MARKETING PERFORMANCE MANAGEMENT

Transcriptie

1 Trefwoorden Marketing Performance Management Commerciële effectiviteit Balanced Scorecard MARTIJN JANSEN EN ERNST-JAN MANTE MARKETING PERFORMANCE MANAGEMENT Na een lange periode van het focussen op de kosten bij financiële dienstverleners verschuift de aandacht steeds meer naar de commerciële performance. Twynstra Gudde onderzocht de wijze waarop deze commerciële performance bestuurd wordt. De uitkomsten van het onderzoek leveren, naast stof tot discussie, interessante aanknopingspunten op voor dienstverleners om de performance structureel te verbeteren. 34 Martijn Jansen en Ernst-Jan Mante zijn verbonden aan Twynstra Gudde Adviseurs en Managers, respectievelijk als partner en senior adviseur. (Martijn Jansen) en (Ernst-Jan Mante) In het Twynstra Gudde-onderzoek onder de titel Grip op commerciële prestaties, beschrijven financiële dienstverleners een toenemende behoefte aan professionalisering binnen de marketing en verkoop. Dit wordt mede ingegeven door het feit dat een grote meerderheid ontevreden is over de huidige commerciële prestaties. In dit artikel wordt naast de verbetermogelijkheden uit het onderzoek een korte aanpak beschreven om de grip op performance te verhogen door middel van Marketing Performance Manage ment (MPM). Commerciële slagkracht Fundamentele veranderingen doen zich voor in de markt voor commerciële en financiële dienst - verleners. De concurrentie neemt nog steeds toe, klanten worden veeleisender en minder loyaal en de mogelijkheden van een-opeenmarketing groeien explosief. Nieuwe internetverzekeraars begeven zich in de markt, organisaties krijgen steeds meer te maken met transparantie. Lage rendementen en druk op de prijs vereisen een toename in commerciële slagkracht van organisaties. Allemaal redenen om kritisch te kijken naar de effectiviteit van de commerciële acties die worden uitge-voerd. Wie beter inzicht heeft in de factoren die bepalend zijn voor commerciële effectiviteit, heeft de sleutel tot prestatieverbetering (zie kader). Fors verbeterpotentieel Het meest opvallende dat uit het onderzoek naar voren kwam, is het grote verbeterpotentieel bij financiële dienstverleners ten aanzien van de commerciële prestaties. Financiële dienstverleners zijn veelal zeer tevreden over de financiële prestaties en tevreden over de marketingprestaties van het bedrijfsonderdeel (zie figuur 1). Dit roept natuurlijk de vraag op waarop organisaties deze tevredenheid baseren, gezien de onbalans tussen be - schik baarheid en gebruik van sturingsmiddelen. Veel marketeers geven aan essentiële informatie te

2 Benchmarkonderzoek financiële dienstverleners In de zomer van 2007 voerde Twynstra Gudde een benchmarkonderzoek uit. Door een elektronische vragenlijst zijn respondenten ondervraagd over een groot aantal aspecten van organisatie-inrichting, marketingstrategie, acties en besturing van de eigen commerciële afdelingen. In het najaar van 2007 en in het voorjaar van 2008 zijn verdiepende interviews gevoerd met een overgroot deel van de respondenten of het verantwoordelijk management van de verschillende organisaties die deelnamen aan het onderzoek. In totaal namen 45 organisaties deel aan het onderzoek, waarbij de bedrijfstak verzekeringen het best vertegenwoordigd was. Het merendeel van de respondenten is eindverantwoordelijk voor de marketing & communicatie, reclame en pr, gevolgd door marketingstrategie en campagnemanagement. Voor het onderzoek is gebruikgemaakt van het model van Marketing Performance Management (MPM). missen, zoals de verdeling van kosten over de verschillende producten, segmenten of individuele bestaande en nieuwe klanten. Vanuit het onderzoek komen vijf gebieden naar voren waar forse verbetermogelijkheden liggen. Dit betreft: 1. organisaties streven bescheiden doelen na; 2. de passende structuur en inrichting van de (marketing-)organisatie; 3. weinig aandacht voor de individuele medewerker, als hefboom voor commercie; 4. meer aandacht voor rentabiliteit van klantgroepen; 5. stop de Fisherpricesturing! cruciaal belang. Uit het onderzoek blijkt dat de meeste organisaties een functionele structuur kennen. Dat is opvallend gezien de keuze voor een customer intimacystrategie voor de commerciële afdelingen in de meeste organisaties. De uitvoering van marketingactiviteiten vindt zo - wel centraal als decentraal plaats; organisaties kiezen niet voor een gelijke aanpak. Wel zijn de marketeers over het algemeen tevreden over de afstemming van activiteiten met de rest van de organisatie. 3. Weinig aandacht voor de individuele medewerker, als hefboom voor commercie Op het gebied van personeel wordt vooral gestuurd op de com petenties klant- en resultaatgerichtheid. Weinig aandacht wordt geschonken aan de mens, aan de lange termijn en aan innovatie. Opvallend is ook dat accuraatheid door geen van de organisaties is genoemd als belangrijke competentie waarop gestuurd wordt. Bijna een derde van de respondenten maakt geen ge - bruik van variabele beloning en waar variabele beloning wel als instrument wordt ingezet, is dit met name gericht op collectieve doelen. Er is een hoge mate van tevredenheid over de prestaties van medewerkers en ook is er sprake van een hoge mate van tevredenheid over de inrichting van het personeelsbeleid. 4. Meer aandacht voor rentabiliteit van klantgroepen De gebruikte segmenteringscriteria zijn zeer divers, wel is duidelijk gekozen voor de klassieke wijze van segmentatie. Het is opvallend dat de grootte van de klant het meest wordt gebruikt om de markt te segmenteren. De grootte van de klant zegt echter niets over de rentabiliteit van klanten en de effectiviteit van marketinginspanningen. Indien duidelijk is wat het effect van de marketinginspanning is, zouden Deze vijf verbetergebieden zullen hierna in het kort worden toegelicht. 1. Organisaties streven bescheiden doelen na De meeste managers in organisaties zijn bescheiden in de geformuleerde doelen. Op de meeste aspecten streeft men een geringe stijging na. Alleen op het gebied van omzetgroei wenst men de komende drie jaar een sterke stijging te realiseren. 2. De passende structuur en inrichting van de (marketing-)organisatie Om grip te krijgen op bedrijfsprestaties is de inrichting van de (marketing-)organisatie van Figuur 1. Tevredenheid commerciële en financiële prestaties Commerciële prestaties 13% 29% 45% 13% 0% zeer tevreden tevreden tevreden noch ontevreden ontevreden zeer ontevreden Financiële prestaties 11% 55% 26% 8% 0% 35

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2008 Richting Inrichting Missie FO (DE) conc. K S F MO BO T (DE) centr. Marketingacties Financieel perspectief Klantperspectief Operationeel perspectief Medewerkersperspectief KSF schadelast rentabiliteit reactietijd tevredenheid productiviteit snelheid doorstroom attitude PI REV Loss-ratio doorlooptijd klachten offertescontract polissen-uur functieverblijfsduur ziekteverzuim Bijstuuracties Planning en control Sturing Meting Figuur 2. De vier elementen van Marketing Performance Management 36 we verwachten dat er meer geseg - menteerd wordt op bijvoorbeeld het werkelijke koopgedrag of de klantwaarde. 5. Stop de Fisherpricesturing! Managers in organisaties lijken veelal niet te beschikken over de financiële en rendementsgegevens van klanten, terwijl dit juist iets kan zeggen over de waarde die de klant voor de organisatie heeft. Marketeers laten zich nu vooral leiden door de prijs van de concurrent. Het is opvallend dat bijna tweederde van de klanten als winstgevend wordt gekarakteriseerd, terwijl er bij de segmentering van klantgroepen beperkt wordt gekeken naar rentabiliteitscijfers per klantgroep. Hetzelfde verschijnsel is zichtbaar bij de winstgevendheid van producten. Dit roept de vraag op hoe hier op gestuurd wordt: is er sprake van lucky shots of wordt er wellicht op basis van onderbuikgevoel gestuurd? In beide gevallen is volgens ons de continuïteit van het rendement in gevaar. Wij hanteren hiervoor het begrip Fisherpricesturing. Grip op commerciële prestaties met MPM Het overkoepelende beeld dat uit het onderzoek naar voren komt, is dat de inrichting en besturing van de commerciële processen zich nog in een beginstadium van ontwikkeling bevinden. Ondanks de toenemende eisen vanuit de markt is er nog geen sprake van professionele commerciële processen. Naast de verbeteracties op verschillende deelaspecten is ook Marketing Performance Management als besturingsinstrument een geschikt middel om de grip op de prestaties te verhogen. In de kern bestaat Mar - keting Performance Management uit vier elementen: richting, inrichting, meting en sturing (zie figuur 2). Daadwerkelijke grip op prestaties wordt gerealiseerd als we het volgende weten:: Waar willen we naartoe (grip door richting)? Hoe is de organisatie daarop ingericht? Management en medewerkers zijn gericht op de juiste taken en beschikken over passende verantwoordelijkheden en bevoegdheden (grip door inrichting). Welke prestatie-indicatoren geven aan hoe de realisatie van Key Succes Factoren (KSF) bijdragen aan het realiseren van doelen? Management en medewerkers weten hoe ze kunnen bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen, wat de stand van zaken is en op welke punten ze moeten bijsturen om op koers te blijven (grip door meting). Welke (bij)stuuracties zijn nodig om de doelen te bereiken? Op welke manier moeten management en medewerkers met elkaar daarvoor vechten (grip door sturing)? Door het transparant maken van prestaties kan, indien gewenst, gericht gestuurd worden op de performance. De bijbehorende acties moeten ervoor zorgen dat geplande en noodzakelijke acties ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.

4 De Balanced Scorecard voor marketingprestaties Een belangrijk onderdeel van performance management en het transparant maken van prestaties, is de Ba - lanced Scorecard. De Balanced Score - card vormt feitelijk de meest zichtbare invulling van het meten van de prestaties (zie figuur 3). De Balanced Scorecard is een instrument waarmee managers de prestaties van hun organisatie beter kunnen besturen. De scorecard combineert de financiële metingen van historische prestaties met metingen van de stuwende krachten achter toekomstige prestaties. Het idee achter de Balanced Score - card is dat de visie en de strategie van de organisatie worden vertaald in een verzameling meetbare (prestatie-)- indicatoren. In de Balanced Scorecard zijn deze indicatoren gerangschikt onder vier invalshoeken (ook wel perspectieven genoemd), te weten: Het financiële perspectief: prestaties die in financiële termen zijn uit te drukken. Het klantperspectief: prestaties die aangeven of klanten goed bediend worden. Het medewerkerperspectief (ook wel leer- en groeiperspectief genoemd): prestaties die iets zeggen over de mate waarin de personele organisatie adequaat is ingericht. Het operationele perspectief: prestaties die aangeven of de bedrijfsprocessen goed zijn ingericht. Voor elk perspectief worden prestatie-indicatoren vastgesteld die gezamenlijk aangeven of de organisatie op koers ligt om de missie en doelstellingen te realiseren. Elke prestatie-indicator geeft een indicatie van de mate waarin de doelen zijn bereikt. Met andere woorden, als de score op de prestatie-indicator niet voldoet aan de norm, is de kans groot dat de organisatie haar doelen niet realiseert. Het opstellen van de Balanced Scorecard Het ontwikkelen van een bruikbare scorecard die specifiek is voor een Operational Excellence-organisatie bestaat uit vier stappen: stap 1: het identificeren van kritieke succesfactoren; stap 2: het vaststellen van prestatie-indicatoren; stap 3: het meetbaar maken van prestatie-indicatoren; stap 4: het normeren van prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecard moeten voldoen aan de volgende eisen: volgen uit de strategie, de doelen, de kritieke succesfactoren en de plannen. De definiëring en concretisering van de strategie is de basis voor het opstellen van hiervan afgeleide prestatie-indicatoren. Daar naast zijn hiervoor ook noodzakelijk: Figuur 3. De Balanced Scorecard Financieel perspectief Wat bepaalt het succes naar de aandeelhouders? Operationeel perspectief Klantperspectief Wat is eesentieel in de primaire bedrijfsprocessen? Missie/visie Strategie & doelen Op welke kritische factoren beoordelen klanten de organisatie? Leer- en groeiperspectief Waardoor is de organisatie in staat in de toekomst te blijven verbeteren? Bron: Twynstra Gudde 37

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / de vertaling in concrete haalbare - en meetbare doelen; - de factoren die in belangrijke - mate bepalen of de doelen wel of niet bereikt zullen worden (de kritieke succesfactoren). richting geven aan activiteiten. In het algemeen geldt dat je krijgt wat je meet ( you get what you measure ). In die zin geven de prestatie-indicatoren richting aan de gewenste activiteiten. Om serieus werk te maken van de strategische keuze moeten ook de prestatie-indicatoren hierop aangepast worden. Aangezien in de praktijk vaak de focus ligt op financiële verantwoording, vraagt dit om een verschuiving van de aandacht naar de operationele besturing. in evenwicht zijn. De informatie over de vier genoemde invalshoeken moet in balans zijn. Dit betekent onder andere dat alle vier perspectieven ongeveer evenveel prestatie-indicatoren moeten bevatten. De aandacht voor de invalshoeken moet gelijkwaardig verdeeld zijn. Ook moeten de prestatie-indicatoren elkaar in balans houden om te voorkomen dat er te veel op één kenmerk gestuurd wordt. Als bijvoorbeeld alleen op de doorlooptijd van processen gestuurd wordt, kan dit negatieve gevolgen hebben voor het aantal fouten dat gemaakt wordt. Daarnaast is er ook een balans nodig tussen informatie over bereikte resultaten (informatie met een feedbackkarakter) en informatie die juist gericht is op het genereren van mogelijkheden tot tijdige bijsturing (feedforwardinformatie). Zo kan op basis van informatie over de bereikte doorlooptijd van het uitbrengen van offertes de doorlooptijd van die offertes niet meer beïnvloed worden. Op basis van informatie over de beschikbare personele capaciteit kunnen nog wel maatregelen genomen worden om de doorlooptijd van de offertes te Slaagfactoren Passen in totale beoogde verandering en werkwijze. Gedragen en sturen door het management. Neerzetten als leerproces. Helderheid over doel, gebruik en doelgroep. Participatie door het management. Normen zijn ambitieus maar haalbaar. Zingeving en terugkoppeling naar betrokkenen (met name naar degenen die registreren). In lijn met de geldende besturingsfilosofie. Rekening houdend met de huidige meetmethoden. beïnvloeden. Op deze wijze is de organisatie niet alleen in staat om achteraf te constateren wat er wel en niet goed is gegaan, maar ook om vooruit te kijken en tijdig bij te sturen. daadwerkelijk implementeerbaar, geaccepteerd en werkend zijn. Voor een succesvolle toepassing moet het management ook daadwerkelijk gaan sturen op basis van de ontwikkelde prestatieindicatoren. Daarom is een bedrijfsbrede invoering en acceptatie vereist. Veel geziene slaag- en faalfactoren Uit de ervaringen in de praktijk met dit instrument blijkt dat de mogelijke resultaten indrukwekkend zijn, maar dat dit wel afhankelijk is van het weten te creëren van de juiste condities op een groot aantal aspecten (zie tabel 1). Voor veel organisaties blijkt de stap van een meer inspanningsgerichte naar een meer resultaatgerichte wijze van werken en sturen geen eenvoudige opgave. Het implementeren van Marketing Performance Management vergt dan ook een langetermijninvestering. Die langdurige inspanning weegt over het algemeen zeker op tegen de Faalfactoren Te veel first time right. Klopt het, in plaats van: werkt het? Te veel detail. Verandering onvoldoende gemanaged: imago scorecard besmet. Ideaal performance-indicatoren (PI), te weinig aanhaking bij meetmogelijkheden in de organisatie. Niet als leerinstrument. Doel/gebruik is onduidelijk. Te geïsoleerd neergezet ten opzichte van de competentie van het management. Ontwerp te topdown opgelegd. Stuurcyclus niet rondgemaakt. Tabel 1. Slaag- en faalfactoren van Marketing Performance Management voordelen vanmarketing Perfor mance Management. De belangrijkste voordelen zijn: focus op inspanningen die essentieel zijn voor het realiseren van commerciële prestaties; inzicht in financiële en nietfinanciële prestaties; de mogelijkheid tot goede communicatie rondom doelen en prestaties van de organisatie; ondersteuning van een verandering naar resultaatgericht werken; de potentie om snel en eenduidig te sturen, te rapporteren en inzicht te verkrijgen; de mogelijkheid tot het benchmarken van prestaties (tussen afdelingen, dan wel extern). Om de acceptatie van en het werken met de Balanced Scorecard te bevorderen volgen enkele handreikingen. onderdeel zijn van de controlecyclus en daarmee aansluiten op de planningscyclus. aansluiten bij taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op operationeel niveau en niet alleen op directieniveau. Het werken met prestatie-indica-

6 toren moet passen binnen het bestaande werkklimaat en de cultuur (of passend gemaakt worden binnen een afzienbare periode). De kracht van prestatie-indicatoren zit in de eenvoud en het kunnen aanbrengen van een balans; prestatie-indicatoren moeten daarom meetbaar zijn via systemen of handmatig, zonder al te veel inspanning. Prestatie-indicatoren mogen niet slechts gebruikt worden om medewerkers af te rekenen, maar dienen ook voor verbetering van de eigen aansturing. Informatie over de interne processen en activiteiten alleen is onvoldoende om te sturen. Effectieve sturing vereist een combinatie met externe informatie. snel implementeerbaar zijn en goed kunnen worden aangepast aan veranderde omstandigheden. Samenvatting Bij financiële dienstverleners is veel verbeterpotentieel aanwezig ten aanzien van de commerciële prestaties. Marketing Performance Management is als besturingsinstrument een geschikt middel om de grip op de prestaties te verhogen, waarbij het transparant maken van prestaties door middel van de Balanced Scorecard een belangrijk aspect is. Voor een succesvolle toepassing moet het management daadwerkelijk gaan sturen op basis van de in de Balanced Scorecard ontwikkelde prestatie-indicatoren. Daarbij is een bedrijfsbrede invoering en acceptatie vereist met als resultaat forse verbeteringen van de commerciële prestaties. Besturing blijft maatwerk Nadrukkelijk geldt dat er niet slechts één juiste wijze is als het gaat om het besturen van commerciële prestaties. Uiteraard zijn bijvoorbeeld de verschillen in marktsituatie, ambitieniveau en de historie van een organisatie, bepalend voor de keuzen die gemaakt worden bij het inrichten van de organisatie. In dit artikel zijn verbetermogelijkheden aangegeven waarop keuzen gemaakt kunnen worden. Een succesformule bij één bedrijf kan niet een-op-een worden gekopieerd door een ander bedrijf. Elke implementatie vereist weer maatwerk. Een substantiële inspanning en een lange adem zijn daarbij noodzakelijk. Daarmee kunnen bedrijven met forse verbeteringen in hun performance zeker scoren bij hun klanten. 39