Studentnummer: Eindrapport. Professionalisering afdeling bedrijfsvoering

Transcriptie

1 Academie Diedenoort, Facility Management Student 1: Michel Selbach Studentnummer: Student 2: Martijn Roovers Studentnummer: Titel AFS-traject: Professionalisering afdeling bedrijfsvoering Afstudeerorganisatie: Stichting Museum het Valkhof Trefwoord 1: Facility Excellence Model Trefwoord 2: Procesbeheersing- en besturing Trefwoord 4: Facilitair beleidsplan Trefwoord 3: Facilitair servicemeldpunt Geheimhouding: Nee Docentbegeleider: Jo Ceelen Studiejaar: Datum: Juni 2008 Eindrapport Professionalisering afdeling bedrijfsvoering Afstudeeronderzoek naar de facilitaire organisatie van Stichting Museum het Valkhof

2 Voorwoord De hoofdfase van de opleiding Academie Diedenoort Facility Management wordt in het vierde jaar afgerond met een afstudeeropdracht, waarbij het zelfstandig oplossen van een facilitair beleidsprobleem in opdracht van een organisatie centraal staat. Dit rapport, waarin verslag zal worden gedaan van het uitgevoerde onderzoek, vormt het eindproduct van ons afstudeeronderzoek. Vanaf deze plaats willen wij graag een aantal personen bedanken die het mogelijk hebben gemaakt om ons onderzoek uit te voeren en tot een goed einde te brengen. Allereerst Frits de Vogel (afstudeerbegeleider en mentor) voor de voortreffelijke begeleiding en de leuke, zinvolle en constructieve gesprekken die ons erg hebben geholpen bij de uitvoering van de opdracht. Daarnaast alle medewerkers van Stichting Museum het Valkhof die op enige wijze hun medewerking hebben verleend aan ons onderzoek en ons verblijf binnen de organisatie hebben veraangenaamd. Ook willen wij de docenten van Academie Diedenoort bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan het afstudeertraject. Tot slot willen wij Jo Ceelen (docentbegeleider) bedanken die met zijn goede begeleiding vanuit school en de feedback op onze tussenproducten een essentiële bijdrage heeft geleverd aan ons onderzoek. Bedankt allemaal! Nijmegen, juni 2008 Michel Selbach Martijn Roovers II

3 Samenvatting Stichting Museum het Valkhof is een kleine cultureel-/artistieke organisatie met een heldere ambitie en concrete doelstellingen. Het museum herbergt een grote archeologische verzameling en collecties op het gebied van de kunst, kunstnijverheid en stadsgeschiedenis en heeft sinds haar opening in 1999 een enorme groei doorgemaakt wat betreft bezoekersaantallen. Het museum is een jonge pioniersorganisatie, die nog volop in ontwikkeling is. Echter, om tegemoet te komen aan de ambities en strategie van het museum, dient de organisatie een omslag te maken naar een professionele organisatie. Eén van de doelstellingen voor de beleidsperiode is daarom ook het professionaliseren van de organisatie. Bij een professionele organisatie hoort ook een gestructureerde facilitaire c.q. ondersteunende afdeling, die toegevoegde waarde levert aan het primair proces. Er dient daarom onderzoek verricht te worden naar hoe het museum haar facilitaire organisatie kan verbeteren. Voor de organisatiediagnose is er gebruik gemaakt van een tweetal modellen, het 7-S model van McKinsey (moederorganisatie) en het Facility Excellence Model (facilitaire organisatie). Input voor de diagnose is verkregen door oriënterende interviews met de afdelingshoofden, het raadplegen van interne beleidsdocumenten, informele gesprekken met medewerkers en observaties. De probleemstelling die hoort bij het onderzoek, o.a. voortvloeiend uit de diagnose, luidt als volgt: Op welke manier kan de facilitaire organisatie een professionaliseringsslag realiseren, zodat deze effectief, efficiënt en klantgericht is en welke rol kan een facilitair servicemeldpunt hierin spelen? Om een richting te geven aan de beantwoording van bovenstaande probleemstelling en om het onderzoek in te kaderen, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd die zijn onderverdeeld in een behoefteonderzoek en een literatuuronderzoek. In het behoefteonderzoek wordt er onderzoek gedaan naar de randvoorwaarden t.a.v. de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie, de klanten van de facilitaire organisatie en hun specifieke eisen en wensen, de gewenste positie van de facilitaire organisatie volgens het Facility Excellence Model en de gevolgen van de ambities van de moederorganisatie voor de inrichting van de facilitaire organisatie. Belangrijkste onderzoeksmethoden gehanteerd tijdens het behoefteonderzoek zijn interviews met de afdelingshoofden en de directeur en een korte enquête onder alle gebruikers van de facilitaire diensten. In het literatuuronderzoek worden verschillende aspecten van een professioneel opererende facilitaire organisatie uiteengezet, waarbij er o.a. aandacht wordt besteed aan bedrijfsvoering in musea, facilitair beleid, de beheersing en besturing van facilitaire processen en de inrichting van een facilitair meldpunt. Het literatuuronderzoek vormt een essentieel en omvangrijk onderdeel van het onderzoekstraject, waarbij er naast bestudering van vakliteratuur ook een diepte-interview is afgenomen met een adviesbureau gespecialiseerd in bedrijfsvoering in musea. Een aantal conclusies die getrokken kunnen worden op basis van het onderzoek zijn: De facilitaire organisatie is van een laag professioneel niveau; Er wordt geen actief facilitair beleid gevoerd en er is geen facilitair beleidsplan, wat wel nodig is om tot een professionele facilitaire organisatie te komen; De taken en verantwoordelijkheden zijn binnen de huidige situatie gewaarborgd in mensen, en nog niet in processen met bijbehorende beschrijvingen en werkinstructies. Dit is niet wenselijk voor de continuïteit van de organisatie; De communicatie naar de klant m.b.t. voortgang en oplevering van aangevraagde diensten laat te wensen over; Er dient aandacht besteed te worden aan de coördinatie en verdeling van de facilitaire werkzaamheden; Om op de langere termijn een partner te zijn en blijven voor het primaire proces, dient de facilitaire organisatie zich te richten op de procesoriëntatie zodat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd kan worden; III

4 Het oprichten van een facilitair service meldpunt (FSM) kan een effectieve bijdrage leveren aan het verdelen, coördineren en monitoren van de facilitaire werkzaamheden binnen het museum in samenwerking met de facilitair coördinator. Om tot een professionele facilitaire organisatie te komen zijn de volgende aanbevelingen gedaan: Opstellen van een facilitair beleidsplan; Processen en procedures standaardiseren en beschrijven; Het opzetten van een procesprestatiemonitoringssysteem; Invoering zelfregulerende facilitaire teams; Invulling account- en contractmanagementfunctie; Invoeren trainingen in klantgerichtheid en facilitair denken; Opstellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC); Invulling van een primair aanspreekpunt: FSM in de vorm van een loketfunctie binnen het secretariaat. Voor het realiseren van de aanbevelingen is er een implementatieplan opgesteld waarin wordt aangeven door wie het moet worden uitgevoerd en in welke volgorde het dient te gebeuren. IV

5 Inhoudsopgave Inleiding H1 Organisatiediagnose Organisatieschets Stichting Museum het Valkhof Afdeling bedrijfsvoering Het Facility Exellence Model H2 Plan van aanpak Aanleiding van het project Het probleem of de beoogde verbetering Doelstelling Probleemstelling en deelvragen Fasering en mijlpalen Onderzoeksmethoden H3 Resultaten behoefteonderzoek Randvoorwaarden hoofd bedrijfsvoering Coördinatiemechanismen Klanten van de facilitaire organisatie De opdrachtgever De beslissende klanten De gebruiker Organisatiepositionering volgens het Facility Excellence Model Het FEM nader toegelicht Analyse Ambities moederorganisatie & de inrichting van de facilitaire organisatie H4 Resultaten literatuuronderzoek Bedrijfsvoering in musea Het facilitair beleidsplan Formuleren strategie Processen & procestypering Procesbeheersing en besturing Identificeren en ontwerpen van processen Invoeren en beheersen van processen Doorlichten en verbeteren van processen Human Resource Management & de facilitaire organisatie Vormgeving communicatie Accountmanagement Klantgerichtheid Management van demand en supply Het facilitair servicemeldpunt H5 Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen V

6 H6 Implementatie Implementatieplan Kwaliteit H7 Procesevaluatie Procesevaluatie Productevaluatie Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1 Begrippenlijst Bijlage 2 Facilitaire processen en procestypering Bijlage 3 Opzet enquête Bijlage 4 Rapportagestructuur Bijlage 5 Inventarisatie (toekomstige) producten- en diensten volgens NEN Bijlage 6 Organigram Stichting Museum het Valkhof VI

7 Inleiding Voor u ligt het eindrapport ter afronding van de opleiding Facility Management aan de Academie Diedenoort van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. In het kader van de afstudeerfase is een project uitgevoerd in opdracht van het hoofd bedrijfsvoering van Stichting Museum het Valkhof. Het project is uitgevoerd in de periode februari 2008 tot begin juni In dit eindrapport wordt een integraal overzicht gegeven van het gehele afstudeertraject, waarbij de volgende doelstelling centraal staat: Het uitbrengen van een helder en goed onderbouwd advies aan het hoofd bedrijfsvoering met daarin aanbevelingen over het professionaliseren van de facilitaire tak van de afdeling bedrijfsvoering van Stichting Museum het Valkhof, zodat meer toegevoegde waarde kan worden geleverd aan het primaire proces. In het advies dient een centrale rol te zijn weggelegd voor het al dan niet implementeren van een facilitair servicemeldpunt. In hoofdstuk 1 komt de organisatiediagnose aan bod en worden de gehanteerde modellen ten behoeve van deze diagnose toegelicht. In hoofdstuk 2 wordt het projectplan uiteengezet, met o.a. de probleemschets en probleemstelling, de fasering van het afstudeertraject en de gehanteerde onderzoeksmethoden. In hoofdstuk 3 en 4 worden de belangrijkste resultaten van de onderzoeksfase gepresenteerd, waarbij er is gekozen voor een tweedeling in literatuuronderzoek en behoefteonderzoek. In hoofdstuk 5 worden er conclusies getrokken op basis van de vergaarde output tijdens de onderzoeksfase, waarna deze conclusies uitmonden in een advies met bijbehorende aanbevelingen. In hoofdstuk 6 staat de implementatie centraal, waarin wordt aangegeven hoe en in welke volgorde Stichting Museum het Valkhof het advies en de aanbevelingen kan implementeren. Tot slot wordt er in hoofdstuk 7 kort gereflecteerd op de gekozen aanpak voor en uitvoering van het afstudeerproject. In bijlage 1 van dit rapport zijn een aantal veel voorkomende begrippen opgenomen die toelichting behoeven. Er wordt in dit rapport meerdere malen verwezen naar onderliggende documenten. Het is belangrijk dat de lezer zich realiseert dat dit rapport slechts in hoofdlijnen inzicht geeft in de aanpak, uitvoering en resultaten van het project. 1

8 H1 Organisatiediagnose In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in de organisatie waarvoor het project is uitgevoerd. Allereerst wordt er een korte organisatieschets gegeven, om vervolgens in paragraaf 1.2 een integraal beeld van de organisatie uiteen te zetten aan de hand van het 7S-model. Paragraaf 1.3 beschrijft in het kort de diagnose van de afdeling bedrijfsvoering aan de hand van het Facility Excellence Model. In dit hoofdstuk zijn slechts de hoofdlijnen van de uitgevoerde diagnose weergegeven. Voor een volledig beeld van de organisatie wordt er verwezen naar het document Organisatiediagnose Stichting Museum het Valkhof. 1 De informatie voor de diagnose is verkregen door middel van oriënterende interviews met de afdelingshoofden (inclusief hoofd bedrijfsvoering, de afstudeerbegeleider), het raadplegen van interne beleidsdocumenten, informele gesprekken met medewerkers en eigen observaties. Om de situatie binnen het museum te kunnen typeren is gebruik gemaakt van theorieboeken. 1.1 Organisatieschets Op 14 september 1999 werd Museum het Valkhof aan het Kelfkensbos in Nijmegen geopend. Sindsdien heeft het museum gemiddeld zo n bezoekers per jaar weten te trekken. Museum het Valkhof heeft inmiddels een heel eigen plaats verworven onder de Nederlandse musea. De samenvoeging van een grote archeologische verzameling en collecties op het gebied van de kunst, kunstnijverheid en stadsgeschiedenis geven het museum een heel eigen signatuur. Het museum kent in hoofdlijnen 3 afdelingen, te weten collecties, publiekszaken en bedrijfsvoering. De afdeling collecties gaat over de inhoudelijke component van het museum, zoals de inrichting van de tentoonstellingen, het beheer van de collecties en hieraan gerelateerde zaken. Publiekszaken is verantwoordelijk voor alle zaken m.b.t. de bezoekers, zoals PR, communicatie, educatie, marketing, etc. De afdeling bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor alle bedrijfsmatige en ondersteunende processen binnen het museum. Binnen de totale organisatie zijn ongeveer 35 mensen werkzaam, in totaal zo n 25 fte. Daarnaast kent het museum ook zo n 100 vrijwilligers die op regelmatige basis werkzaamheden verrichten binnen het museum. 1.2 Stichting Museum het Valkhof Er is besloten om de diagnose van de moederorganisatie uit te voeren aan de hand van het 7-S model van McKinsey. Het 7-S model is ontworpen als een analyse-instrument voor de doorlichting van organisaties. Omdat het 7-S model alle aspecten van een organisatie aan bod laat komen en deze ook in relatie tot elkaar ziet is gekozen dit model te gebruiken voor de organisatiediagnose; zodoende wordt er een integraal beeld verkregen van de organisatie. De zeven S-en die in dit model behandeld worden zijn strategie, structuur, systeem, cultuur (shared values), kerncompetenties (skills), stijl van leidinggeven en medewerkers (staff). De beschrijving van de zeven S-en zijn onderstaand gecomprimeerd, waarbij slechts de essentie van de diagnose wordt weergegeven. Stichting Museum het Valkhof is een kleine cultureel-/artistieke organisatie met een heldere ambitie en concrete doelstellingen. Wat opvalt aan de (bestuurlijke) structuur van het museum is dat de functie van bestuur en directeur door dezelfde persoon wordt vervuld. Ook de tweede locatie van het museum, het GAC, als informatiecentrum en steunfunctie op het gebied van archeologie is opvallend en typerend voor het museum. De werkorganisatie van het museum is betrekkelijk plat met slechts drie hiërarchische lagen en daardoor erg overzichtelijk. De structuur van de organisatie is ook het best te typeren als een eenvoudige structuur (Mintzberg, 1979), waarbij de stafdiensten zijn opgenomen in de lijn. Het feit dat er regelmatig in projectvorm wordt gewerkt maakt de organisatie wel gecompliceerder, doordat projecttaken en structurele lijntaken door elkaar lopen. Wat betreft de personele invulling kan er geconstateerd worden dat men voor de werkzaamheden sterk afhankelijk is van de inzet en betrokkenheid van de vrijwilligers, die op verschillende facetten binnen de organisatie worden ingezet. 1 Selbach, M. en M. Roovers, Organisatiediagnose Stichting Museum het Valkhof. Nijmegen,

9 Kenmerkend voor het museum is het belang dat er wordt gehecht aan samenwerking, wat ook nadrukkelijk naar voren komt in de missie, visie en doelstellingen van het museum. Stichting Museum het Valkhof wil een belangrijke bijdrage leveren aan het stimuleren van het cultuurklimaat in de regio en acht hierbij samenwerking met de gemeente Nijmegen, de provincie Gelderland, scholen en andere culturele instellingen onontbeerlijk. Het museum is hierdoor sterk omgevingsgericht. De samenwerking met de gemeente Nijmegen en de provincie Gelderland heeft niet alleen een culturele achtergrond: beide instellingen zijn de belangrijkste subsidiegevers van het museum en verdienen daarom extra aandacht. De interne besturings- en procedurestructuur binnen het museum zijn zeer beperkt. Informatiesystemen t.b.v. het genereren van managementinformatie zijn er niet en procedures, werkinstructies en resultaatverwachtingen zijn nauwelijks in kaart gebracht en vastgelegd. Coördinatie van de werkzaamheden vindt hierdoor vooral plaats d.m.v. onderlinge afstemming en direct overleg. Organisatiesturing vindt plaats op basis van vakmanschap (ervaring) en deskundigheid van de medewerkers. Een andere optie is er ook niet, aangezien simpelweg de informatie en documentatie ontbreekt om te sturen op prestatie-indicatoren en/of procedures. Dat de afdelingshoofden bij hun stijl van leidinggeven vertrouwen op de taakvolwassenheid van hun medewerkers is een logisch vervolg van het bovenstaande (ze kunnen immers niet vertrouwen op heldere procedures, werkinstructies, etc.). Bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden daarbij gedelegeerd. Binnen de afdelingen collecties en publiekszaken vindt het delegeren sterker plaats dan binnen de afdeling bedrijfsvoering. Dit valt waarschijnlijk toe te schrijven aan het hoge opleidingsniveau van de medewerkers collecties en publiekszaken enerzijds en de sterke uitvoeringsgerichtheid van de medewerkers bedrijfsvoering anderzijds. Dat de medewerkers van de afdeling bedrijfsvoering geen inspraak hebben in het afdelingsbeleid en de te nemen beslissingen op tactisch niveau is een logisch gevolg van de uitvoeringsgerichtheid van de medewerkers; participatief management vindt binnen de andere afdelingen wel plaats. De informele, open en sociale cultuur past bij een organisatie met veel vrijwilligers en een hoge mate van gastvrijheid, betrokkenheid en saamhorigheid. De medewerkers voelen zich nauw verbonden met het museum en zijn absoluut bereid om een stapje extra te doen. Dit is een zeer belangrijke kerncompetentie waarmee het museum zich kan onderscheiden van haar concurrenten. 1.3 Afdeling bedrijfsvoering Onderstaand volgt een beschrijving van de huidige situatie van de afdeling bedrijfsvoering, omdat deze van belang is bij de uitvoering van het project. De afdeling bedrijfsvoering draagt zorg voor effectieve en efficiënte uitvoering van alle bedrijfsmatige en ondersteunende activiteiten binnen het museum. Dit betekent dat de afdeling door middel van een juiste keuze en inzet van middelen en mogelijkheden tracht bij te dragen aan de verwezenlijking van de formele doelstellingen van de organisatie. Binnen de afdeling worden in de huidige situatie een aantal activiteiten onderscheiden, die kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën: Facilitaire taken Administratieve taken Publiekstaken Veiligheid en beveiliging Financiële registratie Bewaking Gebouwbeheer Personeelszaken Receptie Secretariële activiteiten Vrijwilligerszaken Beheer audiovisuele apparatuur Rapportages Automatisering Telefonie Technische diensten Figuur 1 Onderverdeling taken afdeling bedrijfsvoering 3

10 Definities Facilitaire taken: Administratieve taken: Publiekstaken: De taken die het mogelijk maken (faciliteren) dat mensen, middelen en diensten, conform beleidsuitgangspunten naar behoren functioneren en bijdragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de organisatiedoelen. 2 Deze taken zijn geen bedrijfsspecifieke taken (primaire proces), maar komen binnen elke organisatie terug (secundaire proces). Taken die een registratief/vastleggend en rapporterend karakter hebben. Taken die uitgevoerd worden in directe relatie met het publiek. Aan het hoofd van de afdeling staat een afdelingshoofd, hoofd bedrijfsvoering, die in de hiërarchische structuur direct onder de directeur staat. Het afdelingshoofd is eerstverantwoordelijk voor zijn afdeling en legt verantwoording af aan de directeur. Het hoofd bedrijfsvoering vormt samen met de overige twee afdelingshoofden en de directeur het managementteam van het museum. Uit het organigram (bijlage 6) van het museum is op te maken dat bijna alle medewerkers van de afdeling bedrijfsvoering in de hiërarchische structuur direct onder het afdelingshoofd vallen. Ook de medewerkers bewaking en secretariaat vallen inmiddels direct onder hoofd bedrijfsvoering, aangezien de extra hiërarchische laag binnen de subafdelingen bewaking en secretariaat onlangs is komen te vervallen. De afdeling bedrijfsvoering bestaat uit totaal 13 medewerkers Het Facility Exellence Model 3 Voor de verdere doorlichting van de afdeling bedrijfsvoering is er gebruik gemaakt van het Facility Exellence Model (Berenschot e.a., 2000). Het Facility Excellence Model (verder te noemen FEM) is een model voor de positiebepaling van de facilitaire organisatie op weg naar excellence. Het is een ontwikkelingsmodel dat specifiek gericht is op facilitaire organisaties, en het kan als denkkader dienen bij het kiezen van uitgangspunten voor een nieuw op te zetten facilitaire organisatie of afdeling. Tevens leent het model zich uitstekend voor het in kaart brengen van de organisatie op facilitair gebied; met het model kunnen sterke en zwakke kanten in kaart worden gebracht en verbetervoorstellen worden geïdentificeerd. Het model wordt dus alleen gebruikt voor de facilitaire tak van de afdeling bedrijfsvoering, aangezien hier de kern van de opdracht ligt en het model zich slechts leent voor de doorlichting van facilitaire organisaties. Het FEM is geïnspireerd door het INK managementmodel, maar waar het INK meer toegespitst is op de organisatie als geheel, is het FEM toegespitst op de facilitaire organisatie binnen een organisatie. Aangezien fase 1 van het INK model in de aankomende beleidsperiode geïmplementeerd zal gaan worden in de organisatie, sluit de doorlichting van de facilitaire organisatie a.d.h.v. het FEM hier perfect op aan. De aandachtsgebieden die in het FEM centraal staan, zijn in kaart gebracht met behulp van een standaard vragenlijst behorende bij het model. De vragen bestaan uit vier genummerde antwoordmogelijkheden waaraan een vierpuntenschaal is gekoppeld. De vier antwoordmogelijkheden geven de vier ontwikkelingstadia van een facilitaire organisatie weer. De vragenlijst is eerst ingevuld door de afstudeerders en vervolgens voorgelegd aan het hoofd bedrijfsvoering, waarna de huidige positie van de afdeling kon worden vastgesteld. Idem voor de gewenste positie van de afdeling. De oriënterende gesprekken met de afdelingshoofden, het raadplegen van interne verslagen en eigen observaties hebben als belangrijkste input gefungeerd voor het kunnen bepalen van de huidige en gewenste positie van de facilitaire organisatie. Het FEM en de huidige en gewenste positie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering worden in paragraaf 3.3 verder uiteengezet, vergeleken en geanalyseerd. 2 Maas, G.W.A., en J.W. Pleunis, Facility management, strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Alphen aan de Rijn: Kluwer, Bakker, B., e.a., Handleiding Facility Excellence Model. Utrecht: Berenschot Osborne & Berenschot Business Management,

11 H2 Plan van aanpak In dit hoofdstuk wordt de projectopdracht toegelicht. In paragraaf 2.1 wordt allereerst de aanleiding van het project weergegeven, met daarop voortbordurend de probleemschets (paragraaf 2.2). Vervolgens komen de doelstelling (2.3) en de probleemstelling met bijbehorende deelvragen aan bod (2.4). In paragraaf 2.5 staat de fasering van het afstudeertraject centraal en dit hoofdstuk wordt afgesloten met een uiteenzetting van en toelichting op de gehanteerde onderzoeksmethoden (2.6). Voor het volledige overzicht van het plan van aanpak wordt verwezen naar het projectplan en het daaraan gekoppelde onderzoeksplan Aanleiding van het project Eén van de doelstellingen voor de beleidsperiode is het professionaliseren van de organisatie. De basis hiervoor is gelegd in 2003 en geëffectueerd m.i.v Het betreft een organisatieaanpassing, doorgevoerd om het werk effectiever en efficiënter te kunnen aanpakken. Daartoe zijn de vier afdelingen teruggebracht naar drie: bedrijfsvoering, collecties en publiekszaken, en worden de tentoonstellingen voortaan als projecten aangepakt. Bij een professionele organisatie hoort ook een gestructureerde facilitaire c.q. ondersteunende afdeling, die toegevoegde waarde levert aan het primair proces. Het hoofd bedrijfsvoering heeft inmiddels al de eerste aanzet gegeven voor de reorganisatie en herstructurering van de afdeling bedrijfsvoering in de vorm van een bedrijfsnotitie, waarbij professionaliteit het sleutelwoord is en er ruimte wordt gecreëerd voor uitbreiding van de formatie. Verder is er binnen de afdeling bedrijfsvoering onlangs de functie hoofd bewaking vrijgekomen. Eind 2008 zal dit ook gebeuren met de functie gebouwbeheerder (beiden door vervroegde uittreding). Dit moment leent zich er dan ook voor om de organisatie van de afdeling bedrijfsvoering, en met name de functies van deze medewerkers, te evalueren en te reorganiseren. Het uitgebrachte adviesrapport zal hierbij een belangrijke rol spelen. 2.2 Het probleem of de beoogde verbetering Stichting Museum het Valkhof is een jonge pioniersorganisatie, die nog volop in ontwikkeling is. De organisatie dient echter een omslag te maken naar een professionele organisatie, om tegemoet te komen aan de ambities en strategie van het museum. De groei van het museum vraagt dus om een andere inrichting van de afdeling bedrijfsvoering. De eerste aanzet die gegeven is voor de reorganisatie en herstructurering van de afdeling, vormt hiervoor een goede basis. Daarnaast moet de organisatie een omslag maken van productgericht naar procesgericht handelen; momenteel leunt de afdeling op de deskundigheid, ervaring en betrokkenheid van het personeel. De facilitaire organisatie is nog te persoonsafhankelijk als het bijvoorbeeld gaat om het aannemen en verwerken van klachten en storingen. De klachten van de interne klant op facilitair/ondersteunend gebied komen voor een groot gedeelte voor rekening van het hoofd bedrijfsvoering. Bij zijn afwezigheid heerst er dan ook een te grote onduidelijkheid over het afhandelen van de klachten. Voor de verdeling en coördinatie van de werkzaamheden is men sterk afhankelijk van het hoofd bedrijfsvoering. Wat geldt voor de klachtenafhandeling in relatie tot het hoofd bedrijfsvoering, geldt ook voor veel andere processen binnen de afdeling. De processen zijn vaak persoonsafhankelijk, wat voor de continuïteit van de organisatie niet wenselijk is. Als een medewerker (langdurig) wegvalt, leidt dit dikwijls tot complicaties binnen de bedrijfsvoering. Werkzaamheden blijven liggen, doordat de medewerkers zich volledig richten op hun eigen vaste taken en er onduidelijkheid heerst over wie het werk moet overnemen. 4 Selbach, M. en M. Roovers, Projectplan en onderzoeksplan professionalisering afdeling bedrijfsvoering. Nijmegen,

12 Procesdocumentatie en procedurestructuur zijn nauwelijks aanwezig, wat het erg lastig maakt werk van een ander over te nemen; processen zijn geborgd in mensen, niet in procedures. Daarnaast zijn de verantwoordelijkheden voor een aantal facilitaire zaken onduidelijk en/of niet ingevuld, zoals het beheer van de personeelsruimte, de logistieke goederenstroom en de algehele procesvoortgang van de facilitaire processen. Qua oplossingen ten aanzien van de gewenste professionaliseringsslag wordt gedacht aan een nieuwe structurering van de afdeling. De facilitair coördinator, een functie die binnen de huidige structuur niet bestaat, zal een functionele hiërarchische rol vervullen en voor een deel de coördinatiefunctie van het hoofd bedrijfsvoering gaan overnemen. De invulling van de nieuwe structuur zal worden afgestemd op het natuurlijk verloop in de afdeling. Daarnaast zal de organisatieverandering geleidelijk worden ingevoerd, zodat er aangenomen mag worden dat de veranderingsweerstand beperkt zal zijn. Om de afdeling bedrijfsvoering te kunnen professionaliseren, is het allereerst belangrijk dat de huidige situatie inzichtelijk wordt gemaakt. Vervolgens zal bepaald moeten worden wat er nodig is voor de inrichting van de afdeling om de slag te kunnen maken van pioniersorganisatie naar professionele organisatie, zodat de afdeling bedrijfsvoering in zijn geheel naar een hoger niveau getild kan worden. Ook de (gewenste) positiebepaling van de afdeling is hierbij van belang. 2.3 Doelstelling De doelstelling van het project geeft aan wat er aan het eind van het project gerealiseerd is. De doelstelling van het project luidt: Het uitbrengen van een helder en goed onderbouwd advies aan het hoofd bedrijfsvoering met daarin aanbevelingen over het professionaliseren van de facilitaire tak van de afdeling bedrijfsvoering van Stichting Museum het Valkhof, zodat meer toegevoegde waarde kan worden geleverd aan het primaire proces. In het advies dient een centrale rol te zijn weggelegd voor het al dan niet implementeren van een facilitair servicemeldpunt. 2.4 Probleemstelling en deelvragen De probleemstelling die hoort bij het project, is: Op welke manier kan de facilitaire organisatie een professionaliseringsslag realiseren, zodat deze effectief, efficiënt en klantgericht is en welke rol kan een facilitair servicemeldpunt hierin spelen? Om een richting te geven aan de beantwoording van bovenstaande probleemstelling en om het onderzoek in te kaderen, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd die in dit rapport zullen worden beantwoord. De deelvragen zijn onderverdeeld in een behoefteonderzoek en een literatuuronderzoek. Behoefteonderzoek 1. Welke randvoorwaarden worden er vanuit het hoofd bedrijfsvoering gesteld aan de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie en welke literatuur kan hierop worden losgelaten? 2. Wie zijn de klanten van de facilitaire organisatie en welke specifieke eisen en wensen hebben de verschillende klantgroepen ten aanzien van de facilitaire omgeving? 3. Wat is de gewenste positie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering (positionering volgens FEM)? 4. Wat zijn de ambities van de organisatie als geheel en wat betekent dit voor de inrichting van de facilitaire organisatie? 6

13 Literatuuronderzoek 1. Wat typeert de bedrijfsvoering binnen culturele instellingen en musea in het bijzonder? 2. Aan welke beleidsaspecten moet een professioneel opererende facilitaire organisatie invulling geven? 3. Welke procestypen zijn binnen de facilitaire organisatie te onderscheiden en wat zijn daarbij de kernprocessen? 4. Op welke manier kunnen de processen van de facilitaire organisatie beheerst en bestuurd worden? 5. Welke rol kan Human Resource Management spelen bij de inrichting van de facilitaire organisatie? 6. Op welke manier kan de communicatie tussen de medewerkers van de facilitaire organisatie en de interne klant worden georganiseerd, zodat de processen klantgericht worden uitgevoerd? 7. Op welke wijze kan een facilitair servicemeldpunt ingericht worden en met welke eisen/randvoorwaarden dient hierbij rekening gehouden te worden? 2.5 Fasering en mijlpalen Faseren is het leggen van een rode draad door het project. Middels deze fasering wordt men genoodzaakt om volgens een bepaalde weg het einddoel te bereiken. Er is gekozen voor een fasering die gebruikelijk is bij organisatieadviesprocessen, en wel die van Kempen & Keizer. Elke fase mondt uit in één of meer mijlpalen, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Fase Toelichting Mijlpaal Oriëntatiefase Oriëntatie op de organisatie en het schrijven van het projectplan: afbakenen probleem en projectopdracht, input verzamelen voor het projectplan (inlezen beleidsdocumenten, observaties, oriënterende interviews). Diagnoserapport; Projectplan; Onderzoeksplan. Onderzoeksfase (behoefteonderzoek) Het uitvoeren van de onderzoekscomponent: interne klanten en hun behoeften in kaart brengen, gewenste positie facilitaire organisatie bepalen vanuit FEM, gevolgen ambities moederorganisatie en randvoorwaarden hoofd bedrijfsvoering voor de inrichting van de facilitaire organisatie. Onderzoeksrapport van behoeften (o.a. positionering FEM). Onderzoeksfase (literatuuronderzoek) Het uitvoeren van de onderzoekscomponent: zoeken en raadplegen van literatuur in het kader van de deelvragen en comprimeren tot een literatuurrapport. Literatuur dient zoveel mogelijk toegespitst te zijn op de situatie binnen het Valkhof. Onderzoeksrapport literatuur. Oplossingsfase Invoeringsfase Evaluatie Figuur 2 Fasering afstudeertraject Totstandkoming van advies: conclusies trekken op basis van output onderzoeksrapporten. Op basis van conclusies een goed gefundeerd advies uitbrengen met concrete aanbevelingen. Opstellen implementatieplan met een chronologisch tijdsplan met de te ondernemen acties. Daarnaast het schrijven van een handleiding voor het opstellen van procesbeschrijvingen en structurering van de producten- en dienstencatalogus (operationele uitwerkingen van twee aanbevelingen). Kritische terugblik op het afstudeertraject, het proces en de behaalde resultaten. Afronden afstudeertraject door het schrijven van een eindrapport. Adviesrapport met aanbevelingen. Implementatierapport incl. implementatieschema; Handleiding procesbeschrijvingen; Structurering producten- en dienstencatalogus. Eindrapport Diedenoort; Persoonlijk evaluatieverslag. 7

14 2.6 Onderzoeksmethoden In deze paragraaf worden de onderzoeksmethoden die zijn gebruikt beschreven. Door het inzetten van de juiste onderzoeksmethoden zijn data verkregen die gebruikt zijn bij de beantwoording van de deelvragen en de probleemstelling. Interviews Alle formele gesprekken zijn in de vorm van half gestructureerde interviews gehouden. Dit houdt in dat er voor de interviews vragen zijn opgesteld, maar de mogelijkheid tot doorvragen aanwezig was. Onderstaand een overzicht van de afgenomen interviews met daaraan gekoppeld het doel en de rol van de output van het interview in het onderzoek. Interviews afdelingshoofden (publiekszaken en collecties) De afdelingshoofden zijn in twee interviewronden benaderd. In de eerste ronde met als doel het verkrijgen van algemene informatie voor de organisatiediagnose (en dus input voor projectplan), in de tweede ronde met als doel het verkrijgen van een integraal beeld van de wensen, eisen en verwachtingen die de beslissende klanten (als klantgroep van de facilitaire organisatie) hebben ten aanzien van de facilitaire organisatie. Interview directeur Het doel van het interview met de directeur van Stichting Museum het Valkhof was tweeledig. Enerzijds het verkrijgen van een beeld van de wensen, eisen en verwachtingen van de opdrachtgever als klant van de facilitaire organisatie. Anderzijds het kunnen bepalen van de ambities van de organisatie en wat deze (kunnen) betekenen voor de structuur van de facilitaire organisatie. Interview DPM Advies DPM Advies is een adviesbureau gevestigd in Den Haag, dat gespecialiseerd is in bedrijfsvoering in musea en andere culturele instellingen. De bedrijfsvoering in musea heeft een aantal karakteristieke kenmerken die in geen enkele andere bedrijfstak terug te vinden zijn en waarmee rekening gehouden dient te worden bij een professionaliseringsslag. Er is daarom een interview afgenomen met de directeur van DPM advies, om zo meer te weten te komen over bedrijfsvoering in culturele instellingen en musea in het bijzonder. Interviews medewerkers Het doel van deze interviews was om inzicht te krijgen in enkele facilitaire processen. De gesprekken zijn bovendien gebruikt om input te verkrijgen voor de te ontwikkelen handleiding en indirect om de medewerkers voor te bereiden op en te betrekken bij de professionalisering van hun afdeling. Interviews hoofd bedrijfsvoering Het hoofd bedrijfsvoering, tevens afstudeerbegeleider en mentor, heeft een cruciale rol gespeeld tijdens het afstudeertraject. Binnen het museum is het hoofd bedrijfsvoering de enige persoon met een (enigszins) facilitaire achtergrond en ervaring met het facilitaire werkveld op hbo-niveau. Daarnaast is het hoofd bedrijfsvoering individueel verantwoordelijk voor de op te zetten professionele facilitaire organisatie. Het hoofd bedrijfsvoering was dus om verschillende redenen een onmisbare gesprekspartner tijdens het afstudeertraject. Er zijn een aantal interviews afgenomen met het hoofd bedrijfsvoering, waaraan de volgende doelstellingen ten grondslag lagen: Het verkrijgen van algemene informatie voor de organisatiediagnose, alsmede het kunnen bepalen van de huidige positie van de afdeling bedrijfsvoering aan de hand van het FEM; Inzicht krijgen in de gewenste positie van de afdeling bedrijfsvoering aan de hand van het FEM; Het in kaart brengen van randvoorwaarden van het hoofd bedrijfsvoering ten aanzien van de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie; Het opstellen van enquêtevragen. Daarnaast zijn er tijdens de voortgangsgesprekken met het hoofd bedrijfsvoering (in de rol van mentor) veel zaken aan het licht gekomen die als input hebben gefungeerd voor het uiteindelijke advies. 8

15 Observaties en informele gesprekken Door het voeren van informele gesprekken met medewerkers en het observeren van de bedrijfsvoering in het museum is er input gegenereerd voor de organisatiediagnose/probleemschets en het bepalen van de huidige positie van de facilitaire organisatie aan de hand van het FEM. Enquête Om de facilitaire behoeften van de gebruiker in kaart te brengen is er gekozen voor een korte enquête die is opgesteld in overleg met het hoofd bedrijfsvoering. Er is bewust gekozen voor een relatief oppervlakkige benadering van de facilitaire organisatie, aangezien de medewerkers binnen het museum over het algemeen niet bekend zijn met het begrip facilitaire organisatie. Het heeft daarom ook geen zin om diep in te gaan op kenmerken van een professionele facilitaire organisatie, laat staan de wensen/eisen die de gebruikers hebben op dit gebied. Er is daarom gekozen voor een enquête in de vorm van een summier klanttevredenheidsonderzoek. Door de gebruiker te vragen naar zijn/haar tevredenheid over bepaalde aspecten van de facilitaire dienstverlening, kan er uit de waardering van de gebruikers toch worden afgeleid waar men behoefte aan heeft of wat er verbeterd dient te worden om de gebruiker beter van dienst te zijn. Bijna alle medewerkers die niet werkzaam zijn binnen de afdeling bedrijfsvoering zijn om hun mening gevraagd, en vanwege hun beperkte aanwezigheid en gebruik van facilitaire diensten is gekozen voor een selecte doelgerichte steekproef van de verschillende vrijwilligers die voor het museum werkzaam zijn. In de enquête zijn voornamelijk gesloten vragen gesteld, om zo op een gestructureerde wijze achter meningen te komen. De voordelen van gesloten vragen zijn dat in beperkte tijd veel informatie wordt verkregen en de beoordeling van de antwoorden eenvoudig en objectief is. Een nadeel hiervan is wel dat de vragen vaak verschillend interpreteerbaar zijn. Tenslotte is, vanwege de beperkte facilitaire kennis, geprobeerd om de vraagstelling zodanig te formuleren dat er een waarheidsgetrouw beeld ontstaat over de facilitaire organisatie. Vanwege de kleinschaligheid van het onderzoek, is een statistische uitwerking niet noodzakelijk. De enquête is opgenomen in bijlage 3 van dit rapport. Literatuuronderzoek Tijdens het afstudeertraject zijn er diverse bronnen geraadpleegd. Interne verslagen (jaarverslag, bedrijfsnotitie, beleidsplan, etc.) en de website van het museum zijn voornamelijk gebruikt voor de organisatiediagnose. Vakliteratuur in de vorm van theorieboeken en artikelen in vakbladen en op internet hebben een essentiële rol gespeeld in het beantwoorden van de deelvragen behorende bij het literatuuronderzoek. Vanwege het feit dat het professionaliseren van de facilitaire organisatie erg breed gezien kan worden en hier ook doelbewust voor gekozen is, beslaat het literatuuronderzoek een belangrijk deel van het afstudeertraject. In overleg met het hoofd bedrijfsvoering zijn deelvragen opgesteld die allen direct of indirect in verband staan met het professionaliseren van de facilitaire organisatie ; op deze manier is het literatuuronderzoek ingekaderd. Ook met betrekking tot de vormgeving van het adviesrapport en de tussenrapporten, het juist gebruik van onderzoeksmethoden en het toepassen van modellen (FEM) is er literatuur geraadpleegd. Raadpleging vakdocent Er is al een start gemaakt met de implementatie van de aanbevelingen in de vorm van de structurering van een producten- en dienstencatalogus (PDC) en het ontwikkelen van een handleiding voor het opstellen van procesbeschrijvingen. Voor de ontwikkeling van de handleiding is er een gesprek gevoerd met dhr. F. Cornelissen. Deze docent van Academie Diedenoort is gespecialiseerd in procesmanagement en heeft met zijn kennis een aantal aandachtspunten kunnen aandragen waarmee rekening gehouden diende te worden. Voor de structurering van de PDC is contact gezocht met dhr. M. van Dommelen, tevens vakdocent van Academie Diedenoort. Deze docent heeft een aantal bronnen aangedragen waarin wordt uitgelegd hoe een PDC vormgegeven kan worden. 9

16 H3 Resultaten behoefteonderzoek In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten van het behoefteonderzoek beknopt worden weergegeven. De weergegeven resultaten geven een kort en bondig antwoord op de deelvragen behorende bij het behoefteonderzoek (zie paragraaf 2.4). Voor een volledig overzicht van de vergaarde resultaten én de gebruikte bronnen wordt er verwezen naar het rapport van het behoefteonderzoek Randvoorwaarden hoofd bedrijfsvoering In deze paragraaf wordt er antwoord gegeven op onderstaande deelvraag: Welke randvoorwaarden worden er vanuit het hoofd bedrijfsvoering gesteld aan de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie en welke literatuur kan hierop worden losgelaten? Een manier van aansturen van processen wordt gevonden in proceseigenaarschap. Bij proceseigenaarschap wordt een proces aan een proceseigenaar toegewezen, die als leidinggevende verantwoordelijk is voor dat proces. De verantwoordelijkheid ligt hier niet functioneel (verticaal), maar horizontaal, dus verdeeld over alle functionele afdelingen die tezamen de schakels in het proces vormen. Vanuit de theorie over proceseigenaarschap kan worden geconcludeerd dat individueel proceseigenaarschap ten aanzien van de facilitaire processen niet gewenst is. Veel facilitair medewerkers (de procesuitvoerders) voldoen (nog) niet aan de criteria waaraan een proceseigenaar dient te voldoen. Verder is het vanuit het hoofd bedrijfsvoering niet gewenst dat de facilitair coördinator hiërarchisch gezien boven de facilitair medewerkers staat, waardoor er geconcludeerd kan worden dat het hoofd bedrijfsvoering de enige proceseigenaar is binnen de nieuwe structuur. Hij is dan ook degene die verantwoordelijk is voor het bijsturen en aanpassen van processen, bijvoorbeeld naar aanleiding van het niet halen van een opgestelde norm Coördinatiemechanismen Binnen Stichting Museum het Valkhof is, zoals in de diagnose al naar voren kwam, vooral sprake van onderlinge afstemming en direct overleg. Dit coördinatiemechanisme is het meest dominant aanwezig. In de nieuwe structuur speelt coördinatie van de werkzaamheden d.m.v. onderlinge afstemming en direct overleg nog steeds een rol, maar daarnaast is er ook sprake van direct toezicht. De facilitair coördinator stemt de werkzaamheden van de facilitair medewerkers op elkaar af door opdrachten te verdelen, de procesvoortgang- en kwaliteit te bewaken en de medewerkers functioneel aan te sturen. Ook geeft de facilitair coördinator aanbevelingen t.a.v. het verbeteren van processen. In feite delegeert het hoofd bedrijfsvoering op deze wijze een aantal taken t.a.v. proceseigenaarschap aan de facilitair coördinator. Daarnaast worden de facilitaire werkzaamheden ook voorafgaand aan de uitvoering afgestemd door deze vast te leggen in procedures en werkinstructies: standaardisatie van werkprocessen. De rolverdeling van medewerkers die binnen de nieuwe structuur in 1 of meerdere facilitaire teams werkzaam zullen zijn, ligt vast. Het gaat er hierbij echter om dat de kernprocessen van elkaar overgenomen moeten kunnen worden, om de continuïteit van de facilitaire organisatie te kunnen waarborgen. 3.2 Klanten van de facilitaire organisatie In deze paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de vraag: Wie zijn de klanten van de facilitaire organisatie en welke specifieke eisen en wensen hebben de verschillende klantgroepen ten aanzien van de facilitaire omgeving? Wil de facilitaire organisatie haar klanten goed kunnen benaderen, dan is het essentieel dat gedefinieerd is wie de klanten van de facilitaire organisatie zijn. Een facilitaire organisatie heeft 5 Selbach, M. en M. Roovers, Onderzoeksrapport behoeften. Nijmegen,

17 doorgaans te maken met drie klantengroepen, hetgeen ook geldt voor de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering binnen Stichting Museum het Valkhof: Klantgroep Definitie Wie De opdrachtgever Het topmanagement van de organisatie, zij bepaalt de Directeur M. Brouwer kaders voor de facilitaire voorzieningen. De beslissende klant De budgetverantwoordelijken van afdelingen, zij beslissen welk pakket van facilitaire voorzieningen wordt afgenomen binnen de gestelde kaders. De afdelingshoofden: - F. van de Schoor, hoofd collecties - R. Kwant, hoofd De gebruiker De individuele klanten, zij zijn afnemers van facilitaire producten en diensten, zoals de beslissende klant heeft afgesproken met de facilitaire organisatie. Figuur 3 De klantengroepen van Stichting Museum het Valkhof publiekszaken Alle medewerkers van Stichting Museum het Valkhof. Elke klantgroep stelt specifieke eisen en wensen aan de facilitaire omgeving en heeft bepaalde verwachtingen van de facilitaire dienstverlening. Daarnaast wordt er vanuit de theorie voorgeschreven waaraan een professioneel opererende facilitaire organisatie dient te voldoen ten aanzien van haar klanten. 6 Beide componenten zijn aan elkaar gekoppeld in interviewvragen (opdrachtgever en beslissende klant) en een korte enquête (gebruiker). In onderstaande subparagrafen worden de belangrijkste resultaten beknopt weergegeven De opdrachtgever De opdrachtgever verwacht dat de facilitaire organisatie het primaire proces zo optimaal mogelijk ondersteunt vanuit een zakelijke invalshoek en er tevredenheid heerst onder de interne klanten over de geleverde diensten. Verder heeft zij de volgende wensen ten aanzien van de (nieuwe) facilitaire organisatie: In de nieuwe inrichting van de afdeling aandacht besteden aan coördinatie en verdeling van de facilitaire werkzaamheden; Meer structuur in de processen; medewerkers gaan vaak ad hoc te werk, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening fluctueert; Uitbreiding van de formatie, aangezien de facilitair medewerkers tijdens de voorbereidingen voor de grote tentoonstellingen vaak niet aan de structurele lijntaken toekomen; Verbeteren van de klantgerichtheid; medewerkers zijn momenteel zeer uitvoerend gericht en hebben moeite met een klantgerichte benadering De beslissende klanten De beslissende klanten kennen beide bepaalde aandachtsgebieden waarop de facilitaire organisatie haar toegevoegde waarde kan bewijzen en dit ook naar behoren doet. Bij de afdeling collecties ligt de nadruk op alle activiteiten met betrekking tot het voorbereiden en het dagelijks beheer van de tentoonstellingen. Voor de afdeling publiekszaken ligt de nadruk op het beheer van de klantgegevens en de correspondentie. Verder hebben zij de volgende wensen ten aanzien van de (nieuwe) facilitaire organisatie: Er is geen behoefte aan facilitaire contracten (SLA s). Dit wordt gezien de kleine omvang van de organisatie en het feit dat er geen doorbelasting van kosten plaats vindt niet wenselijk geacht; Verbeteren van de klantgerichtheid; aanbod en niet de vraag staat centraal bij de facilitair medewerkers; Uniform serviceniveau; dienstverlenende houding is sterk persoonsafhankelijk; Coördinatie en verdeling werkzaamheden, zodat werkzaamheden niet blijven liggen; Hogere betrokkenheid extern bewakingspersoneel en aandacht voor algehele presentatie tentoonstellingsruimten (focus niet puur op de fysieke bewaking); Vastleggen en beheersen van processen, zodat het kwaliteitsniveau stabieler wordt. 6 Lenselink, M. en R. Veeke, Professioneel facility management, praktijkvoorbeelden en aanbevelingen voor het creeren van toegevoegde waarde. Den Haag: Arko Uitgeverij bv,

18 3.2.3 De gebruiker Zoals vermeld in paragraaf 2.6 is er om de facilitaire behoeften van de gebruiker in kaart te brengen gekozen voor een korte enquête. Onderstaand een overzicht van de belangrijkste resultaten en de conclusies die hieraan verbonden kunnen worden. Resultaten In totaal zijn er 20 mensen geënquêteerd, waarbij het responsepercentage op 95 % lag. Onderstaand een summier overzicht van de resultaten: 26 % van de respondenten is ontevreden of zeer ontevreden over de kwaliteit van de aangeboden diensten; 26 % van de respondenten is ontevreden over de compleetheid van het dienstenpakket; 37 % van de respondenten weet niet waar hij/zij moet zijn voor de aangeboden diensten; 58 % van de respondenten is ontevreden of zeer ontevreden over het informeren m.b.t. de voortgang van de te leveren dienst; 42 % van de respondenten is ontevreden of zeer ontevreden over het informeren wanneer de dienst wordt opgeleverd. Conclusies Over het algemeen kan er geconcludeerd worden dat er vanuit het oogpunt van de gebruiker nog een aantal aspecten verbeterd dienen te worden om te komen tot een professionele facilitaire organisatie. Met name op het gebied van informatievoorziening omtrent de voortgang en oplevering van de aangevraagde dienst en bekendheid met de plek waar deze diensten kunnen worden aangevraagd dienen verbeterd te worden. Wanneer er gekeken wordt naar de specifieke diensten kan er geconcludeerd worden dat de gebruikers met name de diensten telefonie en automatisering verbeterd zien worden; hier werden de meeste opmerkingen en suggesties over geplaatst. 3.3 Organisatiepositionering volgens het Facility Excellence Model De deelvraag die beantwoord wordt in deze paragraaf is: Wat is de gewenste positie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering (positionering volgens FEM)? Om een goed overzicht te krijgen van de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie van de facilitaire organisatie, zullen beide situaties grafisch worden weergegeven in het zogenaamde spinnenweb, om vervolgens de belangrijkste verschillen tussen de huidige en gewenste situatie toe te lichten. Allereerst zal het FEM verder worden toegelicht, voortbordurend op de beschrijving in paragraaf Het FEM nader toegelicht Het FEM onderscheidt vier ontwikkelingsstadia waarin een facilitaire organisatie zich kan bevinden, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Ontwikkelingsstadium I De vaardige facilitaire organisatie II De introverte facilitaire organisatie Toelichting De facilitaire organisatie is uitvoerend gericht, veelzijdig in het leveren van diensten en hulpvaardig. De moederorganisatie ervaart de facilitaire dienstverlening als vanzelfsprekend. De facilitaire organisatie is onzichtbaar in de moederorganisatie gepositioneerd. De facilitaire organisatie is gericht op beheersing en denkt vanuit het eigen producten- en dienstenaanbod. Zij is binnen de moederorganisatie een goed gestructureerde interne leverancier van facilitaire diensten en reageert op vragen van klanten om deze vervolgens om te zetten in facilitaire producten en diensten. III De extroverte facilitaire organisatie De facilitaire organisatie is loyaal ten opzichte van de moederorganisatie. Zij is duidelijk bezig met wat haar klanten vinden of wensen ten aanzien van de facilitaire dienstverlening en tracht hier op voorhand op in te spelen. De facilitaire organisatie is flexibel waardoor ze is ingesteld op veranderingen, en zoekt naar 12

19 IV De ondernemende facilitaire organisatie Figuur 4 Ontwikkelingsstadia volgens het FEM verbetering en optimalisering van facilitaire dienstverlening. De facilitaire organisatie opereert zelfstandig, heeft ondernemingszin en richt zich zowel op interne als externe klanten. Zij ziet medewerkers, klanten en leveranciers als belangrijke bronnen om te verbeteren. Op klantniveau fungeert de facilitaire organisatie als partner. Zij stelt zich in op de veranderende omstandigheden en is continu in beweging. Zij denkt commercieel en is marktgericht. Aan de hand van bovenstaande stadia zijn zeven aandachtsgebieden te benoemen (positie & rol, management & organisatie, financiën, personeel, processen, klanten en leveranciers), die samen het FEM vormen en elkaar beïnvloeden. Zoals vermeld in paragraaf zijn deze aandachtsgebieden in kaart gebracht m.b.v. een standaard vragenlijst behorende bij het model Analyse Figuur 5 is een grafische weergave van de scores op de zeven aandachtsgebieden. Het spinnenweb bestaat uit vier ringen, die elk één van de vier ontwikkelingsstadia voorstellen. De gemiddelde scores per aandachtsgebied zijn verbonden met een lijn. Nu is in één oogopslag te zien wat de relatie van de facilitaire organisatie is in relatie tot de vier ontwikkelingsstadia. Huidige situatie De facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering scoort over alle 7 aandachtsgebieden een gemiddelde score van 1,5. De facilitaire organisatie bevindt zich dus tussen het 1e en 2e ontwikkelingsstadium. De rode lijn geeft dit ook duidelijk weer. Dit betekent dus dat de afdeling een vaardige facilitaire organisatie (stadium I) is, op weg naar een introverte facilitaire organisatie (stadium II). Gewenste situatie In de gewenste situatie scoort de facilitaire organisatie over alle 7 aandachtsgebieden een gemiddelde score van 2,3. De facilitaire organisatie bevindt zich in de gewenste situatie dus tussen het tweede en derde ontwikkelingsstadium. De blauwe lijn in het spinnenweb geeft deze gewenste situatie weer. Er wordt dus gestreefd naar een introverte facilitaire organisatie (stadium II) en op een aantal aandachtsgebieden zelfs richting een extroverte facilitaire organisatie (Stadium III). Rode lijn = huidige situatie Blauwe lijn = gewenste situatie Figuur 5 Profielschetsen huidige en gewenste situatie facilitaire organisatie 13

20 Belangrijkste verschillen huidige en gewenste situatie Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie is vooral groot bij de aandachtsgebieden management & organisatie, processen en klanten. Wat verder opvalt is dat het aandachtsgebied financiën in de gewenste situatie gelijk is aan de huidige situatie (incl. niet doorbelasten van kosten). Onderstaand een overzicht van de belangrijkste verschillen per aandachtsgebied, waarbij opgemerkt dient te worden dat veel van onderstaande punten tevens worden behandeld in het literatuuronderzoek en aan bod komen in het uiteindelijke advies. Positie & rol Klanttype. De facilitaire organisatie kent momenteel alleen interne klanten, maar zal in de gewenste situatie ook te maken krijgen met klanten die gelieerd zijn aan de moederorganisatie (door de komst van het Valkhofkwartier, zie paragraaf 3.4); Beleidsbepaling. Momenteel bepaalt de moederorganisatie de strategische kaders en geeft de facilitaire organisatie invulling aan het beleid op tactisch/operationeel niveau. In de gewenste organisatie stelt de facilitaire organisatie haar eigen beleid op en toetst deze aan het beleid van de moederorganisatie. Management & organisatie Organisatiestructuur. De facilitaire organisatie is in de huidige situatie intern georiënteerd, waarbij de facilitaire processen te beschouwen zijn als losse eilandjes. In de gewenste situatie is de facilitaire organisatie klantgericht en centraal georganiseerd; Organisatieontwikkeling. Momenteel ontwikkelt de facilitaire organisatie zich niet. In de gewenste situatie vinden er organisatieontwikkelingsprojecten plaats; Gebruik van informatiesystemen. Waar er in de huidige situatie geen gebruik wordt gemaakt van informatiesystemen, zal dit in de gewenste situatie voor deelactiviteiten wel gaan gebeuren. Personeel Opleidingsbeleid. Opleidingen en trainingen worden weinig gestructureerd en ad hoc aangeboden; in de gewenste situatie stelt het hoofd bedrijfsvoering deze voor (in het kader van de professionalisering van de facilitaire organisatie) en toetst deze aan de mening van de medewerkers. Processen Besturen en beheersen. Waar processen in de huidige situatie niet in kaart zijn gebracht, zijn in de gewenste situatie alle facilitaire processen vastgelegd in procesbeschrijvingen; Prestatiesturing. In de huidige situatie is er geen sprake van prestatiesturing; sturing vindt plaats op basis van vakmanschap (ervaring) en deskundigheid van de medewerkers, maar er wordt niet gekeken naar hoe processen presteren. In de gewenste situatie worden de processen aangestuurd op basis van prestatie-indicatoren, gebaseerd op kosten/opbrengsten en informatie van klanten; Verbeteren en vernieuwen. Momenteel zijn er geen gestructureerde plannen om processen te verbeteren en te vernieuwen, in de gewenste situatie zullen er wel gestructureerde plannen zijn (o.a. voortvloeiend uit dit adviesrapport); Procesverantwoordelijkheid. Waar in de huidige situatie de procesverantwoordelijkheid ligt bij het hoofd bedrijfsvoering, komt deze verantwoordelijk in de gewenste situatie zo laag mogelijk in de facilitaire organisatie te liggen. Klanten Klantrelatie. In de huidige situatie wordt er op operationeel niveau gecommuniceerd met de klant over de facilitaire dienstverlening. In de gewenste situatie vindt deze communicatie plaats via een producten- en dienstencatalogus, waarin de facilitaire producten en diensten zijn vastgelegd; Klantcontact. Het klantcontact is momenteel schaars en ad hoc. In de gewenste situatie verloopt het klantcontact via een facilitair servicemeldpunt.; Klantbenadering. In de huidige situatie is de klantbenadering reactief, maar ongestructureerd. In de gewenste situatie blijft de klantbenadering reactief, maar reageert de facilitaire organisatie gestructureerd, op gecontroleerde wijze en gericht op de klantvraag; Producten- en dienstenassortiment. Waar er in de huidige situatie niet gekeken is naar de groei van het assortiment, wordt er in de gewenste situatie bewust gekozen voor een bepaald assortiment; 14