Responsstrategieën in tijden van crisis Effecten van type en aantal strategieën op imago van het bedrijf en attitude ten aanzien van het product

Transcriptie

1 Responsstrategieën in tijden van crisis Effecten van type en aantal strategieën op imago van het bedrijf en attitude ten aanzien van het product Bachelor scriptie, Opleiding Communicatie- en Informatiewetenschappen Specialisatie Bedrijfscommunicatie en Digitale Media Faculteit Geesteswetenschappen Universiteit van Tilburg Begeleider: dr. C.H. van Wijk Tweede lezer: dr. P.J. van der Wijst Loes Jacobs Januari, 2015

2 Inhoudsopgave Samenvatting III 1 Inleiding Soorten crises Responsstrategieën Responsstrategieën in het algemeen Specifieke responsstrategieën Moderatoren Onderzoeksvragen en conceptueel model Methode Materiaal Instrumentatie Samenstelling respondentengroep Procedure Verwerking gegevens Resultaten Effecten van type responsstrategie Effecten van aantal responsstrategieën Conclusie Discussie Discussie van de resultaten Adviezen...23 Literatuur...25 II

3 Samenvatting Crisiscommunicatie is hetgeen een organisatie zegt en doet na een crisis met als doel de reputatie van de organisatie te beschermen. Het is belangrijk om een passende strategie te vinden aangezien klanten anders voor een ander bedrijf kiezen en/of zich mogelijk negatief uitlaten over het bedrijf. De strategieën waarop gefocust is in dit onderzoek zijn het geven van een verklaring (cognitief), het geven van een vergoeding (materieel) en het aanbieden van excuses (emotioneel). Er is onderzocht welke effecten deze responsstrategieën hebben op de attitude ten opzichte van het product en het imago van het bedrijf. Er is voorheen veel onderzoek gedaan naar het gebruiken van een enkele strategie, maar het gebruiken van meerdere strategieën tegelijk is daarentegen nog niet veel onderzocht. Daarom focust dit onderzoek zich verder op de keuze voor het aantal strategieën. Om te onderzoeken hoe er gereageerd wordt op responsstrategieën is er een vragenlijst afgenomen. In dit onderzoek werden twee factoren gevarieerd, namelijk het type responsstrategie en het aantal responsstrategieën. 381 respondenten werden gevraagd om twee teksten te lezen waarin een bedrijf reageert op een fout van een apparaat of dienst. In het bericht werd gebruik gemaakt van een enkele responsstrategie of een combinatie van deze strategieën. Na het lezen van de berichten volgde een vragenlijst met vragen over hoe competent, welwillend en betrouwbaar het bedrijf was volgens de respondenten. Bij het effect van het type responsstrategie op het imago is gevonden dat competent het hoogst scoorde bij de cognitieve strategie, betrouwbaar bij de materiële en welwillend bij de emotionele. Er werd geen effect gevonden op de attitude ten opzichte van het product bij zowel het apparaat als de dienst. Bij het effect van het aantal responsstrategieën op het imago van het bedrijf werd gevonden dat het toevoegen van twee of drie strategieën positiever werd gevonden dan het geven van geen of één strategie. Er werd alleen een effect gevonden op de attitude ten opzichte van het product bij het apparaat, maar niet bij de dienst. Als advies kan worden meegegeven dat het gebruik van drie strategieën het effectiefst is en daarom wordt aangeraden. Er hoeft dan geen keuze gemaakt te worden tussen de responsstrategieën, maar kan er geprofiteerd worden van de positieve effecten van alle drie. III

4 1 Inleiding 1.1 Aanleiding tot onderzoek Een campingbedje voor kleine kinderen, verkocht bij Kruidvat, kan gevaarlijk zijn. Mensen moeten daarom onmiddellijk stoppen met het gebruik van de Bambino Bed Box. [ ] Volgens Kruidvat kunnen de naden scheuren en de schroefjes loslaten. In beide gevallen kan dit voor jonge kinderen verstikkingsgevaar opleveren. (ANP, 2014). Dit is een bericht over een product dat wordt teruggeroepen naar de winkel, zoals er velen zijn. Een soortgelijk bericht kan gepubliceerd worden over alle te bedenken producten, aangezien overal iets mis bij kan gaan. Het terugroepen van dit product kan als een crisis worden gezien omdat er een fout is gemaakt aan de kant van Kruidvat en consumenten daar nu het slachtoffer van zijn. Organisaties streven naar een foutloze service. Het vermogen om alles meteen de eerste keer goed te doen zorgt ervoor dat consumenten de organisatie positiever beoordelen en het is financieel gunstig voor de organisatie (Schoefer & Ennew, 2005). In de praktijk is het echter moeilijk om dit doel te behalen aangezien er veel factoren meespelen. Als het falen van een product of dienst niet teruggebracht kan worden tot nul is het belangrijk om een goed begrip te hebben van hoe er het beste gereageerd kan worden op en naar consumenten toe om de fout zo goed mogelijk te herstellen (Schoefer & Ennew, 2005). Wanneer mensen het idee hebben dat ze niet rechtvaardig zijn behandeld, kan dit leiden tot sterke negatieve emoties als boosheid. Mensen die het gevoel hebben wel rechtvaardig te zijn behandeld, ervaren juist positieve emoties als blijdschap en geluk (Schoefer & Ennew, 2005). Er kunnen meerdere strategieën worden gebruikt om belanghebbenden (stakeholders) te voorzien van informatie over de situatie en daarbij een bepaald standpunt in te nemen. Dit kan variëren van het duidelijk maken er niets mee te maken te hebben tot het accepteren van volledige verantwoordelijkheid. Er is al veel onderzoek gedaan naar welke strategie het beste past bij welke situatie (Coombs, 2006; Karatepe, 2006; Conlon & Murray, 1996; Gelbrich, Gäthke, & Grégoire, 2014). Dit onderzoek is van belang omdat de loyaliteit van klanten op lange termijn beïnvloed wordt door ervaring met slechte dienstverlening. Keaveney (1995) vond dat falen een van de meest frequente reden is om te kiezen voor een ander bedrijf. Een ander gevolg is dat mensen mogelijk elkaar gaan vertellen over de (negatieve) ervaringen die ze hebben met een bepaald bedrijf (Coombs, 2007). Deze negatieve mond-op-mond reclame heeft invloed op hoe mensen over de organisatie denken en hun koopgedrag (Chevalier & Mayzlin, 2006). Het is daarom belangrijk om in een vroeg stadium een gepaste reactie te geven zodat mensen geen eigen conclusies gaan trekken. Het doel van deze scriptie is om te laten zien welke responsstrategieën het beste passen bij het disfunctioneren van een apparaat of dienst om de consumenten een zo positief mogelijke attitude te laten behouden van zowel de producten als het imago van de organisatie. Een tweede focus is het combineren van strategieën. Voorgaande onderzoeken hebben voornamelijk gefocust op het toepassen van een enkele strategie, bijvoorbeeld het aanbieden van excuses, zich opstellen als slachtoffer, schade vergoeden of simpelweg ontkennen (Shaw, Wild, & Colquitt, 2003; Gelbrich, Gäthke, & Grégoire, 2014). Door het aanbieden van één of meerdere strategieën tegenover elkaar te zetten, kan onderzocht worden wat het meest effectief is. 1

5 1.2 Soorten crises In een crisissituatie is het belangrijk om zo snel mogelijk het type crisis te identificeren. De attributietheorie is een nuttige theorie om de crisis binnen een bepaalde categorie te plaatsen. Deze theorie stelt dat mensen de oorzaken van gebeurtenissen beoordelen op basis van onder andere de dimensies locus of control en intentie achter incident (Coombs, 1995). Locus of control houdt in of de crisis intern of extern het bedrijf gebeurt. Intentie achter het incident refereert naar of de crisis bedoeld of onbedoeld was door ofwel een interne of externe invloed. Verschillende situaties hebben verschillende reacties nodig van de organisatie en deze leiden weer tot verschillende reacties en gedragingen van mensen. Hoe verantwoordelijker de organisatie is voor de situatie, des te waarschijnlijker het is dat de negatieve aspecten van de crisis de organisatie zullen schaden (Coombs, 1995). Gebaseerd op de matrix van Coombs (1995) is figuur 1 gemaakt. Deze matrix bevat de twee dimensies van de attributietheorie. In de dimensie Locus of control zijn twee waarden onderscheiden, namelijk intern en extern. Intern betekent dat de crisis is veroorzaakt door de organisatie zelf en extern dat de crisis veroorzaakt is door mensen of groepen van buiten de organisatie. De dimensie intentie achter incident geeft aan of de actie met opzet was of niet. Wanneer de crisis bewust is veroorzaakt door een actor, noemen we dit een bedoelde actie. Onbedoeld betekent dat de crisis niet met voorbedachten rade is veroorzaakt. De intentie achter incident heeft een sterke link met een andere dimensie van de attributietheorie, namelijk beheersbaarheid van de crises. Een bedoelde actie beheersbaarder is dan een onbedoelde actie (Russell, 1982). Hieronder worden een voor een de categorieën besproken. Intern Locus of control Extern Intentie achter incident Onbedoeld Bedoeld Ongelukken Overtredingen Verspreiden van geruchten Terrorisatie Figuur 1 Karakterisering crises naar Locus of control en Intentie achter incident (ontleend aan Coombs, 1995)) Als eerste is er de categorie ongelukken. Ongelukken zijn onbedoeld en gebeuren gedurende de normale gang van zaken van een organisatie. Voorbeelden zijn defecte producten en werknemers die gewond raken. Omdat de crisis onbedoeld is en het in veel gevallen een kwestie van pech is, leidt de crisis tot lage verantwoordelijkheid van de organisatie. Ongelukken zijn niet te beheersen en onstabiel. Het voorbeeld uit de aanleiding dat gaat over de defecte campingbedjes van Kruidvat past ook binnen de categorie ongelukken. Het is waarschijnlijk te wijten aan een technische fout en is bijna niet te voorkomen. Het verspreiden van geruchten is een onbedoelde actie waarbij de schuld bij een extern persoon ligt. Het begint wanneer een organisatie bepaalde maatregelen doorvoert waarvan zij vinden dat deze gepast zijn. Een extern persoon herdefinieert dit als ongepaste maatregelen en probeert hier andere mensen ook van te overtuigen. Het publiek dat betrokken is bij de crisis wordt vervolgens gedwongen om een kant te kiezen. Het verspreiden van geruchten kan voorkomen in de vorm van protesten of boycots met als onderwerp bijvoorbeeld sociale verantwoordelijkheid. Een voorbeeld is het testen van cosmetica op dieren. De organisatie ziet 2

6 dit als een kans om te kijken of de cosmetica een bepaalde allergische reactie geven op de dieren, zodat mensen gespaard blijven. Dierenrechtenactivisten vinden dit daarentegen een grote misstap van de organisatie omdat de dieren hier zelf niet om hebben gevraagd en zullen proberen de organisatie op andere ideeën te brengen door te protesteren. Overtredingen zijn bedoelde acties van de organisatie waarbij consumenten bewust een risico lopen of worden verwond. Voorbeelden zijn het bewust verkopen van producten die defect zijn of geen veiligheidsinformatie bevatten en het overtreden van wetten. Het heeft een interne locus of control en het is beheersbaar aangezien de acties zo zijn bedoeld door de organisatie. Wanneer een overtreding bekend wordt gemaakt bij het publiek, zal de organisatie de volle verantwoordelijkheid krijgen toegewezen. Bedoelde crises die door een extern persoon of groep zijn veroorzaakt, worden terrorisatie genoemd. Deze gebeurtenissen zijn bedoeld om de organisatie direct en/of indirect te raken. Direct raken kan door het verwonden van werknemers of consumenten en de indirect door de verkopen te laten dalen of deze helemaal te laten ontwrichten. Deze crises zijn niet te controleren, de organisatie is het slachtoffer van een extern persoon of externe groep. In dit onderzoek wordt gefocust op crises van het type ongelukken. Er is gekozen voor deze categorie omdat deze crises binnen de organisatie plaatsvinden en te wijten zijn aan de organisatie zelf. Belanghebbenden zullen dan meer verantwoordelijkheid toekennen aan de organisatie wanneer de locus of control intern is dan wanneer hij extern is. Wanneer de interne crisis van de organisatie bedoeld zou zijn, zou de afhandeling meer richting rechtszaken gaan aangezien mensen met opzet in een gevaarlijke positie zijn gebracht of gewond zijn. Het is daarom interessant om juist te kijken naar onbedoelde acties die binnen een organisatie plaatsvinden omdat de organisatie de crisis zelf in de hand heeft en ook zelf bepaalt op welke manier er gecommuniceerd wordt naar buiten. 1.3 Responsstrategieën Responsstrategieën in het algemeen Soorten responsstrategieën Crisisresponsstrategieën zijn hetgeen een organisatie zegt en doet na een crisis (Coombs & Holladay, 1996). Responsstrategieën zijn optioneel, crisismanagers kunnen kiezen welke ze willen gebruiken in een crisissituatie. De Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2006) geeft een crisismanager drie basisopties voor het gebruiken van een responsstrategie, namelijk (1) ontkennen dat er een crisis is, (2) verwijten proberen af te weren om de situatie minder negatief te laten lijken of (3) proberen te veranderen hoe stakeholders tegen de organisatie aankijken, oftewel het beschermen van de reputatie (Coombs & Holladay, 1996). De drie basisopties van Coombs (2006) om te reageren zijn weergeven in tabel 1. 3

7 Tabel 1 Karakterisering responsstrategieën op basis van de verantwoordelijkheid voor de organisatie Responsoptie Responsstrategie Toelichting Ontkennen Aanklager aanvallen De crisismanager confronteert de persoon of groep die claimt dat er iets fout is binnen de organisatie. Crisis ontkennen De crisismanager beweert dat er geen crisis is Zondebok aanwijzen De crisismanager geeft de schuld van de crisis aan een persoon of groep buiten de organisatie. Verantwoordelijkheid minimaliseren Zichzelf excuseren De crisismanager minimaliseert de verantwoordelijkheid van de organisatie door te ontkennen dat er met opzet schade is veroorzaakt en/of claimt de gebeurtenissen die de crisis hebben getriggerd niet te hebben kunnen beheersen. Zichzelf rechtvaardigen De crisismanager minimaliseert de waargenomen schade die veroorzaakt is door de crisis Ermee omgaan Zichzelf geliefd maken De crisismanager hemelt de stakeholders op en/of herinnert ze aan voorgaande positieve aspecten en gebeurtenissen van de organisatie. Bezorgdheid tonen De crisismanager toont zijn bezorgdheid voor de slachtoffers Compensatie geven De crisismanager biedt een compensatie aan voor de slachtoffers Spijt betuigen De crisismanager geeft aan dat de organisatie zich schuldig voelt over de crisis Excuses aanbieden De crisismanager geeft aan dat de organisatie de volle verantwoordelijkheid neemt voor de crisis en vraagt de stakeholders om vergeving. De eerste responsoptie is ontkennen. Deze optie probeert te claimen dat er geen crisis is en dat de organisatie daarom niet verantwoordelijk is. Hierdoor zou de reputatie niet in gevaar kunnen komen. Het kan zijn dat er een crisis is, maar dat deze aan iets anders dan de organisatie te wijten is. Een voorbeeld is dat een milieuorganisatie claimt dat vissen in een meer doodgaan als gevolg van de giftige rook van een organisatie, terwijl de eigenlijke reden is dat er tonnen drugsafval zijn geleegd in dat meer. Een derde strategie binnen deze responsstrategie is om de persoon of groep die claimt dat er een crisis is te confronteren. Bij de optie verantwoordelijkheid minimaliseren accepteert de crisismanager dat er een crisis plaats heeft gevonden en dat de organisatie betrokken is. Toch probeert de manager de attitudes die stakeholders hebben positiever te maken om de reputatie te beschermen. Er zijn twee strategieën die gebruikt kunnen worden. Als eerste kunnen crisismanagers argumenteren dat de organisatie geen verantwoordelijkheid heeft voor de crisis; het is het resultaat van een aantal factoren die buiten hun controle liggen. De tweede optie is dat crisismanagers claimen dat de crisis niet zo ernstig is als stakeholders denken dat het is. Bij de responsoptie ermee omgaan gedraagt de organisatie zich zoals mensen verwachten dat organisaties zich gedragen, namelijk naar sociale normen en verwachtingen. Wanneer zich een crisis voordoet, is het belangrijk dat een organisatie eraan werkt om te bewijzen dat ze wel goed kunnen functioneren door helder te communiceren met de betrokkenen. Dit gebeurt door bijvoorbeeld een compensatie te geven, spijt te betuigen en excuses aan te bieden. 4

8 Kim, Avery en Lariscy (2009) onderzochten in een groot corpus onderzoek welke responsstrategieën het meest werden gebruikt. Zij vonden dat de ontkenningsstrategie het meest gebruikt werd terwijl het de minst effectieve strategie is. Deze strategie werkt alleen wanneer het gebruikt wordt na een onterechte beschuldiging (Coombs, 2007). De responsoptie ermee omgaan werd het meest gebruikt bij crises die te voorkomen waren, wat Coombs (2007) ook adviseerde. Het aanvallen van degene die de organisatie heeft beschuldigd is een andere strategie die veel werd gebruikt bij dit soort crises. Dit is niet aan te raden aangezien de organisatie de verantwoordelijkheid heeft voor de situatie. Het is van belang dat organisaties goed nadenken over de strategie die ze gaan gebruiken. Combinatie van responsstrategieën In de literatuur worden maar weinig richtlijnen gegeven voor het combineren van responsstrategieën. In veel studies worden organisaties geadviseerd om één strategie te gebruiken of strategieën die erg op elkaar lijken en op dezelfde manier werken (Ihlen, 2009). In tegenstelling tot het voorgaande advies, zijn er ook studies die wel gebruik maken van strategieën in combinatie met elkaar. Wanneer er maar één strategie werd gebruikt, werd deze geëvalueerd als ineffectief (Kim, Avery, & Lariscy, 2009). Conlon en Murray (1996) gaven aan dat het voordeel van het gebruiken van meerdere strategieën tegenover een enkele strategie is dat ze een groter aantal mensen kunnen kalmeren. Er is een mogelijkheid dat mensen die klagen de aanwezige informatie selectief waarnemen en zich focussen op datgene wat hun overtuiging bevestigt. Sommige mensen die excuses in combinatie met een verklaring kregen in een tekst gaven minder aandacht aan de verklaringen die werden gegeven, terwijl anderen deze juist wel belangrijk vonden (Conlon & Murray, 1996). Bij het combineren van strategieën is het belangrijk om ze op elkaar af te stemmen zodat ze elkaar niet tegenspreken. Tegelijkertijd een strategie gebruiken die de crisis ontkent en een strategie die excuses aanbiedt, heeft een negatief effect (Ihlen, 2009; Hearit, 1994). Factoren die inspelen op de vorming van het imago Berichten over een organisatie worden geïnterpreteerd en verwerkt door de filter van de ontvanger die gevormd is door zijn percepties. Geen enkel bericht wordt onafhankelijk van informatie over de bron verwerkt (McCroskey, 1997). Onderzoekers zijn tot de conclusie gekomen dat het vormen van een beeldvorming gebeurt door drie aspecten samen te pakken. Geloofwaardigheid is een optelsom van de dimensies competentie, betrouwbaarheid en welwillendheid (McCroskey & Teven, 1999). Fiske, Cuddy en Glick (2007) beweren dat competentie samenhangt met gevoelsmatige warmte. Warmte en competentie zijn twee universele dimensies van menselijke sociale cognitie op zowel individueel niveau als in een groep. De competentie van een organisatie hangt samen met karaktertrekken over het waargenomen vermogen van de organisatie, zoals intelligentie, vaardigheden, creativiteit en effectiviteit. Er horen twee hoofdvragen bij, namelijk Wil de persoon of groep mij bewust kwaad doen of juist helpen? en Heeft de ander de vaardigheden om mij of ons te helpen?. Mensen die beschouwd worden als warm en competent roepen positieve gevoelens en voor mensen die als zowel niet competent als niet warm worden gezien, geldt het tegenovergestelde. De betrouwbaarheid van de organisatie is cruciaal voor de commercie omdat het consumenten helpt om verwachtingen te vormen over de verkoper (Gefen, 2002). Wanneer het vertrouwen weg is, zullen er geen aankopen meer worden gedaan. De verwachting dat de verplichtingen van de andere partij worden nagekomen, wordt ook wel het vertrouwen 5

9 genoemd (Hosmer, 1995). Dit geldt voornamelijk wanneer de kopende partij geen controle heeft over de organisatie. Het tonen van welwillendheid kan ervoor zorgen dat bepaalde communicatie kanalen verder geopend worden. McCroskey (1992) stelde dat er drie elementen zijn die tonen of een organisatie zorgzaam is of niet en zich richten op emoties. Begrip tonen is het eerste element. Wanneer iemand aangeeft de zorgen te begrijpen, voelt men zich hechter met de organisatie omdat het lijkt alsof de organisatie echt om de mensen geeft. Empathie betekent niet alleen het identificeren met de klacht, maar ook het beschouwen van de klacht als valide. Als laatste is het belangrijk om zo snel mogelijk te reageren op een klacht, aangezien mensen die snel reageren worden beschouwd als zorgzame mensen. In dit onderzoek gebruikte responsstrategieën Tabel 2 presenteert welke strategie er het beste past bij welke strategie (Coombs, 1995). De tabel van accidents (ongelukken) is gekozen aangezien in dit onderzoek gefocust wordt op ongelukken. De tabel kan als volgt worden afgelopen: er is bewijs dat er een ongeluk is gebeurd, de schade is groot aangezien producten worden teruggeroepen en er is sprake van slachtoffers. Ongeacht de geschiedenis in prestaties komt men vervolgens uit bij vergeving vragen en acceptatie creëren, in het artikel van Coombs (1995) mortification strategies genoemd. De historie van de organisatie wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Mortification strategies worden in het artikel van Coombs (1995) opgedeeld in drie strategieën, namelijk materiële compensatie, vragen voor vergeving - ook wel excuses aanbieden - en als laatste een strategie waarin preventieve maatregelen genomen worden. De laatste strategie is in dit onderzoek gewijzigd in het geven van een verklaring waarin het nemen van preventieve maatregelen is meegenomen. Deze drie strategieën worden in de volgende paragraaf verder beschreven. 6

10 Tabel 2 Combinatie crisis met strategie (af te lezen van links naar rechts overeenkomstig met de kolommen. Bij elke kolom staan keuzemogelijkheden, waarmee men uitkomt bij de meest geëigende responsstrategie.) Crisis type Bewijs Schade Slachtoffers Prestatiegeschiedenis Crisisresponsstrategie Ongeluk Ja Groot Ja Positief 1. Vergeving vragen + acceptatie creëren 2. Publieke goedkeuring krijgen Negatief Vergeving vragen + acceptatie creëren Nee Positief 1. Minimaliseren van verantwoordelijkheid 2. Publieke goedkeuring krijgen Negatief Vergeving vragen + acceptatie creëren Klein Ja Positief 1. Erkennen + publieke link verzwakken 2. Publieke goedkeuring krijgen Negatief Erkennen + publieke link verzwakken Nee Positief 1. Erkennen + publieke link verzwakken 2. Publieke Negatief goedkeuring krijgen Erkennen + publieke link verzwakken Nee Positief Afweren Negatief Verduidelijken Specifieke responsstrategieën Strategie 1: Materiële compensatie Een compensatie is een materiële uitkering die organisaties verschaffen om een gebrekkige service te herstellen (Davidow, 2003). Een materiële compensatie om het onrecht te herstellen, kan voorkomen in de vorm van terugbetaling, geschenken, coupons en aanbiedingen (Kelley, Hoffman & David,1994). Een compensatie geven is in veel gevallen goedkoper dan het aanbieden van excuses. De organisatie is bij excuses veel kwetsbaarder bij rechtszaken omdat het de volle verantwoordelijkheid op zich neemt (Coombs & Holladay, 2008). Compensatie blijkt de belangrijkste drijfveer te zijn van tevredenheid na een gebrekkige dienstverlening (Gelbrich & Roschk, 2010; Mattila, 2001). Dit effect blijft stand houden over een langere tijd (Fang, Luo, & Jiang, 2013). Verder heeft een compensatie een positieve invloed op de loyaliteit van de klagende consument (Karatepe, 2006). Het ontvangen van coupons, een vorm van materiële compensatie, vergroot de tevredenheid en de bereidheid om in de toekomst opnieuw zaken te doen met de organisatie (Colon & Murray, 1996). Bij het 7

11 vormen van een attitude is geven van een compensatie zelfs net zo effectief als een verontschuldiging omdat het focust op de behoeftes van de slachtoffers (Coombs, 2006). Het geven van een compensatie resulteert niet automatisch in een positievere attitude, er zit een grens aan. Gelbrich, Gäthke en Grégoire (2014) constateerden dat overcompensatie, het geven van meer dan 100 procent van het aankoopbedrag, resulteert in een lagere tevredenheid. Zo zou meer dan 170 procent van het aankoopbedrag uitkeren de grens zijn waarna het geven van een compensatie een nadelig effect heeft. Strategie 2: Verklaring geven McColl-Kennedy en Sparks (2003) vonden in hun onderzoek dat klanten willen begrijpen waarom dingen fout zijn gegaan en waarom bepaalde maatregels worden genomen. Dit toont aan dat er een behoefte is aan een verklaring en dat deze waarschijnlijk van grote waarde is. Helaas falen veel organisaties in het geven van verklaringen voor belangrijke gebeurtenissen of ze geven verklaringen die zo vaag zijn dat ze de belangrijke informatie missen (Smeltzer & Zener, 1992). Een inadequate verklaring wordt negatiever beoordeeld dan er helemaal geen geven (Shaw, Wild & Colquitt, 2003). Een type verklaring kan zijn dat de organisatie zich distantieert van het probleem door de verantwoordelijkheid ergens anders te leggen (Conlon & Murray, 1996), maar ook het uitleggen wat er is gebeurd, is een type verklaring. Een voorbeeld is dat een organisatie reageert op een klacht over een mankement aan een laptop met de stelling dat de laptop nog niet kapot was toen het de fabriek verliet. Zo n soort verklaring minimaliseert niet de ernst van de klacht, maar legt de verantwoordelijkheid voor het probleem ergens anders neer. Het afstand nemen van een probleem kan veroorzaakt worden door stress of het bang zijn om de schuld te krijgen (Shaw, Wild, & Colquitt, 2003). Sommige studies hebben uitgewezen dat verklaringen, het uitleggen wat er is gebeurd, het beste kunnen worden gegeven wanneer er een grote kans is op een negatieve uitkomst. Hier zijn verschillende meningen over. Shaw, Wild en Colquitt (2003) lieten zien dat het belangrijk is om altijd een verklaring te geven omdat deze de kwaliteit van de relatie tussen klant en organisatie opnieuw bevestigt. Verklaring 3: Excuses aanbieden Het aanbieden van excuses kan worden gezien als een psychologische compensatie (Davidow, 2000). Schlenker (1980) stelt dat de strategie excuses aanbieden hoort bij een gebeurtenis die een verkeerde representatie geeft van de persoon of organisatie. Doelen van het aanbieden van excuses kunnen zijn om (1) de klant te informeren dat de organisatie zijn verantwoordelijkheid neemt voor de gebeurtenis en om (2) oprechte spijt te betuigen (Conlon & Murray, 1996). Wanneer een organisatie verantwoordelijk is voor de crisis, kunnen er beter excuses worden aangeboden dan dat je de hele situatie ontkent (Kim, Avery, & Lariscy, 2009). Verschillende studies hebben laten zien dat de mate van vergevingsgezindheid, boosheid en de reputatie afhangt van of de organisatie wel of niet excuses aanbiedt (Coombs & Holladay, 2008; Coombs, 2007). Bies (1987) voegt daar nog aan toe dat de indruk die het publiek heeft van de organisatie daarmee positiever wordt. Met het aanbieden van excuses neemt de organisatie de verantwoordelijkheid op zich en stelt ze zich kwetsbaar op bij rechtszaken (Combs & Holladay, 1998). Toch resulteert het aanbieden van excuses in lagere financiële schade dan wanneer deze niet worden aangeboden (Coombs, 2006). 8

12 1.4 Moderatoren Het effect van een crisisresponsstrategie kan door verschillende factoren worden beïnvloed. Deze factoren lopen uiteen van kenmerken van de context, zoals de keuze van het medium tot persoonlijke kenmerken, zoals genderverschillen. Zo stellen Schultz, Utz en Görtitz (2011) dat het medium belangrijker is dan het bericht zelf. Crisiscommunicatie zou via Twitter leiden tot minder negatieve reacties dan wanneer blogs en krantenartikelen worden gebruikt. Verder kan ook de formulering van het slechte nieuws invloed hebben op de relatie tussen consument en organisatie. Indirecte formuleringen waarbij eerst de uitleg en daarna het slechte nieuws wordt gegeven zouden beter worden gewaardeerd dan directe formuleringen waarbij eerst het slechte nieuws wordt gegeven, met daarna de uitleg. Dit zou echter alleen voor berichtgeving via s gelden, bij andere kanalen voor berichtgeving zouden directe formuleringen eerder een positieve werking hebben (Jansen & Janssen, 2013). Niet alleen in de context kunnen moderatoren optreden. Basow en Rubenfeld (2003) beweren dat mannen en vrouwen zo verschillend communiceren dat ze gezien zouden kunnen worden als leden van verschillende communicatieculturen. MacGeorge, Graves, Feng, Gillihan en Burleson (2004) spreken dit tegen en beweren juist dat mannen en vrouwen eerder hetzelfde reageren. Een ander persoonlijk kenmerk is locus of control, dat bepaald wordt door de beheersbaarheid van de situatie. Niet alleen een situatie kan een locus of control bevatten (zoals weergegeven in figuur 1), maar ook het karakter van mensen bevat een locus of control (Claeys, Cauberghe, & Vyncke, 2010). Een interne locus of control betekent dat zij vinden dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun daden en er iets aan kunnen doen, terwijl mensen met een externe locus of control de situatie de schuld geven en meer spreken van pech en geluk. Mensen met een externe locus of control prefereren eerder het gebruik van ontkenstrategieën dan mensen met een interne locus of control. In dit onderzoek worden er moderatoren gebruikt die kunnen verschillen van persoon tot persoon. De moderatoren die worden onderscheiden op basis van hoe veranderlijk ze zijn, zijn aan de ene kant de leeswijze van de artikelen en de prioritering van de responsstrategieën en aan de andere kant het consumentenvertrouwen en eerdere ervaringen. De leeswijze van de respondenten is de eerste moderator die is meegenomen. Het nut om dit erbij te betrekken, kan worden uitgelegd met behulp van het Elaboration Likelihood Model van Petty en Cacioppo (1986). Een gebrek aan motivatie kan een reden zijn om de teksten oppervlakkig te lezen. Dit gebrek kan veroorzaakt worden door geringe persoonlijke relevantie of het niet geneigd zijn om na te denken. Het gevolg is dat attitudes die ontstaan na het lezen van de teksten minder toegankelijk, minder blijvend en gemakkelijker te veranderen zijn. Wanneer iemand de teksten grondig heeft gelezen, heeft deze persoon waarschijnlijk beter nagedacht over de situatie. Daardoor zijn de attitudes toegankelijker en zal er een weloverwogen keuze worden gemaakt, gebaseerd op de context waarin het probleem zich voordoet. Wanneer iemand een bericht oppervlakkig leest, kiest deze willekeurig de voor hem best lijkende mogelijkheid zonder er goed over na te denken. Op die manier zijn deze resultaten mogelijk minder representatief en daardoor niet generaliseerbaar. De attitudes van personen die de tekst grondig hebben gelezen, zijn waarschijnlijk bruikbaarder dan die van mensen die de tekst oppervlakkig hebben gelezen. Een andere veranderlijke moderator is het opstellen van een rangorde welke strategieën het meest of het minst relevant zijn in tijden van een crisis. Het doel is om duidelijk te krijgen wat mensen denken belangrijk te vinden bij responsstrategieën. Wat men aangeeft belangrijk te vinden, zou logischerwijs de hoogst gewaardeerde strategie zijn. Toch is dit niet altijd het geval (Wildavsky, 1987). Mensen maken gebruik van heuristieken bij keuzes. Een 9

13 voorbeeld van een heuristiek is dat er wordt gekeken naar wat men normaal gesproken nastreeft. De keuze wordt vervolgens in lijn met dit schema gemaakt. Mensen die niet goed abstract kunnen denken, hebben moeite met het maken van een keuze die in lijn is met wat men nastreeft (Wildavsky, 1987). Als de attitude op verschillende manieren wordt bevraagd en er wordt op elke vraag ongeveer gelijk geantwoord, kan er met meer zekerheid worden gesteld dat het een bruikbare attitude is. Buiten de moderatoren die veranderlijk zijn, bestaan er ook moderatoren die redelijk constant zijn over de tijd heen. Consumentenvertrouwen behoort tot deze moderatoren. Het consumentenvertrouwen kan effect hebben op in hoeverre de responsstrategieën worden gewaardeerd. Zo kan een laag consumentenvertrouwen resulteren in een hoge mate van bezorgdheid bij consumenten (Pennings, Wansink, & Meulenberg, 2002). Bij mensen met een laag consumentenvertrouwen is het des te belangrijker om accurate informatie te geven, zodat het vertrouwen weer langzaam kan stijgen. Hier gaat wel de nodige tijd overheen. Het consumentenvertrouwen hangt in veel gevallen samen met een specifiek bedrijf (Klein & Dawar, 2004). Zo kan het vertrouwen bij het ene bedrijf hoger zijn dan bij het andere bedrijf. Dit kan te maken hebben met voorgaande fouten die gemaakt zijn door het bedrijf. Wanneer men het bedrijf nog niet zo goed kent, is men bereid om het bedrijf het voordeel van de twijfel te geven. Wanneer de organisatie al een negatieve reputatie heeft opgebouwd, is het amper nog mogelijk om het beeld van de organisatie te verbeteren, hoe positief en proactief er ook wordt gereageerd na de crisis. Omdat er gebruik is gemaakt van twee fictieve bedrijven, kunnen de attitudes van respondenten niet gebaseerd zijn op eerdere ervaringen, maar wel op ervaringen met organisaties die een zelfde soort producten aanbieden als de organisaties die centraal staan in dit onderzoek. Eerdere ervaringen met een soortgelijk product zorgen voor een soort schema waarin evaluatieve criteria en regels zijn opgeslagen. Wanneer iets voorbij komt waar al een schema voor is gemaakt, bijvoorbeeld een bedrijf voor koffiezetapparaten, zal deze de opgeslagen informatie activeren. Hierdoor wordt er opnieuw gebruik gemaakt van deze informatie (Rao & Monroe, 1988). Het zou dus kunnen zijn dat mensen met negatieve voorgaande ervaringen een negatievere attitude krijgen in vergelijking met mensen met positieve voorgaande ervaringen. 1.5 Onderzoeksvragen en conceptueel model In figuur 2 staat een schematisch overzicht van het conceptueel model dat ten grondslag lag aan het onderzoek. Er worden nieuwsberichten gebruikt waarin een defecte dienst of een defect product centraal staan. Het doel is om consumenten te informeren over het ontstane probleem. De vraag die centraal stond is of de keuze van inhoudelijke en het aantal responsstrategieën leidt tot sterkere evaluatieve effecten. De berichten variëren in het type responsstrategie dat werd gegeven en in het aantal responsstrategieën. Evaluatieve effecten die op zouden kunnen treden betreffen de attitude ten aanzien van het product en het imago van het bedrijf. Mogelijke moderatoren zijn de leeswijze van de respondenten en de waardering van de strategieën. Verder is er gekeken naar het consumentenvertrouwen van de respondenten en eerdere ervaringen met problemen met een product en/of dienst. 10

14 Object Motief Vraag Nieuwsbericht over een defecte dienst of product Informeren van consumenten Leidt de keuze van responsstrategieën tot sterkere evaluatieve effecten? Tekstontwerp keuzes Inhoud: - Type responsstrategieën - Aantal responsstrategieën Effect op ontvanger Evaluatief: - Attitude t.a.v. het product - Imago van het bedrijf In karakter: - Consumentenvertrouwen - Eerdere ervaringen met problemen Figuur 2 Conceptueel model O1: O2: Moderatoren In situatie: - Leeswijze - Waardering strategieën Wat zijn de effecten van inhoudelijke crisisresponsstrategieën ten opzichte van de neutrale responsstrategie? Wat zijn de effecten van het combineren van responsstrategieën ten opzichte van afzonderlijk gebruik? 11

15 2 Methode 2.1 Materiaal Er waren twee basisteksten, één over een product dat niet naar behoren functioneerde en één over een dienst die niet goed werkte. Tabel 3 geeft de basisversie van de experimentele teksten en op welke plaats de experimentele alinea in de tekst stond. De twee nieuwsberichten zijn op dezelfde manier opgebouwd en de experimentele alinea is bij beide berichten op dezelfde plek geplaatst. Elk nieuwsbericht zag er als volgt uit: kop, lead, eerste alinea, responsstrategie en de laatste alinea. In de kop, lead, eerste alinea en laatste alinea werd niet gevarieerd, in alle versies waren deze tekstdelen gelijk. De berichten begonnen met een inleiding waarin was aangegeven dat het bedrijf eerst heel goed liep, maar dat daar een einde aan leek te komen. In de eerste alinea is hierop verder gegaan door uit te leggen wat er aan de hand was en aan te geven dat er veel klachten binnen kwamen over het desbetreffende probleem. Intern onderzoek werd gestart. Vervolgens is de experimentele alinea gegeven met één of een combinatie van responsstrategieën. In de laatste alinea is aangegeven dat het bedrijf hoopte tot een passende oplossing te komen voor hun consumenten. Tabel 3 Basisversie van de experimentele teksten voor het apparaat (links) en de dienst (rechts) CUP verkeert in problemen CAL bedolven onder klachten Van onze verslaggever Toine Heijmans AMSTERDAM Twee maanden geleden lanceerde CUP een gloednieuw model koffiezetapparaat. De reacties op het geavanceerde systeem voor hete stoom filtering waren enthousiast. Het model vloog de winkels uit. Daaraan lijkt nu abrupt een einde te gaan komen. In meerdere landen zijn mensen gewond geraakt nadat het veiligheidsventiel onverwacht met explosieve kracht van het apparaat schoot. Een woordvoerder heeft namens CUP toegegeven dat de klachten over het nieuwe apparaat zich ophopen. Hij kon melden dat een intern onderzoek reeds in volle gang is....[experimentele alinea]... CUP vertrouwt erop al haar consumenten een bevredigende oplossing te kunnen bieden. Van onze verslaggeefster Anne Zeylaert AMSTERDAM Telecombedrijf CAL maakte het afgelopen jaar een stormachtige groei door op het gebied van mobiel internet en telefonie. De ijzersterke commercials en lage tarieven trokken de aandacht. Hordes consumenten werden verleid om over te stappen. Of ze dat nu weer zouden doen, is nog maar de vraag. Over het hele land hebben klanten van CAL te kampen met storingen; hun telefoon heeft vaak geen bereik en de verbinding begeeft het uiteindelijk helemaal. Een woordvoerder van CAL heeft bevestigd dat hierover klachten binnen stromen. Hij deelde mee dat een grondig onderzoek is gestart....[experimentele alinea]... CAL gaat ervan uit met een gepaste oplossing te kunnen komen voor al haar klanten. 12

16 Voor de samenstelling van het materiaal zijn twee berichten systematisch gevarieerd voor vier communicatiestrategieën (neutraal, emotioneel, materieel, cognitief). Deze strategieën werden ofwel als één strategie gebruikt ofwel in combinatie met elkaar. In tabel 4 staan de responsstrategieën uitgewerkt per nieuwsbericht. In het neutrale bericht is het probleem erkend en aangegeven dat er gezocht werd naar een oplossing. In de materiële versie is aangegeven dat het apparaat kon worden gecontroleerd in de winkel van aankoop of worden gemeld in het geval van de dienst. Het bedrijf zou dan een financiële tegemoetkoming aanbieden. Een verklaring geven voor het probleem gebeurde in de cognitieve strategie. Ook is gemeld wat er werd gedaan om het probleem in het vervolg te voorkomen. Verder was er de emotionele strategie waarin het bedrijf zijn excuses aanbood en medeleven toonde. Er werd een vragenlijn geopend voor eventuele vragen waarmee het bedrijf aangeeft dat het niet wegloopt voor de problemen. Tabel 4 Per responsstrategie de reactie van de woordvoerder in relatie met producttype Neutraal Materieel Cognitief Apparaat: Koffiezetapparaat Dienst: Telefoonnetwerk We kennen het probleem en het is onze prioriteit om er een oplossing voor te vinden. Voorlopig zijn we nog bezig met het onderzoek. Zodra er meer informatie beschikbaar is, zullen wij de media informeren. Wanneer u merkt dat het apparaat langzamer is gaan doorlopen, laat het dan controleren in de winkel waar u het heeft gekocht. Eventuele vervangingskosten komen uiteraard voor onze rekening. Door oneffenheden in het spruitstuk kunnen de openingen verstopt raken. In dat geval zal de druk in het apparaat te hoog oplopen waardoor het veiligheidsventiel loskomt. Nieuwe apparaten worden hierop voortaan gecontroleerd. Mocht u last hebben van onvoldoende of geen bereik, meld dat dan in een van onze servicewinkels. U krijgt dan voor het ongemak op uw beltegoed kosteloos de helft van uw maandabonnement erbij. Bij de overschakeling naar een nieuw servercentrum is een oudere versie van onze besturingssoftware geïnstalleerd. Die was niet berekend op onze groei van klanten. De nieuwe software is bijna uitgetest en binnenkort operationeel. Emotioneel We betreuren de ongemakken die deze situatie met zich meebrengt en willen graag onze excuses aanbieden. Voor alle verdere vragen hebben wij op onze website een speciale informatielijn geopend. 2.2 Instrumentatie De vragenlijst bestond uit de volgende vier onderdelen: persoonsgegevens, persoonskenmerken en waardering van het bedrijf en de producten. Persoonsgegevens Er zijn vragen gesteld over de leeftijd, het geslacht en de hoogst genoten opleiding (zie (1)- (3)). (1) Mijn leeftijd is jaar (2) Ik ben een man / vrouw 13

17 (3) De hoogste opleiding die ik reeds heb afgerond, of waar ik nog mee bezig ben, is: Ο Basisonderwijs Ο Voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo, mavo, LTS, LHNO) Ο Algemeen voortgezet onderwijs (mulo, havo) Ο Voorbereidend wetenschappelijk onderwijs (atheneum, gymnasium, HBS) Ο Middelbaar beroepsonderwijs Ο Hoger beroepsonderwijs Ο Universiteit Persoonskenmerken Er is gevraagd naar de leeswijze van de respondenten (zie (4)). Bij de verwerking van de gegevens is er een deling gemaakt naar wel grondig en niet grondig, waarbij niet grondig, maar ook niet oppervlakkig viel onder niet grondig. (4) De nieuwsberichten die ik zojuist gelezen heb, heb ik grondig gelezen / oppervlakkig gelezen / niet grondig gelezen, maar ook niet oppervlakkig Het consumentenvertrouwen van de participanten is bevraagd met (5). Hiervoor zijn twee vragen gebruikt, waar de eerste vraag beantwoord werd door middel van een zevenpunts oneens/eens-schaal en de tweede vraag met ja of nee. (5) Van de garantie die bedrijven geven, verwacht ik niet veel Als het om garantie gaat, kun je op bedrijven rekenen Er is gevraagd naar de eerdere ervaringen met producten en diensten met (6). Er is gereageerd met ja of nee. Als op de eerste vraag van a en/of b ja werd geantwoord, is ook op de vervolgvraag een antwoord gegeven. Wanneer er nee op de eerste vraag is geantwoord, was dit niet nodig. (6) a Ik heb ooit problemen gehad met een huishoudelijk apparaat Indien ja, ik ben toen op een goede wijze geholpen b Ik heb ooit problemen gehad met een telefoondienst Indien ja, ik ben toen op een goede wijze geholpen De vijf responsstrategieën werden geordend door 1 toe te kennen aan de strategie die het meest geschikt werd gevonden en 5 aan de minst geschikte strategie (zie (7)). (7) Wanneer een bedrijf in de problemen komt, kan dit op verschillende manieren reageren. Welke reactie heeft dan uw voorkeur? Orden de volgende vijf reacties van meest geschikt (= 1) naar minst geschikt (= 5). - Het bedrijf geeft toe dat het een probleem heeft - Het bedrijf biedt excuses aan voor het probleem - Het bedrijf geeft een verklaring voor het probleem - Het bedrijf neemt afstand van het probleem - Het bedrijf geeft een materiële vergoeding voor het probleem 14

18 Waardering van bedrijf en product Waardering van bedrijf is, steeds met twee items, bepaald voor drie aspecten: emotioneel, cognitief en materieel (zie (8)). Op ieder item is gereageerd met ja of nee. (8) a BEDRIJF toont medeleven met haar klanten BEDRIJF heeft begrip voor de positie van haar klanten b BEDRIJF snapt hoe het probleem ontstaan is BEDRIJF heeft greep op de ontstane situatie c BEDRIJF probeert eventuele schade te herstellen BEDRIJF neemt verantwoordelijkheid voor de gevolgen De productattitude is bepaald met vier semantische differentialen (zie (9)). De betrouwbaarheid van de schaal was goed (Cronbach s alpha.82). (9) De producten van BEDRIJF zijn ondermaats uitstekend / zwak - sterk / gebrekkig deugdelijk / slecht goed 2.3 Samenstelling respondentengroep In totaal hebben 381 respondenten deelgenomen die willekeurig zijn uitgekozen. Er was een gelijke verdeling naar vrouwen (50.1%) en mannen (49.9%). De leeftijd varieerde tussen de 16 en 82 jaar (M=35.8 en SD=16.1) en verschilde niet voor sekse (man: M=36.3 en SD=16.2, vrouw M=35.4 en SD=16.0). Er is een tweedeling gemaakt naar deelnemers tot 30 jaar (n=198) en deelnemers van 30 jaar en ouder (n=183). Het gemiddelde opleidingsniveau is ingedeeld in niet hoog (n=185) en wel hoog (n=196). Respondenten die op het HBO of de universiteit studeerden of hadden gestudeerd, vielen binnen de wel hoog groep. De overige opleidingen vielen binnen niet hoog. Deze twee groepen verschilden van elkaar op basis van sekse en opleiding. Zo waren respondenten binnen de categorie wel hoog eerder man en/of onder de 30 jaar oud en de respondenten die geen hoog opleidingsniveau hadden, waren eerder vrouw en/of boven de 30 jaar oud. Leeswijze is opgedeeld in grondig en niet grondig, waarbij niet grondig bestond uit de keuzemogelijkheden niet grondig en niet grondig, maar ook niet oppervlakkig procent van de participanten had de tekst grondig gelezen en 57.5 procent niet grondig. De jonge groep (<30 jaar) verschilde niet van de oudere groep (>30 jaar). Verder liet sekse geen verschil zien in de manier van lezen. Het opleidingsniveau had geen invloed op de leeswijze. Respondenten gaven een prioritering van responsstrategieën waarbij 1 toegekend werd aan de meest geschikte strategie en 5 aan de minst geschikte strategie. Omdat dit onderzoek met name geïnteresseerd is in de specifieke responsstrategieën, zijn in de analyse de neutrale strategie en de negatief gestelde strategie weggelaten. In de meeste gevallen gaven respondenten de voorkeur aan een vergoeding (40.5%). Op de tweede plek stond excuses (32.2%) en op de laatste plaats een verklaring (27.3%). De respondenten hadden gemiddeld een neutrale verwachting van de garantie die bedrijven (M=3.99, SD=1.56). 221 respondenten hadden een positieve verwachting tegenover 160 respondenten een negatieve. Consumentenvertrouwen verschilde niet voor sekse, leeftijd of opleidingsniveau. Van de respondenten hebben 203 personen (53.3%) ooit problemen gehad met een huishoudelijk apparaat en 219 (42.5%) met een telefoondienst. Respectievelijk 178 (46.7%) en 162 personen (42.5%) hadden dit niet. Bij het huishoudelijke apparaat hadden personen 15

19 van de leeftijdsgroep > 30 jaar vaker last gehad van problemen. Bij de telefoondienst gaven hoger opgeleiden en jongeren (<30 jaar) eerder aan problemen te hebben gehad. Van de proefpersonen die ooit problemen hadden gehad met een huishoudelijk apparaat, was 60.2 procent op een goede wijze geholpen en 39.8 procent niet. Bij de telefoondienst was dit verschil ongeveer gelijk (52.7% goed geholpen, 47.3% niet goed geholpen). Samengenomen kon worden geconstateerd dat 186 respondenten (48.8%) een positieve ervaring hadden met een huishoudelijk apparaat en telefoondienst en 195 respondenten niet (51.2%). 2.4 Procedure De onderzoeksopzet bevatte als binnen-proefpersoonsfactor het producttype (apparaat, dienst) en als tussen-proefpersoonsfactoren de volgorde van de teksten (apparaat-dienst, dienst-apparaat) en de responsstrategie. In de teksten zijn vaste combinaties gemaakt tussen de manieren van reageren (neutraal, cognitief, materiaal, emotioneel). Er zijn in de tweede tekst telkens andere strategieën gegeven dan in de eerste tekst. Wanneer er bijvoorbeeld in de eerste tekst de neutrale strategie is gebruikt, is er in de tweede tekst een combinatie gegeven van de strategieën cognitief, materieel en emotioneel. Alle proefpersonen zijn persoonlijk benaderd met de vraag of ze mee zouden willen werken aan een onderzoek. Er werd vervolgens verteld dat er sprake was van nieuwsberichten waarin een bedrijf reageert op een bepaalde fout binnen een product of dienst. De bedoeling was dat de proefpersonen hun mening mochten geven ten aanzien van het gelezen nieuwsbericht. Verder werd er benadrukt dat er geen specifieke voorkennis voor nodig was, aangezien het sommigen een lastige klus leek. De proefpersoonleider zorgde voor een rustige omgeving waar de vragenlijst kon worden ingevuld. Er werd aangegeven dat indien er vragen zouden zijn, deze altijd gesteld mochten worden. Het onderzoek werd geïntroduceerd als een onderzoek naar economische nieuwsberichten. Er volgde een korte instructie over het invullen van de vragenlijst en er werd benadrukt dat de antwoorden anoniem verwerkt zouden worden. Deze procedure was voor elke proefpersoon gelijk. De proefpersonen waren er niet van op de hoogte dat zij verschillende versies ontvingen. Na het invullen werden de proefpersonen hartelijk bedankt en indien zij vroegen naar wat er eigenlijk onderzocht werd, werd dat uitgelegd. De individuele afname van de vragenlijst duurde ongeveer 10 tot 15 minuten. 2.5 Verwerking gegevens De scores voor imago van het bedrijf en attitude ten aanzien van het product zijn geëvalueerd met een vijf-weg MANOVA met als tussengroep factoren leeswijze, waardering strategieën, consumentenvertrouwen en eerdere ervaringen met problemen. De vijfde factor wisselde per onderzoeksvraag en was voor O1 type strategie en voor O2 hoeveelheid strategieën. 16

20 3 Resultaten 3.1 Effecten van type responsstrategie In tabel 5 staan het imago in relatie met het type responsstrategie. Er was een effect van type responsstrategie (F(9,1032)=11.60, p<.001, η 2 p=.092). Er waren geen interacties met persoonskenmerken (alle F s <1). Univariate analyse liet zien dat het effect van type responsstrategie optrad bij competent (F(3,344)=26.05, p<.001, η 2 p=.185) en bij welwillend (F(3,344)=7.27, p<.001, η 2 p=.060; betrouwbaar: F(3,344)=2.35, p=.07). Bij competent was het effect het sterkst en bij betrouwbaar was het effect het zwakst. Paarsgewijze vergelijkingen wezen uit dat competent het hoogst scoorde bij een cognitieve responsstrategie, betrouwbaar deed dat bij een materiële en welwillend bij een emotionele. Materieel scoorde ook hoog op welwillend. Tabel 5 Waarderingen imago van het bedrijf in relatie met type responsstrategie (score is minimaal 0, maximaal 1) Neutraal Cognitief Materieel Emotioneel Betrouwbaar & & Welwillend Noot Indien verschil met neutraal significant, dan achtergrond score gearceerd. Indien verschil met materieel significant, dan gemarkeerd met #. Indien verschil significant met emotioneel, dan gemarkeerd Indien verschil met cognitief significant, dan gemarkeerd met &. In figuur 3 worden de imagowaarderingen in relatie met type responsstrategie grafisch weergegeven voor zowel apparaat als dienst. De linker grafiek voor het apparaat laat zien dat betrouwbaar al vrij hoog begint en niet veel extra wint bij de andere strategieën. Alleen bij materieel piekt de lijn iets. Competent begint het laagst, toont een hoge piek bij cognitief, maar doet niet veel extra s bij materieel en emotioneel. Welwillend laat een geleidelijke stijging zien, waarbij de lijn bij materieel op zijn hoogst komt en ook bij emotioneel een hoge score toont. Figuur 3 geeft in de rechtergrafiek de effecten weer voor de dienst. De lijn voor betrouwbaar toont een soortgelijk effect als bij het apparaat, ook deze piekt bij de materiële strategie. Verder laat ook de lijn voor competent een soortgelijk effect zien, namelijk het pieken voor cognitief. Daarentegen laat de lijn voor welwillend wel een flink verschil zien. Bij het apparaat knikt de lijn iets naar beneden bij de emotionele strategie, terwijl hij bij de dienst daar juist omhoog gaat. Er kan geconcludeerd worden dat alleen bij welwillend verschilt tussen apparaat en dienst. 17