Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek"

Transcriptie

1 Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek VU Universiteit Amsterdam Studie: Bedrijfskunde BSc Vak: Organisation Design Vakcode: FEWEB_E_BK2_OD Coördinator: Dr. Oli Mihalache Groep: BK2.09 Leden / ID: Max Pronk ( ) Robin Kooijman ( ) Daan Sunnotel ( ) Kasper Verhoog ( ) Onno Ober ( ) Floris van Oordt ( ) Aantal woorden:

2 Inhoudsopgave Introductie... 4 Case Beschrijving... 5 Probleemstelling... 6 Huidige situatie... 7 Stap 1: Doelen... 7 Doelen van de organisatie... 7 Stap 2: Strategie... 8 Strategie... 8 Omgeving... 9 Stap 3: Structuur Configuratie Complexiteit van de organisatie Geografische distributie Kennis overdracht Stap 4: Proces en mensen Taak ontwerp Process, mass, unit Mensen Leiderschap Organisatieklimaat Stap 5: Coördinatie en controle Coördinatie en controle Stimulus Informatiesystemen Misfits Stimulus Organizational Climate Mensen Kennis overdracht Organisatie complexiteit Configuratie

3 Omgeving Mogelijke oplossingen Oplossing 1: Communicatie Oplossing 2: Mensen Oplossing 3: Configuratie Conclusie Bibliografie Appendix Interview 1: Dennis van Wingerden en Joop van Wingerden door Onno & Kasper Interview 2: Dhr. van Wingerden (directeur) door Max & Robin Interview 3: Dhr. van Onsem, door Floris & Daan Team member assessments Robin Kooijman Onno Ober Floris van Oordt Max Pronk Daan Sunnotel Kasper Verhoog

4 Introductie Op 1 februari 1968 werd het bedrijf Wiko opgericht door Joop en Dennis van Wingerden. Het bedrijf vestigde zich in Rotterdam en focust zich in de beginjaren op kleine projecten binnen de scheepvaart en proces industrie. Wiko is vandaag de dag nog steeds een familiebedrijf, maar is uitgegroeid tot een internationaal bedrijf met een tweede vestiging in Antwerpen. Het bedrijf levert de volgende producten en services: thermische isolatiesystemen, steigerbouw, tracing en rope access. In dit paper wordt een specifiek probleem van Wiko bekeken en worden er oplossingen gegeven die kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem. Ten eerste wordt er in dit paper duidelijk gemaakt wat het probleem van Wiko is. Vervolgens wordt Wiko geanalyseerd aan de hand van vijf stappen: doelen, strategie, structuur, proces en mensen, coordinatie en controle. Bij deze stappen wordt duidelijk in welk deel van de matrix het bedrijf zich bevind op deze gebieden. Vervolgens worden alle matrixen met elkaar gecombineerd waardoor er bepaalde misfits te zien zijn. In het vervolg van deze paper geven wij oplossingen voor deze misfits. Deze oplossingen helpen tevens bij het oplossen van onze probleemstelling (conclusie). Doel van dit paper is om het probleem van Wiko op te lossen, een degelijke analyse van het bedrijf is hierbij noodzakelijk. 4

5 Case Beschrijving Wiko is zich in de jaren 90 naast isolatie gaan richten op de steigerbouw. Zij zagen dit als een enorme kans om het bedrijf meer winst te laten maken. Het bleek een gouden greep om isolatie met steigerbouw te combineren, Wiko maakte enorme winsten. Toen het succes echter langer aanhield bleek dat de organisatie drastisch moest veranderen om aan de enorme vraag te kunnen voldoen. Verschillende problemen zijn opgetreden die de directie toendertijd op heeft moeten lossen. Deze problemen deden zich voor omdat het bedrijf te snel groeide. Het eerste probleem waar Wiko mee te maken kreeg was het vinden van geschikte managers. Naarmate er meer opdrachten binnengehaald werden moest er meer personeel in dienst komen. Het personeel dat al werkzaam was binnen Wiko kreeg de taak nieuwe mensen te gaan opleiden, daarnaast werden zij aangesteld als managers. Het bleek dat dit personeel niet geschikt was om als manager op te treden. Zij bezaten niet de kwaliteiten die een Wiko manager nodig had. Na het aanstellen van verschillende leidinggevenden zijn uiteindelijk de juiste managers gevonden. Om in te spelen op de grote vraag vanuit de markt, moest er veel worden geïnvesteerd in steigermateriaal. Omdat Wiko niet zelf in staat was om de investering te bekostigen is het een grote schuld aan gegaan. Deze investering bleek uiteindelijk dusdanig groot dat het bedrijf op het randje van faillisement heeft gestaan. Uiteindelijk bleek het een enorm voordeel dat Wiko reeds in het bezit was van voldoende steigermateriaal om de toenemende vraag aan te kunnen en heeft het bedrijf als gevolg hiervan een grote stijging in de omzet gerealiseerd. Omdat het bedrijf zo snel groeide moest de organisatie structuur ook veranderd worden. Meer lagen moesten worden ingepast en er kwamen vele functies bij. De omslag naar een nieuwe structuur heeft voor veel problemen gezorgd, immers was niet duidelijk wie wat moest gaan doen en waarvoor diegene verantwoordelijk was. 5

6 Probleemstelling Al de problemen die in de case beschrijving zijn benoemd werden veroorzaakt door een te snelle groei van het bedrijf. Het bedrijf heeft zich in korte tijd opgewerkt van een klein familie bedrijf naar een groot bedrijf met meerdere lagen in zijn organisatiestructuur. Nu wil Wiko groeien door middel van offshoring. Offshoring betekent letterlijk buitengaats werken 1. Dit betekent dat een bedrijf zijn bedrijfsproces in een ander land gaat toepassen. Wiko heeft ervoor gekozen om zich naast Rotterdam ook in Antwerpen te gaan vestigen. Door zich ook in België te vestigen denkt het bedrijf meer opdrachten binnen te kunnen halen, aangezien veel klanten uit Nederland ook gevestigd zijn in en rond Antwerpen. Er is op het moment één Belg werkzaam die de opdrachten binnnen haalt en vervolgens worden de werkzaamheden uitgevoerd door het Nederlandse personeel. De bedoeling is dat de vestiging in Antwerpen een compleet op zichzelf staand bedrijf wordt die ook zelf de werkzaamheden uitvoert. Echter is de vraag of het bedrijf wel de juiste organisatie heeft om ook daadwerkelijk uit te kunnen breiden. De probleemstelling luidt als volgt: Is de huidige organisatie geschikt om uit te breiden? 1 6

7 Huidige situatie In dit hoofdstuk zal de huidige situatie binnen Wiko worden geanalyseerd. Deze analyse zal gedaan worden in vijf stappen: doelen, strategie, structuur, proces en mensen, coordinatie en controle. Elk onderdeel van Wiko zal aan de hand van twee matrix-specifieke factoren beoordeeld worden en op basis hiervan binnen de bijbehorende matrix geplaatst worden. Stap 1: Doelen Doelen van de organisatie De twee belangrijkste doelen binnen een organisatie zijn efficiëntie en effectiviteit. Bij efficiëntie gaat het erom dat een bedrijf haar middelen zo goed mogelijk gebruikt, als een bedrijf efficiënt werkt streeft het ernaar zo min mogelijk middelen in te zetten om een product of service te leveren. De focus ligt hierbij vooral op de inputs, het gebruik van de bedrijfsmiddelen en de kosten die gemaakt worden. Effectiviteit betekent dat een bedrijf zich vooral richt op het behalen van haar gestelde doelen en de focus ligt hier vooral op de outputs, geleverde producten en services en de omzet die het bedrijf genereert 2. De matrix behorende bij het onderdeel doelen kent twee parameters, namelijk efficiëntie en effectiviteit. Deze matrix bestaat uit vier dimensies: focus op geen van beide, focus op efficiëntie, focus op effectiviteit en focus op efficiëntie én effectiviteit. Uit de interviews is gebleken dat Wiko zich zowel richt op efficiëntie als op effectiviteit. Omdat de vraag naar producten en services bij Wiko sterk fluctueert zou het niet efficiënt zijn om alle benodigde werknemers vast in dienst te hebben. Er wordt ingespeeld op deze fluctuatie door het inzetten van uitzendkrachten. Een probleem dat hierbij op zou kunnen treden is dat een gedeelte van de ingehuurde uitzendkrachten niet betrouwbaar is en niet goed zijn werk uitvoert. Wiko heeft dit opgelost door zelf een database bij te houden met daarin gegevens van deze uitzendkrachten en feedback op hun geleverde werkzaamheden. Hierdoor wordt het risico dat Wiko neemt door een groot gedeelte van haar werkzaamheden uit te laten voeren door derde partijen sterk verminderd. De focus op effectiviteit komt voort uit het feit dat Wiko zich in een zeer competitieve markt bevindt. Binnen deze markt kan het moeilijk zijn om voldoende opdrachten binnen te halen, als gevolg hiervan neemt Wiko het grootste gedeelte van alle aangevraagde opdrachten aan en richt zich dus op het afzetten van zo veel mogelijk producten. Omdat de vraag vanuit verschillende segmenten sterk varieert, heeft Wiko ervoor gekozen zich met name op de 2 Burton, Obel & DeSanctis,

8 scheepvaart en tankeropslag te richten. Echter neemt het bedrijf ook opdrachten aan uit andere segmenten van de markt. Stap 2: Strategie Strategie De strategie van een bedrijf is de manier waarop een bedrijf zijn gestelde doelen wil behalen. Wiko s strategie zal bepaald worden door te kijken naar de manier waarop het bedrijf tegenover innovatie staat. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende factoren; exploratie en exploitatie. Bij exploratie gaat het erom dat een bedrijf altijd op zoek is naar mogelijke vernieuwingen van producten of processen. Exploitatie is daarentegen juist gericht op het exploiteren van de situatie waarin het bedrijf zich op het moment bevindt, en focust zich daarnaast op het zo goed mogelijk inzetten van de huidige middelen en kennis 3. De bijbehorende matrix kent vier verschillende dimensies; reactor, defender, prospector en analyzer met/zonder innovatie. Wiko valt onder de categorie analyzer met innovatie. Ten eerste kent Wiko een hoge mate van exploratie, omdat het bedrijf altijd op zoek is naar vernieuwing van zowel het geleverde product als van de machines die gebruikt worden tijdens het productieproces. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er binnen de isolatie en stijgerbouw industrie niet veel innovatie voorkomt. Op het moment beschikt Wiko over de nieuwste machines op het gebied van isolatie. Deze vernieuwingen worden grotendeels door externe partijen geleverd. Om de twee jaar wordt er een vakbeurs gehouden waar het management iedere keer actief op zoek gaat naar innovaties die relevant zijn voor het bedrijf. In mindere mate wordt er ook binnen het bedrijf zelf gezocht naar innoverende productietechnieken. Zo heeft Wiko zelf een techniek ontwikkeld waardoor het lassen van isolatiemateriaal efficiënter verloopt. Ten tweede is er sprake van een hoge mate van exploitatie, omdat zoals eerder aangegeven innovatie binnen de isolatie en stijgerbouw industrie niet veel voorkomt en de gevestigde bedrijven binnen de industrie dus grotendeels dezelfde producten leveren en productietechnieken hebben. Hierdoor is het voor Wiko van belang dat de aanwezige middelen en kennis zo efficiënt mogelijk worden gebruikt. Dit realiseert Wiko enerzijds door het efficiënt inzetten van het personeel, zoals eerder aangegeven. Anderzijds is het voor Wiko van belang om zo veel mogelijk opdrachten binnen te halen en op deze manier de huidige werkzaamheden te exploiteren. De directeur van Wiko bouwt bijvoorbeeld sterke en 3 Burton et al.,

9 persoonlijke relaties met de huidige klanten op, zodat ze in de toekomst opnieuw opdrachten mogen uitvoeren voor diezelfde klanten. Omdat de marktleiders hun relaties met de klant vaak via contactpersonen binnen het bedrijf laten verlopen, ziet het management van Wiko het onderhouden van dergelijke persoonlijke relaties als een competitief voordeel tegenover deze marktleiders. Omgeving Tijdens het interview is duidelijk naar voren gekomen hoe de markt waar Wiko zich in bevindt eruit ziet. De verschillende factoren die een rol spelen in deze markt zijn in onderstaande figuur uitgewerkt in het vijf krachten model van Michael Porter 4. Bedreiging van nieuwe toetreders tot de markt Laag. De opstartkosten zijn hoog, om in de steigerbouw te kunnen beginnen lopen deze kosten in de miljoenen. De kosten om te beginnen in de isolatie zijn daarentegen een stuk lager, maar omdat er reeds veel grote bedrijven zijn die zowel steigerbouw als isolatie aanbieden is het voor nieuwe toetreders moeilijk zich te vestigen in de markt. Macht van afnemers Hoog. Er is relatief weinig vraag naar producten binnen de markt, wat als gevolg heeft dat de prijs van een opdracht onderhevig is aan verandering. De gevestigde bedrijven in de markt vechten voor elke opdracht en dit biedt de klant ruimte om te onderhandelen over bijvoorbeeld de prijs. Concurrentie binnen de markt Hoog. Op het moment is de markt erg competitief, dit wordt met name veroorzaakt door de crisis die op het moment heerst. Er zijn relatief weinig opdrachten en het verkrijgen van voldoende opdrachten kan hierdoor een moeilijke taak zijn. Macht van leveranciers Laag. Er is een groot aantal leveranciers van zowel materiaal als andere productiemiddelen aanwezig. Wiko heeft meerdere éénjaars contracten lopen met verschillende leveranciers zodat ze nooit afhankelijk zullen zijn van deze leveranciers. Bedreiging van substituutproducten Laag. Substituutproducten zijn de producten die geleverd worden door andere bedrijven binnen zowel de isolatie industrie als de stijgerbouw industrie. Het risico van substitutie kan echter verminderd worden door het aanbieden van totaalpakketten, dit is bij Wiko gerealiseerd door het samenvoegen van de isolatie en stijgerbouw. Naast het vijf krachten model zal de omgeving waar Wiko zich in bevindt geplaatst worden in een matrix. De factoren waar de omgeving op beoordeeld wordt zijn; complexiteit en onvoorspelbaarheid. De complexiteit van de omgeving staat voor het aantal factoren dat 4 Porter,

10 invloed heeft op de markt, hoe hoger de complexiteit hoe meer informatie bedrijven binnen de markt moeten verwerken. De onvoorspelbaarheid van de omgeving houdt rekening met de mate waarin deze factoren onduidelijk en moeilijk te voorspellen zijn 5. De matrix waar Wiko in geplaatst wordt kent de volgende dimensies; calm, varied, locally stormy en turbulent. De markt waar Wiko in actief is, is te beschrijven als locally stormy. De complexiteit is laag, wat betekent dat relatief weinig factoren invloed hebben op de markt. De belangrijkste factoren zijn het prijsniveau binnen de markt en het aantal bouwprojecten waar aan gewerkt wordt, aangezien een groot gedeelte van de vraag naar producten voortkomt uit deze bouwprojecten. De onvoorspelbaarheid binnen de markt is hoog. Uit de interviews is gebleken dat het prijsniveau van dag tot dag verandert en dat Wiko dit nauwlettend in de gaten moet houden om geen opdrachten mis te lopen, Wiko probeert zo veel mogelijk het prijsniveau van zijn concurrenten aan te houden. Daarnaast is er sinds de crisis aanzienlijk minder vraag naar producten, omdat het aantal lopende bouwprojecten geleden heeft onder de crisis. Het gaat niet goed met de algemene economie wat het moeilijk maakt de trend binnen de markt te voorspellen. Wiko heeft ingespeeld op deze verandering door zich meer te gaan focussen op de scheepsbouw en offshoring, omdat de vraag binnen deze segmenten relatief constant is. Stap 3: Structuur Configuratie De configuratie van een bedrijf wordt bepaald door de volgende factoren; de product/klant oriëntatie en de functionele specialisatie. De product/klant oriëntatie is de mate waarop een bedrijf zich richt op outputs bij het indelen van haar bedrijfsconfiguratie, de focus ligt hier op differentiatie en is extern georiënteerd. De functionele specialisatie staat voor de mate waarop een bedrijf zich richt op functie bij het indelen van haar bedrijfsconfiguratie, hier ligt de focus op integratie en is intern georiënteerd 6. Hieruit volgen de volgende dimensies; simple, functional, divisional en matrix. Om een duidelijk beeld te krijgen van hoe de bedrijfsconfiguratie van Wiko eruit ziet is deze hieronder weergegeven. 5 Burton et al., Burton et al.,

11 De bedrijfsconfiguratie van Wiko is te omschrijven als divisional. Zoals in de bedrijfsconfiguratie te zien is, is het bedrijf ingedeeld op basis van product. Wiko heeft een afdeling voor de steigerbouw en daarnaast een afdeling voor de isolatie. Er is sprake van een hoge product oriëntatie. Daarnaast is Wiko niet ingedeeld op basis van functie, maar voert elke afdeling de belangrijkste taken zelf uit. Dit betekent dat de mate van functionele specialisatie laag is. Een voordeel die deze vorm van configuratie biedt is dat het decentralisatie bevordert, op deze manier kan elke afdeling zijn eigen beslissingen maken en hoeft dit niet via het topmanagement te gaan 7. Daarnaast is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor het productieproces en wie er benadert moet worden indien problemen voorkomen, in het geval van Wiko zijn dit de voormannen of de projectmanagers. 7 Burton et al.,

12 Complexiteit van de organisatie Om de complexiteit van de organisatie in kaart te brengen worden de volgende factoren gebruikt; de horizontale differentiatie en de verticale differentiatie. De horizontale differentiatie staat voor de mate van specialisatie met betrekking tot de taken die uitgevoerd moeten worden, hoe hoger de horizontale differentiatie, hoe wijder de bedrijfsconfiguratie is. De mate van verticale differentiatie staat voor het aantal hiërarchische lagen dat zich tussen het top-management en de werkvloer bevindt 8. De bijbehorende matrix kent de volgende dimensies; blob, tall, flat en symmetric. Uit de bedrijfsconfiguratie blijkt dat Wiko een tall structuur heeft. De horizontale differentiatie is laag. Te zien is dat Wiko in twee afdelingen is opgedeeld. Het voordeel van een lage horizontale differentiatie is dat de coordinatie tussen deze twee afdelingen goed kan verlopen. Dit is belangrijk voor Wiko, aangezien het zo veel mogelijk een totaalpakket van isolatie en stijgerbouw wil leveren, in plaats van het afzonderlijk leveren van deze producten. De verticale differentiatie binnen Wiko is daarentegen hoog. Zoals in de bedrijfsconfiguratie te zien is, is het aantal hiërarchische lagen tussen het top-management en de werkvloer hoog. Hier is voor gekozen zodat de keuzes met betrekking tot het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden bij de middelste laag managers liggen, het creeërt ruimte voor een zekere mate van decentralisatie. Geografische distributie De manier waarop een bedrijf geografisch gedistribueerd is wordt bepaald aan de hand van twee factoren; lokale responsiviteit en optimal sourcing. De lokale responsiviteit is de mate waarop een bedrijf haar processen aanpast aan het land waarin zij gevestigd is. Optimal sourcing is het uitvoeren van werkzaamheden vanuit locaties die de meeste voordelen bieden voor het bedrijf met betrekking tot het contact met de klant, kostenefficiëntie en/of vaardigheden van het personeel. Binnen de matrix kennen wij de volgende dimensies; global, international, multi-domestic en transnational. Wiko is binnen de matrix onder de dimensie transnational te plaatsen. De lokale responsiviteit is hoog. Dit blijkt uit de toekomstplannen voor de vestiging in Antwerpen. De directie van Wiko is van mening dat de Belgische cultuur sterk verschilt van de Nederlandse cultuur. Belgen gunnen de Nederlanders in het Belgische bedrijfsleven weinig 9. Daarom hebben zij er voor gekozen de vestiging in België relatief afhankelijk te laten opereren van de 8 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 12

13 Nederlandse vestiging. In de toekomst willen zij dat er enkel Belgische medewerkers werkzaam zijn en dat de bedrijfscultuur volledig is aangepast aan de Belgische cultuur. Ook de optimal sourcing is hoog. Dit blijkt uit het feit dat Wiko zich in België is gaan vestigen, omdat een gedeelte van hun huidige klantenkring ook aanwezig is in de haven van Antwerpen. De belangrijkste reden voor de uitbreiding is dus om voordeel te halen uit het contact met de huidige klanten. Daarnaast maken ze op het moment gebruik van de productiemiddelen die reeds in Nederland aanwezig zijn om opdrachten in België uit te kunnen voeren, maar als de Antwerpse vestiging groot genoeg is zal dit niet langer het geval zijn. Kennis overdracht De manier waarop een bedrijf kennis overdraagt kan bepaald worden aan de hand van de volgende factoren; virtualisatie en IT infusion. De virtualisatie staat voor de mate waarin een bedrijf buiten de eigen organisatie informatie uitwisselt. De IT infusion staat voor de mate waarin deze uitwisseling van informatie via daarvoor bestemde informatie technologieën verloopt, denk aan bijvoorbeeld; , telefoon, videoconferencing 10. Hieruit volgen de volgende vier dimensies; ad-hoc, informative, cellular en network. De overdracht van informatie door Wiko is te omschrijven als cellular. Wiko beschikt over een hoge mate van virtualisatie. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat Wiko regelmatig aanwezig is op beurzen. Zoals eerder vermeld is de directie van Wiko om de twee jaar aanwezig op de vakbeurs, om informatie uit te wisselen op het gebied van innovatie. Daarnaast bezoekt Wiko meerdere keren per jaar kleinere beurzen waar het bedrijf vooral op zoek is naar handel. Hieruit blijkt dat Wiko zich veel bezig houdt met het uitwisselen van informatie buiten de eigen organisatie. De IT infusion binnen het bedrijf is daarentegen laag. De informatie die binnen en buiten de organisatie wordt uitgewisseld, wordt zo veel mogelijk in eigen persoon gedaan. Het management van Wiko heeft benadrukt dat de deur altijd open staat 11. Zij moedigen het dan ook aan om zo veel mogelijk face-to-face te bespreken, mits dit mogelijk is. Uiteraard wordt er ook informatie uitgewisseld via informatiesystemen, maar de voorkeur ligt bij het zo veel mogelijk behouden van fysiek contact. 10 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 13

14 Stap 4: Proces en mensen Taak ontwerp Bij taak ontwerp wordt er bepaald op welke manier de taken binnen een bedrijf zijn verdeeld. Hiervoor wordt gekeken naar twee verschillende factoren, namelijk divisibility en repetitiveness. Divisibility betekent de mate waarin coördinatie noodzakelijk is tussen verschillende deeltaken, oftewel of ze afhankelijk zijn van elkaar of niet. Repetitiveness bepaald in welke mate specifieke taken herhaalbaar zijn 12. De bijpassende matrix bestaat uit vier dimensies die beschreven zijn aan de hand van hun divisibility en repetitiveness. Deze onderdelen zijn: orderly, fragmented, complicated en knotty. Wiko valt onder de dimensie knotty, dit aangezien zij over zowel een lage repetitiveness als divisibility beschikt. Hoewel de basisprincipes hetzelfde zijn moet Wiko elke opdracht specifiek aanpassen aan de wensen van de klant, er is dus sprake van een afwisselende manier van werken. Hierom beschikt Wiko over een lage repetitiveness. Daarnaast zijn de onderlinge deeltaken bij Wiko sterk afhankelijk van elkaar, zo kunnen sommige taken nog niet beginnen als andere taken niet al reeds zijn afgerond, denk hierbij aan het voltooien van een steiger om vervolgens verder aan het werk te kunnen in de hoogte. Wegens de hoge onderlinge afhankelijkheid en benodigde coördinatie beschikt Wiko over een lage divisibility. Process, mass, unit De manier van produceren bestaat uit drie verschillende dimensies, namelijk: process, mass en unit. Process is het maken van grote hoeveelheden producten, met een continue productie (vaak door middel van machines, computers, oftewel automatisering), mass is het maken van grote hoeveelheden gestandaardiseerde producten (lopende band), en unit is het maken van kleinere hoeveelheden producten naar de wens van de klant, waarbij de productie afhankelijk is van vaardigheden, kennis en procedures ( ambacht achtig ) 13. Wiko beschikt hierbij over de dimensie unit, aangezien zij bepaalde producten fabriceren gebaseerd op de specifieke wensen van de klant, en zij geenszins te maken hebben met gestandaardiseerde en/of continue productie. 12 Burton et al., Woodward,

15 Mensen Mensen zijn een erg belangrijk orgaan van een bedrijf, zo kan geen enkel bedrijf goed functioneren zonder de juiste mensen. De keuze voor een bepaalde dimensie wordt gebaseerd op twee verschillende factoren, namelijk; het aantal werknemers, en de mate van professionaliteit. De matrix kent vier dimensies, deze dimensies zijn: shop, factory, laboratory en office 14. Wiko wordt wegens het lage aantal werknemers, maar de hoge professionaliteit van de aanwezige werknemers geplaatst in de dimensie; laboratory. Wiko heeft op dit moment 59 FTE s in dienst 15 met daarnaast een wisselend aantal uitzendkrachten (afhankelijk van de grootte van een opdracht). Wiko beschikt wegens de lage hoeveelheid FTE s dus over een laag aantal werknemers. De FTE s zijn (een stuk) hoger opgeleid dan de uitzendkrachten, en zij zijn daarnaast sterker verbonden met het bedrijf. Hoe hoger iemand in het bedrijf geplaatst is, hoe hoger zijn/haar opleiding en mate van verbondenheid met het bedrijf is. Dit tezamen zorgt er voor dat de FTE s beschikken over een hoge professionaliteit. Leiderschap Er bestaan in het bedrijfsleven verschillende soorten directeuren; strenge, soepele, formele en informele directeuren. De leiderschapsstijl die een directeur hanteert beïnvloedt de manier waarop een bedrijf functioneert. De leiderschapsstijl is afhankelijk van twee factoren; preference for delegation en uncertainty avoidance. Preference for delegation staat voor de mate van empowerment, oftewel hoezeer het management eigen keuzes van werknemers lager op de hiërarchische schaal aanmoedigt. Uncertainty avoidance geeft aan in welke mate een directeur risico durft te nemen 16. De volgende vier leiderschapsstijlen worden onderscheiden: maestro, manager, leader en producer. De leiderschapsstijl binnen Wiko is te beschrijven als producer, aangezien er sprake is van een hoge preference for delegation en een hoge uncertainty avoidance. Wiko is met name ingesteld op veiligheid, dit omdat mogelijke (kleine) fouten in hun vakgebied ernstige gevolgen kunnen hebben. Daarom moeten werknemers veel communiceren met hun voormannen. Er hoeft echter weinig gecommuniceerd te worden met het topmanagement, 14 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 16 Burton et al.,

16 aangezien de voormannen voldoende gekwalificeerd zijn om mogelijke problemen zelfstandig op te lossen. Bij Wiko spreken we daarom van een hoge preference for delegation. Wiko is in de bedrijfsvoering sterk gefocust op het behalen van zo veel mogelijk winst, en zal hiervoor weinig risico durven te nemen. Daarnaast is het maken van risicovolle beslissingen op het moment niet noodzakelijk, aangezien veel middelen reeds aanwezig zijn, en er ingekocht kan worden naar de grootte van een opdracht. Hierdoor heeft Wiko een hoge uncertainty avoidance. Wiko beschikt ook over de zogeheten Wiko waarden 17, deze bevat de regels waar werknemers zich aan dienen te houden, en wat werknemers kunnen verwachten van Wiko zelf. Deze waarden zijn opgesteld om een bepaalde controle te houden over de werknemers en om de veiligheid te bevorderen. Organisatieklimaat Het klimaat binnen een bedrijf bepaalt de sfeer, het gedrag van de werknemers en hoe men met elkaar omgaat. Er wordt bepaald welk klimaat er binnen een bedrijf heerst aan de hand van twee factoren, namelijk; resistance to change en tension. Resistance to change is de mate waarin werknemers tegen verandering zijn. Tension is de mate van stress en spanning die de werknemers ervaren. Een hoge tension kan het werkgedrag negatief beïnvloeden doordat er conflicten kunnen optreden, het vertrouwen kan verslechteren of het moraal kan dalen. Echter, een klein beetje tension kan bijdragen aan onderlinge competitie, en dus aan een verbetering van de kwaliteit 18. Er zijn vier verschillende mogelijke klimaten binnen een bedrijf. Deze klimaten zijn: group, internal process, developmental en rational goal. Het klimaat binnen Wiko is te omschrijven als een group klimaat. Er heerst een hoge resistance to change binnen Wiko, dit komt doordat medewerkers gewend zijn aan een bepaalde manier van werken, en deze liefst niet willen veranderen. Daarnaast verandert er weinig binnen het bedrijf, aangezien de regelvoering op de werkvloer grotendeels gebaseerd is op veiligheid en bepaalde (Wiko) waarden niet kunnen veranderen conform de handhaving van deze veiligheid. De tension is laag binnen Wiko, medewerkers ervaren weinig spanning en stress tijdens hun werk. Dit komt doordat er feedbackformulieren zijn waar werknemers op- of aanmerkingen op kunnen schrijven. Deze feedbackformulieren worden bekeken door het topmanagement, en die kunnen vervolgens, indien nodig, aanpassingen verrichten waar gewenst. De werknemers worden niet beoordeeld op hun op- of aanmerkingen, maar zijn vrij om te 17 Interview 1, dhr. van Wingerden 18 Burton et al.,

17 zeggen wat zij willen. Dit wordt aangemoedigd door het top-management, zodat medewerkers zich begrepen voelen en een positieve houding krijgen ten opzichte van kritiek 19. Stap 5: Coördinatie en controle Coördinatie en controle De manier waarop coördinatie en controle verloopt is belangrijk voor een bedrijf, aangezien hiermee wordt gekeken of aan bepaalde standaarden wordt voldaan. De mate van coördinatie en controle is te meten aan de hand van twee verschillende factoren, namelijk; decentralisatie en formalisatie. Decentralisatie beschrijft de mate waarin beslissingen gemaakt mogen worden door bepaalde afdelingen of individuele managers van een bedrijf, in plaats van uitsluitend door het top-management 20. Formalisatie is de mate waarin regels bepalen hoe de werkzaamheden binnen een bedrijf moeten worden uitgevoerd. Deze twee factoren bepalen welk coördinatie- en controletype een bedrijf is. De vier verschillende dimensies zijn: family, machine, market en clan/mosaic. Wiko behoort tot de dimensie clan/mosaic. Wiko beschikt over een hoge decentralisatie, aangezien lagere managers en voormannen op locatie de mogelijkheid hebben om zelf (belangrijke) beslissingen te nemen. Dit wordt niet gedaan door het top-management of een specifieke laag in de hiërarchie, maar juist door de mensen die er op locatie mee bezig zijn 21. Daarnaast beschikt Wiko over een hoge formalisatie, aangezien er veel regels zijn. Zo zijn er de eerder genoemde Wiko waarden die bepalen hoe een werknemer te werk dient te gaan. Dit is noodzakelijk om de veiligheid van onder andere de werknemers te kunnen garanderen en mogelijke problemen/ongelukken te kunnen voorkomen. Stimulus Een stimulus is een prikkel die iemand stimuleert om een bepaald gedrag te vertonen of een bepaalde actie uit te laten voeren. Stimulansen worden beïnvloed door twee factoren, deze factoren zijn; evaluatie van gedrag/resultaat en doelgroep (groep of individu). Deze factoren bepalen op welke manier een bedrijf haar werknemers stimuleert 22. Er zijn vier mogelijke typen stimuli: personal pay, skill pay, bonus-based en profit sharing. 19 Interview 2, dhr. van Wingerden 20 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 22 Burton et al.,

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Meet the global leader with the personal touch

Meet the global leader with the personal touch Meet the global leader with the personal touch Wereldwijd toonaangevend op het gebied van werving & selectie Sinds Michael Page in 1976 in Londen werd opgericht, heeft zij zich ontwikkeld tot een toonaangevende

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde TU/e Bachelor College De Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bundelt haar bacheloronderwijs in het Bachelor College. Als student

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar Vakken eerste jaar In de major krijg je uiteenlopende vakken en projecten op het gebied van wiskunde, technische bedrijfskunde en integratie (het toepassen van

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving.

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving. Protocol Quickscan 1. Algemeen Werkgevers Servicepunt Haaglanden heeft een Quickscan ontwikkeld waarmee, op een snelle manier inzicht kan worden verkregen in de mogelijkheden voor het creëren van arbeidsplaatsen

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29 Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Groot. J. de (2006). De essentie van strategie. Eigen beheer:

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Studielink in balans met de strategieën van 56 instellingen

Studielink in balans met de strategieën van 56 instellingen Studielink in balans met de ën van 56 instellingen SISLink 2010 Rob van der Salm Chronotech BV Rob@Chronotech.nl Did You Know? 1 Welk issue heeft de afgelopen 30 jaar onafgebroken in de top 3 van de jaarlijkse

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers?

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Vragen en antwoorden over outsourcing-projecten Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Outsourcingprojecten zijn relevant voor medewerkers als een bedrijf niet alleen ICT-diensten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL MEERKEUZEVRAGEN Tijd: 20 minuten Veel succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. Vraag 1 Internet verkoop is niet langer gebonden

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Met een combinatie van Microsoft Dynamics CRM en een online besteltool krijgt MCFE niet alleen inzicht

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation 22 mei 2008 Qurius Page 1 Agenda Uitdagingen People Ready Business Integrated Innovation Case: FNV Bondgenoten Qurius en samenvatting Qurius Page 2 Uitdagingen

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Live Communications Server en Office Communicator bij Bugaboo

Live Communications Server en Office Communicator bij Bugaboo Live Communications Server en Office Communicator bij Bugaboo Innovatieve samenwerking bij Bugaboo: betere communicatie en minder e-mail Het designbedrijf Bugaboo bekend van de baanbrekende kinderwagens

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Service & Onderhoud. Een USP

Service & Onderhoud. Een USP Service & Onderhoud Een USP Waar gaat het om? Service en onderhoud is een unique selling point, dat is maar al te waar. Het is een toegevoegde waarde die vaak bepalend is voor keuzes die worden gemaakt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding 3. 2. Beleid en Strategie 4 2.1 Organisaties 4 2.2 Het INK-model 4 2.3 Evaluatie 5 2.4 Beleid 5 2.

Inhoudsopgave. 1. Inleiding 3. 2. Beleid en Strategie 4 2.1 Organisaties 4 2.2 Het INK-model 4 2.3 Evaluatie 5 2.4 Beleid 5 2. Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Beleid en Strategie 4 2.1 Organisaties 4 2.2 Het INK-model 4 2.3 Evaluatie 5 2.4 Beleid 5 2.5 Strategie 6 3. Leiderschapsstijl 6 4. Management van het personeel en de middelen

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control Working capital management De toenemende druk op Credit Control Content Introductie (5 slides) Stelling Het dilemma van Credit Control Wat is werk kapitaal Positie Credit Control binnen de onderneming

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie