Van Triple- naar Multi Play

Transcriptie

1 Van Triple- naar Multi Play De identificatie van strategische opties voor Casema door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse Publieke versie Joost Verboom augustus 2006

2

3 Van Triple- naar Multi Play De identificatie van strategische opties voor Casema door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse Onderwerp: Het opstellen en toepassen van een (semi-) dynamisch analysemodel voor de identificatie van strategische opties ter invulling van de toekomstvisie van Casema. Tevens is een ontwerp gemaakt van een nieuwe dienst die Casema kan realiseren. Auteur: J.C. Verboom Opdrachtgever: Casema NV Universiteit: Technische Universiteit Delft, Faculteit Techniek, Bestuur en Management, Sectie Technologie, Strategie en Ondernemerschap Opleiding: Technische Bestuurskunde Afstudeercommissie: prof. ir. W. Dik (Technologie, Strategie en Ondernemerschap) dr. E. den Hartigh (Technologie, Strategie en Ondernemerschap) dr. E.A.M. van de Kar (Systeemkunde) ir. W. Lemstra (Economie van Infrastructuren) drs. M. Mensink (directeur Strategie en Partnerships, Casema NV) Datum: augustus 2006

4

5 Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de opleiding Technische Bestuurskunde aan de TU Delft. De afgelopen maanden heb ik in opdracht van Casema NV onderzoek verricht naar het identificeren van strategische opties ten aanzien van de toekomstvisie van het bedrijf. Het gecombineerd afnemen van televisie-, internet- en telefoniediensten bij één aanbieder is pas sinds kort mogelijk. Dit verschijnsel heet Triple Play en leidt tot toenemende concurrentie tussen aanbieders. Op termijn kunnen mobiele diensten op het terrein van televisie, internet en telefonie worden toegevoegd, zodat er sprake is van Multi Play. Lezers die geïnteresseerd zijn in de theoretische modellen waarmee deze markten inzichtelijk zijn gemaakt, verwijs ik naar hoofdstuk 2. In de hoofdstukken 3, 4 en 5 worden de interne en externe analyses van Casema uitgewerkt. De belangrijkste resultaten van dit onderzoek, de strategische opties van Casema, zijn beschreven in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 wordt een aanzet gemaakt van het ontwerp van een nieuwe dienst die Casema kan realiseren: mobiele televisie. Tevens geef ik in hoofdstuk 8 een aantal aanbevelingen, die Casema op de korte en langere termijn zou kunnen realiseren. Ik wil Casema bedanken dat ik door het bedrijf in de gelegenheid ben gesteld zijn strategie te onderzoeken. Ik kijk terug op een interessante en leerzame periode. Ik waardeer dat ik het strategieproces, zoals onder andere het verkrijgen van de WiMAX licentie, van dichtbij heb mogen meemaken. Om volledig op de hoogte te blijven van actuele ontwikkelingen in de markt heb ik gedurende dit onderzoek verschillende congressen bezocht, zoals de TSOC lezing (met dank aan Els van de Kar), Telecomtime, het Hotspotevent en het Nationaal Overleg Telecom. In de eerste plaats gaat mijn dank gaat uit naar de afstudeercommissie voor haar begeleiding tijdens mijn onderzoek. Ik bedank professor Wim Dik voor het voorzitten van de commissie en voor het delen van zijn kennis en ervaring in de telecomsector. Ik bedank mijn eerste begeleider, Erik den Hartigh voor zijn hulp bij het onderzoekproces; in het bijzonder voor de zoektocht naar strategiemodellen voor het beschrijven van de marktdynamiek. Mijn tweede begeleiders Wolter Lemstra en Els van de Kar bedank ik voor hun analytische kijk op de toegepaste theorieën ten aanzien van strategie en het ontwerp van mobiele diensten. Mijn begeleider van Casema, Mirko Mensink, bedank ik voor zijn scherpe visie op de ontwikkelingen in de Triple Play markt en de gevolgen voor Casema. Ik heb het zeer gewaardeerd dat ik door hem in de gelegenheid ben gesteld stakeholders in zijn werkomgeving te interviewen, met name op het terrein van mobiele televisie. Tevens bedank ik iedereen, die heeft meegeholpen aan dit onderzoek. Ik denk hierbij niet alleen aan de gehouden interviews, maar ook aan de brainstormsessies en het prioriteren van de SWOT analyse. Met name mijn kamergenoten van het Strategie en partnerships team wil ik hierbij noemen. Tenslotte bedank ik mijn familie, mijn vriendin Annegien en mijn vrienden voor de goede en gezellige momenten die ik de afgelopen maanden tijdens mijn afstuderen heb gehad. Ook deze momenten zijn nodig om weer nieuwe energie op te doen. Joost Verboom Delft, augustus 2006 i

6

7 Samenvatting De traditionele scheidslijnen tussen kabel- en telecommunicatienetwerken verdwijnen en ondernemingen gaan zich op verschillende deelmarkten tegelijkertijd bewegen. Enerzijds bieden de ontwikkelingen een kans om nieuwe markten te betreden. Anderzijds vormen de geschetste ontwikkelingen een bedreiging, doordat de concurrentie toeneemt en marktaandelen onder druk komen te staan. Door de toegenomen concurrentie wordt het onderscheid tussen de verschillende aanbieders steeds kleiner. Dit onderzoek beantwoordt de volgende hoofdvraag: Welke strategische opties kunnen door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse van Casema geïdentificeerd worden, die bijdragen aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? Het (semi-) dynamische analysemodel voor het maken van de externe en interne analyse van Casema is opgebouwd uit drie onderdelen. 1. Modellen voor het identificeren van het strategisch venster Aan de hand van het business scope en business domain van Abell worden de strategische scope en de strategische positionering van Casema geïdentificeerd. Tevens kan met de triangle van Hax en Wilde (2001) de strategische positionering van Casema worden bepaald. 2. Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema Het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema is opgebouwd uit drie stappen. Het Value Net van Brandenburger en Nalebuff (1996) vormt de basis voor het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema. Het Value Net beschrijft de wederzijdse afhankelijkheid tussen de onderneming en vier marktspelers; concurrenten, klanten, leveranciers en complementors. 1 Het Value Net is vereenvoudigd; dit resulteert erin dat alleen de relaties tussen de onderneming en de vier marktspelers worden beschreven (stap 1). De onderlinge relaties tussen concurrenten, leveranciers, klanten en complementors worden buiten beschouwing gelaten. Vervolgens is een PEST analyse van de macro omgeving toegevoegd (stap 2). Tenslotte geeft een analyse van de snelheid van ontwikkelingen inzicht in de dynamiek van de markten waarin Casema actief is (stap 3). Het combineren van deze drie stappen resulteert in het analysemodel voor het analyseren van de dynamische externe omgeving van Casema. Dit model is weergegeven in figuur a. Figuur a: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema 1 Complementors leveren aanvullende producten en diensten aan klanten van Casema. iii

8 3. Analysemodel voor de interne analyse van Casema Het model voor de interne analyse is gebaseerd op het VRIO model van Barney (1996). Met dit model kan aan de hand van vier vragen bepaald worden of een resource en capability van Casema een sterkte dan wel een zwakte is. Het VRIO model is weergegeven in tabel a. VRIO Vragen Waarde Heeft de resource een significante bijdrage aan de waarde, die de consument ervaart? Stellen de resources en de capabilities een onderneming in staat om te reageren op kansen en bedreigingen in de omgeving? Zeldzaamheid Is de resource zeldzaam? Hoeveel concurrerende ondernemingen bezitten reeds een bepaalde waardevolle resources of capability? Imiteerbaarheid Is de resource moeilijk te imiteren? In hoeverre hebben ondernemingen zonder een resource of een capability een financieel nadeel om deze te verkrijgen ten opzichte van ondernemingen die deze reeds bezitten? Organisatie Is een onderneming dusdanig georganiseerd, dat het concurrentiepotentieel van zijn resources en capabilities wordt benut? Tabel a: VRIO model dat wordt toegepast voor de interne analyse Het opgestelde (semi-) dynamische analysemodel wordt toegepast voor het maken van de externe en interne analyse van Casema. Strategisch venster van Casema Externe analyse van Casema Interne analyse van Casema Identificeren van strategische opties voor Casema Aanbevelingen De resultaten van dit onderzoek zijn vertrouwelijk. Dientengevolge zijn de resultaten niet publiek. iv

9 Inhoudsopgave VOORWOORD... I SAMENVATTING... III LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN... VII 1. INLEIDING PROBLEEMSCHETS TOEKOMSTVISIE VAN CASEMA DOELSTELLING ONDERZOEKSVRAGEN AFBAKENING OPBOUW VAN HET ONDERZOEK EN METHODOLOGIE THEORETISCH KADER STRATEGISCH VENSTER Analyse van de strategische positionering van de onderneming ANALYSEPERSPECTIEF (SEMI-) DYNAMISCHE SWOT ANALYSE ANALYSEMODEL VAN DE DYNAMISCHE EXTERNE OMGEVING Definitie van de markt Randvoorwaarden Identificatie van modellen Selectie van het analysemodel Analysemodel van de dynamische externe omgeving ANALYSEMODEL VOOR DE INTERNE ANALYSE CONCLUSIE STRATEGISCH VENSTER BUSINESS SCOPE EN BUSINESS DOMAIN MODEL VAN ABELL ANALYSE VAN STRATEGISCHE POSITIONERING VAN CASEMA CONCLUSIE EXTERNE ANALYSE VAN CASEMA DE INVLOED VAN CONCURRENTEN OP CASEMA Televisiedistributie Breedband internettoegang Telefoniediensten Samenhang tussen de drie markten: het concurrentiespel Conclusie ten aanzien van de invloed van concurrenten op Casema DE INVLOED VAN KLANTEN OP CASEMA DE INVLOED VAN LEVERANCIERS OP CASEMA DE INVLOED VAN COMPLEMENTORS OP CASEMA ANALYSE VAN DE INVLOED VAN OMGEVINGSFACTOREN OP CASEMA De invloed van de politiek/regulering op Casema Economische/Sociale ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen...48 v

10 4.6 DE SNELHEID VAN ONTW IKKELINGEN CONCLUSIE EXTERNE ANALYSE: KANSEN EN BEDREIGINGEN VOOR CASEMA INTERNE ANALYSE VAN CASEMA ANALYSE VAN DE RESOURCES EN CAPABILITIES VAN CASEMA CONCLUSIE INTERNE ANALYSE: STERKTEN EN ZW AKTEN VAN CASEMA IDENTIFICATIE VAN STRATEGISCHE OPTIES VOOR CASEMA TOEKENNEN VAN PRIORITEITEN AAN DE SWOT ANALYSE IDENTIFICATIE VAN STRATEGISCHE OPTIES VOOR CASEMA CONCLUSIE VERKENNING VAN HET ONTWERP VAN EEN NIEUWE DIENST BUSINESSMODEL VOOR MOBIELE DIENSTEN DIENSTCONCEPT ORGANISATIE ARRANGEMENTEN TECHNISCHE ARCHITECTUUR FINANCIËLE ARRANGEMENTEN CONCLUSIE VERTROUW ELIJK CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN CONCLUSIES AANBEVELINGEN REFLECTIE...56 BRONNENLIJST...56 vi

11 Lijst van figuren en tabellen Figuren Figuur 1.1: Het strategieproces volgens Berenschot (2002)... 5 Figuur 1.2: Opbouw van het onderzoek... 6 Figuur 2.1 Het model van Abell (afgeleid van Berenschot 2002)... 7 Figuur 2.2 Drie strategische positioneringen weergegeven in de triangle van Hax en Wilde (2001)... 8 Figuur 2.3: De interne en externe analyse Figuur 2.4: De positieve terugkoppeling tussen een dienst en aanvullende producten Figuur 2.5: De invloed van de markt- en macro-omgeving op industrie- en ondernemingsniveau Figuur 2.6: Vijf-krachten model (Porter 1998) Figuur 2.7: Value Net (Brandenburger & Nalebuff 1996) Figuur 2.8: Wederzijdse invloed van marktspelers op de onderneming (stap 1) Figuur 2.9: Analyse van de bredere contextuele omgeving van de onderneming (stap 2) Figuur 2.10: Analysemodel van de dynamische externe omgeving Figuur 2.11: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema Figuur 3.1: Het verzorgingsgebied van Casema (Bron: interne documenten Casema) Figuur 3.2: Abell Matrix met de huidige Business Scope van Casema (HH staat voor huishoudens). 23 Figuur 4.1: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema Figuur 4.2: Ontwikkeling van netwerken voor televisiedistributie (Bron: Vecai 2005) Figuur 4.3: Televisiedistributie in Nederland via de kabel, ether en satelliet (Bron: TNO 2006) Figuur 4.4: Verwachte groei van marktaandelen van verschillende televisiedistributiekanalen tussen 2005 en 2008 (Bron: Dialogic 2005) Figuur 4.5: Infrastructuren en aanbieders van breedband internettoegang Figuur 4.6: Ontwikkeling aantal aansluitingen breedband internettoegang (kabel en ADSL), (Bron TNO 2006) Figuur 4.7: Aantal huishoudens met verschillende typen aansluitingen voor telefonie (Bron: Marktmonitor OPTA 2005) Figuur 4.8: Overstapgedrag Nederlandse consument in 2005 (Heliview 2005) Figuur 4.9: Aantal huishoudens dat de productcombinatie bij één aanbieder afneemt, in procenten van het totaal aantal huishoudens (Bron: EIM 2006) Figuur 4.10: Het aantal huishoudens dat combinaties van diensten afneemt (Op basis van EIM 2006) Figuur 6.1: Toekomstvisie van Casema... Error! Bookmark not defined. Figuur 8.1: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema Tabellen Tabel 2.1: Vergelijking tussen model op industrie (Vijf krachten) en ondernemings niveau (Value Net) Tabel 2.2: VRIO model van Barney (1996) Tabel 3.1: Diensten die Casema aan huishoudens in het verzorgingsgebied aanbiedt Tabel 4.1: Vergelijking tussen alternatieven voor televisiedistributie Tabel 4.2: Technologische trends Tabel 8.1: VRIO model dat wordt toegepast voor de interne analyse vii

12

13 1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek uitgewerkt. In paragraaf 1.1 wordt de probleemschets beschreven. Vervolgens wordt de toekomstvisie van Casema gedefinieerd ( 1.2). Aansluitend wordt de doelstelling van het onderzoek beschreven ( 1.3) en worden de onderzoeksvragen gedefinieerd ( 1.4). Tenslotte wordt het onderzoek afgebakend ( 1.5) en wordt de structuur van het onderzoek beschreven ( 1.6). 1.1 Probleemschets De communicatiesector werd gekenmerkt door ondernemingen, die zowel infrastructuur eigenaar als dienstenaanbieder waren. Diensten waren gerelateerd aan de bijbehorende infrastructuur. Voorbeelden zijn telefonie via het vaste telefoonnetwerk en televisie via de kabel. De kabel en de telefoon waren totaal verschillende bedrijfstakken, die niet met elkaar concurreerden. Kabelbedrijven hadden in de praktijk, ondanks het bestaan van satelliet en ether televisie, een monopolie op de distributie van televisie binnen hun eigen verzorgingsgebied. Deze positie was te danken aan de hoge kwaliteit van kabeltelevisie en de hoge penetratie van kabelnetwerk. Alternatieven waren in mindere mate beschikbaar of van slechtere kwaliteit. In toenemende mate vindt elektronische communicatie plaats in digitale vorm (TNO 2004). Het Internet Protocol (IP) maakt het mogelijk om digitale pakketjes met informatie over de hele wereld te versturen. Daarbij maakt het niet uit wat er in de pakketjes zit (spraak, tekst, video etc.) en welk soort onderliggende verbindingen worden gebruikt (kabel, telefoonnet, glasvezel of draadloos). Infrastructuren, die oorspronkelijk waren ontworpen voor specifieke diensten blijken geschikt te zijn of dankzij technische ontwikkeling, steeds beter geschikt gemaakt te kunnen worden voor het versturen van deze pakketjes (MinEZ 2005). Als gevolg hiervan kunnen deze infrastructuren gebruikt worden voor het transport van data, televisiebeelden, radioprogramma s en telefoongesprekken (Van Twist, Veeneman 1999). Er is sprake van ontkoppeling van diensten (de inhoud van de pakketjes) en infrastructuur. Mede als gevolg van de digitalisering is het mogelijk om via het kabelnetwerk meerdere soorten diensten aan te bieden. De liberalisering van de media- en telecommunicatiewetgeving in 1997 is een andere belangrijke enabler geweest. Dit hield in dat de scheiding tussen aanbieders van diensten is vervallen, waardoor kabelexploitanten ook andere diensten konden aanbieden via de kabel (MinOCW 2005). 2 Sinds de Telecommunicatiewet van 1998 is het mogelijk voor kabelbedrijven om in hun verzorgingsgebied telecommunicatiediensten te verzorgen (Noordink 2005). Het zijn niet alleen kabelbedrijven die meer diensten gaan aanbieden. Eigenaren van andere typen infrastructuren ondergaan een vergelijkbare ontwikkeling. Telecom- en internetbedrijven zijn bijvoorbeeld nieuwe spelers in de markt voor het aanbieden van televisiediensten. Voorbeelden zijn KPN die digitale TV aanbiedt via de ether en Versatel via het ADSL2+ netwerk. De grote mate van bekabeling in Nederland stelt verschillende aanbieders in staat hun diensten op grote schaal aan te bieden. Nederland is koploper in Europa wat betreft het gebruik van breedband internet en staat, binnen de OESO, op de tweede plaats na Zuid-Korea (OESO 2005). In september 2005 had 58 procent van de Nederlandse huishoudens een breedband verbinding (Telecompaper 2005). Als gevolg van bovengenoemde oorzaken is er sprake convergentie tussen de traditioneel gescheiden sectoren Media, Telecommunicatie en Informatietechnologie (Vecai 2004). De traditionele, separate netwerken voor telefonie, internet en televisie worden steeds meer gelijkwaardige alternatieven voor elkaar (Brockhoff 2005). Dit leidt tot toenemende concurrentie tussen infrastructuren. De markten voor elektronische communicatie bevinden zich dan ook in een turbulente transitieperiode: de overgang van monopolistisch naar concurrerend en dynamisch (MinOCW 2005). 2 Voorbeelden van die andere diensten zijn themakanalen, abonneetelevisie en/of internet. 1

14 Van Triple- naar Multi Play Bundeling van diensten Met het verdwijnen van de traditionele scheidslijnen tussen kabel- en telecommunicatienetwerken gaan ondernemingen zich op verschillende deelmarkten tegelijkertijd bewegen. De ontwikkelingen bieden aanbieders een kans om hun marktaandeel te vergroten. De meeste aanbieders concurreren vanuit één sterke basisdienst en verlenen korting op de nieuwe dienst om nieuwe klanten aan te trekken. Een voorbeeld is Casema die binnen het verzorgingsgebied een sterke positie heeft op het aanbieden van televisie en internet en tevens telefonie aanbiedt tegen een aantrekkelijk tarief. Tevens vormen de geschetste ontwikkelingen een bedreiging, doordat de concurrentie toeneemt en marktaandelen onder druk komen te staan. Aanbieders zullen hun infrastructuur- en dienstenaanbod trachten te combineren tot pakketten waar de klant graag voor betaalt of pakketten die concurrentie voordelen opleveren. Tevens zullen ondernemingen proberen op die specifieke combinatiemarkten een dominante positie te verwerven (MinEZ 2005). Aanbieders bundelen telefonie, televisie en breedbandinternet diensten in pakketten van twee of drie diensten. Dit is ook wel bekend als Duo- en Triple Play. Dat maakt het voor eindgebruikers mogelijk deze diensten af te nemen van één aanbieder. Voor eindgebruikers interessant, aangezien het afnemen van één pakket met twee of drie diensten goedkoper is dan het afnemen van twee of drie individuele diensten. Daarnaast zijn er administratieve voordelen zoals het ontvangen van één rekening voor alle diensten. 1.2 Toekomstvisie van Casema Vertrouwelijk 1.3 Doelstelling In de probleemschets is uiteengezet dat infrastructuren onderling steeds beter substitueerbaar worden en er concurrentie tussen infrastructuren optreedt. De gevolgen voor Casema zijn tweeledig. Enerzijds wordt de bestaande marktpositie van Casema bedreigd en anderzijds biedt het kansen om nieuwe markten te betreden. Er is een discrepantie tussen de huidige situatie en de toekomstige situatie die Casema voor ogen heeft. Casema heeft een aantal pijlers geïdentificeerd, waarop wordt gefocust om de gewenste positie in de toekomst te realiseren. Casema wil inzicht krijgen in de strategische opties die het bedrijf op korte termijn heeft om de toekomstvisie te realiseren. De strategische opties moeten niet alleen gebaseerd zijn op de huidige marktsituatie, maar tevens op (toekomstige) veranderingen van markten en marktspelers. Tenslotte wil Casema inzicht krijgen in een nieuwe dienst die het bedrijf kan realiseren ter ondersteuning van de toekomstvisie. Dit onderzoek richt zich op het identificeren van de strategische opties en heeft als doel: Het opstellen en toepassen van een (semi-) dynamisch analysemodel voor het analyseren van zowel de dynamische externe omgeving als de interne omgeving van Casema. Op basis van deze analyses strategische opties te identificeren ter realisatie van de toekomstvisie van Casema. In aanvulling hierop het ontwerp van een nieuwe dienst te verkennen, die Casema kan realiseren. 2

15 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.4 Onderzoeksvragen De toegenomen concurrentie op de televisie-, internet- en telefoniemarken heeft Casema doen nadenken over de positie die Casema in de toekomst wil innemen. Dit onderzoek gaat in op de vraag hoe de toekomstvisie van Casema gerealiseerd kan worden. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Welke strategische opties kunnen door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse van Casema geïdentificeerd worden, die bijdragen aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? De onderzoeksvragen vormen de leidraad bij het beantwoorden van de hoofdvraag. De onderzoeksvragen zijn als volgt geformuleerd: 1. Met welke modellen kan een (semi-) dynamisch analysemodel worden opgesteld voor het maken van een analyse van zowel de dynamische externe omgeving als de interne omgeving van Casema? 2. Welke kansen en bedreigingen kunnen geïdentificeerd worden in de dynamische externe omgeving van Casema? 3. Wat zijn de interne sterkten en zwakten van Casema? Ter realisatie van de toekomstvisie heeft Casema verschillende pijlers geïdentificeerd. 4. Welke kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten dragen bij aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? 5. Welke strategische opties kunnen geïdentificeerd worden ter invulling van de toekomstvisie van Casema? In aanvulling op het identificeren van de strategische opties wordt het ontwerp van een nieuwe dienst verkend, die voortkomt uit één van de strategische opties. 6. Wat houdt een verkenning van het ontwerp van een nieuwe dienst in, die voortkomt uit één van de strategische opties, die Casema zou kunnen realiseren ter ondersteuning van de toekomstvisie? 3

16 Van Triple- naar Multi Play 1.5 Afbakening Het onderzoek richt zich op Casema en op de markten waarin Casema actief is, of wil worden. De scope van dit onderzoek wordt op een aantal punten afgebakend: 1. Het onderzoek richt zich op de Nederlandse consumentenmarkt voor Multi Play diensten. De consumentenmarkt is voor Casema de belangrijkste bron van inkomsten; 2. De tijdshorizon van de toekomstvisie bedraagt 2 tot 5 jaar; 3. Zowel de onderneming (Casema) als de externe omgeving zijn continu in beweging. Er vinden ontwikkelingen plaats in de externe omgeving en de onderneming past zich daaraan aan. Dit geldt ook vice versa. In de probleemschets is beschreven dat de externe omgeving op dit moment sterk in ontwikkeling is. Gezien de toegenomen concurrentie in de markten waarin Casema actief is, ligt de nadruk van dit onderzoek op de ontwikkelingen in de externe omgeving van Casema. De analyse van de externe omgeving van Casema wordt vanuit een dynamisch perspectief benaderd. Er wordt ingegaan op de belangrijkste ontwikkelingen in de externe omgeving, die relevant zijn voor Casema. Van de interne sterkten en zwakten wordt een momentopname gemaakt, in dit onderzoek worden deze statisch geacht. Wel zullen aanbevelingen gegeven worden ten aanzien van het verbeteren van de interne sterkten en zwakten om de toekomstvisie te realiseren. De combinatie van de analyse van de dynamische externe omgeving en interne omgeving resulteert in het semi-dynamische analysemodel; 4. Het onderzoek identificeert strategische opties ter realisatie van de toekomstvisie van Casema. Een samenwerkingsverband (partnership) kan tevens een strategische optie zijn, om een pijler uit de toekomstvisie te realiseren. Echter, in dit onderzoek worden partnerships niet beschouwd als strategische optie, maar als middel om een strategische optie te realiseren. Het identificeren van strategische opties ten aanzien van mogelijke partnerships blijft buiten beschouwing van dit onderzoek; 5. In dit onderzoek wordt consolidatie in de kabelsector beschreven als ontwikkeling van de markt. Echter, aan het einde van de periode waarin dit onderzoek is uitgevoerd, is Casema veranderd van eigenaar. De gevolgen van deze verandering blijven buiten beschouwing van dit onderzoek. 4

17 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.6 Opbouw van het onderzoek en methodologie Ter beantwoording van de onderzoeksvragen worden een aantal stappen doorlopen. Berenschot (2002) heeft op basis van best practices zeven stappen geïdentificeerd, die gezamenlijk het proces van strategievorming vormen. In figuur 1.2 zijn de zeven stappen, die door Berenschot (2002) zijn geïdentificeerd, weergegeven. 1 Strategisch venster 2 Externe analyse 3 Interne analyse 4 Synthese en opties 5 Waardering en strategiekeuze 6 Uitwerking en planningopties 7 Implementatie en monitoring Figuur 1.1: Het strategieproces volgens Berenschot (2002) Dit onderzoek identificeert strategische opties voor Casema. Teneinde deze opties te identificeren, worden de eerste vier stappen van het proces van Berenschot uitgewerkt. Allereerst worden in hoofdstuk 2 modellen geïdentificeerd voor het beschrijven van het strategisch venster en voor het maken van de externe en interne analyse van Casema. Deze modellen worden geïdentificeerd op basis van literatuur over strategisch management. De eerste stap van het strategieproces van Berenschot, het strategisch venster, schetst een beeld van de diensten en positionering van Casema. Deze stap wordt in hoofdstuk 3 uitgewerkt op basis van een literatuurstudie van onder andere interne documenten van Casema. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de externe analyse uitgewerkt op basis van literatuurstudie. Tevens wordt ter identificatie van de invloed van marktpartijen en de macro omgeving op Casema een interne brainstormsessie gehouden. In hoofdstuk 5 wordt de derde stap uitgevoerd en wordt de interne analyses uitgewerkt. Deze analyse wordt uitgevoerd door middel van een brainstormsessie. De uitkomsten van de externe analyse, de kansen en bedreigingen, en de interne analyse, de sterkten en zwakten, vormen samen de SWOT analyse van Casema. Om aan te geven welke onderdelen van de SWOT analyse het meest belangrijk zijn voor Casema worden deze gescoord door een expertgroep. Deze expertgroep bestaat uit senior managers van Casema. Het scoren van de SWOT analyse vindt plaats in hoofdstuk 6. Op basis van de SWOT analyse worden de strategische opties voor Casema geïdentificeerd (de vierde stap van het strategieproces van Berenschot). 5

18 Van Triple- naar Multi Play In aanvulling op deze vier stappen, wordt in hoofdstuk 7 het ontwerp van een nieuwe dienst beschreven. Deze nieuwe dienst komt voort uit één van de strategische opties. Het ontwerp van de nieuwe dienst vindt plaats zowel literatuurstudie als op interviews die gehouden worden met relevante marktpartijen. Tenslotte worden in hoofdstuk 8 de conclusies van dit onderzoek beschreven. In de conclusie worden de deelvragen beantwoord en dit resulteert in de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek. Tevens worden een aantal aanbevelingen aan Casema gedaan ten aanzien van het realiseren van de toekomstvisie. Tenslotte wordt op het onderzoek gereflecteerd. De opbouw van dit onderzoek is in figuur 1.3 schematisch weergegeven. Hoofdstuk 1 Inleiding Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Hoofdstuk 3 Strategisch venster Hoofdstuk 4 Externe analyse van Casema Kansen en bedreigingen (onderzoeksvraag 2) Hoofdstuk 5 Interne analyse van Casema Sterkten en zwakten (onderzoeksvraag 3) Hoofdstuk 6 Identificatie van strategische opties (onderzoeksvragen 4 en 5) Hoofdstuk 7 Ontwerp van een nieuwe dienst (onderzoeksvraag 6) Figuur 1.2: Opbouw van het onderzoek Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen In het volgende hoofdstuk worden modellen geïdentificeerd voor het strategisch kader en de externe en interne analyses van Casema. 6

19 2. Theoretisch Kader Dit hoofdstuk identificeert modellen voor het beschrijven van het strategisch venster en voor het uitvoeren van de externe en interne analyses. In paragraaf 2.1 worden modellen voor het beschrijven van het strategisch venster geïdentificeerd. Vervolgens wordt het analyseperspectief van dit onderzoek gedefinieerd (paragraaf 2.2) en wordt de SWOT analyse geïntroduceerd (paragraaf 2.3). Paragrafen 2.4 en 2.5 identificeren modellen voor het maken van externe en interne analyses. In paragraaf 2.6 worden de modellen samengevat en wordt het (semi-) dynamische analysemodel beschreven. 2.1 Strategisch venster Een onderneming kan verschillende producten of diensten ontwikkelen en aanbieden aan een bepaald marktsegment. Het is niet alleen van belang een keuze te maken in welke markten en aan welke marktsegmenten, producten of diensten aan te bieden. Het is tevens van belang een keuze te maken welke producten of diensten worden aangeboden en hoe deze worden aangeboden. De uitkomsten van deze keuzes bepalen de strategische scope van de onderneming. De strategische scope is het speelveld waarin de onderneming actief is. Voor dit onderzoek is het van belang tevens inzicht te krijgen in mogelijke uitbreidingen van dit speelveld. Het onderzoek gaat in op het realiseren van de toekomstvisie van Casema. Het business scope en business domain model van Abell voldoet aan deze criteria (Berenschot 2002). De business scope gaat in op de positie van de onderneming in de markt. Het business domain geeft inzicht in mogelijke toekomstige posities van de onderneming. Het model van Abell beschrijft de onderneming en de markten waarin het actief is aan de hand van drie dimensies: - De klanten aan wie de producten worden aangeboden(wie); - De klantbehoeften waarin de onderneming voorziet, ofwel de diensten (wat); - De technologie die de onderneming inzet om in die behoeften te voorzien (hoe). Figuur 2.1 Het model van Abell (afgeleid van Berenschot 2002) De drie dimensies van het model van Abell zijn weergegeven in figuur 2.1. Het model van Abell geeft inzicht in het toekomstige speelveld door op de dimensies verschillende opties weer te geven. Of deze opties geschikt zijn voor de onderneming moet blijken uit de externe en interne analyses. Modellen voor het maken van deze analyses worden later in dit hoofdstuk geïdentificeerd. Alvorens deze modellen te identificeren is het van belang om, naast de business scope, inzicht te krijgen in de strategische positionering van de onderneming. 7

20 Van Triple- naar Multi Play Analyse van de strategische positionering van de onderneming Hoe kunnen rivalen verslagen worden? Met productkenmerken worden klanten aangetrokken? Antwoorden op deze vragen liggen in de concurrentievoordelen, die een onderneming heeft ten opzichte van concurrenten. Concurrentievoordeel kan worden bereikt als een onderneming erin slaagt onderscheidende waarde te creëren voor klanten. De Wit & Meijer (2004) identificeren vele dimensies waarmee een onderneming concurrentievoordelen kan ontwikkelen. Mogelijke concurrentievoordelen kunnen gebaseerd zijn op: Prijs Kenmerken Bundeling Kwaliteit Beschikbaarheid Imago Relaties In staat zijn een lagere prijs te vragen voor een product of dienst dan concurrenten; Het onderscheiden van de dienst op functionele kenmerken; Door het bundelen van diensten hebben consumenten het voordeel van one stop shopping ; Product of dienst is daadwerkelijk beter (duurzamer, gemakkelijker te gebruiken); Het product is beschikbaar op de juiste plaats, op het juiste moment en in de gewenste vorm; Aantrekkelijk imago ten opzichte van concurrenten; Een goede relatie met de klant. De doelgroep van een onderneming is van invloed op het type concurrentievoordeel dat een onderneming nastreeft. In de ogen van potentiële consumenten zijn verschillende factoren bepalend voor het creëren van waarde. Een onderneming kan ervoor kiezen zich te positioneren op die kenmerken, die een consument belangrijk vindt (De Wit & Meijer 2004). Volgens Porter (1998) kunnen alle geïdentificeerde vormen van concurrentievoordeel gereduceerd worden tot twee typen concurrentievoordeel; lage kosten en differentiatie. Porter (1998) identificeert drie generieke strategieën voor het nastreven van deze twee typen concurrentievoordeel; algeheel kostleiderschap, differentiatie en een focus strategie. Een onderneming met een kostleiderschap strategie streeft ernaar de kosten zo laag mogelijk te houden. Het creëren en benutten van schaalvoordelen kan hieraan bijdragen. Door kosten laag te houden kan een onderneming hetzij de prijzen van zijn producten verlagen hetzij de extra winst investeren in het ontwikkelen van nieuwe en betere producten. De tweede strategische benadering, differentiatie, is erop gericht om een product of dienst te onderscheiden van soortgelijke producten door bijvoorbeeld ontwerp, duurzaamheid of service. Tenslotte is een focus strategie gericht op een specifiek marktsegment of een specifiek product. Hax en Wilde (2001) onderschrijven het model van Porter, maar zijn van mening dat het model van Porter niet alle strategieën beschrijft waarmee ondernemingen in een dynamische marktomgeving concurreren. In aanvulling op het model van Porter hebben zij het Delta model ontwikkeld. Leidraad in het Delta Model is de triangle die beschrijft hoe een onderneming zich positioneert in een markt. Deze strategische positionering wordt bepaald door de wijze waarop een onderneming concurreert en klanten aantrekt en tevreden stelt (Hax en Wilde 2001). Volgens Hax en Wilde (2001) neemt customer bonding, het binden van klanten, een centrale plaats in de strategie van de onderneming. De triangle beschrijft drie verschillende strategische alternatieven waarmee klantenbinding kan worden bereikt. Deze drie strategische opties zijn; best product, customer solutions en system lock-in. Figuur 2.2 geeft de triangle weer. System Lock-in Total Customer Solutions Best Product Figuur 2.2 Drie strategische positioneringen weergegeven in de triangle van Hax en Wilde (2001) 8