Survey Competenties Credit Management

Transcriptie

1 Survey Competenties Credit Management Onderzoek omtrent benodigde competenties binnen het credit management onder de top credit managers van Nederland Woerden, juni 2014 Pierre Weijers, Sr. HR Consultant LTP Business Psychologists, Toine Priem Career Control PW 15 oktober 2014 Pagina 1

2 Inhoud eel 1: Inleiding... 3 e normfuncties... 4 Competenties LTP... 4 enken, oelen, racht... 4 Overzicht Competenties LTP... 5 Het onderzoek... 6 Overzichtsgrafiek Competenties Uitvoerende Functies... 7 Overzichtsgrafiek Competenties Leidinggevende en Management Functies... 8 Concept competentieoverzicht e drie niveaus Accenten vanwege een B2B of B2C omgeving Overzichtsgrafiek verschillen B2B/B2C Uitvoerende Functies Overzichtsgrafiek verschillen B2B/B2C Leidinggevende en Management Functies eel 2: Uitgebreide weergave resultaten Uitvoerende functies Senior ebiteurenbeheerder Medior ebiteurenbeheerder Junior ebiteurenbeheerder etachant Scores Leidinggevende en Management Functies Teamleider Team Manager Credit Manager Senior Credit Manager PW 15 oktober 2014 Pagina 2

3 eel 1: Inleiding Career Control ontwikkelt een online assessment voor het credit management. In bijgaand rapport vindt u de resultaten van het competentieonderzoek naar de verschillende rollen binnen het vakgebied, gehouden onder de top van credit management Nederland. e wereld verandert snel door economische en technologische ontwikkelingen. Het voorspellende gebruik van data, mogelijkheden te kunnen segmenteren in behandelprofielen, de inzet van nieuwe media zoals bijvoorbeeld Whatsapp, de mijn -omgeving en belcomputers om de debiteuren te benaderen. eze ontwikkelgebieden hebben een duidelijke weerslag op de credit management procesvoering binnen grotere organisaties. e focus op cash zorgt voor een versnelde ontwikkeling van het vak credit management. Parallel aan deze ontwikkelingen van risico s en cash, vormt zich een steeds groter bewustzijn van maatschappelijk verantwoord of klantgerichter incasseren. Samen met de klant zoeken naar een oplossing, klinkt als een oude open deur, maar staat hoog op de wensenlijst van menig credit manager. Binnen dit beschreven krachtenveld bevinden zich de medewerkers van het credit management. an de mensen wordt verwacht dat ze flexibel zijn en enthousiast meegaan in dit doorlopende veranderingsproces. aak heeft het onvermogen zich nieuwe zaken eigen te maken, niets te maken met het niet willen veranderen, maar met het niet kunnen veranderen. Om de vermogens tot verandering en een goede uitvoering van nieuwe taken te optimaliseren, moet iedere medewerker afzonderlijk bekeken worden en is dit niet af te kopen met een training voor het hele team. oor het competentie NA van de individuele medewerkers te inventariseren en te relateren aan de beoogde functie, ontstaat duidelijkheid in de krachten, zwaktes en ontwikkelpotentieel. Career Control ontwikkelt hiervoor in samenwerking met LTP, een toonaangevende competentiemanagement, een online assessment. Middels het invullen van een aantal vragenlijsten, ontstaat een heldere weergave van de medewerker, die als basis kan dienen voor een gesprek, ontwikkelplan of de selectieprocedure. Career Control wil met de inzet van deze tool een positieve bijdrage leveren aan het ontwikkelen van het vakgebied en zal dit instrument kosteloos inzetten voor haar klanten en kandidaten. Om te komen tot een betrouwbare toetsing is een stappenplan uitgewerkt, de eerste stap was een inventarisatie van de vacatures binnen het credit management van de laatste jaren, om zodoende ontwikkelingen te zien in de klantvraag. ervolgens is een senior HR consultant aangetrokken om hieruit een 8-tal profielen te destilleren, 4 operationele en 4 leidinggevende posities. e top van credit management Nederland is middels een online survey gevraagd prioriteit aan te geven aan de competenties voor deze functies. Met de response van 75 credit managers is een duidelijk beeld ontstaan van de competentieverwachtingen binnen deze niche arbeidsmarkt. In dit rapport vindt u een weergave van de resultaten. Om het onderzoek te completeren, volgt na deze publicatie een tweede survey met betrekking tot de taken en de beloningsrange van de al eerder besproken functies. Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek zullen functieprofielen worden gemaakt. Een panel van deskundigen, bestaande uit de specialisten van Career Control, een competentiespecialist van LTP en een 8-tal senior credit managers, zullen de laatste hand leggen aan de vertaling richting het assessment. Een zorgvuldig opgebouwd instrument, dat niet gezien moet worden als de enige waarheid, maar wel als een betrouwbare tool om inhoudelijk in gesprek te komen/blijven met je (potentiële) medewerkers en tevens bij kan dragen aan een optimale teamsamenstelling We willen de credit managers die geholpen hebben bij het tot stand komen van dit rapport hartelijk bedanken en vragen graag wederom hun inzet bij de tweede fase van het onderzoek. Mochten er naar aanleiding van dit rapport vragen of opmerkingen zijn dan horen wij dat graag. PW 15 oktober 2014 Pagina 3

4 e normfuncties Binnen het creditmanagement wordt een brede verscheidenheid aan functiebenamingen gehanteerd. Om hier meer eenheid in te creëren zodat helder is over welke functie het gaat en welke eisen eraan gesteld moeten worden zijn hieruit de volgende normfuncties onderscheiden: Uitvoerend Leidinggevend Senior ebiteurenbeheerder Senior Credit Manager Medior ebiteurenbeheerder Credit Manager Junior ebiteurenbeheerder Team Manager etachant ebiteurenbeheerder Teamleider Naar verwachting is met deze range aan functies het hele speelveld van debiteurenbeheer gedekt. B2B en B2C Behalve deze normfuncties is er nog onderscheid te maken in de klantbenadering van zakelijke en particuliere contacten. Om duidelijk te krijgen of de B2B of B2C omgeving het noodzakelijk maakt andere competenties aan de profielen toe te voegen of accenten te verleggen is aan de respondenten gevraagd aan te geven in welke omgeving zij zich bevinden. erderop wordt toegelicht waar dit onderscheid invloed heeft op de voorkeur voor competenties voor bepaalde functies. Competenties LTP oor CareerControl zijn diverse competentiemethodieken onderzocht op bruikbaarheid voor de beoogde assessments en ontwikkeltrajecten. Uit deze vergelijking kwam het competentiemodel van LTP als meest bruikbaar naar voren. Het model heeft zich al in meerdere, ook grote, organisaties bewezen. Het bestaat uit een overzichtelijke aantal van 21 competenties die helder en eenduidig zijn geformuleerd. Het is daardoor een toegankelijk systeem dat ook zonder veel ervaring met competentiemanagement goed gehanteerd kan worden. Een ander groot voordeel van dit model is dat het gekoppeld kan worden aan een goed uitgewerkt competentiewoordenboek waarin ook de handvatten voor de ontwikkeling van de medewerkers zijn meegenomen. it heeft als groot voordeel dat relatief eenvoudig een goed ontwikkelgesprek met de medewerker gevoerd kan worden. enken, oelen, racht Binnen het LTP competentiesysteem worden de competenties ingedeeld in drie domeinen, te weten denken, voelen en kracht. Binnen het domein denken vallen die competenties waarbij vooral een beroep gedaan wordt op de cognitieve aspecten, zaken die met intelligentie te maken hebben, met het vermogen om informatie te ordenen en problemen op te lossen. Bijvoorbeeld: analytisch vermogen, oordeelsvorming, visie, snelheid van begrip. In het domein voelen zijn die competenties ondergebracht waarbij sociale relaties centraal staan, aandacht hebben voor mensen, besef hebben van en rekening houden met gevoelens, het opbouwen en bijeenhouden van een team. oorbeelden zijn: inlevingsvermogen, sociabiliteit, relatiebeheer, samenwerken. Onder kracht vallen vooral competenties waarbij het gaat om actiegerichte zaken, beïnvloedingsvermogen, kunnen overtuigen. oorbeelden van competenties binnen dit domein zijn: ondernemerschap, resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid, stressbestendigheid. PW 15 oktober 2014 Pagina 4

5 Overzicht Competenties LTP In onderstaande tabel staan de 21 competenties omschreven met de aanduiding in welk domein ze thuishoren. Competentie Omschrijving (Aan)sturen Stuurt mensen en processen aan, daarbij de voortgang bewakend. Analytisch vermogen an hoofd- en bijzaken onderscheiden, een vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. Besluitvaardigheid Neemt besluiten als de situatie daarom vraagt. Hakt knopen door en schept duidelijkheid. Coachen Initiatief Inlevingsvermogen Geeft begeleiding aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling, stimuleren van hun persoonlijke ontwikkeling. Onderneemt zelfstandig actie. Signaleert kansen en zet deze om in verbeterings- en vernieuwingsacties, die bijdragen aan betere organisatieprestaties. an zich in de belevingswereld van anderen verplaatsen. Stemt het eigen gedrag af op de gevoelens van anderen. Is sensitief. Inventiviteit Genereert verschillende, soms originele ideeën en oplossingen. lantgerichtheid Speelt in op de wensen en behoeften van de klant. Omgevingsbewustzijn Oordeelsvorming Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke, politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en weet deze effectief te benutten voor de eigen functie of organisatie. omt op basis van informatie en analyse van een gegeven situatie tot een weloverwogen en realistisch oordeel. Overtuigingskracht Plannen Oefent, op basis van persoonlijk overwicht, invloed uit op mensen en situaties, gericht op acceptatie en het overwinnen van weerstanden. Communiceert ideeën duidelijk en stellig. Plant en coördineert activiteiten efficiënt om doelstellingen te behalen binnen een gegeven tijdsbestek, waarbij de middelen optimaal worden benut. Relatiebeheer Bouwt persoonlijke relaties op met klanten en andere contactpersonen, onderhoudt en benut ze. Resultaatgerichtheid Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. Risicobereidheid Laat zich niet weerhouden door onzekerheden, neemt zo nodig verantwoorde risico s. Heeft lef. Samenwerken Snelheid van begrip Levert een constructieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. an nieuwe informatie of gebeurtenissen snel bevatten; kan zich vlot oriënteren in een onbekende omgeving. Sociabiliteit Stapt gemakkelijk naar anderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap. Stressbestendigheid Blijft effectief werken onder druk, bij tegenslag en/of in een hectische omgeving. erantwoordelijkheid Is aanspreekbaar op eigen handelen en/of dat van anderen en neemt de consequenties. isie Heeft het vermogen zaken in een breder kader te zetten; kan conceptueel en beleidsmatig met daarbij de lange termijn voor ogen. PW 15 oktober 2014 Pagina 5

6 JR MR SR eta TL TM CMP CMSR Het onderzoek e competenties uit het overzicht van LTP zijn voorgelegd aan de top van het creditmanagement met het verzoek per competentie de relevantie voor de verschillende normfuncties aan te geven. Uit de antwoorden op de survey komt onderstaand beeld naar voren. Hierbij zijn de 6 belangrijkste scores per competentie weergegeven. e cijfers in de cellen geven de volgorde in de score aan. Competentie (Aan)sturen Analytisch vermogen Besluitvaardigheid Coachen Initiatief Inlevingsvermogen 5 Inventiviteit lantgerichtheid Omgevingsbewustzijn 5 6 Oordeelsvorming Overtuigingskracht 4 Plannen 2 4 Relatiebeheer 3 1 Resultaatgerichtheid Risicobereidheid Samenwerken Snelheid van begrip Sociabiliteit Stressbestendigheid 4 1 erantwoordelijkheid isie 4 1 Opmerkingen: - Het domein oelen wordt door de benchmark voor de uitvoerende functies relatief belangrijker gevonden dan racht dit kantelt bij de leidinggevende functies. - Opvallend dat stressbestendigheid bij de etachant hoog scoort. PW 15 oktober 2014 Pagina 6

7 Overzichtsgrafiek Competenties Uitvoerende Functies Bij de uitvoerende functies komen Resultaatgerichtheid, lantgerichtheid en Samenwerken als de belangrijkste competenties naar voren. aarna komen Snelheid van begrip, Sociabiliteit, Stressbestendigheid en erantwoordelijkheid. PW 15 oktober 2014 Pagina 7

8 Overzichtsgrafiek Competenties Leidinggevende en Management Functies oor de leidinggevende/management functies zijn de competenties Coachen, Omgevingsbewustzijn, erantwoordelijkheid en Initiatief het belangrijkst. aarnaast zijn Aansturen, Analytisch vermogen, Inlevingsvermogen en Overtuigingskracht belangrijke competenties voor deze functies. PW 15 oktober 2014 Pagina 8

9 JR MR SR et Tl TM CMP CMSR Concept competentieoverzicht. Hieronder vindt u het voorstel van het competentieoverzicht zoals wij het graag aan u presenteren. e resultaten uit het competentieonderzoek onder de top van creditmanagement Nederland zijn hierin als leidend principe overgenomen. In het model zit een groeipotentieel voor de Junior, Medior en Senior functies. aarnaast wordt de invalshoek van de etachant zichtbaar in een iets afwijkend competentieprofiel. e teamleider heeft wel de competenties die bij leidinggeven horen maar de competenties die bij managen horen staan er pas vanaf de teammanager bij. Uit het onderzoek kwam naar voren dat zowel Aansturen als Coachen belangrijk worden gevonden voor de leidinggevende functies. aar waar de manager leiding geeft aan leidinggevenden is voor aansturen gekozen. e gedachte hierachter is dat een leidinggevende min of meer in staat moet worden geacht behalve de coaching aan zijn medewerkers de eigen ontwikkeling te organiseren. oor de Teammanager en de Senior Creditmanager geldt dat zij meer gericht zullen zijn op de voortgang van de organisatie. Met een profiel van 7 tot 9 competenties is er ruim voldoende aanknopingspunt om een goed gesprek aan te gaan eventueel gevolgd door een ontwikkelingstraject. Competentie (Aan)sturen Analytisch vermogen Besluitvaardigheid Coachen Initiatief Inlevingsvermogen Inventiviteit lantgerichtheid Omgevingsbewustzijn Oordeelsvorming Overtuigingskracht Plannen Relatiebeheer Resultaatgerichtheid Risicobereidheid Samenwerken Snelheid van begrip Sociabiliteit Stressbestendigheid erantwoordelijkheid isie Inlevingsvermogen heeft vrij laag gescoord en komt alleen meer bij de teamleiderfunctie naar voren. oor zover Inlevingsvermogen wel van belang is wordt dit in de competentie Samenwerken gedekt. - Hoe hoger in de uitvoering hoe meer belang er (moet worden) wordt gehecht aan Relatiebeheer. Laag in de uitvoering is gekozen voor Sociabiliteit - e Overtuigingskracht in de lage uitvoerende functies maakt plaats voor Oordeelsvorming in de hogere uitvoering PW 15 oktober 2014 Pagina 9

10 e drie niveaus Binnen iedere competentie kunnen drie niveaus worden onderscheiden: Niveau van handelen Effect van het handelen Basisniveau Het gewenste gedrag is Betreft vooral het eigen werk. vooral concreet, prak-tisch, uitvoerend en operationeel. Is direct afleesbaar aan het gedrag van het individu en heeft vooral consequenties op individueel niveau. Gevorderd niveau Gaat om meer complexe situaties. Gedrag heeft vaak ook consequenties op afdelingsniveau. Betreft vaak ook de directe werkomgeving. Expertniveau Impliceert consequenties op de organisatie als geheel c.q. grote onderdelen van organisaties. Gaat om strategie en beleid. Betreft vaak één of meerdere organisatieonderdelen Accenten vanwege een B2B of B2C omgeving. Overzichtsgrafiek verschillen B2B/B2C Uitvoerende Functies Uitvoerend B2B Uitvoerend B2C Opvallend is dat binnen de B2C omgeving Samenwerken en Inlevingsvermogen een stuk hoger scoren. In een duidelijke B2C omgeving zal aan deze competenties extra aandacht kunnen worden gegeven. it geld voor Inlevingsvermogen eens te meer omdat deze competentie nog niet in het profiel is opgenomen. PW 15 oktober 2014 Pagina 10

11 Overzichtsgrafiek verschillen B2B/B2C Leidinggevende en Management Functies LG B2B LG B2C Ook in dit overzicht scoort Samenwerken in de B2C omgeving beduidend hoger. Opvallend is dat Analytisch vermogen binnen de B2C omgeving van veel minder belang wordt geacht. it geldt ook een beetje voor Initiatief en Inlevingsvermogen. PW 15 oktober 2014 Pagina 11

12 eel 2: Uitgebreide weergave resultaten Onderstaand zijn de scores uit het onderzoek weergegeven in grafieken. Onder de grafieken worden de best scorende 6 competenties apart weergegeven. Als er meerdere competenties gelijk hebben gescoord op de zesde plaats dan worden deze ook weergegeven. Per normfunctie worden de belangrijkste conclusies samengevat. Er is voor gekozen de uitkomsten van het onderzoek uitgebreid weer te geven zodat behalve de belangrijkste competenties ook wordt weergegeven hoe alle 21 competenties zich tot elkaar verhouden binnen de verschillende normfuncties. Uitvoerende functies. Senior ebiteurenbeheerder Competenties Competentie Omschrijving Relatiebeheer Bouwt persoonlijke relaties op met klanten en andere contactpersonen, onderhoudt en benut ze. Samenwerken Levert een constructieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. Sociabiliteit Stapt gemakkelijk naar anderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap. Initiatief Resultaatgerichtheid Onderneemt zelfstandig actie. Signaleert kansen en zet deze om in verbeterings- en vernieuwingsacties, die bijdragen aan betere organisatieprestaties. Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. lantgerichtheid Speelt in op de wensen en behoeften van de klant. PW 15 oktober 2014 Pagina 12

13 B2B/B2C Senior debiteurenbeheerder B2B Senior debiteurenbeheerder B2C Binnen een B2C omgeving wordt meer verwacht van de competentie Inlevingsvermogen en Samenwerken. Binnen de B2B ligt er een grotere nadruk op Analytisch vermogen, Initiatief en erantwoordelijkheid. PW 15 oktober 2014 Pagina 13

14 Medior ebiteurenbeheerder Competenties Competentie Resultaatgerichtheid Samenwerken Omschrijving Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. Levert een constructieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. Sociabiliteit Stapt gemakkelijk naar anderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap. Relatiebeheer Bouwt persoonlijke relaties op met klanten en andere contactpersonen, onderhoudt en benut ze. lantgerichtheid Speelt in op de wensen en behoeften van de klant. Snelheid van begrip an nieuwe informatie of gebeurtenissen snel bevatten; kan zich vlot oriënteren in een onbekende omgeving. PW 15 oktober 2014 Pagina 14

15 B2B/B2C Medior debiteurenbeheerder B2B Medior debiteurenbeheerder B2C oor de Medior ebiteurenbeheerder in de B2C omgeving is Inlevingsvermogen, lantgerichtheid, Relatiebeheer en samenwerken van meer belang. In de B2B komen Overtuigingskracht, Resultaatgerichtheid en Stressbestendigheid sterker naar voren. PW 15 oktober 2014 Pagina 15

16 Junior ebiteurenbeheerder Competenties Competentie Resultaatgerichtheid Samenwerken Omschrijving Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. Levert een constructieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. lantgerichtheid Speelt in op de wensen en behoeften van de klant. erantwoordelijkheid Is aanspreekbaar op eigen handelen en/of dat van anderen en neemt de consequenties. Snelheid van begrip an nieuwe informatie of gebeurtenissen snel bevatten; kan zich vlot oriënteren in een onbekende omgeving. Sociabiliteit Stapt gemakkelijk naar anderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap. Stressbestendigheid Blijft effectief werken onder druk, bij tegenslag en/of in een hectische omgeving. PW 15 oktober 2014 Pagina 16

17 B2B/B2C Junior debiteurenbeheerder B2B Junior debiteurenbeheerder B2C oor de Junior debiteuren beheerder in een B2C omgeving wordt van Inlevingvermogen en Plannen relatief meer verwacht. In de B2b verdienen Resultaatgerichtheid en Stressbestendigheid meer aandacht. PW 15 oktober 2014 Pagina 17

18 etachant Competenties Competentie Omschrijving Stressbestendigheid Blijft effectief werken onder druk, bij tegenslag en/of in een hectische omgeving. Resultaatgerichtheid Samenwerken Initiatief Snelheid van begrip Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. Levert een constructieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. Onderneemt zelfstandig actie. Signaleert kansen en zet deze om in verbeterings- en vernieuwingsacties, die bijdragen aan betere organisatieprestaties. an nieuwe informatie of gebeurtenissen snel bevatten; kan zich vlot oriënteren in een onbekende omgeving. lantgerichtheid Speelt in op de wensen en behoeften van de klant. Sociabiliteit Stapt gemakkelijk naar anderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap. Omgevingsbewustzijn Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke, politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en weet deze effectief te benutten voor de eigen functie of organisatie. PW 15 oktober 2014 Pagina 18

19 B2B/B2C etachant B2B etachant B2C an de etachant in de B2C wordt duidelijk meer verwacht op de competenties Initiatief, Inlevingsvermogen en Samenwerken. oor de etachant in de B2B zijn Oordeelsvorming en overtuigingskracht van meer belang. PW 15 oktober 2014 Pagina 19

20 Scores Leidinggevende en Management Functies Teamleider Competenties Competentie Omschrijving (Aan)sturen Stuurt mensen en processen aan, daarbij de voortgang bewakend. Plannen Coachen Samenwerken Initiatief Resultaatgerichtheid Inlevingsvermogen Plant en coördineert activiteiten efficiënt om doelstellingen te behalen binnen een gegeven tijdsbestek, waarbij de middelen optimaal worden benut. Geeft begeleiding aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling, stimuleren van hun persoonlijke ontwikkeling. Levert een constructieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. Onderneemt zelfstandig actie. Signaleert kansen en zet deze om in verbeterings- en vernieuwingsacties, die bijdragen aan betere organisatieprestaties. Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. an zich in de belevingswereld van anderen verplaatsen. Stemt het eigen gedrag af op de gevoelens van anderen. Is sensitief. PW 15 oktober 2014 Pagina 20

21 B2B/B2C Team Leider B2B Team Leider B2C oor de Teamleider in de B2C worden Plannen, Samenwerken en Sociabiliteit belangrijker gevonden. In de B2B is Initiatief belangrijker. PW 15 oktober 2014 Pagina 21

22 Team Manager Competenties Competentie Omschrijving (Aan)sturen Stuurt mensen en processen aan, daarbij de voortgang bewakend. Coachen Analytisch vermogen Geeft begeleiding aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling, stimuleren van hun persoonlijke ontwikkeling. an hoofd- en bijzaken onderscheiden, een vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. Besluitvaardigheid Neemt besluiten als de situatie daarom vraagt. Hakt knopen door en schept duidelijkheid. Plannen Plant en coördineert activiteiten efficiënt om doelstellingen te behalen binnen een gegeven tijdsbestek, waarbij de middelen optimaal worden benut. erantwoordelijkheid Is aanspreekbaar op eigen handelen en/of dat van anderen en neemt de consequenties. PW 15 oktober 2014 Pagina 22

23 B2B/B2C Team Manager B2B Team Manager B2C oor de Teammanager in de B2C worden Inventiviteit en Samenwerken belangrijker gevonden. In de B2B is isie belangrijker. PW 15 oktober 2014 Pagina 23

24 Credit Manager Competenties Competentie Omschrijving Besluitvaardigheid Neemt besluiten als de situatie daarom vraagt. Hakt knopen door en schept duidelijkheid. Analytisch vermogen an hoofd- en bijzaken onderscheiden, een vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. erantwoordelijkheid Is aanspreekbaar op eigen handelen en/of dat van anderen en neemt de consequenties. Initiatief Onderneemt zelfstandig actie. Signaleert kansen en zet deze om in verbeterings- en vernieuwingsacties, die bijdragen aan betere organisatieprestaties. (Aan)sturen Stuurt mensen en processen aan, daarbij de voortgang bewakend. isie Heeft het vermogen zaken in een breder kader te zetten; kan conceptueel en beleidsmatig met daarbij de lange termijn voor ogen. PW 15 oktober 2014 Pagina 24

25 B2B/B2C Credit Manager B2B Credit Manager B2C oor de Creditmanager in de B2C worden Besluitvaardigheid, Inventiviteit en Risicobereidheid belangrijker gevonden. Plannen scoort hier beduidend minder. PW 15 oktober 2014 Pagina 25

26 Senior Credit Manager Competentie isie Omschrijving Heeft het vermogen zaken in een breder kader te zetten; kan conceptueel en beleidsmatig met daarbij de lange termijn voor ogen. Besluitvaardigheid Neemt besluiten als de situatie daarom vraagt. Hakt knopen door en schept duidelijkheid. Analytisch vermogen Overtuigingskracht Coachen Initiatief an hoofd- en bijzaken onderscheiden, een vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. Oefent, op basis van persoonlijk overwicht, invloed uit op mensen en situaties, gericht op acceptatie en het overwinnen van weerstanden. Communiceert ideeën duidelijk en stellig. Geeft begeleiding aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling, stimuleren van hun persoonlijke ontwikkeling. Onderneemt zelfstandig actie. Signaleert kansen en zet deze om in verbeterings- en vernieuwingsacties, die bijdragen aan betere organisatieprestaties. erantwoordelijkheid Is aanspreekbaar op eigen handelen en/of dat van anderen en neemt de consequenties. Omgevingsbewustzijn Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke, politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en weet deze effectief te benutten voor de eigen functie of organisatie. PW 15 oktober 2014 Pagina 26

27 B2B/B2C Senior Credit Manager B2B Senior Credit Manager B2C oor de Senior Creditmanager in de B2C worden Omgevingsbewustzijn, Risicobereidheid en visie belangrijker gevonden. In de B2B is Analytisch vermogen belangrijker. PW 15 oktober 2014 Pagina 27