Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur

Transcriptie

1 Benoemingsprocedure clusterdirecteuren In geval van een vacature voor een clusterdirecteur, zijn de volgende zaken van belang: 1) Uitgangspositie 2) Kerntaken 3) Kerncompetenties 4) Benoemingsprocedure 1) Uitgangspositie Bij het ontstaan van een vacature voor een clusterdirecteur, beslist het bestuur of de vacature intern en/of extern wordt geworven. Criteria hiervoor kunnen zijn: - het interne aanbod van kandidaten - de ontwikkelingssituatie van het betreffende cluster Er wordt vervolgens geworven op basis van het SKOzoK-profiel, aangezien een directeur nooit specifiek voor een bepaalde school wordt aangezocht, maar in principe breed binnen de organisatie op het functieniveau inzetbaar moet zijn. Het SKOzoK-profiel gaat uit van de hieronder vermelde kerntaken en de kerncompetenties. Uiteraard is de match met het betreffende cluster wel zeer van belang. De afgevaardigden in het kader van medezeggenschap kunnen daarom ook specifieke behoeften aangeven, waar op zij zullen letten tijdens hun betrokkenheid bij het selectieproces. Als er een kandidaat wordt voorgedragen die nu al clusterdirecteur bij SKOzoK is, zal deze worden voorgedragen aan een matchingsadviescommissie (MAC). We vragen aan de MAC of de kandidaat matcht met het cluster. Als er een interne management kandidaat of externe kandidaat is geworven, zal deze worden voorgedragen aan een benoemingscommissie (BAC). We vragen aan de BAC of de kandidaat benoembaar is bij het cluster. Het kan ook voorkomen dat er door het bestuur meerdere benoembare kandidaten worden voorgesteld, waarover de BAC gevraagd wordt advies uit te brengen. 2) Kerntaken clusterdirecteur Bestuur en directies hebben zich gebogen over de vraag wat de eigenlijke kerntaken zijn van een directeur, dus de taken die onlosmakelijk bij de functie van directeur op een school horen. Uitgangspunt is immers dat we de directeuren zo goed mogelijk inzetten en dat ze zich kunnen toeleggen op de gedefinieerde kerntaken en verantwoordelijkheden. De kerntaken omvatten de volgende vier taakvelden: Leiding en sturing geven aan onderwijs en organisatie van de school Beleidsontwikkeling school Personeelsmanagement Beleidsontwikkeling op stichtingsniveau 1) Leiding en sturing geven aan onderwijs en organisatie van de school - organisatie van het onderwijs en de leerlingenzorg - optimale inzet middelen (personeel en financiën) - eindverantwoordelijk voor de kwaliteitszorg - eindverantwoordelijk voor de opbrengsten van het onderwijs - verantwoording naar bestuur over onderwijs, personeel en financiën secretariaat: Pastoor Jansenplein BS Veldhoven telefoon: info@skozok.nl website: Rabobank:

2 - bewaken van identiteit en gewenste pedagogisch-didactische klimaat op school - eindverantwoordelijk bij calamiteiten en escalaties - aanspreekpunt voor de medezeggenschap - ambassadeur van de school 2) Beleidsontwikkeling school - vertalen van beleidskaders stichtingsniveau - eindverantwoordelijk voor schoolplan en schoolontwikkelingsplan - samenwerking ketenpartners - ontwikkelingen intern en extern vertalen naar beleid en uitvoering van de school 3) Personeelsmanagement - leiding geven aan de medewerkers - groepsgericht leidinggeven (binding van het team) - eindverantwoordelijk voor gesprekscyclus en voeren van beoordelingsgesprekken 4) Beleidsontwikkeling op stichtingsniveau 3) Kerncompetenties clusterdirecteur A) Conceptuele competenties (WO- werk- en denkniveau, probleemanalyse, visie gestuurd werken, zelfinzicht) B) Operationele competenties (resultaatgerichte aansturing, organisatievermogen) C) Relationele competenties (samenbindend leiderschap, coachend leiderschap, omgevingsbewustzijn) D) Persoonlijke competenties (flexibiliteit, overtuigingskracht) (zie bijlage 1 voor verdere uitwerking van deze kerncompetenties) 4) Benoemingsprocedure Bestuur zorgt voor benoembare kandidaat of kandidaten op het betreffende cluster via interne en/of externe werving. Bestuur vraagt, via de procesbegeleider (P&O-adviseur), aan de MR(-en) van het betreffende cluster om afgevaardigden van zowel team als ouders voor in de benoemingsadviescommissie (BAC) of in de matchingsadviescommissie (MAC). De procesbegeleider en de BAC/MAC bereiden het matchings- of selectiegesprek samen voor en bespreken het profiel/de wensen en voeren vervolgens het gesprek. Resultaat is een beargumenteerd advies aan het bestuur. Afhankelijk van de aard van het advies, kan het bestuur overgaan tot benoeming van een kandidaat, kan er een extra gesprek volgen met de kandidaat of een gesprek plaatsvinden tussen bestuur/procesbegeleider en BAC/MAC. 2

3 Bijlage 1 Uitwerking kerncompetenties clusterdirecteur A) Conceptuele competenties 1. Zelfinzicht Is zich bewust van eigen gedrag. Is in staat zijn/haar eigen kwaliteiten en ontwikkelpunten te benoemen. Zoekt actief naar persoonlijke feedback en doet hier ook iets mee. Leert van gemaakte fouten. Weet op welke ontwikkelpunten van zichzelf hij/zij ondersteuning moet vragen bij anderen. Kan de eigen aanpak ter discussie stellen. 2. Probleemanalyse Is in staat om problemen te analyseren en logische relaties te leggen. Zoekt naar oorzaken van problemen. Is in staat om hoofd- van bijzaken te onderscheiden. Is in staat om nieuwe informatie in zich op te nemen en deze effectief toe te passen. 3. Visiegestuurd werken Is in staat om leiding te geven aan het ontwikkelen en concretiseren van een gezamenlijke visie op onderwijs en kan deze uitdragen teneinde onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. Is in staat voor langere termijn doelen vast te stellen en te vertalen naar een strategische planning. Kan afstand nemen van de dagelijkse praktijk en deze in een breder verband plaatsen. Kan de grote lijn uit informatie halen. Is in staat om ontwikkelingen binnen verschillende (onderwijs)disciplines met elkaar te verbinden. Ziet kansen en mogelijkheden. 3

4 B) Operationele competenties 1. Organisatievermogen Werkt ordelijk. Is in staat om activiteiten van zichzelf (en van anderen) op elkaar af te stemmen en hun volgorde te bepalen, zodat doelen efficiënt en effectief gerealiseerd worden. Geeft de juiste prioriteiten aan. Stelt actieplannen en stappenplannen op; faseert acties. Bouwt voortgangsmomenten in. 2. Resultaatgerichte aansturing Stuurt gericht op het behalen van meetbare resultaten. Geeft resultaatgebieden en de weg waarlangs deze bereikt kunnen worden duidelijk aan. Focust op kerntaken. Weet mensen en middelen in relatie tot de beoogde resultaten optimaal in te zetten. Is in staat om het proces bij te sturen indien hij/zij met tegenslagen of hindernissen wordt geconfronteerd. C) Relationele competenties 1. Samenbindend leiderschap Weet richting en sturing te geven aan een groep. Weet samenwerkingsverbanden tussen groepsleden te stimuleren. Onderkent en benut de verschillende kwaliteiten en talenten van de teamleden. Stuurt actief bij wanneer er spanningen binnen de groep ontstaan en wanneer resultaten niet gehaald dreigen te worden. Maakt onderlinge conflicten of tegenstellingen bespreekbaar en overbrugt deze door te zoeken naar gemeenschappelijke factoren binnen de groep. Durft mensen feedback te geven en ze waar nodig te corrigeren of te confronteren. Is in staat om een constructieve aanspreekcultuur te creëren o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven. Stimuleert de zelfverantwoordelijkheid van teams door kaders en doelen duidelijk te communiceren en teamleden zelf het vertrouwen en de verantwoordelijkheid te geven om de weg naar doelen toe concreet in te vullen. Delegeert taken op duidelijke wijze zodat de ander weet waar hij/zij aan toe is. 4

5 2. Coachend leiderschap Is in staat om richting en sturing te geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling en persoonlijke ontwikkeling. Toont begrip voor de standpunten en gevoelens van de ander. Stemt verwachtingen duidelijk met elkaar af. Geeft feedback waar de ander echt iets mee kan. Gaat op een respectvolle en open wijze de dialoog aan met de medewerker. 3. Omgevingsbewustzijn Is zich bewust van het krachtenveld waarin hij/zij opereert en houdt daarbij rekening met de verschillende belangen in zijn/haar omgeving. Blijft in dialoog met de omgeving opereren. Werkt op constructieve wijze samen met ketenpartners. Kan in- en externe ontwikkelingen vertalen naar beleid en uitvoering. Kan effectief op ontwikkelingen in de omgeving (bestuur, regelgeving, ouders, maatschappij) anticiperen en kan doelbewust beïnvloeden vanuit ondernemerschap om de relaties, processen en leerresultaten te optimaliseren. D) Persoonlijke competenties 1. Overtuigingskracht Weet eigen standpunt helder te verwoorden. Straalt geloof uit in de eigen mening. Anticipeert op tegenargumenten en weet deze aan de hand van logische argumenten te weerleggen. Sluit bij het overtuigen van de ander aan op diens belevingswereld. Weet op een soepele manier instemming te krijgen voor bepaalde ideeën en plannen. Overtuigt niet alleen op basis van de inhoud, maar ook op basis van de relatie. Kan gebruik maken van verschillende beïnvloedingstechnieken. 2. Flexibiliteit Is in staat om eigen gedrag te veranderen, teneinde een gesteld doel te bereiken. Weet het spel van meeveren en tegengas geven te spelen, teneinde een gesteld doel te bereiken. Maakt gebruik van de ideeën en van subtiele signalen van anderen om hiermee het gesprek in een gewenste richting te sturen. Is in staat de aandacht tussen verschillende werkzaamheden te verdelen. 5