Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek

Transcriptie

1 Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek VU Universiteit Amsterdam Studie: Bedrijfskunde BSc Vak: Organisation Design Vakcode: FEWEB_E_BK2_OD Coördinator: Dr. Oli Mihalache Groep: BK2.09 Leden / ID: Max Pronk ( ) Robin Kooijman ( ) Daan Sunnotel ( ) Kasper Verhoog ( ) Onno Ober ( ) Floris van Oordt ( ) Aantal woorden:

2 Inhoudsopgave Introductie... 4 Case Beschrijving... 5 Probleemstelling... 6 Huidige situatie... 7 Stap 1: Doelen... 7 Doelen van de organisatie... 7 Stap 2: Strategie... 8 Strategie... 8 Omgeving... 9 Stap 3: Structuur Configuratie Complexiteit van de organisatie Geografische distributie Kennis overdracht Stap 4: Proces en mensen Taak ontwerp Process, mass, unit Mensen Leiderschap Organisatieklimaat Stap 5: Coördinatie en controle Coördinatie en controle Stimulus Informatiesystemen Misfits Stimulus Organizational Climate Mensen Kennis overdracht Organisatie complexiteit Configuratie

3 Omgeving Mogelijke oplossingen Oplossing 1: Communicatie Oplossing 2: Mensen Oplossing 3: Configuratie Conclusie Bibliografie Appendix Interview 1: Dennis van Wingerden en Joop van Wingerden door Onno & Kasper Interview 2: Dhr. van Wingerden (directeur) door Max & Robin Interview 3: Dhr. van Onsem, door Floris & Daan Team member assessments Robin Kooijman Onno Ober Floris van Oordt Max Pronk Daan Sunnotel Kasper Verhoog

4 Introductie Op 1 februari 1968 werd het bedrijf Wiko opgericht door Joop en Dennis van Wingerden. Het bedrijf vestigde zich in Rotterdam en focust zich in de beginjaren op kleine projecten binnen de scheepvaart en proces industrie. Wiko is vandaag de dag nog steeds een familiebedrijf, maar is uitgegroeid tot een internationaal bedrijf met een tweede vestiging in Antwerpen. Het bedrijf levert de volgende producten en services: thermische isolatiesystemen, steigerbouw, tracing en rope access. In dit paper wordt een specifiek probleem van Wiko bekeken en worden er oplossingen gegeven die kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem. Ten eerste wordt er in dit paper duidelijk gemaakt wat het probleem van Wiko is. Vervolgens wordt Wiko geanalyseerd aan de hand van vijf stappen: doelen, strategie, structuur, proces en mensen, coordinatie en controle. Bij deze stappen wordt duidelijk in welk deel van de matrix het bedrijf zich bevind op deze gebieden. Vervolgens worden alle matrixen met elkaar gecombineerd waardoor er bepaalde misfits te zien zijn. In het vervolg van deze paper geven wij oplossingen voor deze misfits. Deze oplossingen helpen tevens bij het oplossen van onze probleemstelling (conclusie). Doel van dit paper is om het probleem van Wiko op te lossen, een degelijke analyse van het bedrijf is hierbij noodzakelijk. 4

5 Case Beschrijving Wiko is zich in de jaren 90 naast isolatie gaan richten op de steigerbouw. Zij zagen dit als een enorme kans om het bedrijf meer winst te laten maken. Het bleek een gouden greep om isolatie met steigerbouw te combineren, Wiko maakte enorme winsten. Toen het succes echter langer aanhield bleek dat de organisatie drastisch moest veranderen om aan de enorme vraag te kunnen voldoen. Verschillende problemen zijn opgetreden die de directie toendertijd op heeft moeten lossen. Deze problemen deden zich voor omdat het bedrijf te snel groeide. Het eerste probleem waar Wiko mee te maken kreeg was het vinden van geschikte managers. Naarmate er meer opdrachten binnengehaald werden moest er meer personeel in dienst komen. Het personeel dat al werkzaam was binnen Wiko kreeg de taak nieuwe mensen te gaan opleiden, daarnaast werden zij aangesteld als managers. Het bleek dat dit personeel niet geschikt was om als manager op te treden. Zij bezaten niet de kwaliteiten die een Wiko manager nodig had. Na het aanstellen van verschillende leidinggevenden zijn uiteindelijk de juiste managers gevonden. Om in te spelen op de grote vraag vanuit de markt, moest er veel worden geïnvesteerd in steigermateriaal. Omdat Wiko niet zelf in staat was om de investering te bekostigen is het een grote schuld aan gegaan. Deze investering bleek uiteindelijk dusdanig groot dat het bedrijf op het randje van faillisement heeft gestaan. Uiteindelijk bleek het een enorm voordeel dat Wiko reeds in het bezit was van voldoende steigermateriaal om de toenemende vraag aan te kunnen en heeft het bedrijf als gevolg hiervan een grote stijging in de omzet gerealiseerd. Omdat het bedrijf zo snel groeide moest de organisatie structuur ook veranderd worden. Meer lagen moesten worden ingepast en er kwamen vele functies bij. De omslag naar een nieuwe structuur heeft voor veel problemen gezorgd, immers was niet duidelijk wie wat moest gaan doen en waarvoor diegene verantwoordelijk was. 5

6 Probleemstelling Al de problemen die in de case beschrijving zijn benoemd werden veroorzaakt door een te snelle groei van het bedrijf. Het bedrijf heeft zich in korte tijd opgewerkt van een klein familie bedrijf naar een groot bedrijf met meerdere lagen in zijn organisatiestructuur. Nu wil Wiko groeien door middel van offshoring. Offshoring betekent letterlijk buitengaats werken 1. Dit betekent dat een bedrijf zijn bedrijfsproces in een ander land gaat toepassen. Wiko heeft ervoor gekozen om zich naast Rotterdam ook in Antwerpen te gaan vestigen. Door zich ook in België te vestigen denkt het bedrijf meer opdrachten binnen te kunnen halen, aangezien veel klanten uit Nederland ook gevestigd zijn in en rond Antwerpen. Er is op het moment één Belg werkzaam die de opdrachten binnnen haalt en vervolgens worden de werkzaamheden uitgevoerd door het Nederlandse personeel. De bedoeling is dat de vestiging in Antwerpen een compleet op zichzelf staand bedrijf wordt die ook zelf de werkzaamheden uitvoert. Echter is de vraag of het bedrijf wel de juiste organisatie heeft om ook daadwerkelijk uit te kunnen breiden. De probleemstelling luidt als volgt: Is de huidige organisatie geschikt om uit te breiden? 1 6

7 Huidige situatie In dit hoofdstuk zal de huidige situatie binnen Wiko worden geanalyseerd. Deze analyse zal gedaan worden in vijf stappen: doelen, strategie, structuur, proces en mensen, coordinatie en controle. Elk onderdeel van Wiko zal aan de hand van twee matrix-specifieke factoren beoordeeld worden en op basis hiervan binnen de bijbehorende matrix geplaatst worden. Stap 1: Doelen Doelen van de organisatie De twee belangrijkste doelen binnen een organisatie zijn efficiëntie en effectiviteit. Bij efficiëntie gaat het erom dat een bedrijf haar middelen zo goed mogelijk gebruikt, als een bedrijf efficiënt werkt streeft het ernaar zo min mogelijk middelen in te zetten om een product of service te leveren. De focus ligt hierbij vooral op de inputs, het gebruik van de bedrijfsmiddelen en de kosten die gemaakt worden. Effectiviteit betekent dat een bedrijf zich vooral richt op het behalen van haar gestelde doelen en de focus ligt hier vooral op de outputs, geleverde producten en services en de omzet die het bedrijf genereert 2. De matrix behorende bij het onderdeel doelen kent twee parameters, namelijk efficiëntie en effectiviteit. Deze matrix bestaat uit vier dimensies: focus op geen van beide, focus op efficiëntie, focus op effectiviteit en focus op efficiëntie én effectiviteit. Uit de interviews is gebleken dat Wiko zich zowel richt op efficiëntie als op effectiviteit. Omdat de vraag naar producten en services bij Wiko sterk fluctueert zou het niet efficiënt zijn om alle benodigde werknemers vast in dienst te hebben. Er wordt ingespeeld op deze fluctuatie door het inzetten van uitzendkrachten. Een probleem dat hierbij op zou kunnen treden is dat een gedeelte van de ingehuurde uitzendkrachten niet betrouwbaar is en niet goed zijn werk uitvoert. Wiko heeft dit opgelost door zelf een database bij te houden met daarin gegevens van deze uitzendkrachten en feedback op hun geleverde werkzaamheden. Hierdoor wordt het risico dat Wiko neemt door een groot gedeelte van haar werkzaamheden uit te laten voeren door derde partijen sterk verminderd. De focus op effectiviteit komt voort uit het feit dat Wiko zich in een zeer competitieve markt bevindt. Binnen deze markt kan het moeilijk zijn om voldoende opdrachten binnen te halen, als gevolg hiervan neemt Wiko het grootste gedeelte van alle aangevraagde opdrachten aan en richt zich dus op het afzetten van zo veel mogelijk producten. Omdat de vraag vanuit verschillende segmenten sterk varieert, heeft Wiko ervoor gekozen zich met name op de 2 Burton, Obel & DeSanctis,

8 scheepvaart en tankeropslag te richten. Echter neemt het bedrijf ook opdrachten aan uit andere segmenten van de markt. Stap 2: Strategie Strategie De strategie van een bedrijf is de manier waarop een bedrijf zijn gestelde doelen wil behalen. Wiko s strategie zal bepaald worden door te kijken naar de manier waarop het bedrijf tegenover innovatie staat. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende factoren; exploratie en exploitatie. Bij exploratie gaat het erom dat een bedrijf altijd op zoek is naar mogelijke vernieuwingen van producten of processen. Exploitatie is daarentegen juist gericht op het exploiteren van de situatie waarin het bedrijf zich op het moment bevindt, en focust zich daarnaast op het zo goed mogelijk inzetten van de huidige middelen en kennis 3. De bijbehorende matrix kent vier verschillende dimensies; reactor, defender, prospector en analyzer met/zonder innovatie. Wiko valt onder de categorie analyzer met innovatie. Ten eerste kent Wiko een hoge mate van exploratie, omdat het bedrijf altijd op zoek is naar vernieuwing van zowel het geleverde product als van de machines die gebruikt worden tijdens het productieproces. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er binnen de isolatie en stijgerbouw industrie niet veel innovatie voorkomt. Op het moment beschikt Wiko over de nieuwste machines op het gebied van isolatie. Deze vernieuwingen worden grotendeels door externe partijen geleverd. Om de twee jaar wordt er een vakbeurs gehouden waar het management iedere keer actief op zoek gaat naar innovaties die relevant zijn voor het bedrijf. In mindere mate wordt er ook binnen het bedrijf zelf gezocht naar innoverende productietechnieken. Zo heeft Wiko zelf een techniek ontwikkeld waardoor het lassen van isolatiemateriaal efficiënter verloopt. Ten tweede is er sprake van een hoge mate van exploitatie, omdat zoals eerder aangegeven innovatie binnen de isolatie en stijgerbouw industrie niet veel voorkomt en de gevestigde bedrijven binnen de industrie dus grotendeels dezelfde producten leveren en productietechnieken hebben. Hierdoor is het voor Wiko van belang dat de aanwezige middelen en kennis zo efficiënt mogelijk worden gebruikt. Dit realiseert Wiko enerzijds door het efficiënt inzetten van het personeel, zoals eerder aangegeven. Anderzijds is het voor Wiko van belang om zo veel mogelijk opdrachten binnen te halen en op deze manier de huidige werkzaamheden te exploiteren. De directeur van Wiko bouwt bijvoorbeeld sterke en 3 Burton et al.,

9 persoonlijke relaties met de huidige klanten op, zodat ze in de toekomst opnieuw opdrachten mogen uitvoeren voor diezelfde klanten. Omdat de marktleiders hun relaties met de klant vaak via contactpersonen binnen het bedrijf laten verlopen, ziet het management van Wiko het onderhouden van dergelijke persoonlijke relaties als een competitief voordeel tegenover deze marktleiders. Omgeving Tijdens het interview is duidelijk naar voren gekomen hoe de markt waar Wiko zich in bevindt eruit ziet. De verschillende factoren die een rol spelen in deze markt zijn in onderstaande figuur uitgewerkt in het vijf krachten model van Michael Porter 4. Bedreiging van nieuwe toetreders tot de markt Laag. De opstartkosten zijn hoog, om in de steigerbouw te kunnen beginnen lopen deze kosten in de miljoenen. De kosten om te beginnen in de isolatie zijn daarentegen een stuk lager, maar omdat er reeds veel grote bedrijven zijn die zowel steigerbouw als isolatie aanbieden is het voor nieuwe toetreders moeilijk zich te vestigen in de markt. Macht van afnemers Hoog. Er is relatief weinig vraag naar producten binnen de markt, wat als gevolg heeft dat de prijs van een opdracht onderhevig is aan verandering. De gevestigde bedrijven in de markt vechten voor elke opdracht en dit biedt de klant ruimte om te onderhandelen over bijvoorbeeld de prijs. Concurrentie binnen de markt Hoog. Op het moment is de markt erg competitief, dit wordt met name veroorzaakt door de crisis die op het moment heerst. Er zijn relatief weinig opdrachten en het verkrijgen van voldoende opdrachten kan hierdoor een moeilijke taak zijn. Macht van leveranciers Laag. Er is een groot aantal leveranciers van zowel materiaal als andere productiemiddelen aanwezig. Wiko heeft meerdere éénjaars contracten lopen met verschillende leveranciers zodat ze nooit afhankelijk zullen zijn van deze leveranciers. Bedreiging van substituutproducten Laag. Substituutproducten zijn de producten die geleverd worden door andere bedrijven binnen zowel de isolatie industrie als de stijgerbouw industrie. Het risico van substitutie kan echter verminderd worden door het aanbieden van totaalpakketten, dit is bij Wiko gerealiseerd door het samenvoegen van de isolatie en stijgerbouw. Naast het vijf krachten model zal de omgeving waar Wiko zich in bevindt geplaatst worden in een matrix. De factoren waar de omgeving op beoordeeld wordt zijn; complexiteit en onvoorspelbaarheid. De complexiteit van de omgeving staat voor het aantal factoren dat 4 Porter,

10 invloed heeft op de markt, hoe hoger de complexiteit hoe meer informatie bedrijven binnen de markt moeten verwerken. De onvoorspelbaarheid van de omgeving houdt rekening met de mate waarin deze factoren onduidelijk en moeilijk te voorspellen zijn 5. De matrix waar Wiko in geplaatst wordt kent de volgende dimensies; calm, varied, locally stormy en turbulent. De markt waar Wiko in actief is, is te beschrijven als locally stormy. De complexiteit is laag, wat betekent dat relatief weinig factoren invloed hebben op de markt. De belangrijkste factoren zijn het prijsniveau binnen de markt en het aantal bouwprojecten waar aan gewerkt wordt, aangezien een groot gedeelte van de vraag naar producten voortkomt uit deze bouwprojecten. De onvoorspelbaarheid binnen de markt is hoog. Uit de interviews is gebleken dat het prijsniveau van dag tot dag verandert en dat Wiko dit nauwlettend in de gaten moet houden om geen opdrachten mis te lopen, Wiko probeert zo veel mogelijk het prijsniveau van zijn concurrenten aan te houden. Daarnaast is er sinds de crisis aanzienlijk minder vraag naar producten, omdat het aantal lopende bouwprojecten geleden heeft onder de crisis. Het gaat niet goed met de algemene economie wat het moeilijk maakt de trend binnen de markt te voorspellen. Wiko heeft ingespeeld op deze verandering door zich meer te gaan focussen op de scheepsbouw en offshoring, omdat de vraag binnen deze segmenten relatief constant is. Stap 3: Structuur Configuratie De configuratie van een bedrijf wordt bepaald door de volgende factoren; de product/klant oriëntatie en de functionele specialisatie. De product/klant oriëntatie is de mate waarop een bedrijf zich richt op outputs bij het indelen van haar bedrijfsconfiguratie, de focus ligt hier op differentiatie en is extern georiënteerd. De functionele specialisatie staat voor de mate waarop een bedrijf zich richt op functie bij het indelen van haar bedrijfsconfiguratie, hier ligt de focus op integratie en is intern georiënteerd 6. Hieruit volgen de volgende dimensies; simple, functional, divisional en matrix. Om een duidelijk beeld te krijgen van hoe de bedrijfsconfiguratie van Wiko eruit ziet is deze hieronder weergegeven. 5 Burton et al., Burton et al.,

11 De bedrijfsconfiguratie van Wiko is te omschrijven als divisional. Zoals in de bedrijfsconfiguratie te zien is, is het bedrijf ingedeeld op basis van product. Wiko heeft een afdeling voor de steigerbouw en daarnaast een afdeling voor de isolatie. Er is sprake van een hoge product oriëntatie. Daarnaast is Wiko niet ingedeeld op basis van functie, maar voert elke afdeling de belangrijkste taken zelf uit. Dit betekent dat de mate van functionele specialisatie laag is. Een voordeel die deze vorm van configuratie biedt is dat het decentralisatie bevordert, op deze manier kan elke afdeling zijn eigen beslissingen maken en hoeft dit niet via het topmanagement te gaan 7. Daarnaast is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor het productieproces en wie er benadert moet worden indien problemen voorkomen, in het geval van Wiko zijn dit de voormannen of de projectmanagers. 7 Burton et al.,

12 Complexiteit van de organisatie Om de complexiteit van de organisatie in kaart te brengen worden de volgende factoren gebruikt; de horizontale differentiatie en de verticale differentiatie. De horizontale differentiatie staat voor de mate van specialisatie met betrekking tot de taken die uitgevoerd moeten worden, hoe hoger de horizontale differentiatie, hoe wijder de bedrijfsconfiguratie is. De mate van verticale differentiatie staat voor het aantal hiërarchische lagen dat zich tussen het top-management en de werkvloer bevindt 8. De bijbehorende matrix kent de volgende dimensies; blob, tall, flat en symmetric. Uit de bedrijfsconfiguratie blijkt dat Wiko een tall structuur heeft. De horizontale differentiatie is laag. Te zien is dat Wiko in twee afdelingen is opgedeeld. Het voordeel van een lage horizontale differentiatie is dat de coordinatie tussen deze twee afdelingen goed kan verlopen. Dit is belangrijk voor Wiko, aangezien het zo veel mogelijk een totaalpakket van isolatie en stijgerbouw wil leveren, in plaats van het afzonderlijk leveren van deze producten. De verticale differentiatie binnen Wiko is daarentegen hoog. Zoals in de bedrijfsconfiguratie te zien is, is het aantal hiërarchische lagen tussen het top-management en de werkvloer hoog. Hier is voor gekozen zodat de keuzes met betrekking tot het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden bij de middelste laag managers liggen, het creeërt ruimte voor een zekere mate van decentralisatie. Geografische distributie De manier waarop een bedrijf geografisch gedistribueerd is wordt bepaald aan de hand van twee factoren; lokale responsiviteit en optimal sourcing. De lokale responsiviteit is de mate waarop een bedrijf haar processen aanpast aan het land waarin zij gevestigd is. Optimal sourcing is het uitvoeren van werkzaamheden vanuit locaties die de meeste voordelen bieden voor het bedrijf met betrekking tot het contact met de klant, kostenefficiëntie en/of vaardigheden van het personeel. Binnen de matrix kennen wij de volgende dimensies; global, international, multi-domestic en transnational. Wiko is binnen de matrix onder de dimensie transnational te plaatsen. De lokale responsiviteit is hoog. Dit blijkt uit de toekomstplannen voor de vestiging in Antwerpen. De directie van Wiko is van mening dat de Belgische cultuur sterk verschilt van de Nederlandse cultuur. Belgen gunnen de Nederlanders in het Belgische bedrijfsleven weinig 9. Daarom hebben zij er voor gekozen de vestiging in België relatief afhankelijk te laten opereren van de 8 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 12

13 Nederlandse vestiging. In de toekomst willen zij dat er enkel Belgische medewerkers werkzaam zijn en dat de bedrijfscultuur volledig is aangepast aan de Belgische cultuur. Ook de optimal sourcing is hoog. Dit blijkt uit het feit dat Wiko zich in België is gaan vestigen, omdat een gedeelte van hun huidige klantenkring ook aanwezig is in de haven van Antwerpen. De belangrijkste reden voor de uitbreiding is dus om voordeel te halen uit het contact met de huidige klanten. Daarnaast maken ze op het moment gebruik van de productiemiddelen die reeds in Nederland aanwezig zijn om opdrachten in België uit te kunnen voeren, maar als de Antwerpse vestiging groot genoeg is zal dit niet langer het geval zijn. Kennis overdracht De manier waarop een bedrijf kennis overdraagt kan bepaald worden aan de hand van de volgende factoren; virtualisatie en IT infusion. De virtualisatie staat voor de mate waarin een bedrijf buiten de eigen organisatie informatie uitwisselt. De IT infusion staat voor de mate waarin deze uitwisseling van informatie via daarvoor bestemde informatie technologieën verloopt, denk aan bijvoorbeeld; , telefoon, videoconferencing 10. Hieruit volgen de volgende vier dimensies; ad-hoc, informative, cellular en network. De overdracht van informatie door Wiko is te omschrijven als cellular. Wiko beschikt over een hoge mate van virtualisatie. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat Wiko regelmatig aanwezig is op beurzen. Zoals eerder vermeld is de directie van Wiko om de twee jaar aanwezig op de vakbeurs, om informatie uit te wisselen op het gebied van innovatie. Daarnaast bezoekt Wiko meerdere keren per jaar kleinere beurzen waar het bedrijf vooral op zoek is naar handel. Hieruit blijkt dat Wiko zich veel bezig houdt met het uitwisselen van informatie buiten de eigen organisatie. De IT infusion binnen het bedrijf is daarentegen laag. De informatie die binnen en buiten de organisatie wordt uitgewisseld, wordt zo veel mogelijk in eigen persoon gedaan. Het management van Wiko heeft benadrukt dat de deur altijd open staat 11. Zij moedigen het dan ook aan om zo veel mogelijk face-to-face te bespreken, mits dit mogelijk is. Uiteraard wordt er ook informatie uitgewisseld via informatiesystemen, maar de voorkeur ligt bij het zo veel mogelijk behouden van fysiek contact. 10 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 13

14 Stap 4: Proces en mensen Taak ontwerp Bij taak ontwerp wordt er bepaald op welke manier de taken binnen een bedrijf zijn verdeeld. Hiervoor wordt gekeken naar twee verschillende factoren, namelijk divisibility en repetitiveness. Divisibility betekent de mate waarin coördinatie noodzakelijk is tussen verschillende deeltaken, oftewel of ze afhankelijk zijn van elkaar of niet. Repetitiveness bepaald in welke mate specifieke taken herhaalbaar zijn 12. De bijpassende matrix bestaat uit vier dimensies die beschreven zijn aan de hand van hun divisibility en repetitiveness. Deze onderdelen zijn: orderly, fragmented, complicated en knotty. Wiko valt onder de dimensie knotty, dit aangezien zij over zowel een lage repetitiveness als divisibility beschikt. Hoewel de basisprincipes hetzelfde zijn moet Wiko elke opdracht specifiek aanpassen aan de wensen van de klant, er is dus sprake van een afwisselende manier van werken. Hierom beschikt Wiko over een lage repetitiveness. Daarnaast zijn de onderlinge deeltaken bij Wiko sterk afhankelijk van elkaar, zo kunnen sommige taken nog niet beginnen als andere taken niet al reeds zijn afgerond, denk hierbij aan het voltooien van een steiger om vervolgens verder aan het werk te kunnen in de hoogte. Wegens de hoge onderlinge afhankelijkheid en benodigde coördinatie beschikt Wiko over een lage divisibility. Process, mass, unit De manier van produceren bestaat uit drie verschillende dimensies, namelijk: process, mass en unit. Process is het maken van grote hoeveelheden producten, met een continue productie (vaak door middel van machines, computers, oftewel automatisering), mass is het maken van grote hoeveelheden gestandaardiseerde producten (lopende band), en unit is het maken van kleinere hoeveelheden producten naar de wens van de klant, waarbij de productie afhankelijk is van vaardigheden, kennis en procedures ( ambacht achtig ) 13. Wiko beschikt hierbij over de dimensie unit, aangezien zij bepaalde producten fabriceren gebaseerd op de specifieke wensen van de klant, en zij geenszins te maken hebben met gestandaardiseerde en/of continue productie. 12 Burton et al., Woodward,

15 Mensen Mensen zijn een erg belangrijk orgaan van een bedrijf, zo kan geen enkel bedrijf goed functioneren zonder de juiste mensen. De keuze voor een bepaalde dimensie wordt gebaseerd op twee verschillende factoren, namelijk; het aantal werknemers, en de mate van professionaliteit. De matrix kent vier dimensies, deze dimensies zijn: shop, factory, laboratory en office 14. Wiko wordt wegens het lage aantal werknemers, maar de hoge professionaliteit van de aanwezige werknemers geplaatst in de dimensie; laboratory. Wiko heeft op dit moment 59 FTE s in dienst 15 met daarnaast een wisselend aantal uitzendkrachten (afhankelijk van de grootte van een opdracht). Wiko beschikt wegens de lage hoeveelheid FTE s dus over een laag aantal werknemers. De FTE s zijn (een stuk) hoger opgeleid dan de uitzendkrachten, en zij zijn daarnaast sterker verbonden met het bedrijf. Hoe hoger iemand in het bedrijf geplaatst is, hoe hoger zijn/haar opleiding en mate van verbondenheid met het bedrijf is. Dit tezamen zorgt er voor dat de FTE s beschikken over een hoge professionaliteit. Leiderschap Er bestaan in het bedrijfsleven verschillende soorten directeuren; strenge, soepele, formele en informele directeuren. De leiderschapsstijl die een directeur hanteert beïnvloedt de manier waarop een bedrijf functioneert. De leiderschapsstijl is afhankelijk van twee factoren; preference for delegation en uncertainty avoidance. Preference for delegation staat voor de mate van empowerment, oftewel hoezeer het management eigen keuzes van werknemers lager op de hiërarchische schaal aanmoedigt. Uncertainty avoidance geeft aan in welke mate een directeur risico durft te nemen 16. De volgende vier leiderschapsstijlen worden onderscheiden: maestro, manager, leader en producer. De leiderschapsstijl binnen Wiko is te beschrijven als producer, aangezien er sprake is van een hoge preference for delegation en een hoge uncertainty avoidance. Wiko is met name ingesteld op veiligheid, dit omdat mogelijke (kleine) fouten in hun vakgebied ernstige gevolgen kunnen hebben. Daarom moeten werknemers veel communiceren met hun voormannen. Er hoeft echter weinig gecommuniceerd te worden met het topmanagement, 14 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 16 Burton et al.,

16 aangezien de voormannen voldoende gekwalificeerd zijn om mogelijke problemen zelfstandig op te lossen. Bij Wiko spreken we daarom van een hoge preference for delegation. Wiko is in de bedrijfsvoering sterk gefocust op het behalen van zo veel mogelijk winst, en zal hiervoor weinig risico durven te nemen. Daarnaast is het maken van risicovolle beslissingen op het moment niet noodzakelijk, aangezien veel middelen reeds aanwezig zijn, en er ingekocht kan worden naar de grootte van een opdracht. Hierdoor heeft Wiko een hoge uncertainty avoidance. Wiko beschikt ook over de zogeheten Wiko waarden 17, deze bevat de regels waar werknemers zich aan dienen te houden, en wat werknemers kunnen verwachten van Wiko zelf. Deze waarden zijn opgesteld om een bepaalde controle te houden over de werknemers en om de veiligheid te bevorderen. Organisatieklimaat Het klimaat binnen een bedrijf bepaalt de sfeer, het gedrag van de werknemers en hoe men met elkaar omgaat. Er wordt bepaald welk klimaat er binnen een bedrijf heerst aan de hand van twee factoren, namelijk; resistance to change en tension. Resistance to change is de mate waarin werknemers tegen verandering zijn. Tension is de mate van stress en spanning die de werknemers ervaren. Een hoge tension kan het werkgedrag negatief beïnvloeden doordat er conflicten kunnen optreden, het vertrouwen kan verslechteren of het moraal kan dalen. Echter, een klein beetje tension kan bijdragen aan onderlinge competitie, en dus aan een verbetering van de kwaliteit 18. Er zijn vier verschillende mogelijke klimaten binnen een bedrijf. Deze klimaten zijn: group, internal process, developmental en rational goal. Het klimaat binnen Wiko is te omschrijven als een group klimaat. Er heerst een hoge resistance to change binnen Wiko, dit komt doordat medewerkers gewend zijn aan een bepaalde manier van werken, en deze liefst niet willen veranderen. Daarnaast verandert er weinig binnen het bedrijf, aangezien de regelvoering op de werkvloer grotendeels gebaseerd is op veiligheid en bepaalde (Wiko) waarden niet kunnen veranderen conform de handhaving van deze veiligheid. De tension is laag binnen Wiko, medewerkers ervaren weinig spanning en stress tijdens hun werk. Dit komt doordat er feedbackformulieren zijn waar werknemers op- of aanmerkingen op kunnen schrijven. Deze feedbackformulieren worden bekeken door het topmanagement, en die kunnen vervolgens, indien nodig, aanpassingen verrichten waar gewenst. De werknemers worden niet beoordeeld op hun op- of aanmerkingen, maar zijn vrij om te 17 Interview 1, dhr. van Wingerden 18 Burton et al.,

17 zeggen wat zij willen. Dit wordt aangemoedigd door het top-management, zodat medewerkers zich begrepen voelen en een positieve houding krijgen ten opzichte van kritiek 19. Stap 5: Coördinatie en controle Coördinatie en controle De manier waarop coördinatie en controle verloopt is belangrijk voor een bedrijf, aangezien hiermee wordt gekeken of aan bepaalde standaarden wordt voldaan. De mate van coördinatie en controle is te meten aan de hand van twee verschillende factoren, namelijk; decentralisatie en formalisatie. Decentralisatie beschrijft de mate waarin beslissingen gemaakt mogen worden door bepaalde afdelingen of individuele managers van een bedrijf, in plaats van uitsluitend door het top-management 20. Formalisatie is de mate waarin regels bepalen hoe de werkzaamheden binnen een bedrijf moeten worden uitgevoerd. Deze twee factoren bepalen welk coördinatie- en controletype een bedrijf is. De vier verschillende dimensies zijn: family, machine, market en clan/mosaic. Wiko behoort tot de dimensie clan/mosaic. Wiko beschikt over een hoge decentralisatie, aangezien lagere managers en voormannen op locatie de mogelijkheid hebben om zelf (belangrijke) beslissingen te nemen. Dit wordt niet gedaan door het top-management of een specifieke laag in de hiërarchie, maar juist door de mensen die er op locatie mee bezig zijn 21. Daarnaast beschikt Wiko over een hoge formalisatie, aangezien er veel regels zijn. Zo zijn er de eerder genoemde Wiko waarden die bepalen hoe een werknemer te werk dient te gaan. Dit is noodzakelijk om de veiligheid van onder andere de werknemers te kunnen garanderen en mogelijke problemen/ongelukken te kunnen voorkomen. Stimulus Een stimulus is een prikkel die iemand stimuleert om een bepaald gedrag te vertonen of een bepaalde actie uit te laten voeren. Stimulansen worden beïnvloed door twee factoren, deze factoren zijn; evaluatie van gedrag/resultaat en doelgroep (groep of individu). Deze factoren bepalen op welke manier een bedrijf haar werknemers stimuleert 22. Er zijn vier mogelijke typen stimuli: personal pay, skill pay, bonus-based en profit sharing. 19 Interview 2, dhr. van Wingerden 20 Burton et al., Interview 2, dhr. van Wingerden 22 Burton et al.,