HR-praktijken en prestaties

Transcriptie

1 HR-praktijken en prestaties De invloed van de perceptie van HR-praktijken door medewerkers op tevredenheid, intentie tot verloop, oordeel over kwaliteit en oordeel over klantgerichtheid. Student: K. Knaapen ANR: Thema: HR-praktijken en prestaties Interne begeleiders: e beoordelaar: Dr. J. P. P. E. F. Boselie 2 e beoordelaar: Prof. dr. J. Paauwe Externe begeleider: A. F. Rinzema Director Human Resources TNT Express Benelux Projectperiode: Februari 2005 November 2005

2 HR-PRAKTIJKEN EN PRESTATIES K. Knaapen Personeelwetenschappen Universiteit van Tilburg Zowel theoretisch als empirisch neemt de aandacht voor de relatie tussen Human Resource Management (HRM) en prestaties van de organisatie toe. Dit onderzoek beoogt een bijdrage te leveren aan de opheldering van de black box die bestaat omtrent de relatie tussen HRM en prestaties, maar tracht daarnaast ook een link te leggen tussen HRM en uitkomstmaten als kwaltiteit en klantgerichtheid. De resultaten laten zien dat met name inzicht in doelstellingen een belangrijke rol speelt bij de tevredenheid en intentie tot verloop van medewerkers, maar ook bijdraagt aan hun oordeel over kwaliteit en klantgerichtheid. INTRODUCTIE Organisaties worden geconfronteerd met sterke veranderingen in de omgeving waarin zij opereren alsook veranderingen in de organisatie van het werk. Hierdoor is er een grote behoefte aan flexibiliteit ontstaan, die ook gevolgen heeft gehad voor de verhoudingen tussen organisaties en hun medewerkers (van Loo & de Grip, 2002). Human Resource Management (HRM) is bij uitstek het vakgebied dat hierop moet inspelen. Tegenwoordig is HRM er meer op gericht de prestaties van mensen in organisaties op een integrale manier te benaderen en te verbeteren. HRM wordt steeds meer gezien als een beslissende factor voor de performance van organisaties (van Loo & de Grip, 2002). Toch kan een beleid op papier volledig zijn uitgewerkt en kan het topmanagement er zich volledig voor in zetten, het zijn de medewerkers die het beleid juist moeten interpreteren en die het vervolgens moeten uitvoeren. Steeds meer bedrijven zien hun medewerkers als bron van concurrentievoordeel (Pfeffer, 994). Vele onderzoeken (Delery & Doty, 996; Guthrie, 200; Huselid, 995) hebben een statistisch significante relatie aangetoond tussen HR-praktijken en prestaties, maar er ontbreekt duidelijkheid over de werking van het specifieke mechanisme dat HR-praktijken en prestaties aan elkaar relateert (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). Vele onderzoekers noemen dit specifieke mechanisme de black box. De theorie over de link tussen HRM en prestaties geeft nog maar weinig inzicht in deze black box. HRM wordt gezien als slechts een deel van de verklaring voor hogere prestaties en gesuggereerd wordt dat er superieure prestaties mogelijk zijn indien de verscheidene subsystemen, inclusief de HRM subsystemen, zijn aangepast en ondersteund worden door elkaar (Guest, 997).

3 Onderzoek naar de relatie tussen HRM en prestaties, waarbij kwaliteit als uitkomstmaat wordt gehanteerd is ruim voorhanden. Onder andere onderzoeken van Arthur (994), Kalleberg & Moody (994), Hoque (999), Ahmad & Schroeder (2003), Gould-Williams (2003) en Guest et al. (2003) hanteren kwaliteit als prestatie-indicator voor HRM. Kwaliteit komt in een opsomming van Boselie, Dietz & Boon (2005) voor in de top vijf van meest gehanteerde uitkomstmaten in het onderzoek naar HRM en prestaties. Dit onderzoek bekijkt onder andere de impact van een aantal HR-praktijken op het oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid. Onderzoek van Redman & Mathews (998) laat zien dat de meeste HR-praktijken kwaliteit ondersteunen. Bovenstaande leidt tot de volgende probleemstelling: In hoeverre wordt de medewerkerstevredenheid, de intentie tot verloop en het oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid beïnvloedt door de perceptie van HRpraktijken door medewerkers? HRM EN HR-PRAKTIJKEN HRM is een multidisciplinair vakgebied, dat verschillende elementen, uit onder andere economie, psychologie, onderwijskunde en strategisch management, bevat. Van Loo & de Grip (2002) onderscheiden twee hoofddoelen van HRM. Allereerst het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van het menselijk kapitaal en ten tweede een juiste inzet (of allocatie) van het in de organisatie aanwezige menselijk kapitaal. Een algemene definitie van HRM wordt gegeven door Noe et al. (2003, p. 5). Zij definiëren HRM als: het beleid, de praktijken en de systemen die het gedrag, de attitudes en de prestaties van medewerkers beïnvloeden. Vanuit een economisch perspectief geven van Loo & de Grip (2002, p. 6) de volgende definitie: alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trekken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten. Bij Strategisch Human Resource Management (SHRM), een benadering die zich de laatste jaren sterk ontwikkeld heeft, wordt HRM gezien als integraal onderdeel van het algemene strategische beleid. Eerder lag de nadruk van personeelsbeleid op beheersmatige maatregelen inzake personeel, tegenwoordig is HRM uitgegroeid tot een personeelsbeleid dat veel nadrukkelijker betrokken is bij de ontwikkeling en het strategisch beleid van de organisatie (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Thijssen (997, in: Van Loo & de Grip, 2002) definieert SHRM als een visie op personeel volgens welke de ontwikkeling van het menselijk potentieel van strategische waarde is voor de overlevingskansen van een bedrijfskundige eenheid. HRM, vanuit een strategisch perspectief, gaat ervan uit dat combinaties van HR-praktijken erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te verbeteren en betere prestaties te genereren (Boselie, Dietz & Boon, 2005). 2

4 Het is van belang een duidelijk onderscheid te maken tussen HR-beleid en HR-praktijken. Volgens Wright & Boswell (2002) gaat het bij HR-beleid om de intentie van het bedrijf of de business-unit betreffende het soort HR-programma, de processen en technieken die zouden moeten worden uitgevoerd in de organisatie. De HR-praktijken daarentegen bestaan uit de feitelijke programma s, processen en technieken die daadwerkelijk uitgevoerd worden (Gerhart et al., 2000; Huselid & Becker, 2000, in: Wright & Boswell, 2002). Percepties van HR-praktijken Het onderscheid tussen HR-beleid en HR-praktijken kan nog worden doorgetrokken door te kijken naar de HR-praktijken zoals die worden uitgelegd door de HR-managers en de HRpraktijken zoals die door de medewerkers in het bedrijf ervaren worden. Bij de meeste studies naar de relatie tussen HR-praktijken en prestaties worden de gegevens over de HR-praktijken verkregen via het management of een HR-specialist binnen de organisatie (Huselid, 995; Guest et al. 2003). In dit onderzoek wordt juist uitgegaan van het perspectief van de medewerker. Volgens Guest (999) kan dit mogelijk een belangrijke bijdrage leveren aan de discussie betreffende de effectiviteit van HRM in een organisatie. Peccei (2004) toonde aan dat specifiek de manier waarop medewerkers HR-praktijken percipiëren van grote invloed is op de medewerkerstevredenheid. PRESTATIES ALS UITKOMSTMAAT VAN HR-PRAKTIJKEN Om een organisatie beter te besturen is het van groot belang om over structurele informatie te beschikken die inzicht verschaft in de stand zaken bij de verschillende cruciale bedrijfsactiviteiten (Muntinga & Lagerveld, 998). Om tot dit inzicht te komen worden prestatie-indicatoren opgesteld. Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen (Muntinga & Lagerveld, 998). Prestatie-indicatoren worden niet alleen gebruikt om de huidige situatie te peilen, maar worden ook ingezet om op tijd te kunnen inspelen op eventuele ontwikkelingen en om de strategische richting van de organisatie te bepalen. Wright, Gardner & Moynihan (2003) onderscheiden vier categorieën van prestatie-indicatoren. Allereerst zijn er de medewerkersuitkomsten. Dit zijn resultaten die het gevolg zijn van de invloed van HR-praktijken op het gedrag van de medewerkers, zoals ziekteverzuim en verloop. Organisatie-uitkomsten zijn meer gericht op operationele maatstaven van prestaties, zoals productiviteit en kwaliteit. Financiële resultaten refereren aan de daadwerkelijke financiële prestatiemaatstaven en bevatten uitgaven, inkomsten en rentabiliteit. De laatste categorie bevat marktgerelateerde resultaten die weergeven hoe de financiële markt de organisatie waardeert, zoals aandelenprijzen. 3

5 De vijf meest gehanteerde prestatie-indicatoren in het bestaande empirische onderzoek naar HRpraktijken en prestaties zijn: productiviteit, financiële resultaten, kwaliteit product/service, personeelsverloop en medewerkers perceptie maatstaven (Boselie & Dietz, 2003, in: Boselie & Paauwe, 2004). Ten eerste wordt er uitgegaan van medewerkersuitkomsten. Uit voorgaande onderzoeken is naar voren gekomen dat het raadzaam is om bij onderzoek naar HRM en prestaties gebruik te maken van indicatoren die dicht bij de eigenlijke HRM-activiteiten staan, bijvoorbeeld tevredenheid, productiviteit, verloop, ziekteverzuim enzovoort (Boselie & Paauwe, 2004). Guest (999) omschrijft dit als het verkleinen van de causale afstand. Doordat deze uitkomsten dichter bij de HR-praktijken staan, is het waarschijnlijker dat er (methodologisch) verbanden tussen de HRpraktijken en prestatie-indicatoren kunnen worden vastgesteld. Bij de selectie van prestatiematen voor dit onderzoek is er van dit advies uitgegaan. Dat betekent dat financiële maatstaven (als return on assets en return on investment ), en marktgerelateerde resultaten (als marktaandeel en aandelenprijzen) niet zullen worden meegenomen. Bij medewerkersuitkomsten kun je denken aan: ziekteverzuim, personeelsverloop, medewerkerstevredenheid, betrokkenheid/commitment, intentie om de organisatie te verlaten, motivatie, organizational citizenship behaviour (OCB), stress (werkdruk) en de houding ten opzichte van verandering (weerstand). Deze medewerkersuitkomsten kunnen vervolgens gesplitst worden in twee categorieën, attitudes en gedrag (Robbins, 2003). Attitudes kunnen omschreven worden als houdingen ten opzichte van het werk. Onder attitudes vallen onder andere tevredenheid, motivatie en betrokkenheid. De theorie verondersteld dat attitudes vervolgens een effect hebben op het gedrag van medewerkers. Onder gedrag vallen de uitkomsten als personeelsverloop en ziekteverzuim. Werkgevers moeten alert zijn op de heersende attitudes onder personeel, want deze attitudes kunnen een signaal zijn voor sluimerende problemen of kunnen een negatief effect hebben op het gedrag (Robbins, 2003). In dit onderzoek worden twee medewerkersuitkomsten meegenomen. De eerste is de intentie tot verloop. Personeelsverloop kan gedefinieerd worden als de mate waarin er sprake is van doorstroom van personeel (van Loo & de Grip, 2002, p. 23). Het gaat hierbij om het externe verloop, oftewel de medewerkers die daadwerkelijk de organisatie verlaten. Het interne verloop (bijvoorbeeld promotie) telt hierbij niet mee. Personeelsverloop is een indicator voor de prestaties van een organisatie die direct gerelateerd is aan de effectiviteit van het HR-beleid (van Loo & de Grip, 2002). Bovendien hangt verloop samen met een verlies aan vaardigheden van de vertrekkende medewerkers en kan negatieve gevolgen hebben voor de concurrentiepositie, de efficiëntie en het afleveren van kwaliteit (Redman & Mathews, 998). Allen en Meyer (997, in: Huiskamp, 2003) omschrijven de intentie tot verloop als: de geneigdheid om de organisatie te verlaten. Medewerkerstevredenheid is de tweede prestatie-indicator die wordt meegenomen. Tevredenheid is een uitkomstvariabele die regelmatig gebruikt wordt in empirisch onderzoek naar 4

6 HRM en prestaties (Ngo et al, 998; Guest, 999; Hoque, 999; Boselie & van der Wiele, 2002; Gould-Williams, 2003; Peccei, 2004). Robbins (2003) geeft een brede definitie van tevredenheid. Hij omschrijft tevredenheid als: de algemene houding van een individu ten opzichte van zijn/haar werk. Een baan bestaat niet alleen uit de dagelijkse bezigheden, maar het vereist ook interactie met collega s en leidinggevenden, gedrag conform regels en beleid van de organisatie, voldoen aan de prestatie-eisen en omgaan met de werkomstandigheden. De tevredenheid van een medewerker is uiteindelijk een optelsom van al deze verschillende elementen (Robbins, 2003). Bovendien wordt verondersteld dat tevredenheid negatief gerelateerd is aan verzuim en verloop (Robbins, 2003). Ten tweede worden er twee organisatie-uitkomsten meegenomen in dit onderzoek. Kwaliteit is een uitkomstmaat die voorkomt in de top vijf van meest gebruikte uitkomstmaten in het onderzoek naar HRM en prestaties (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Tegenwoordig levert de kwaliteitsstrategie van een organisatie één van de belangrijkste bijdragen aan het competitieve voordeel. Het belang van kwaliteit groeit door zowel toenemende eisen van de klant als toenemende concurrentie (Redman & Mathews, 998). Grondleggers van het kwaliteitsdenken (Deming, 98; Juran, 989; in, Redman & Mathews, 998) beargumenteerden dat medewerkers betrokken raken bij de kwaliteit van het werk en het willen verbeteren, wanneer zij worden getraind, zij beschikken over de juiste middelen en wanneer zij werken in een omgeving die de ontwikkeling van hun ideeën ondersteund. Hieruit komt naar voren dat HR-praktijken een rol spelen in de verbetering van kwaliteit (Redman & Mathews, 998). Onderzoeken die onder andere kwaliteit als uitkomstmaat hanteren zijn Arthur (994), Guest & Hoque (994), Ahmad & Schroeder (2003) en Gould-Williams (2003). Dean & Bowen (994) noemen klantgerichtheid als een van de belangrijkste onderdelen van een goede kwaliteitsstrategie. Niet alleen de invloed van HR-praktijken op de intentie tot verloop en medewerkerstevredenheid, maar ook op het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid en het kwaliteit wordt in dit onderzoek bekeken. DE RELATIE TUSSEN HR-PRAKTIJKEN EN PRESTATIES Er is veelvuldig onderzoek gedaan naar het verband tussen verschillende HR-praktijken en prestaties. Verschillende onderzoekers (Arthur, 994; Huselid, 995; MacDuffie, 995; Guest, 997; Paauwe & Richardson, 997) beargumenteren dat er voldoende empirisch bewijs is om aan te nemen dat HRM een significante bijdrage levert aan de prestaties van een organisatie. Er bestaat echter geen consensus over hoe de relatie tussen HR-praktijken en prestaties precies is ingericht (Wright & Gardner, 2000). Er is geen breed geaccepteerde theoretische redenering voor het selecteren van praktijken die essentieel zouden zijn voor effectief HRM (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Voor vele onderzoeken naar de relatie tussen HR-praktijken en prestaties van een 5

7 organisatie zijn de best practices van Pfeffer (994) een belangrijk uitgangspunt. Pfeffer (994) kwam met een HRM-benadering die hij het creëren van competitive advantage through people noemde, oftewel het creëren van concurrentievoordeel via mensen. Dit perspectief vertrekt vanuit de veronderstelling dat goed HRM de bedrijfsresultaten kan beïnvloeden en bovendien moeilijk te kopiëren is door de concurrentie (Verburg & den Hartog, 200). Pfeffer (994) definieerde in eerste instantie, op basis van een uitgebreide literatuuranalyse, 6 HR-praktijken. Hij refereert naar deze HR-praktijken als best-practices. In 998 heeft hij deze 6 praktijken teruggebracht tot 7 praktijken. Volgens Pfeffer (998) karakteriseren deze zeven praktijken de meeste, zo niet alle, systemen die betere prestaties creëren via medewerkers. De zeven HR-praktijken zijn baanzekerheid, selectieve rekrutering, decentralisatie van bevoegdheden, prestatiebeloning, algemene training en opleiding, verkleining van (zichtbare) statusverschillen en het delen van informatie. Deze HR-praktijken zouden leiden tot motivatie en sterke commitment van personeel. Dit zou zich vervolgens op langere termijn vertalen in een beter bedrijfsresultaat. Boselie, Dietz en Boon (2005) hebben 04 onderzoeksartikelen over HR-praktijken en prestaties samengevoegd in een overzichtsartikel. Uit deze inventarisatie van de literatuur blijkt dat de volgende vier praktijken het meest gebruikt worden in empirisch onderzoek naar HR-praktijken en prestaties. Het betreft training en ontwikkeling, (prestatie)beloning, prestatiebeoordeling en werving en selectie. Drie van deze HR-praktijken zijn terug te vinden in de zeven HR-praktijken van Pfeffer (998). Paauwe en Richardson (997) hebben op basis van empirisch onderzoek uit Nederland, USA en UK een overzicht gemaakt van de relatie tussen HR-praktijken, HR-uitkomsten en organisatie prestaties. Hieruit komt naar voren dat HR-praktijken leiden tot bepaalde medewerkersuitkomsten. Deze medewerkersuitkomsten hebben vervolgens invloed op de prestaties van de organisatie (zie figuur ). HR-praktijken: Recruitment/selectie HR-planning Beloningen Participatie Interne consistentie Decentralisatie Training Interne promotiekansen Autonomie Formele procedures Coaching HR-uitkomsten: Organisatie prestatie: Winst Marktwaarde Marktaandeel Toename in verkoop Productiviteit Product/service kwaliteit Klanttevredenheid Ontwikkeling van diensten en producten Toekomstige investeringen Satisfactie Motivatie Personeelsbehoud (tov verloop) Werknemersaanwezigheid (tov verzuim) Sociaal klimaat Vertrouwen Betrokkenheid/ commitment + + Contigentie en/of controle variabelen: Organisatie niveau: grootte, technologie, kapitaal, invloed van vakbonden, industrie/sector etc. Individueel/medewerker niveau: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, werkervaring, nationaliteit etc. Figuur. De link tussen HRM en uitkomsten in empirisch onderzoek volgens Paauwe & Richardson (997). 6

8 HR-Systemen De laatste jaren wordt er steeds meer uitgegaan van de assumptie dat HRpraktijken niet individueel de prestaties van een organisatie beïnvloeden, maar als een bundel van meerdere personeelsactiviteiten, al dan niet op elkaar afgestemd (Boselie, Paauwe & Den Hartog, 2004). Het op elkaar afstemmen van verschillende HRM-praktijken resulteert in een bepaalde fit. In de literatuur wordt gesproken van een interne fit en een externe fit. Interne fit: Wanneer de HRM-praktijken binnen een organisatie elkaar aanvullen en elkaar ondersteunen zullen de prestaties van deze organisatie verbeteren (Baird & Meshoulam, 988). Externe fit: De prestaties van een organisatie zullen verbeteren door het afstemmen van de HRM-praktijken op de competitieve strategie (Baird & Meshoulam, 988). Hierbij rijst de vraag of er een bepaald HR-beleid kan worden beschreven als beste, of dat, in plaats daarvan, de doeltreffendheid van deze praktijken afhankelijk is van de context van een bepaalde organisatiestrategie en contingentiefactoren in de omgeving (Huselid, 995). Onderzoek van Ichniowski, Shaw en Prennushi (997) vergelijkt de effecten van individuele HRpraktijken en HR-systemen op prestaties. Hoewel zij grote effecten op prestaties vinden van HRsystemen blijken de effecten van individuele HR-praktijken weinig tot geen effect te hebben op prestaties. Ook onderzoek van MacDuffie (995) toont aan dat innovatieve HR-praktijken prestaties van een organisatie niet individueel beïnvloeden, maar als intergerelateerde elementen in een intern consistente HR- bundel of systeem. Hieruit vloeit een bijzondere vorm van HRM voort die zich de laatste jaren sterk ontwikkelt. Het gaat om de zogehete High Performance Work Systems (HPWS). Het centrale uitgangspunt van een HPWS zoals dat naar voren komt uit de verschillende definities die bestaan van een HPWS is het overhevelen van een bepaalde mate van controle van het management naar de medewerkers (Ramsay, Scholarios & Harley, 2000). De focus ligt op de mogelijkheid tot aanpassen en veranderen. Volgens Baron & Kreps (999) vallen onder andere de volgende HR-praktijken onder het concept HPWS: baanzekerheid, gelijkheid, teams, goede beloning, prestatiebeloning, open informatie, open communicatiekanalen en een sterke cultuur. Er is echter nog geen duidelijke overeenstemming over welke HR-praktijken er nu precies samen een bundel of HPWS vormen. De gevonden combinaties in verschillende empirische onderzoeken tot nu toe laten geen consistente patronen zien (Wright & Boswell, 2002). Wel lijkt er overeenstemming over een conceptuele categorisatie (Wright & Boswell, 2002). Hierbij worden drie categorieën onderscheidden. Allereerst die van medewerkers vaardigheden. Hieronder vallen de HR-praktijken die gericht zijn op het aantrekken en ontwikkelen van de vaardigheden van medewerkers. De tweede categorie is motivatie. De HR-praktijken die bijdragen aan een verhoogde motivatie van medewerkers vallen hieronder. De laatste categorie is die van empowerment. Dit zijn de HR-praktijken die de mogelijkheden vergroten voor medewerkers om zich te laten horen en meer invloed te hebben (Wright & Boswell, 2002). Opvallend is de overeenkomst die deze indeling vertoont met de AMO-theorie (Appelbaum et al, 2000). Deze 7

9 theorie veronderstelt dat prestaties een uitkomst zijn van de combinatie van Abilities, Motivation en Opportunity to participate. Samengevat houdt deze theorie in dat medewerkers moeten beschikken over bekwaamheden, kennis en kunde om de taken uit te voeren. Ze moeten gemotiveerd zijn om het werk te doen. Er moeten bepaalde drijfveren zijn. Ten slotte moeten medewerkers de mogelijkheid krijgen om te participeren (Appelbaum et al, 2000; Purcell, 2004). Arthur (994) onderscheidt twee soorten bundels. Participatieve HRM-systemen (Commitment HR-systems) en toezichthoudende HRM-systemen (Control HR-systems). Het onderzoek van Arthur (994) toont aan dat participatieve HRM-systemen leiden tot een lager personeelsverloop en verbeterde prestaties. Vervolgens maakt MacDuffie (995) onderscheid tussen een HR-system en een Work-system. Zijn onderzoek toont aan dat innovatieve HR praktijken prestaties niet individueel beïnvloeden, maar als intergerelateerde elementen in een intern consistente HR-'bundel' of systeem. Deze bundels dragen voornamelijk bij aan productiviteit en kwaliteit. Huselid (995) onderscheidde in zijn onderzoek naar High Performance Work Practices en prestaties twee bundels, te weten medewerkers vaardigheden en organisatie structuren en medewerker motivatie. Hij toonde aan dat deze praktijken een significant effect hebben op zowel medewerkersuitkomsten (zoals verloop en productiviteit), als korte- en lange termijn resultaten bewerkstelligen op het gebied van financiële prestaties van de organisatie. Bevindingen van Boselie (2002, in: Boselie & Paauwe, 2004) wijzen erop dat toezichthoudende HRM-systemen leiden tot een lager (kort) verzuim. Uitgaande van de systeembenadering is het conceptueel model van dit onderzoek geïnspireerd door de indeling die MacDuffie (995) maakte bij zijn onderzoek naar HR-praktijken en prestaties. Hij maakte het onderscheid tussen een HR-system dat bestaat uit HR-praktijken die het HRbeleid op organisatieniveau vormen en die direct van invloed zijn op de medewerkers op alle niveaus (bijv. werving & selectie, beloning en training) en een Work-System dat bestaat uit HRpraktijken die effect hebben op de organisatie van het werk en de manier waarop de taken worden ingericht (bijv. teams, participatie, en job rotatie). Wanneer we deze verdeling toepassen op de HR-praktijken in dit onderzoek komen we tot de volgende indeling. Onder het HR-system vallen Training & Ontwikkeling, Beloning en Beoordeling. Onder het Work-system vallen Leiderschap, Inzicht in doelstellingen, Samenwerking (tussen afdelingen en binnen de eigen afdeling) en Communicatie & Informatievoorziening. In figuur 2 wordt het conceptueel model schematisch weergegeven. 8

10 HR-System -Training & Ontwikkeling - Beloning - Beoordeling Medewerkerstevredenheid Intentie tot verloop Work-System - Leiderschap - Samenwerking - Inzicht in doelstellingen - Communicatie & Informatievoorziening Kwaliteitsbesef Klantperspectief Klantgerichtheid Figuur 2. Conceptueel model Hieronder worden de HR-praktijken die in dit onderzoek zullen worden meegenomen, ingedeeld per systeem, en hun relatie tot de verschillende uitkomstmaten verder uitgewerkt. HR-SYSTEM Training & Ontwikkeling De sterk veranderende omgeving van veel organisaties tegenwoordig zorgt ervoor dat er hoge eisen worden gesteld aan het training- en ontwikkelingsbeleid. Training en ontwikkeling zorgen ervoor dat het kennisniveau en de vaardigheden van het personeel op peil blijven of verbeteren (Verburg & den Hartog, 200). Daarnaast is een bedrijf dat veel investeert in training en opleiding en vele mogelijkheden biedt tot het volgen hiervan voor veel (hooggeschoolde) personen een aantrekkelijke werkgever (Verburg & den Hartog, 200). Volgens Pfeffer (998) is training en ontwikkeling een essentieel element binnen goed HR-beleid, omdat het van belang is dat medewerkers in de frontline kunnen identificeren en oplossen, veranderingen in de manier van werken kunnen initiëren en dat ze verantwoordelijkheid nemen voor een goede kwaliteit. Door middel van goede training kunnen zij deze vaardigheden ontwikkelen. Met betrekking tot intentie tot verloop hebben verschillende onderzoeken (Arthur, 994; Huselid, 995; Guthrie, 200; Guest et al., 2003; Paul & Anantharaman, 2003) empirisch bevestigd dat training & ontwikkeling bijdraagt aan een lagere intentie tot verloop. Bovendien tonen de onderzoeken van Woods & Macaulay (989), Conrade et al. (994), in: Cheng & Brown (998) aan dat investeringen in training en ontwikkeling vaak de betrokkenheid en de tevredenheid verhogen, wat vervolgens leidt tot een lager verloop. Voor wat betreft tevredenheid laten Ngo et al. (998) ), Hoque (999) en Gould-Williams (2003) in hun onderzoeken zien dat er een positieve relatie bestaat tussen training en ontwikkeling en tevredenheid. De relatie tussen training & ontwikkeling en kwaliteit wordt empirisch bevestigd in de onderzoeken van Delaney & Huselid (995) en Wright, Gardner & Moynihan (2003). 9

11 Ook draagt training en opleiding bij aan een betere relatie tussen management en medewerkers. Kalleberg & Moody (994) spreken in dit verband van een prettiger sociaal klimaat. Verburg (998) vindt bewijs voor een positieve relatie tussen training en beyond contract gedrag. Onderzoek van Chang & Chen (2002) bevestigt een significante relatie tussen training en ontwikkeling en productiviteit van medewerkers. Hypothese : Een positievere perceptie van training & ontwikkeling leidt tot een lagere intentie tot verloop (Ha), een hogere medewerkerstevredenheid (Hb), een positiever oordeel over kwaliteit (Hc) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (Hd). Beloning Een belangrijk aspect ten aanzien van het binden van personeel aan de organisatie vormt het bieden van een goede beloning. Pfeffer (994) beargumenteert dat beloning een belangrijke bijdrage levert aan de verwachting van medewerkers dat het leveren van extra inspanningen en goede prestaties wel degelijk iets oplevert en dat het krijgen van een hogere of lagere beloning niet op willekeurige gronden geschiedt. In 998 voegt hij hieraan toe dat een goede beloning een signaal is naar de medewerkers dat zij daadwerkelijk gewaardeerd worden (Pfeffer, 998). De relatie tussen beloning en intentie tot verloop wordt empirisch bevestigd in onderzoeken van Arthur (994) en Boselie & van der Wiele (2002). Met betrekking tot tevredenheid bevestigt het onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002) dat een positieve perceptie met betrekking tot het loon leidt tot een hogere medewerkerstevredenheid. Ook onderzoek van Peccei (2004) toont aan dat een goede beloning bijdraagt aan de tevredenheid van medewerkers. Onderzoeken van Wright, Gardner & Moynihan (2003) en Delaney & Huselid (995) tonen aan dat beloning significant bijdraagt aan kwaliteit. Hypothese 2: Een positievere perceptie van beloning leidt tot een lagere intentie tot verloop (H2a), een hogere medewerkerstevredenheid (H2b), een positiever oordeel over kwaliteit (H2c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H2d). Beoordeling Het doel van het beoordelen van prestaties kan zowel het meten van de prestaties als het meten van toekomstige ontwikkelbehoeften zijn op basis van geconstateerde hiaten (Cummings & Schwab, 973, in: van Loo & de Grip, 2002). Om medewerkers te kunnen belonen op basis van prestaties, is het van belang om dergelijke prestaties eenduidig te kunnen meten (Verburg & den Hartog, 200). De relatie tussen beoordeling en verloop wordt bevestigd in onderzoeken van Guest et al. (2003) en Paul & Anantharaman (2003). 0

12 Uit onderzoeken van Ngo et al. (998) en Whitener (200) komt naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen beoordeling en tevredenheid. Onderzoek van Wood & Peccei (995) toont aan dat er een significante relatie bestaat tussen beoordeling en het oordeel van medewerkers over kwaliteit. Onderzoek van Delery & Doty (996) bevestigt dat er een positief verband bestaat tussen financiële prestaties en resultaat georiënteerde beoordelingssystemen. Chang & Chen (2002) vinden bewijs voor een significant effect van beoordeling op de productiviteit van medewerkers. Hypothese 3: Een positievere perceptie van beoordeling leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H3a), een hogere medewerkerstevredenheid (H3b), een positiever oordeel over WORK-SYSTEM kwaliteit (H3c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H3d). Leiderschap Yukl (2002) maakt onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. Bij transformationeel leiderschap voelen medewerkers vertrouwen, bewondering, loyaliteit en respect ten opzichte van de leider en zijn zij gemotiveerder om meer te doen dan dat zij oorspronkelijk verwacht worden te doen. In tegenstelling tot transactioneel leiderschap waarbij het gaat om een uitwisselingsproces wat wel leidt tot de medewerking van de medewerker aan de leider, maar vaak niet gepaard gaat met enthousiasme en betrokkenheid bij de opdrachten. Bass (985, in: Yukl, 2002) ziet transformationeel en transactioneel leiderschap als twee verschillende dingen, maar ze sluiten elkaar niet uit. Transformationeel leiderschap zou de motivatie en productiviteit van medewerkers meer verhogen dan transactioneel leiderschap, maar een effectieve leider combineert beide vormen. Het belang van leiderschap voor medewerkersuitkomsten wordt vooral in Total Quality Management (TQM) literatuur onderstreept (Dean & Bowen, 994; Boselie & van der Wiele, 2002). Dean & Bowen (994) gaan uit van het transformationeel leiderschap. De nadruk hierbij ligt op communicatie en het versterken van waarden en het uitdragen en implementeren van een visie. In de TQM literatuur wordt dit vertaald naar het op één lijn brengen van de waarden van alle medewerkers van een organisatie met kwaliteitsnormen als klantgerichtheid, continue verbetering en teamwerk. Boselie & van der Wiele (2002) hanteren leiderschap in hun onderzoek als een HR-praktijk. Hun onderzoek bevestigt dat een positieve perceptie van leiderschap leidt tot een hogere medewerkerstevredenheid en een lagere intentie tot verloop. De relatie tussen leiderschap en het oordeel over kwaliteit door medewerkers wordt bevestigd in het onderzoek van Wood & Peccei (995). Hypothese 4: Een positievere perceptie van leiderschap leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H4a), een hogere medewerkerstevredenheid (H4b), een positiever oordeel over kwaliteit (H4c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H4d).

13 Samenwerking In Huiskamp (2003) omvatten, volgens Bolweg (997) en Kluytmans (999), arbeidsrelaties drie dimensies. Allereerst een ruilrelatie. Over en weer dragen de werkgever en medewerker zaken bij. Voor de werkgever zijn dit zaken als beloning, ontwikkeling, opleiding enzovoort. Aan de kant van de medewerker kan gedacht worden aan tijd, prestatie en deskundigheid. Daarnaast is er sprake van een gezagsrelatie. De medewerker onderwerpt zich aan het gezag van de werkgever of direct leidinggevende op het moment dat hij een arbeidscontract ondertekent. Tot slot is er de samenwerkingsrelatie. Een arbeidsrelatie draait om een tweezijdige relatie die alleen kan blijven functioneren bij samenwerking (Huiskamp, 2003). In een organisatie is er uiteraard niet alleen sprake van een samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers, maar ook van een samenwerking tussen medewerkers onderling. In dit onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen samenwerking binnen de eigen afdeling en de samenwerking tussen verschillende afdelingen. De relatie tussen samenwerking binnen de eigen afdeling en zowel tevredenheid als intentie tot verloop wordt bevestigd in het onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002). Onderzoek van Ordiz-Fuertes en Fernández-Sánchez (2003) relateert samenwerking tussen afdelingen aan medewerkerstevredenheid. Boselie & van der Wiele (2002) tonen aan dat ook samenwerking tussen verschillende onderdelen leidt tot een lagere intentie tot verloop. Een goede samenwerking (en teamwerk) is essentieel in relatie tot kwaliteit (Berry et al., 994, in: Redman & Mathews, 998). Het belang van het verlenen van een goede service is veeleisend en kan leiden tot stress. Dit kan leiden tot een afname in kwaliteit. Wanneer collega s goed met elkaar samenwerken binnen de eigen afdeling, elkaar ondersteunen en helpen komt dit de kwaliteit van de service ten goede (Redman & Mathews, 998). Veel problemen met betrekking tot kwaliteit worden veroorzaakt door het bestaan van afdelingsgrenzen. Wanneer de samenwerking tussen afdelingen soepel verloopt, heeft dit een positief effect op de kwaliteit (Schonberger, 994, in: Redman & Mathews, 998). Hypothese 5: Een positievere perceptie van samenwerking binnen de eigen afdeling leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H5a), een hogere medewerkerstevredenheid (H5b), een positiever oordeel over kwaliteit (H5c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H5d). Hypothese 6: Een positievere perceptie van samenwerking tussen afdelingen leidt tot een lagere intentie tot verloop (H6a), een hogere medewerkerstevredenheid (H6b), een positiever oordeel over kwaliteit (H6c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H6d). Communicatie & Informatievoorziening Het delen van informatie en een goede communicatie wordt in een groot aantal onderzoeken gezien als een HR-praktijk (Guest, 999; Boselie & van der Wiele, 2002 en Appelbaum et al., 2000). Ook Pfeffer (998) ziet dit als één van de zeven 2

14 belangrijkste HR-praktijken vanwege twee redenen. Allereerst laat een goede communicatie en het delen van informatie zien dat een organisatie zijn medewerkers vertrouwen geeft. Ten tweede kunnen, zelfs gemotiveerde en getrainde medewerkers, niet optimaal bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de organisatie, wanneer zij geen informatie hebben over belangrijke dimensies met betrekking tot de prestaties of wanneer zij niet getraind zijn in het interpreteren en gebruiken van die informatie (Pfeffer, 998). De relatie tussen communicatie en informatievoorziening en medewerkerstevredenheid wordt bevestigd in een onderzoek van Peccei (2004). Onderzoeken van Ahmad, S. & Schroeder, R. G. (2003) en Wood & Peccei (995) bevestigen de relatie tussen informatievoorziening en kwaliteit. Hypothese 7: Een positievere perceptie van communicatie & informatievoorziening leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H7a), een hogere medewerkerstevredenheid (H7b), een positiever oordeel over kwaliteit (H7c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H7d). Inzicht in doelstellingen Een organisatie kan omschreven worden als: een verzameling van sociale en technische relaties waarin een aantal mensen zijn samengebracht en waarbij de acties van sommigen worden aangestuurd door anderen ten einde bepaalde doelen te halen (Watson, 995). Hierin schuilt echter een paradox. Het management zet medewerkers in om tot doelen te komen die zij gekozen hebben of die noodzakelijk zijn. De medewerkers hebben zichzelf echter vaak ook persoonlijke doelen gesteld, die niet altijd overeen hoeven te komen met de doelen van het management. Hierdoor zijn zij wellicht niet altijd optimaal effectief (Watson, 995). Door medewerkers meer inzicht te verschaffen in de doelen van de organisatie voelen zij zich meer betrokken bij deze doelen en begrijpen zij beter wat hun precieze bijdrage aan het grote geheel is. Inzicht in doelstellingen is een variabele die in de HTM/TQM onderzoeken steeds vaker als variabele wordt meegenomen. Een belangrijke grondslag hiervoor ligt in de goal-setting theory. Deze theorie veronderstelt dat specifieke en uitdagende doelen leiden tot een hogere motivatie en prestatie. Daarnaast is kennis over de resultaten en feedback essentieel (Locke, 968, in: Robbins, 2003). Het moet dan weliswaar gaan om moeilijke, uitdagende doelen, maar ze moeten wel haalbaar zijn (Robbins, 2003). Goal-setting heeft bewezen succes te hebben in uiteenlopende settings (Locke & Latham, 990; 2002; Locke, Shaw, Saari & Latham, 98; in, Cascio & Aguinis, 2005). Belangrijk hierbij is ook dat medewerkers weten wat van hen verwacht wordt. Duidelijke doelen werken motiverender dan doelen die vaag of onduidelijk zijn (Robbins, 2003). Dit kan juist leiden tot dissatisfactie (Locke & Latham, 979). Onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002) toont een significante relatie aan tussen goed inzicht in de doelstellingen van een organisatie en de intentie tot verloop. 3

15 Hypothese 8: Een positievere perceptie van inzicht in de doelstellingen leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H8a), een hogere medewerkerstevredenheid (H8b), een positiever oordeel over kwaliteit (H8c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H8d). Voor het toetsen van de veronderstelling van een systeembenadering zijn de volgende hypothesen opgesteld: Hypothese 9a: De HR-praktijken Training & Ontwikkeling, Beoordeling en Beloning vormen samen een coherente bundel (het HR-System). Hypothese 9b: De HR-praktijken Leiderschap, Samenwerking (tussen afdelingen en binnen de eigen afdeling), Communicatie & Informatievoorziening en Inzicht in doelstellingen vormen samen een coherente bundel (het Work-System). Hypothese 0: Een positievere perceptie van het HR-system leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H0a), een hogere medewerkerstevredenheid (H0b), een positiever oordeel over kwaliteit (H0c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H0d). Hypothese : Een positievere perceptie van het Work-System leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (Ha), een hogere medewerkerstevredenheid (Hb), een positiever oordeel over kwaliteit (Hc) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (Hd). METHODEN Context Het onderzoek wordt uitgevoerd bij TNT Express Nederland. TNT Express is een leverancier van wereldwijde express- en koeriersdiensten voor de zakelijke markt. Sinds 996 is TNT onderdeel van TPG (TNT Post Group). TNT Post Group bestaat uit drie divisies TPG Post, TNT Express en TNT logistics. TNT Express Nederland, waarbij op dit moment ongeveer 500 medewerkers werkzaam zijn, is onderdeel van de Business Unit TNT Express Benelux. Het hoofdkantoor is gevestigd in Houten en heeft een ondersteunende eenheid in Duiven (financiële administratie). Er zijn vier regio s die de expressdiensten van TNT verzorgen. De commerciële en operationele overnight express activiteiten worden uitgevoerd vanuit vier main depots; Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven en Arnhem. Daarnaast is er een speciale eenheid die koeriersactiviteiten uitvoert voor spoedeisende zendingen met aflevering binnen Nederland op dezelfde dag. Na verscheidene reorganisaties werkt TNT Express Nederland sinds januari 2002 met een matrix structuur, waarbij de vier regio s volledig profit & loss verantwoordelijk zijn. Er zijn op het hoofdkantoor vier streams, Operations, Commercie, Finance & ICS en Personeel & 4

16 Organisatie. De streams bepalen het beleid van de organisatie en ondersteunen de regio s. In figuur 3 ziet u het organogram van TNT Holding. TNT Holding TNT Mail TNT Express TNT Logistics Figuur 3. Structuur TNT Holding Instrumenten Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een bestaande dataset. Ieder jaar wordt er, door middel van het uitzetten van een vragenlijst, onder alle medewerkers van TNT Express Nederland een Medewerkers Motivatie Onderzoek uitgevoerd. Het gaat om een relatief grote dataset (N = 205). De vragenlijst bestaat uit ongeveer 50 items die gericht zijn op algemene informatie van de medewerker (zoals leeftijd, geslacht en duur van het dienstverband), de perceptie van medewerkers ten aanzien van het gevoerde HR-beleid en de uitkomstvariabelen intentie tot verloop, algemene tevredenheid, klantgerichtheid en kwaliteit. Er zal gebruik gemaakt worden van de data van het onderzoek uit Populatie Ten tijde van het onderzoek, het jaar 2002, telde TNT Express Nederland 2036 medewerkers, waarvan 840 op basis van een volledige dagtaak (FTE). 97,2% van deze populatie heeft een contract voor onbepaalde tijd. Het merendeel van de medewerkers is man, 7,8% ten opzichte van 28,2% vrouwen. Het grote aantal mannelijke medewerkers heeft vooral te maken met de aard van de werkzaamheden. Uit de gegevens komt ook naar voren dat TNT Express Nederland 69,7% voltijd en 30,3% deeltijd medewerkers heeft. De gemiddelde leeftijd is 40 jaar (trendrapportages, administratie TNT Express Nederland, 2002). Representativiteit De populatie op het tijdstip van het onderzoek bestond uit 2036 personen. Uiteindelijk hebben 205 personen de vragenlijst ingevuld (N = 205). Dat komt neer op een responspercentage van 99%. Dit percentage is zo hoog vanwege het feit dat er erg veel aandacht is voor het Motivatie Onderzoek ieder jaar, mensen worden er regelmatig aan herinnerd en meestal wordt er tijd gemaakt tijdens een werkoverleg om het in te vullen. Door middel van een Chi-kwadraat toets kan getoetst worden op representativiteit. De populatiegegevens van 2002 met betrekking tot de controle variabelen (leeftijd, geslacht, leidinggevende functie en duur van het dienstverband) zijn echter niet beschikbaar. Hierdoor kan er niet getoetst worden op representativiteit. Gezien het hoge aantal respondenten kan worden aangenomen dat de steekproef representatief zal zijn voor de populatie. 5

17 Statistische analyses Voor het uitvoeren van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een aantal statistische analysemethoden. Allereerst heeft er een factoranalyse plaatsgevonden. Factoranalyse is een techniek om scores op items samen te vatten in een kleiner aantal scores, die elk een begrip meten (Allison, 999). Door middel van een betrouwbaarheidsanalyse is vervolgens vastgesteld of items, waarvan wordt aangenomen dat ze dezelfde variabele meten, voldoende onderlinge samenhang vertonen. Daarna is er gebruik gemaakt van een correlatieanalyse om inzicht te krijgen in het verband tussen twee variabelen. Een correlatieanalyse maakt duidelijk in welke mate twee variabelen met elkaar samenhangen en welke richting dit verband heeft, positief of negatief (de Vocht, 2000). Ten slotte zijn er voor alle uitkomstvariabelen regressie analyses uitgevoerd. Door gebruik te maken van meervoudige regressieanalyse kan meer inzicht worden verkregen in hoe groot de verklaarde waarde van het onderzoeksmodel is en in hoeverre er tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen sprake is van directe verbanden (Allison, 999). Door middel van de regressiecoëfficiënten, de proportie verklaarde variantie en de toets voor individuele regressiecoëfficiënten en het gehele regressiemodel kan worden vastgesteld hoe sterk de samenhang is en of deze samenhang significant is (Allison, 999). De uitkomsten van de verschillende statistische analyses worden hieronder besproken. Factoranalyse Allereerst zijn, op basis van vergelijking met bestaande vragenlijsten, de items per HR-praktijk gegroepeerd. Daarna heeft er in twee fasen een factoranalyse plaatsgevonden. Er kan gebruik gemaakt worden van twee verschillende technieken. Door middel van de Principale Componenten Analyse (PCA) wordt de totale variantie zo goed mogelijk verklaard aan de hand van een aantal factoren (hoofdcomponenten). Bij de Principal Axis Factoring (PAF) wordt alleen gekeken naar de gemeenschappelijke variantie. Deze laatste methode wordt gebruikt wanneer zo goed mogelijk onderliggende latente variabelen onderscheiden moeten worden. In eerste instantie is er een PCA uitgevoerd om te kijken hoeveel onderliggende constructen er gevormd konden worden. Dit leverde een factoroplossing op met factoren. Vervolgens zijn voor factoren afzonderlijk Principale Componenten Analyses (PCA) uitgevoerd om te controleren of er binnen deze schalen nog subschalen te onderscheiden waren. Bij deze PCA s is gebruik gemaakt van de Oblimin Rotatie. Hiervoor is gekozen, omdat de factoren onderling vrij hoog correleren. Bij een standaard Varimax rotatie wordt getracht het aantal variabelen dat hoog laadt op iedere factor te minimaliseren. Hierbij wordt geen rekening gehouden met onderlinge correlatie tussen factoren (Pallant, 2005). Bij een hoge onderlinge correlatie is deze factoroplossing echter niet volledig betrouwbaar. Bij een Oblimin Rotatie wordt rekening gehouden met onderlinge correlatie van factoren (Pallant, 2005). Voor een volledig overzicht van de items per schaal en de factorladingen verwijs ik u naar bijlage. 6

18 Onafhankelijke variabelen Training & Ontwikkeling Deze schaal bestaat uit 0 items. Hierin zitten vragen als: Ik ben ervan overtuigd dat opleiding en ontwikkeling bij TNT Benelux steeds beter worden en Ik kan in voldoende mate opleidingen volgen voor mijn werk. Antwoorden worden gemeten op een vijfpunts Likert-schaal ( = volledig oneens, 5 = volledig eens). Beoordeling Beoordeling wordt gemeten door middel van 4 items. Een voorbeeld is: Worden uw prestaties rechtvaardig beoordeeld?. De antwoorden kunnen gegeven worden op een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Beloning Beloning wordt gemeten door middel van 3 items. Antwoorden worden gemeten door middel van een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden zijn: Hoe goed scoort TNT naar uw mening op de volgende punten: het basissalaris en Hoe goed scoort TNT naar uw mening op de volgende punten: extra beloning en bonussen. Leiderschap Het begrip leiderschap wordt door middel van 7 items gemeten. De antwoorden kunnen gegeven worden op een vijfpunts Likert-schaal ( = volledig oneens, 5 = volledig eens). Voorbeelden van vragen zijn: Mijn leidinggevende vertelt mij regelmatig hoe ik functioneer en hoe ik mijn prestaties kan verbeteren en Ik ben tevreden over de manier waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft. Communicatie & Informatievoorziening Dit begrip wordt gemeten door middel van 5 items. De antwoordcategorieën zijn ingedeeld op een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: Hoe beoordeelt u de communicatie van het hoger management met de andere medewerkers, De mate waarin de medewerkers op de hoogte worden gehouden van belangrijke onderwerpen binnen het bedrijf en Uw mogelijkheden om uw mening kenbaar te maken aan het hoger management. Samenwerking binnen eigen afdeling De perceptie omtrent de samenwerking binnen de eigen afdeling wordt gemeten door middel van 3 items. Voorbeelden zijn: Binnen mijn afdeling/team is sprake van een goede samenwerking om het werk gedaan te krijgen en Tussen mijn directe collega s en mijzelf (binnen eigen afdeling/team) is sprake van een goede werksfeer. De antwoorden kunnen worden gegeven op basis van een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Samenwerking tussen afdelingen Samenwerking tussen verschillende afdelingen wordt ook gemeten door middel van 3 items. De antwoorden kunnen worden gegeven op een vijfpunts 7

19 Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: De samenwerking van uw afdeling/team met andere afdelingen en bedrijfsonderdelen van TNT Benelux en De teamgeest en de samenwerking binnen TNT Benelux als geheel. Inzicht in doelstellingen Het begrip inzicht in doelstellingen wordt gemeten door middel van 5 items. Voorbeelden van vragen zijn: Het bedrijf heeft duidelijke plannen en Ik weet wat de doelstellingen van TNT Benelux zijn. De antwoorden worden gemeten door middel van een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Afhankelijke variabelen Tevredenheid De schaal voor het meten van de tevredenheid bestond in eerste instantie uit 4 items. De betrouwbaarheid (Cronbach s alpha) voor de vier oorspronkelijke items samen is: α =.723. Door middel van een PCA (met Oblimin rotatie) kwam naar voren dat deze vier items uiteen vielen in twee factoren. Twee items voor het meten van de algemene tevredenheid en twee items voor het meten van de tevredenheid ten op zichte van andere werkgevers. Wanneer de betrouwbaarheid voor de twee factoren afzonderlijk wordt berekend komt de betrouwbaarheid voor de algemene tevredenheid op α =.635 en voor de tevredenheid ten opzichte van andere werkgevers op α =.843. De betrouwbaarheid voor de algemene tevredenheid is aan de lage kant. Bovendien bestaan op deze manier de schalen slechts uit twee items. Vanwege de goede betrouwbaarheid van de schaal met alle vier de items is besloten deze schaal niet te splitsen in twee aparte factoren, maar samen als één schaal te blijven beschouwen in de verdere analyses. Vervolgens is er gekeken naar de schaal waarop de antwoorden gegeven moesten worden. Hieruit bleek dat 3 items worden gemeten op een vijfpunts Likert-schaal en één item op een driepunts Likertschaal. Normaliter zou er in een dergelijke situatie voor gekozen worden om de scores om te zetten naar z-scores. Op deze manier zouden de scores vergelijkbaar met elkaar zijn. Om te mogen omrekenen naar z-scores moet een variabele minimaal van intervalniveau zijn. Dat is met de driepunts-schaal niet het geval. Er is vervolgens besloten om dit item uit de schaal te verwijderen, waardoor enkel de 3 items gemeten op de vijfpunts-schaal overblijven. De betrouwbaarheid van deze 3 items is α =.803. Intentie tot verloop Deze uitkomstmaat wordt gemeten door middel van één item, te weten: Denkt u dat u over twee jaar nog bij TNT werkt?. De antwoordcategorieën zijn ingedeeld op een driepunts Likertschaal ( = ja, 2 = nee, 3 = weet niet zeker). Voor de verdere analyses is 3 gecodeerd als een system missing value en wordt deze variabele verder als een dichotome variabele opgenomen in de verdere analyses. De antwoordcategorieën zijn omgecodeerd naar ( = ja en 0 = nee). 8

20 Klantgerichtheid Het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid wordt gemeten door middel van 4 items. De antwoorden kunnen worden gegeven op een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: Hoe goed vindt u dat TNT Benelux tegemoet komt aan de wensen van klanten en Hoe goed vindt u dat TNT Benelux communiceert met onze klanten. Kwaliteit Het oordeel van medewerkers over kwaliteit wordt gemeten door middel van 6 items. De antwoordencategorieën zijn ingedeeld op een vijfpunts Likert-schaal ( = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: Er zijn duidelijke kwaliteitsnormen vastgesteld waaraan het werk moet voldoen en Iedereen heeft voldoende oog voor de details van het werk. HR-system en Work-system Wanneer er een PCA (met Oblimin rotatie) uitgevoerd wordt voor de HR-praktijken van het HR-system (training & ontwikkeling, beloning en beoordeling) vallen deze duidelijk uiteen in drie verschillende factoren. Voor het Work-system geldt hetzelfde. De HRpraktijken leiderschap, samenwerking (tussen afdelingen en binnen de eigen afdeling), communicatie & informatievoorziening en inzicht in doelstellingen laden op vijf afzonderlijke factoren. In eerste instantie wordt er vanaf nu bij de verdere analyses gekeken naar de afzonderlijke relaties van de HR-praktijken met de verschillende uitkomstmaten. Schaalscores Nadat de definitieve schalen zijn vastgesteld, is per schaal een nieuwe variabele aangemaakt. Deze schalen zijn gemaakt op basis van gemiddelden. Er is gekozen voor gemiddelden in plaats van somscores, omdat de variabele intentie tot verloop gemeten wordt op door middel van één item en het daarom voor deze variabele niet mogelijk is een somscore te berekenen. Om de berekening van de schalen voor alle variabelen gelijk te houden is besloten voor alle schalen gemiddelden te berekenen. Respondenten hadden de mogelijkheid om te antwoorden op een vijfpunts Likert-schaal die loopt van slecht ( = ) tot zeer goed ( = 5) of van volledig mee oneens ( = ) tot volledig mee eens ( = 5). Een hogere score betekent een positievere perceptie van de HR-praktijk. Ook voor de uitkomstvariabelen kwaliteit en klantgerichtheid geldt dat een hogere score staat voor een positievere perceptie. Missing values Doordat respondenten sommige vragen niet invullen, ontstaan er missing values. Het kan zijn dat de respondent een vraag heeft overgeslagen, over het hoofd heeft gezien of dat ze geen antwoord kunnen of willen geven. De schaalscores voor de variabelen (met uitzondering van tevredenheid) zijn berekend op basis van gemiddelden. Wanneer je gebruik maakt van gemiddelden kunnen missing values je data echter (ernstig) verstoren. Om dit op te vangen wordt, bij het berekenen van de gemiddelden met SPSS, gebruik gemaakt van de regel 9