een samenvatting aan van de door de aanbieders gemaakte kanttekeningen bij onze concept-rapportage. We hebben aangegeven wat we met de opmerkingen gedaan hebben. Op basis van de eerste voorlopige standpunten van de colleges van B&W, zoals uitgewisseld in het portefeuillehoudersoverleg van 14 april 2016, is een aanvullende analyse gemaakt van de situatie die zou ontstaan als alle gemeenten hun voorkeur zouden doorzetten. Zie paragraaf 1.3 voor een toelichting. 1.3 Keuzevrijheid voor gemeenten Gemeenten kiezen zelf welke aanbieder voor JGZ zij selecteren. Het is daarom niet op voorhand gezegd dat de gemeenten in de regio Noord en Oost Gelderland tot een eensluidende keuze voor uitvoering van de JGZ komen. We kunnen echter niet alle theoretisch denkbare varianten analyseren binnen het gegeven tijdsbestek. Daarom wordt in eerste instantie de analyse van de vier modellen gemaakt alsof alle gemeenten de keuze voor het betreffende model zouden maken én vervolgens te beschrijven wat de consequenties zijn wanneer gemeenten niet unaniem voor het betreffende model kiezen. Op verzoek van de portefeuillehouders is in dit rapport specifiek in beeld gebracht wat het effect is als gemeente Apeldoorn de JGZ zelf gaat uitvoeren. Op basis van een eerste versie van dit rapport (versie van 24 maart 2016) is de portefeuillehouders in april 2016 gevraagd om hun voorlopige voorkeur voor een van de modellen uit te spreken. Uit de eerste inventarisatie van bestuurlijke standpunten is naar voren gekomen dat alle gemeenten, met uitzondering van Apeldoorn, er vooralsnog voor kiezen vanuit de bestaande situatie te werken aan een beter geïntegreerde JGZ (model 1). Op basis van deze voorlopige standpunten is een 7

10 nadere analyse uitgevoerd van de consequenties voor de feitelijke realisatie van JGZ. Deze analyse is opgenomen in paragraaf Leeswijzer Er zijn veel onderwerpen die om aandacht vragen bij de implementatie van de keuze voor een aanbieder van de JGZ. In de fase die nu aan de orde is, is het echter zaak op hoofdlijnen de consequenties van de verschillende modellen te benoemen. Die hoofdlijnen moeten wel goed onderbouwd zijn door een grondige analyse van de bestaande situatie (organisatiestructuur, personeelssamenstelling, locaties, kosten). Wij hebben ons rapport daarom als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 2 lichten we de basis onder en betekenis van de modellen toe die in dit rapport geanalyseerd worden. Daarbij gaan we in op de achtergrond van de vraag naar integrale JGZ: de inhoudelijke en financiële argumenten die voor integratie worden gehanteerd. We schetsen dat in hoofdlijn twee hoofdkeuzes te maken zijn: o Willen gemeenten in de regio toewerken naar integrale jeugdgezondheidszorg in één organisatie of willen ze de bestaande situatie handhaven? o Indien voor integratie gekozen wordt: welke uitvoeringsorganisatie dient de JGZ dan uit te voeren? In hoofdstuk 3 gaan we in op de bestaande situatie (model 1). Daar behandelen we ook welke voorstellen zijn gedaan om binnen de bestaande organisatorische context verbeteringen door te voeren. De hoofdstukken 4, 5 en 6 beschrijven achtereenvolgens de drie alternatieve varianten om integrale JGZ vorm te geven: bij zorgorganisaties, bij de GGD of als zelfstandige organisatie. In hoofdstuk 7 beschrijven we de te verwachten consequenties voor de modellen als gemeenten verschillende keuzes maken in de positionering van JGZ. In hoofdstuk 8 vatten we de resultaten samen van de analyse van de verschillende modellen. In een aantal bijlagen is de cijfermatige basis van onze analyse uiteengezet. Omdat hierbij bedrijfsgevoelige informatie van de JGZ-aanbieders is gebruikt, is een deel van de bijlagen vertrouwelijk. 8

11 2 De modellen uitgewerkt 2.1 Context: een wettelijke taak in een veranderend sociaal domein Kinderen zijn kwetsbaar en afhankelijk van anderen voor een omgeving waarin ze gezond en veilig kunnen opgroeien. De gezonde en veilige ontwikkeling van (kwetsbare) kinderen is van groot maatschappelijk belang. De Jeugdgezondheidszorg (JGZ) heeft op basis van de Wet Publieke Gezondheid de taak deze gezonde en veilige ontwikkeling van kinderen te bevorderen en te borgen. De JGZ heeft als enige partij in de gezondheidszorg alle kinderen in Nederland in beeld en biedt hen regelmatige en longitudinale preventieve zorg aan. Tijdig signaleren van problemen of signalen die later tot een risico kunnen leiden is een essentieel onderdeel van deze zorg aan kinderen. Deze rapportage gaat over de jeugdgezondheidszorg. Maar daar kan de analyse niet beginnen. JGZ-organisaties opereren in een complex werkveld, mede doordat zij voor meerdere gemeenten werken en met verschillende organisaties rondom het kind samenwerken. De transformatie van de jeugdhulp en de vorming van passend onderwijs hebben de afgelopen jaren de context van jeugdgezondheidszorg nadrukkelijk veranderd en die context zal nog sterk in beweging blijven de komende jaren. Daarin kiezen gemeenten verschillende paden en hanteren verschillende instrumenten om de benodigde afstemming in de zorg en ondersteuning te bevorderen. Onder meer Centra voor Jeugd en Gezin (CJG), jeugdteams, wijkteams en buurtcoaches vormen het podium voor samenwerking en afstemming. Allemaal gericht op het beter afstemmen van de zorg op wat kinderen en ouders nodig hebben. Sterker dan ooit zal jeugdgezondheidszorg daarom moeten aansluiten bij de lokale situatie. One size fits all is geen optie; het gaat om het bouwen en onderhouden van relaties met de gemeente, met voorschoolse voorzieningen, met scholen, met jeugdhulp- en welzijnsinstellingen. Tijdens de gesprekken die we hebben gevoerd, heeft een aantal van de huidige aanbieders aangegeven te vrezen dat de aandacht voor de integrale JGZ ten koste zou gaan van de externe oriëntatie en de aandacht voor de zorg. Zij geven aan dat de discussie over een organisatorisch geïntegreerde JGZ een achterhaalde discussie is en wijzen erop dat de regio s waar integratie van JGZ 0-18 heeft plaatsgevonden dit hebben gedaan voor de transities in het sociaal domein zijn doorgevoerd. Het oplossen van de ene knip (tussen 0-4 en 4-18) zou dan leiden tot het veroorzaken van andere knippen (tussen JGZ en andere functies in het sociaal domein). Wij zijn van mening dat deze aanbieders terecht aandacht vragen voor de verbinding tussen JGZ en het sociaal domein. Een dialoog over integrale JGZ moet met dit gegeven altijd rekening houden. De afgelopen jaren is in de 22 gemeenten in de regio Noord en Oost Gelderland vanuit vier verschillende JGZ-organisaties vorm gegeven aan het opbouwen en onderhouden van die belangrijke relaties. Welke keuze er voor de uitvoering van de JGZ ook gemaakt wordt, het is van belang de bestaande netwerken te continueren en samen te blijven werken aan verbetering. De JGZ moet tijdens een eventuele integratie-operatie niet in zichzelf gekeerd raken, maar, zoals nu ook het geval is, blijven verbinden. 9

12 Wel plaatsen we twee nuanceringen bij de hierboven genoemde zorg over de verbinding tussen JGZ en het sociaal domein: In de eerste plaats wijzen we erop dat het bij een overgang van een JGZ-onderdeel naar een andere organisatie niet zo is dat allerlei samenwerkingsverbanden beëindigd worden en vervolgens opnieuw moeten worden opgebouwd in de geïntegreerde organisatie. In de praktijk zullen JGZprofessionals in teamverband overgaan, inclusief de samenwerkingsafspraken met ketenpartners. In de tweede plaats wijzen we erop dat hoewel de transities in het sociaal domein impact hebben op de manier waarop JGZ werkt de kern van jeugdgezondheidszorg blijft bestaan uit onderzoek en monitoring tijdens contactmomenten, en is gebaseerd op de Wet Publieke Gezondheid. De JGZ kan op verzoek van gemeenten taken in het kader van de Jeugdwet uitvoeren, maar dit is op het geheel van de JGZ een beperkt deel. 2.2 Twee hoofdkeuzes bij integratie JGZ In essentie zijn bij de vier modellen die in deze rapportage worden uitgewerkt twee hoofdkeuzes voor gemeenten aan de orde: 1. Ziet de gemeente meerwaarde in het integraal organiseren van JGZ? Wegen de te verwachten voordelen op tegen de nadelen? 2. Zo ja, bij welke organisatie kan de integrale JGZ het beste worden belegd? We gaan op beide vragen nader in Voor- en nadelen integratie Het ontvlechten en integreren van organisatieonderdelen kost redelijk veel moeite, tijd en geld. Een relevante vraag is daarom: waarom zouden gemeenten dat proces überhaupt in gang zetten? Een feit is dat veel gemeenten in Nederland de keuze voor positionering van JGZ 0-18 in één organisatie heeft gemaakt. 291 van de 390 gemeenten (77%) hebben inmiddels gekozen voor het beleggen van integrale JGZ voor 0-18 jarigen bij één organisatie. De belangrijkste argumenten die gemeenten daarvoor gebruiken is dat er in de praktijk nadelen blijken te kleven aan de organisatorische knip bij 4 jaar, met name in de overdracht en de flexibele inzet van capaciteit (verschotting). Met integratie wordt beoogd: één vertrouwd aanspreekpunt voor kinderen en opvoeders; doorlopende lijnen, zodat een gezinsaanpak eenvoudiger te realiseren is; geen overdrachtsproblemen, met betere mogelijkheden om (risico)kinderen te volgen en passende zorg te bieden; één aanspreekpunt/partner voor gemeente en partnerorganisaties; efficiëntie in overlegsituaties. 10

13 Door de vorming van integrale jeugdgezondheidszorg wordt de preventieve werking van de jeugdgezondheidszorg versterkt, zo is de verwachting. Organisatorische en budgettaire schotten worden weggehaald, zodat verschuiving van capaciteit van JGZ 0-4 naar JGZ 4-18 en v.v. gemakkelijker wordt. Daarnaast kunnen vaak financiële voordelen worden behaald. Als nuancering kan worden genoemd dat altijd - in welk organisatiemodel dan ook - sprake zal zijn van overdrachtsmomenten. En dat het hebben van één aanspreekpunt voor partners minder te maken heeft met integrale JGZ dan met gerichte aandacht voor continuïteit in de contacten vanuit JGZ. Een relevante vraag is daarom: hoe komen de motieven die ten grondslag liggen aan integrale JGZ feitelijk uit? In een recente evaluatie 4 van de integratie JGZ in de regio Utrecht-West is onder meer geconcludeerd dat de integratie van JGZ positieve resultaten heeft. Alle betrokken doelgroepen vinden dat de integratie positief bijdraagt aan de jeugdgezondheidszorg. Zowel de JGZ-medewerkers als de gemeenten zien de doorlopende lijn van 0-18 jaar als dé meerwaarde van de integratie. JGZprofessionals maken in een zeer vroeg stadium kennis met ouders en een pasgeboren kind en dit kind blijft in beeld ( ). De relatie met de ouders en kind is door al deze jaren vertrouwd wat volgens de JGZ-medewerkers ook kan opleveren dat de JGZ laagdrempeliger is geworden en dat ouders sneller zelf contact opnemen met de jeugdgezondheidszorg. De medewerkers hebben een gezinsgerichte en brede blik. Er wordt niet alleen naar het individuele kind gekeken (zoals voorheen vaak het geval was), maar naar het totale gezin. Ook ketenpartners geven dezelfde meerwaarde aan, al geeft ook bijna 30% aan niet te weten wat de meerwaarde van integratie van de JGZ is. Door de integratie van twee groepen medewerkers uit verschillende organisaties en met een verschillend werkgebied, zijn er waardevolle kruisbestuivingen ontstaan. Medewerkers wisselen goede werkwijzen en gewoonten met elkaar uit. Zo zijn de voormalige 0-4 medewerkers gewend om huisbezoeken af te leggen, wat voor de 4-12-jarigen nu ook meer wordt ingezet. Andere voorbeelden zijn een inloopspreekuur en een telefonisch spreekuur. De voormalige 4-18 medewerkers zijn meer gericht op samenwerkingen met ketenpartners, waar de 0-12 medewerkers nu ook meer mee aan de slag gaan. Bron: IResearch, december 2015, Evaluatie Integrale Jeugdgezondheidszorg regio Utrecht-West Ook de ervaringsdeskundigen aan het rondetafelgesprek op 10 maart 2016 benadrukten het positieve resultaat van de integratie van JGZ. Zie daarvoor het verslag van de bijeenkomst in bijlage Voor zover wij weten het meest recente en meest omvattende praktijkonderzoek naar de effecten van de integratie van JGZ. De overgang van JGZ 0-4 naar de GGD Utrecht heeft voor de in het rapport beschreven regio plaatsgevonden per 1 januari Het rapport is te downloaden via en een filmpje met de conclusies van de evaluatie is hier te vinden: 11

14 Tegenover de argumenten die voor integratie gebruikt worden, zijn er ook nadelen verbonden aan de integratie van JGZ. In de gesprekken die we voerden zijn twee soorten nadelen aan de orde gekomen: 1) het risico dat bestaande samenwerkingsverbanden worden doorgeknipt om de knip bij 4 jaar op te heffen en 2) het risico dat samenhangt met de inspanningen die nodig zijn om tot integratie te komen. De eerstgenoemde zorg hebben wij behandeld in paragraaf 2.1. De tweede zorg komt erop neer dat de energie die gestoken moet worden in overdracht van de JGZ niet op een andere manier kan worden besteed aan verbetering van de JGZ. In paragraaf 8.3 hebben wij uiteengezet welke activiteiten meekomen met een besluit tot overdracht van een JGZ-onderdeel. In de aanloop naar de overgang betreft het voornamelijk capaciteit van het strategisch management en hun adviseurs / ondersteuners. Na integratie is vooral inzet van het JGZ-management en de professionals vereist. Dit zorgt gedurende zeker twee jaar voor een verhoogde werkdruk voor de JGZ. Daarvoor is gerichte inzet en extra capaciteit nodig. De vraag voor gemeenten is of binnen de werkwijze van twee gescheiden organisaties (0-4 en 4-18) verbeteringen mogelijk waren en of de voordelen van de nieuwe situatie opwegen tegen de nadelen van overdracht. In hoofdstuk 3 gaan we in op de suggesties voor verbetering van de samenwerking tussen JGZ 0-4 en 4-18 die we in de regio Noord en Oost Gelderland zijn tegengekomen Welke organisatie? Wanneer de keuze voor één organisatie voor de integrale uitvoering van JGZ zou worden gemaakt, komt de vraag aan de orde welke organisatie dit zou moeten zijn. Wij verkennen daartoe een aantal aspecten van de verschillende modellen. De volgende onderwerpen worden uitgewerkt: 1. Inhoudelijke gevolgen en aandachtspunten voor de kwaliteit van de uitvoering. 2. Bestuurlijke invloed van de gemeenten: sturing en samenwerking 3. Personele gevolgen 4. Consequenties voor ondersteunende processen (Huisvesting, ICT) 5. Financiële consequenties, onderscheiden in structurele en eenm alige consequenties: inverdieneffecten, frictiekosten, etc.. 6. Aanbestedings- en fiscale aspecten 7. Risico s 2.3 Korte beschrijving van de modellen De vier modellen die in deze rapportage centraal staan, zijn niet willekeurig gekozen. Het zijn de vormen die in Nederland voor de uitvoering van jeugdgezondheidszorg gebruikt worden. In onderstaande figuur is weergegeven hoe de verdeling van gemeenten over de modellen is. We beschrijven hier kort de modellen, zoals we die in de analyse voor de regio Noord en Oost Gelderland hebben gehanteerd. 12

15 1. Optimaliseren huidige situatie: 0-4 bij (verschillende) thuiszorgorganisatie; 4-18 bij GGD In dit model gaan we ervan uit dat de bestaande aanbieders de JGZ blijven uitvoeren. De drie zorgorganisaties (Icare, Verian en Yunio) verzorgen jeugdgezondheidszorg aan 0-4 jarigen. Bij het bereiken van de 4-jarige leeftijd wordt de zorg voor het kind door de zorgaanbieder overgedragen aan de GGD. We verkennen een aantal aangedragen verbetersuggesties. We beschrijven de bestaande situatie en de aangedragen suggesties voor verbetering in hoofdstuk Integrale JGZ 0-18 bij een of meer zorgorganisaties In dit model gaan we ervan uit dat huidige zorgaanbieders de JGZ voor 0-18 jarigen gaan uitvoeren. Zij nemen de uitvoering van JGZ 4-19 jarigen over van de GGD. In het concrete geval van Noord en Oost Gelderland zijn drie zorgaanbieders actief in een deel van de regio. We hebben er in de analyse voor gekozen om ervan uit te gaan dat de drie huidige aanbieders in hun eigen werkgebied de JGZ 4-18 overnemen. We beschrijven dit model in hoofdstuk Integrale JGZ 0-18 bij de GGD Dit model is vergelijkbaar met model 2, met dien verstande dat in model 3 de GGD uitvoering gaat geven aan de JGZ 0-4. Dat betekent dat vier organisatieonderdelen tot een nieuw organisatieonderdeel van de GGD worden samengevoegd. We beschrijven dit model in hoofdstuk Integrale JGZ 0-18 in een zelfstandige organisatie Een vierde mogelijkheid is dat specifiek voor jeugdgezondheidszorg een nieuwe organisatie wordt opgericht, eventueel aangevuld met CJG-partners. We gaan er in de analyse van uit dat het gaat om een regionaal werkende organisatie, waarin de vier JGZ-onderdelen van de huidige aanbieders een plek krijgen. De onderdelen worden dus uit de bestaande organisaties ontvlochten. We werken dit model uit in hoofdstuk 6. 13

16 3 Optimalisatie huidige structuur (model 1) 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk geven we in paragraaf 3.2 een beeld van de huidige omvang van jeugdgezondheidszorg in de regio Noord en Oost Gelderland. Deze weergave vormt voor de afweging van alternatieve modellen het referentiepunt. In paragraaf 3.3 gaan we vervolgens in op een aantal verbetermogelijkheden in de bestaande situatie. 3.2 Huidige organisaties Overall beeld In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de kosten van de JGZ, inclusief een toelichting op de door ons gehanteerde indeling van kosten en opbrengsten. De totale kosten van de vier organisaties tezamen bedragen 18,9 miljoen. In de volgende tabel is een verkort overzicht van de kosten opgenomen. Bedragen * Icare Verian Yunio GGD Totaal Aantal kinderen in zorg kosten Loonkosten JGZ uitvoerend Overige kosten Totaal kosten Overige inkomsten Bijdrage gemeenten Totaal inkomsten De kosten uitgedrukt per kind verschillen per organisatie (zie bijlage 1). Het verschil tussen de GGD en drie zorgorganisaties is logisch. De GGD heeft een groot aantal kinderen in zorg en, in vergelijking met de JGZ 0-4, een beperkt aantal contactmomenten. Het verschil tussen de drie zorgorganisaties wordt verklaard door verschillen in dienstverlening (onder meer een verschil in omvang van aanvullende diensten) en verschillen in omvang van de kosten. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de procentuele opbouw van de kosten. De vergelijking laat zien dat procentuele opbouw van kosten van de vier organisatie redelijk vergelijkbaar is, met een groot aandeel directe personeelskosten. De opvallendste verschillen zijn: Icare kent een relatief hoog percentage JGZ overhead (direct aan JGZ toe te rekenen ondersteuning, zie paragraaf 3.2.3). De relatief hoge kosten van JGZoverhead bij Icare kan worden verklaard doordat Icare met relatief weinig uitvoerend personeel werkt (door een bepaalde uitvoering van flexibilisering en taakherschikking) en daarmee het relatieve aandeel van de andere kostenposten hoger wordt. Ook de GGD kent een relatief hoge JGZ overhead, met name door administratief medewerkers JGZ. Dit is verklaarbaar door het intensieve planningsproces voor leerlingen in het basis-, voortgezet en speciaal onderwijs. Daarnaast is er het dossierbeheer voor een grote populatie (ruim kinderen). 14

17 De GGD heeft relatief lage kosten van onderzoekslocaties. De onderzoeken worden door de GGD / JGZ 4-18 veelal op scholen uitgevoerd, terwijl JGZ 0-4 op consultatiebureaus wordt uitgevoerd Personeel In bijlage 4 is een overzicht opgenomen van de formatie van de vier JGZ-uitvoerders. Het totaal van de formatie van de uitvoering JGZ 0-4 jaar en 4-18 jaar is 200 Fte. Hiervan is 168 fte direct bezig met de uitvoering van de activiteiten. Daarnaas t is 32 fte bezig met ondersteuning van de processen en management. In de bijlage is te zien dat de formatie uitgedrukt in fte per kind tussen de organisatie verschilt. Het verschil tussen de GGD en drie zorgorganisaties is logisch. Het aantal contactmomenten bij de 4-18 is minder intensief dan bij de 0-4. De verschillen tussen de drie zorgorganisaties kunnen ontstaan door verschil in uitvoering van de contactmomenten en verschil in omvang van aanvullende diensten Ondersteunende processen We onderscheiden ondersteunende processen op twee niveaus: 1. Specifieke ondersteuning voor het JGZ-proces (management, secretariële ondersteuning, planning, staf- en beleidscapaciteit en applicatiebeheer). Elk van de vier JGZ-organisaties heeft een eigen invulling van de JGZondersteuning. Door verschil in werkwijze en omvang zijn de invulling en kosten hiervan ook verschillend. 2. Generieke ondersteuning voor de PIOFACH-taken (personeel, inkoop, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting). Elk van de vier JGZ organisaties is onderdeel van een groter concern (Espria (Icare), Verian, Sensire (Yunio) of GGD) Bestuurlijke aansturing De aansturing door de gemeenten van de JGZ 0-4 en de JGZ 4-18 is verschillend. JGZ 0-4 JGZ 4-18 Subsidierelatie Gemeenschappelijke regeling Jaarlijks individueel onderhandelen Basispakket door AB, maatwerk individueel onderhandelen Geen invloed op bedrijfsvoering Invloed op bedrijfsvoering (eigenaarsrol gemeenten) Geen exploitatierisico voor gemeente Exploitatierisico bij gemeenten Aanbestedings- en fiscale aspecten Activiteiten die door een gemeenschappelijke regeling voor de deelnemende gemeenten worden uitgevoerd, hoeven niet te worden aanbesteed omdat er sprake is van zogenaamde inbesteding. 5 Bij het doorrekenen van de modellen is geen inhoudelijke vergelijking gemaakt tussen de producten van de JGZuitvoerders 15

18 Als de gemeenten andere partijen de JGZ laten uitvoeren zouden de gemeenten in principe Europees moeten aanbesteden. Maar er zijn voorwaarden te creëren waardoor er niet Europees aanbesteed hoeft te worden (zie paragraaf 6.6). Als de gemeenten deze voorwaarden oppakken is er voor wat betreft de aanbesteding geen verschil tussen GGD en zorgorganisaties of een zelfstandige stichting. Voor deze partijen hoeft er niet aanbesteed te worden, waarbij er via de GGD dus sprake is van inbesteding en er niets geregeld hoeft te worden voor het creëren van het zogenaamde alleenrecht. De jeugdgezondheidszorg is voor de BTW een vrijgestelde activiteit. De vrijstelling van de BTW betekent dat eventuele BTW-kosten niet in aftrek kunnen worden gebracht. BTW is dus voor de JGZ-organisatie een kostenpost. De BTW is voor gemeenten ook niet compensabel via het BTW Compensatiefonds. Voor de BTW is er dus geen verschil tussen de zorgorganisatie en de GGD. Hetzelfde geldt voor een eventuele vennootschapsbelastingplicht (vpb). Ook voor overheden (en dus ook de GGD) geldt dat zij, wanneer zij activiteiten doen als ondernemer, over eventuele winsten op de betreffende activiteit vennootschapsbelasting moeten betalen. Een dergelijke belastingplicht vormt dus geen onderscheidend kenmerk tussen de GGD, zorgorganisatie of een stichting. 3.3 Verbetermogelijkheden Verbetermogelijkheden die naar voren zijn gebracht De huidige aanbieders hebben aangegeven dat er binnen het bestaande model mogelijkheden bestaan tot een versterking van de samenwerking. Concreet is genoemd dat de aanbieders onderling werkafspraken kunnen maken om in bijzondere gevallen (bijvoorbeeld gezinnen waar extra aandacht nodig is) de zorg voor 0-4 jarigen door JGZ 4-18 uit te laten voeren (en vice versa), om zo samenhangende zorg binnen een gezin te borgen. 16

19 De aanbieders zien ook kansen om vanuit goede samenwerkingsrelaties in te springen bij kwetsbaarheid en kennis en kunde te delen. Daarbij wordt dan met name gedacht aan uitlenen van capaciteit (primair proces of management) of gezam enlijk implementeren van nieuwe landelijke richtlijnen. Door de directie van de GGD is voor wat betreft de werkwijze van de GGD aangegeven dat de potentiële nadelen van een gemeenschappelijke regeling (starheid, minder beïnvloedingsmogelijkheden door individuele gemeenten) vragen om een sturingsfilosofie die uitgaat van de lokale aansluiting. Dat leidt tot twee bewegingen die de GGD al heeft ingezet: een flexibilisering van het takenpakket van de JGZ (maximale keuzeruimte voor gemeenten) en decentrale aansturing (niet alles via bestuur, maar in lokale teams of subregionale platforms). Een meer vergaande vorm van optimalisatie is de vorm van een coöperatie. Deze vorm is door Icare geopperd als een alternatieve variant om de samenwerking meer organisatorische borging te geven. In de coöperatie blijven de bestaande aanbieders hun takenpakket uitvoeren, maar wordt samenwerking meer geformaliseerd. De coöperatie kan een vorm zijn om onderdelen van organisaties samen te brengen en zo een totaalpakket aan dienstverlening te verbeteren. De coöperatie biedt volgens Icare mogelijkheden om een aantal functies in de back office (planning, beleid, ondersteuning) gezamenlijk te organiseren en uit te voeren, vanuit kwaliteits - en efficiëntieredenen, en tegelijk de eigen identiteit en zelfstandigheid te behouden. De vorm van een coöperatie laat ruimte voor toetreding door andere partijen naast de JGZ-aanbieders. De vorm van een coöperatie maakt het mogelijk om ouders als leden te laten participeren. Een concrete uitwerking van wat deze vorm van samenwerking in de regio NOG zou kunnen betekenen, is er nog niet. We hebben daarom maar beperkt kunnen rekenen aan deze variant. In algemene zin kan op basis van ervaringen met coöperatievormen elders (West-Brabant, Almere 6 ) worden gesteld dat onderling vertrouwen en een gezamenlijke ambitie belangrijke voorwaarden voor succes zijn. De implementatie van coöperaties vergt in deze regio s bovendien grote inspanning van directies en management van de betrokken organisaties Personele gevolgen Het continueren van de gescheiden uitvoering van de JGZ door vier zorgorganisaties heeft geen personele gevolgen voor de formatieomvang van de uitvoering. Iedere organisatie blijft op haar manier de JGZ uitvoeren. Bij vier jaar vindt in principe een overdracht van het dossier plaats van de JGZ 0-4 naar JGZ 4-18, tenzij het gaat om kinderen/gezinnen waarvan is afgesproken dat deze onder coördinatie van een van beide organisaties blijven. Het coöperatieve model heeft op termijn mogelijk personele consequenties voor medewerkers in ondersteunende functies. Vooralsnog kunnen we hier geen analyse van maken, omdat concrete plannen nog niet aan de orde zijn. 6 Als bureau kennen we beide coöperaties van nabij vanuit ervaringen in adviesprojecten. 17

20 3.3.3 Consequenties ondersteunende processen Als de vier organisaties gaan samenwerken in een coöperatie, dan kan dit mogelijk tot een efficiencyvoordeel voor het totaal leiden. De mate waarin dat kan, is afhankelijk van wat er in de samenwerking tot stand gebracht kan worden. Vooralsnog kunnen we hier geen analyse van maken, omdat concrete plannen nog niet aan de orde zijn Financiële consequenties Het continueren van de huidige vorm leidt niet tot financiële consequenties. De kosten van de uitvoering van de JGZ veranderen niet. Als de vier organisaties gaan samenwerken in een coöperatie, dan kan dit mogelijk tot een efficiencyvoordeel voor het totaal leiden. De mate waarin dat kan is afhankelijk van wat er in de samenwerking tot stand gebracht kan worden. Een gerichte taxatie van deze effecten kan pas bij een meer concrete uitwerking van de plannen worden gegeven. We schatten overigens wel in dat de financiële effecten beperkt zullen zijn; ten opzichte van de modellen 2 en 3 is het voornaamste verschil dat in dit model de algemene organisatie-overhead niet wordt geïntegreerd. We gaan er vooralsnog van uit dat door efficiëntiewinst een voordeel van mogelijk is. 18

21 4 Integrale JGZ 0-18 bij de drie zorgorganisaties (model 2) 4.1 Inhoudelijke gevolgen In dit scenario is sprake van integrale JGZ De inhoudelijke overwegingen daarvoor zijn opgenomen in paragraaf 2.2. In model 2 wordt de JGZ vervolgens belegd bij de zorgorganisaties Icare, Verian en Yunio. Zij nemen de uitvoering van JGZ 4-18 over en gaan deze integreren met de bestaande werkwijze van de JGZ-organisatie. Inhoudelijke overwegingen die kunnen meespelen bij de keuze voor model 2 zijn dat thuiszorgorganisaties ook een aantal andere taken uitvoeren (wisselt per organisatie) zoals CJG-taken, maatschappelijk werk, thuisbegeleiding. Door het beleggen van JGZ bij de thuiszorgorganisaties kunnen deze verbindingen mogelijk worden versterkt. Daar staat tegenover dat verbindingen met de overige taken van de GGD op een andere manier moeten worden geborgd. Het gaat om taken als gezondheidsbevordering, maatschappelijke opvang, beschermd wonen, infectieziektenbestrijding, beleidsadvisering en epidemiologie (zie paragraaf 5.1). De GGD vraag ook aandacht voor de borging van taken die de GGD nu vervult bij bijzondere gebeurtenissen en grootschalige incidenten. De GGD en de directeur publieke gezondheid houden hier hun verantwoordelijkheid. Voor de zorgorganisaties wordt het speelveld waarop zij acteren uitgebreid. De scholen in het gebied komen nadrukkelijker als samenwerkingspartner in beeld. Overigens geldt voor de organisaties die schoolmaatschappelijk werk uitvoeren dat dit geen nieuwe situatie is. Bovendien is het gebruikelijk dat bij een overgang wordt afgesproken dat de rol van JGZ 4-18 in bestaande samenwerkingsverbanden wordt gehandhaafd en dat samenwerkingsafspraken met anderen worden overgenomen. Dit moet bij de overgang worden geregeld. Het gegeven dat relatief veel leerlingen (zeker op het voortgezet en speciaal onderwijs) niet op school zitten in hun woonplaats maakt dat afspraken moeten worden gemaakt over de inzet en verrekening van kosten wanneer deze over de grenzen van het werkgebied op school zitten. De GGD en hebben als uitvoerders van de JGZ 4-18 in Nederland de staande afspraak dat JGZ wordt uitgevoerd op scholen zonder verrekening van kosten. We gaan er in onze analyse van uit dat deze werkwijze wordt gecontinueerd. 19

22 4.2 Bestuurlijke invloed De JGZ 4-18 wordt in dit model uit het publieke domein gehaald en meegenomen in de bestaande subsidie- of inkooprelatie tussen JGZ-aanbieders en de gemeenten. Aansturing geschiedt op basis van afspraken over de te leveren activiteiten en vergoeding die daarvoor betaald wordt. Gemeenten kunnen in dit model afspraken maken met de zorgorganisaties om aan te sluiten op de lokale zorgstructuur. Voor de zorgorganisaties ligt hier een uitdaging als de gemeenten verschillende rollen (coördinatie, regie, toeleiding) voor de JGZ willen. Een voorwaarde voor het realiseren van dit model is dat de gemeenschappelijke regeling van de GGD zo wordt aangepast dat het uitvoeren van de JGZ 4-18 geen basistaak van de GGD Noord- en Oost-Gelderland is. Hiertoe zijn al voorbereidingen getroffen. 4.3 Personele gevolgen De JGZ 4-18 wordt overgedragen aan de drie zorgorganisaties. In formele zin is er dan sprake van privatisering. Dat betekent dat de regels van overgang van onderneming 7 niet van toepassing zijn. Deze gelden alleen voor personeel dat een (tweezijdige) arbeidsovereenkomst heeft. Dit betekent dat bij de overgang van GGD naar zorgaanbieders geen automatische verplichting is dat personeel mee over gaat. Wij gaan er in onze analyse vanuit dat tussen de latende en de ontvangende partij en met de vakorganisaties afspraken kunnen worden gemaakt om alsnog tot overgang van het personeel over te gaan. De verdeling van de formatie vindt plaats op basis van het aantal kinderen 4-12 en Uitgangspunt hiervoor is dat de activiteiten van 4-18 op de scholen wordt uitgevoerd. In de leeftijd van 4-12 zitten de kinderen over het algemeen op de basisschool in de gemeente waar ze wonen. Als een kind naar het voortgezet onderwijs gaat, is de kans groot dat deze school in een andere gemeente staat. Om de formatie van de GGD te verdelen naar de zorgorganisatie die het werk uitvoert is de bovenstaande verdeling toegepast. Voor de verdeling van de formatie zijn we er vanuit gegaan dat de huidige formatie van de GGD voor 50% ingezet wordt 4-12 en voor 50% voor De uitvoerende formatie van de GGD (totaal 51,3 fte) is als volgt verdeeld over de drie zorgorganisaties totaal Verdeeld naar: GGD Icare Verian Yunio kinderen 4-12 (gemeente) kinderen (school) formatie ,65 5,80 8,16 11,69 Formatie ,65 5,08 7,78 12,79 Totaal formatie 51,3 10,88 15,94 24,48 7 Overgang van onderneming is een Nederlands arbeidsrechtelijk begrip. Wanneer een onderneming overgaat van de ene naar de andere eigenaar, wordt de nieuwe eigenaar automatisch (van rechtswege) de werkgever van de werknemers die in de onderneming werkzaam zijn. De rechten en plichten van deze werknemers blijven (grotendeels) behouden. 20

23 Door het samenvoegen van de JGZ 0-4 en de JGZ 4-18 vervalt de noodzaak tot (warme) overdracht bij 4 jaar tussen de organisaties. Wij zijn er vanuit gegaan dat dit geen gevolgen heeft voor de formatie. Door het digitaal dossier is de overdracht minder arbeidsintensief dan voorheen. Daarnaast blijft afstemming tussen disciplines bestaan. Doordat de JGZ integraal uitgevoerd wordt door één organisatie vervalt de dubbele vertegenwoordiging in overlegstructuren. Wij hebben geen inzicht in de overlegstructuren bij alle gemeenten. Voor de mogelijke besparing door het wegvallen van dubbele vertegenwoordiging hebben wij vooralsnog geen besparing berekend. De uitvoerende formatie per zorgorganisatie is in dit model: Uitvoerende formatie Icare Verian Yunio Uitvoerende formatie ,88 40,32 52,84 Overdracht GGD ,88 15,94 24,48 Efficiency dubbele vertegenwoordiging PM PM PM Totaal uitvoerend formatie ,76 56,26 77, Consequenties ondersteunende processen Naast inhoudelijke argumenten spelen ook vaak overwegingen met een bedrijfsvoeringskarakter een rol bij de integratie van JGZ. Het gaat dan om overwegingen van schaalvoordelen en schaalnadelen. De kwaliteit van de taakuitvoering neemt toe (bijvoorbeeld bij staftaken) en de bedrijfsmatige kwetsbaarheid van de zorgorganisaties als organisatie wordt verkleind wanneer het takenpakket voldoende volume heeft. In plaats van vier organisaties (huidige situatie) liggen in dit model de ondersteunende processen in handen van drie organisaties. Het overbrengen van de JGZ 4-18 jaar naar de drie zorgorganisaties betekent het volgende: 1. Kosten centrale huisvesting veranderen niet. De capaciteit van het ondersteunende apparaat dat voorheen bij de GGD zat, wordt verdeeld over de drie organisaties. De omvang is beperkt. Omdat alle organisaties onderdeel van een groter geheel zijn, is uitbreiding van de centrale huisvesting niet nodig. 2. De overige materiële kosten stijgen bij de drie organisaties recht evenredig met de toename van de formatie. Hierbij zijn de totale overige personeelskosten van de GGD verdeeld over de 3 zorgorganisaties. Hierin zijn de opleidingskosten van de artsen (en de bijbehorende subsidie) meegenomen. 3. Kosten decentrale huisvesting blijven gelijk aan het totaal van de huidige kosten van de drie zorgorganisaties. De overkomende uitvoerende en ondersteunende medewerkers hebben werkruimten nodig. De zorgorganisatie hebben aangegeven dat deze werkplekken in de bestaande decentrale locaties gecreëerd kunnen worden. De zorgorganisatie hebben geen behoefte om de drie decentrale onderzoekslocaties van de GGD te blijven gebruiken voor de JGZ. 21