De invloed van HRM, relatie met de leidinggevende en job demands op OCB en werktevredenheid.

Transcriptie

1 De invloed van HRM, relatie met de leidinggevende en job demands op OCB en werktevredenheid. Gijs Simoens Toterfout RE Veldhoven Intern begeleider: Dr. J.P.P.E.F.Boselie Extern begeleider: HRM manager Bill van Aalst januari 2006 september 2006 Thema: HRM Performance & Efficiency

2 De invloed van HRM, relatie met de leidinggevende en job demands op OCB en werktevredenheid. Gijs Simoens Universiteit Tilburg Dit artikel gaat in op de relatie tussen HRM en de werknemersattituden OCB en werktevredenheid. Waarbij HRM uitgebreid is met job demands en relatie met de leidinggevende. Onderzocht is of deze factoren een positieve invloed hebben op de werknemersattituden OCB en werktevredenheid, zoals uit de theorie verwacht werd. Om deze hypothesen te testen is onderzoek gedaan in een schoonmaakbedrijf, dit leverde 57 ingevulde vragenlijsten op. De resultaten geven aan dat met name relatie met de leidinggevende van grote invloed is op de onderzochte werknemersattituden en daarnaast ook de factor vermogen in deze context een grote invloed heeft. Ook is aangetoond dat job demands een parabolisch verband heeft met OCB. Vanaf de jaren '90 tot op heden hebben organisaties te maken met een snelle veranderende omgeving. Deze omgeving wordt gekarakteriseerd door fenomenen als globalisatie, veranderende markten, klanten en investeerders die steeds meer eisen. Om te kunnen concurreren moeten organisaties continu werken aan kostenreductie, innovatieve producten, betere kwaliteit, productiviteit en snelle leveringstijden (Becker & Gerhart 1996). Organisaties moeten zich daarom blijven afvragen hoe zij hun ultieme organisatiedoelen, levensvatbaarheid en duurzaam concurrentievoordeel kunnen behalen (Boxall & Purcell, 2003). Eén van de vereisten voor organisaties om hieraan te voldoen, is ervoor zorgen dat de processen en structuren zo ingericht zijn dat de kritische HR doelen, productiviteit, flexibiliteit en sociale legitimiteit behaald worden. Hier ligt dus een grote verantwoordelijkheid voor Human Resource Management (HRM). Want zoals Boxall en Purcell (2003) stellen, refereert HRM aan alle activiteiten die geassocieerd worden met het managen van arbeidsrelaties binnen de organisatie. HRM is dus verantwoordelijk voor het sturen van arbeidsrelaties zodat de medewerkers optimaal kunnen bijdragen aan de prestatie van de organisatie. Zoals in alle relaties zijn ook arbeidsrelaties een kwestie van geven en nemen. Dit betekent dat als werkgevers op de juiste manier investeren in werknemers, deze bereidt zijn iets terug te geven oftewel zich extra in te zetten. Dit wordt in de wetenschappelijke literatuur ook wel Organizational Citizenship Behaviour (OCB) genoemd. Uit onderzoek is gebleken dat OCB een werknemershouding is die de prestatie van een bedrijf positief beïnvloed (Wright, Gardner & Moynihan, 2003; Guest 1997). Maar werknemers 2

3 moeten het ook naar hun zin hebben, anders zullen ze de organisatie sneller verlaten met alle gevolgen van dien (Peccei 2004), dus ook de tevredenheid van de werknemer is van belang. HRM moet volgens Ulrich (1997) gezien worden als een sleutel tot succes, want HRM is een instrument om werknemers tevreden te houden en een stap extra te laten zetten. Een reden waarom de afgelopen twintig jaar veel onderzoek is gedaan naar de relatie tussen HRM en prestatie. Boselie, Dietz en Boon (2005) tellen maar liefst 104 studies die de afgelopen twintig jaar de toegevoegde waarde van HRM onderzochten. Uit onderzoek blijkt echter dat HRM maar een klein gedeelte van de werknemershoudingen verklaard (Boselie, 2006). Dus er zijn nog andere invloeden die zeker de moeite waard zijn om te onderzoeken. Naast HRM speelt de relatie die werknemers met de leidinggevende hebben een belangrijke rol (Boselie & Wiele, 2002). Deze relatie tussen de leidinggevende en zijn ondergeschikten is bepalend voor het slagen van een HR-interventie (Den Hartog et al. 2004). Dit omdat de leidinggevenden direct contact hebben met de medewerkers en dus de HR-instrumenten in praktijk brengen. Een goede relatie tussen werknemer en leidinggevende zal, ongeacht de manier van leidinggeven, de kans op succes vergroten (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Alleen op deze manier kan een werknemer optimaal geprikkeld worden om te presteren. Volgens Gerstner en Day (1997) presteert een werknemer die een goede relatie heeft met zijn leidinggevende beter dan een werknemer die een slechtere relatie heeft met zijn leidinggevende. In dit onderzoek wordt gekeken of de relatie met de leidinggevende ook bijdraagt aan de werknemersattituden OCB en werktevredenheid. Zoals al eerder beschreven speelt continue prestatieverbetering een steeds grotere rol in organisaties. Om medewerkers te stimuleren leggen bedrijven steeds meer doelen/targets op. Want het opleggen van doelen blijkt positief te zijn voor de prestatie van een organisatie mits de doelen haalbaar zijn (Locke & Latham, 2002). Want werknemers kunnen targets/doelen als stimulans oppakken maar kunnen hierdoor ook steeds meer het gevoel krijgen in de gaten te worden gehouden. Zodat de druk om te presteren steeds groter wordt. Dus het opleggen van doelen zorgt voor demanding jobs (Furda, 1995). Waardoor ook de tevredenheid en OCB van een werknemer wordt beïnvloed (Janssen & van Yperen, 2004). Dus als de relatie met de leidinggevende goed is en het HRM beleid ook goed is afgestemd op de strategie, maar de job demands te hoog zijn, zullen werknemers waarschijnlijk minder tevreden zijn en minder OCB vertonen (Locke & Latham, 2002). Dit onderzoek richt zich op de uitbreiding van HRM met de kwaliteit van de relatie van de werknemer met de leidinggevende en job demands. Daarnaast is onderzoek naar de impact van HRM op werknemershoudingen nog steeds beperkt, omdat de menselijke factor vaak wordt genegeerd (Peccei, 2004). Dit onderzoek zal hieraan een bijdrage proberen te leveren. Hieruit volgt de volgende probleemstelling: In hoeverre beïnvloedt HRM, de relatie met de leidinggevende en job demands de werknemershoudingen OCB en werktevredenheid? 3

4 De centrale begrippen in de probleemstelling worden in onderstaand theoretisch kader uiteengezet. Als eerste worden de gewenste werknemershoudingen OCB en werktevredenheid gedefinieerd. Waarna de onafhankelijke variabelen aan bod komen. Naar aanleiding van deze begrippen zijn vervolgens hypotheses opgesteld. Deze worden door middel van het conceptueel model gevisualiseerd. Vervolgens zal worden ingegaan op de methode waarmee de hypotheses worden onderzocht. Nadat de data is verzameld wordt deze door middel van Spss geanalyseerd, de uitkomsten van deze analyse zijn terug te vinden in de resultatenparagraaf. Aan de hand van deze resultaten worden conclusies getrokken met betrekking tot de gevormde hypotheses. De laatste paragraaf, de discussie geeft een aantal beperkingen van het onderzoek weer en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. Theoretisch kader De werknemersattituden OCB en werktevredenheid. Zoals in de inleiding beschreven staat, is er gekozen voor de werknemersattituden OCB en werktevredenheid, omdat beiden een indicator zijn van prestatie (Boxall & Purcell, 2003). Door te kiezen voor deze attituden wordt enerzijds gekeken naar belangen van de werkgever (OCB) en anderzijds naar belangen van de werknemer (werktevredenheid). De belangen van werknemers en werkgevers zijn soms tegenstrijdig, maar beide partijen kunnen niet zonder elkaar. De werknemer wil vaak zoveel mogelijk geld verdienen maar er niet te hard voor werken. De werkgever daarentegen wil niet teveel betalen, maar wil wel hard werkende medewerkers. Dus is het zaak om hier een balans in te vinden. Door te investeren in werknemers zijn ze meer tevreden en blijven langer bij dezelfde organisatie. Wanneer medewerkers dan ook nog bereid zijn een stapje extra te zetten zal dit positief uitwerken op de prestatie van het bedrijf. In 1977 kwam Organ voor de eerste keer met het begrip OCB, dit was een component van werkprestatie. OCB vertegenwoordigt een werkverwante activiteit die niet rechtstreeks verbonden of georganiseerd is door een formele taakomschrijving, maar wel de gehele organisatie bevordert zoals de efficiëntie en het doeltreffende functioneren van de organisatie (Organ & Ryan, 1995). Een synoniem dat vaak voor OCB gebruikt wordt, is extra-rol gedrag. OCB omvat dus organisatorische acties, zoals anderen helpen die afwezig zijn geweest en een persoonlijke interesse in andere werknemers. Deze acties blijken gunstig te zijn voor de organisatie, want ze hebben een positieve invloed op de prestatie van een organisatie (Wright et al., 2003; Guest 1997). Werktevredenheid is een begrip dat veelvuldig is onderzocht en waarvan ook vele definities bestaan. In dit onderzoek wordt tevredenheid omschreven aan de hand van een definitie die Bacharach, Bamberger en Conley (1991) in hun onderzoek hanteerden: de overeenkomst die een werknemer ervaart tussen verwachtingen en waargenomen werkelijkheid voor alle aspecten van het werk. Dus een werknemer is tevreden wanneer er aan zijn verwachtingen voldaan wordt. De tevredenheid van een 4

5 werknemer is belangrijk voor een organisatie, onder andere omdat deze werknemer dan langer bij een organisatie in dienst zal blijven (Peccei, 2004). In deze paragraaf is er ingegaan op de werknemershoudingen OCB en werktevredenheid, beide zijn belangrijk voor de prestatie van organisaties. Verwacht wordt dat HRM deze houdingen kan beïnvloeden. In de komende paragrafen wordt hier verder op ingegaan. High performance culture Om als bedrijf te overleven in de huidige economie, waarin de concurrentie hevig is, moet een bedrijf onderscheidend zijn. Dit is alleen mogelijk wanneer ook de medewerkers zich hiervan bewust zijn. Het is dus de taak van het management van een organisatie om een cultuur te creëren, waar prestatie centraal staat, oftewel een high performance culture (Boxall & Purcell, 2003). Dit moet door de werknemers echter wel geaccepteerd worden. Want teveel of te hoge eisen (targets) leidt tot ontevredenheid (Locke & Latham, 2002). Het is dus van belang het systeem binnen de organisatie zo in te richten dat de eisen ook door de medewerkers geaccepteerd worden. Hierbij speelt HRM-beleid van een organisatie een belangrijke rol, want HRM moet erop gericht zijn dat medewerkers optimaal kunnen presteren (Boxall & Purcell, 2003). Dit HRM-beleid wordt geïmplementeerd door leidinggevenden. Hierdoor heeft de leidinggevende een grote invloed op de manier waarop medewerkers HRM-instrumenten ervaren. Een goede relatie met de leidinggevende blijkt zelfs positief te werken op de prestatie van een medewerker (Gerstner & Day, 1997). Dus zowel job demands, HRM en relatie met de leidinggevende zijn van invloed op de prestatie van de werknemer, de volgende paragrafen gaan hier verder op in. De invloed van het HRM op de werknemersattituden OCB en werktevredenheid Zoals in de inleiding al aangegeven, refereert HRM aan alle activiteiten die geassocieerd worden met het managen van arbeidsrelaties binnen de organisatie (Boxall & Purcell, 2003). De laatste 25 jaar is er steeds meer aandacht voor het gegeven dat de werknemers belangrijk zijn voor de organisatie. Zij zijn de degene die het werk uitvoeren. Dus om een organisatie goed te laten presteren moet er in deze medewerkers geïnvesteerd worden (Boxall & Purcell, 2003). De afgelopen tien jaar geven steeds meer onderzoekers aan dat het High Performance Work System (HPWS) de manier is om HRM te koppelen aan prestatie (Boselie, 2006; Huselid 1995; Guthrie 2001). Hierbij wordt een universele set van HR praktijken als cruciaal wordt gezien voor prestatie (Huselid, 1995; Mac-Duffie 1995). In deze visie wordt aangenomen dat door middel van het HPWS een gecommitteerde werkomgeving gecreëerd kan worden (discretionary effort), mits de HR-praktijken op de juiste manier zijn afgestemd met de organisatiestrategie. Oftewel, dat een bundel van HR-praktijken, afgestemd op de strategie, een positieve invloed heeft op prestatie van een organisatie. Een bundel omvat een aantal HR-praktijken die gebruikt worden om hetzelfde doel te bereiken. Appelbaum et al. (2000) ontwikkelden het AMOmodel (figuur 1) als praktische invulling van het HPWS, hierin worden HR-praktijken in drie bundels 5

6 onderverdeeld., vermogen (A), willen (M) en mogen (O). Onder vermogen worden de kennis en de vaardigheden van medewerkers gerekend, zodat zij hun taak goed kunnen uitvoeren. Met willen wordt de motivatie van de medewerker bedoeld, oftewel in hoeverre is de medewerker tevreden met de beloning die gegeven wordt. De laatste bundel HR-praktijken mogen kan gezien worden als de ervaren autonomie van de medewerker. In hoeverre hij/zij zelf mag en kan beslissen hoe de werkzaamheden verricht moeten worden. HPWS Abilities / skills Motivation/incentives Opportunity to participate Effective Discretionary Effort Firm performance Figuur 1 AMO-model In bovenstaand figuur is te zien dat verondersteld wordt dat deze drie bundels een positieve invloed hebben op de prestatie van een organisatie (Appelbaum et al., 2000, Boxall & Purcell, 2003). Het uitgangspunt van dit model is dat medewerkers bereid zijn zich extra in te zetten (discretionary effort) indien ze het vermogen hebben (oftewel de kennis en vaardigheden bezitten), willen (oftewel de juiste prikkels krijgen) en mogen (oftewel de kans krijgen om deel te nemen). Een werknemer is zoals eerder beschreven, tevreden wanneer er aan zijn verwachtingen voldaan wordt. Empirisch onderzoek toont aan dat wanneer een medewerker een positieve perceptie heeft van de HR-insturmenten, deze meer tevreden is (Boselie & Van der Wiele, 2002). Ook Appelbaum et al. (2000) gaan ervan uit dat een hogere werktevredenheid gecreëerd kan worden bij de juiste inzet van HR-instrumenten. Deze veronderstelling wordt gesteund door empirisch onderzoek (Peccei, 2004; Schurer-Lambert, Edwards & Cable 2003). Hieruit blijkt dat onder andere training en opleiding, herkenning, mogelijkheden om relaties met andere te vormen en beloning een positief effect hebben op tevredenheid. Hieruit volgen de volgende hypotheses: H1a) Naarmate een werknemer meer het gevoel heeft over de juiste vaardigheden te beschikken, zal deze medewerker meer tevreden zijn met zijn werk. H1b) Naarmate een werknemer meer beloning ervaart, zal deze medewerker meer tevreden zijn met zijn werk H1c) Naarmate een werknemer meer mogelijkheden heeft om te participeren, zal deze medewerker meer tevreden zijn met zijn werk. 6

7 Het uitgangspunt van het AMO-model is dat door middel van de juiste HR-instrumenten werknemers bereid zijn, zich extra inzetten (Boxall & Purcell, 2003). Hier is een positieve werkomgeving voor nodig waarin medewerkers zich op hun gemak voelen, waardoor werknemers zich bereid voelen iets extra s te doen. Wright et al. (2003) concluderen dat deze omgeving gecreëerd kan worden door te investeren in vaardigheden van werknemers, te zorgen voor een eerlijke en rechtvaardige beloning en medewerkers te laten participeren in het proces van verbetering. Uit andere literatuur (Appelbaum et al., 2000; van Yperen, Berg, &Willering, 1999) blijkt ook dat OCB positief beïnvloed wordt door HRpraktijken. Eén van de belangrijkste voorspellers van OCB blijkt de mogelijkheid te zijn om deel te nemen bij het maken van beslissingen. Hoe meer medewerkers voelen dat zij betrokken zijn bij het proces van het maken van beslissingen, hoe meer OCB zij vertonen (van Yperen, Berg, & Willering, 1999). Daarnaast zijn medewerkers eerder bereid zich extra in te zetten voor een organisatie wanneer beloningen op een rechtvaardige manier worden toebedeeld en mensen het idee hebben dat ze hun werk kunnen uitvoeren, oftewel capabel zijn (Appelbaum et al., 2000; Morrison, 1996). Hieruit volgen de volgende hypotheses: H2a) Naarmate een werknemer meer het gevoel heeft over de juiste vaardigheden te beschikken, zal deze medewerker meer OCB vertonen. H2b) Naarmate een werknemer meer beloning ervaart, zal deze medewerker meer OCB vertonen H2c) Naarmate een werknemer meer mogelijkheden heeft om te participeren, zal deze medewerker meer OCB vertonen De invloed van relatie met de leidinggevende op de werknemersattituden OCB en tevredenheid Zoals in de inleiding al is aangegeven, is de relatie met de leidinggevende belangrijk voor het slagen van HRM. Dit omdat leidinggevenden het HRM-beleid vertalen in acties. De daadwerkelijke implementatie van de HR-praktijken vindt plaats op de werkvloer en wordt gedaan door de leidinggevenden in een organisatie. De leidinggevende is dus de verantwoordelijke voor het creëren van een high performance cultuur. Ongeacht de leiderschapsstijl die gehanteerd wordt, is de kwaliteit van de relatie tussen de leidinggevende en zijn ondergeschikten bepalend voor het slagen van de HR-interventie (Den Hartog et al. 2004). Dansereau, Cashman en Graen (1973) introduceerden de leiderschapstheorie Leader-Member Exchange. Leader-Member Exchange (LMX). Dit is een theoretische benadering van de relatie tussen een leidinggevende en zijn ondergeschikte. LMX onderscheidt zich van andere leiderschapstheorieën door gericht te kijken naar de tweezijdige relatie tussen leidinggevende en medewerker. Het meten van LMX zou de beste manier zijn om de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerkers te meten. Gezien het tijdsbestek waarin dit onderzoek moet worden uitgevoerd is het niet mogelijk om deze relatie tweezijdig te meten. Daarom wordt ervoor gekozen om de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende subjectief vanuit de werknemer te meten. De relatie met de leidinggevende heeft invloed op de individuele prestaties van de medewerkers en op de prestaties van de organisatie 7

8 (Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995). Een positieve relatie met de leidinggevende heeft een positief effect op de werktevredenheid en organisatie commitment (Gerstner & Day 1997; Janssen & van Yperen, 2004). Daarnaast blijkt uit het onderzoek van Truckenbrodt (2000) dat een positieve relatie met de leidinggevende ook een positief effect heeft op OCB. Hieruit volgen de volgende hypotheses: H3a) Hoe hoger de kwaliteit van de relatie met leidinggevende hoe meer tevreden een werknemer is. H3b )Hoe hoger de kwaliteit van de relatie met leidinggevende hoe meer OCB gedrag een werknemer vertoont. De invloed van job demands op de werknemersattituden OCB en werktevredenheid Zoals in de vorige paragraaf al is genoemd, is de leidinggevende verantwoordelijk voor het creëren van een high performance cultuur oftewel een werksfeer waarin gepresteerd moet worden. Dit gebeurd in de praktijk door middel van het neerzetten van doelen/targets. Ideaal zou zijn geweest om deze te onderzoeken. Maar door gebrek aan tijd is het niet mogelijk om deze interventie vanuit het bedrijf te onderzoeken. Daarom wordt in dit onderzoek job demands subjectief meegenomen en als gevolg gezien van het beleid van de organisatie. Wanneer een werknemer zijn baan als high demanding ervaart, wordt ervan uitgegaan dat de organisatie de medewerker veel eisen/druk oplegt. Karasek (1979) ziet job demands als de psychologische stressors die te maken hebben met het vervullen van het werk, onverwachte taken en persoonlijke conflicten gerelateerd aan het werk. Job demands zijn niet altijd negatief, maar kunnen een stressfactor vormen wanneer ze worden geassocieerd met hoge inspanningen die negatieve reacties oproepen zoals depressies, bezorgdheid of een burnout (Schaufeli & Baker 2004). Van Yperen en Hagedoorn (2003) zien job demands minder negatief, zij definiëren job demands als de graad waarin een werknemer hard en snel moet werken, veel moet doen en weinig tijd heeft. Onder job demands valt de ervaren hoeveelheid inspanning die een medewerker moet verrichten. Het is van belang dat de medewerker deze positief ervaart, zodat werk als uitdagend gezien wordt. (Furda, 1995) Uit empirisch onderzoek van Janssen (2001) blijkt dat hoe meer job demands een werknemer ervaart hoe meer tevreden een werknemer is tot een bepaald punt van overbelasting, waarna teveel job demands omslaat naar ontevredenheid (Janssen, 2001). Job demands heeft dus een paraboolvormige relatie met tevredenheid, zie figuur 3. tevredenheid Job demands Figuur2 parabool 8

9 De verklaring die Janssen (2001) hiervoor geeft, komt vanuit de activeringstheorie. Mensen moeten eerst een bepaalde druk voelen voordat ze gaan werken, geactiveerd worden, maar teveel job demands leidt tot overbelasting met de negatieve gevolgen van dien. Dus na het optimum, gaan mensen zich minder tevreden voelen. Ditzelfde geldt voor de affectieve houding van medewerkers. Medewerkers voelen zich meer bij een organisatie betrokken wanneer zij veeleisend werk hebben. Hierdoor ontstaat meer bereidheid om zich in te zetten voor de organisatie. Maar teveel job demands leidt tot overbelasting waardoor mensen minder geneigd zijn iets extra s te doen. Hieruit volgen de volgende hypothesen: H4a) Job demands en werktevredenheid hebben een paraboolvormig verband met elkaar. H4b) Job demands en OCB hebben een paraboolvormig verband met elkaar. Alle hypothesen zoals hiervoor weergegeven zijn terug te vinden in het conceptuele model (figuur 3). Conceptueel model: Vermogen (A) Willen (M) Mogen (O) OCB Relatie met de leidinggevende Job demands parabool + + parabool Werktevredenheid Figuur 3 conceptueel model Methoden van onderzoek In dit toetsend onderzoek wordt getracht de invloed van relatie met de leidinggevende, job demands en de factoren van het AMO-model op de werknemershoudingen OCB en werktevredenheid te testen. Er wordt door middel van het statistische programma Spss getoetst of de in het conceptueel model aangegeven verbanden significant zijn en in hoeverre HRM voorspellend is voor de genoemde 9

10 werknemershoudingen. De data die hiervoor nodig is, is verkregen door het afnemen van een vragenlijst onder het personeel van schoonmaakbedrijf Jos Hofkens HIG te Oosterhout. Onderzoekspopulatie Het onderzoek is uitgevoerd bij Jos Hokens HIG te Oosterhout, een schoonmaakbedrijf met 320 medewerkers en een breed scala aan producten. Naast het reguliere schoonmaakwerk biedt Jos Hokens HIG diensten aan op het gebied van industriële schoonmaak. Hieronder vallen grote projecten zoals het schoonmaken van goederenwagons en onder andere het reinigen van fabrieksinstallaties. Alle medewerkers hebben een vragenlijst ontvangen, waarvan 57 werknemers deze hebben geretourneerd. Dit leidt tot een responsrate van 17,8%. Eén vragenlijst is niet meegenomen in het onderzoek omdat elk construct onvolledig was ingevuld en de respondent aangaf de vragen niet goed te snappen. Van de overige 56 respondenten waren 22 mannen en 34 vrouwen. Het overgrote deel, 69,6 %, werkt parttime en 30,4% fulltime. Verder valt op dat 58,9% ongeschoold is of laag geschoold (basisonderwijs of LBO), waardoor dit een specifieke onderzoeksgroep is. In Tabel 1 zijn de resultaten van de onder andere hierboven beschreven controlevariabelen te zien. Ook is zijn de uitkomsten van de Chi-square toets in deze tabel te vinden, hiermee is de representativiteit getoetst. De hoge scores van Chi-square voor leeftijd, dienstjaren, contract en functie geven aan dat de klassen niet gelijk verdeeld zijn. Maar ook de scores van geslacht en scholing blijken niet significant te zijn. Dus gesteld kan worden dat de klassen niet verdeeld zijn zoals verwacht, waardoor ze minder representatief zijn ten opzichte van andere contexten. Tabel 1 Resultaten van de chi-square toets Percentage % Chi-square Df Sign. Geslacht Man 41,1 1,79 1 0,18 Vrouw 58,9 Leeftijd <25 jaar 14,3 17,29 3 0, jaar 33, jaar 42,9 56 of ouder 8,9 Dienstjaren 0-3 jaar 33,9 10,57 3 0, jaar 37, jaar 16,1 12 jaar of langer 12,5 Contract Tijdelijk 23,2 16,07 1 0,00 Vast 76,8 Dienstverband Parttime 69,6 8,64 1 0,00 Fulltime 30,4 Scholing Laag geschoold 58,9 1,79 1 0,18 Geschoold 41,1 Functie Uitvoerend 28,6 10,29 1 0,00 Indirect 71,4 10

11 Procedure De vragenlijsten zijn hardcopy via de post met de loonstroken verspreid. Bij de vragenlijst was een retourenvelop ingesloten samen met een begeleide brief (zie bijlage 1). Deze loonstroken zijn 8 mei verstuurd en de respondenten hadden in eerste instantie tot 20 mei de tijd om de vragenlijsten te retourneren. In de tweede week zijn bij de medewerkers die een postvak hadden op de vestiging reminders uitgedeeld. Om de respons verder te stimuleren zijn de leidinggevenden geïnstrueerd om de medewerkers aan te sporen om de vragenlijsten in te leveren en mee te delen dat de inlevertijd met een week verlengd is. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in 57 ingestuurde vragenlijsten. De lage respons heeft waarschijnlijk verschillende oorzaken. Veel medewerkers komen niet of nauwelijks op het hoofdkantoor waardoor de vragenlijsten via de post moesten worden teruggestuurd. Dit omdat ze elders een project hebben welke leidinggevenden van het bedrijf geregeld bezoeken. Zonder stereotyperend te willen zijn, is het type werk en de daaraan verbonden medewerkers een oorzaak gebleken voor de lage respons. Meetinstrumenten In deze paragraaf worden de te gebruiken onderzoeksinstrumenten toegelicht voor de zeven constructen die in dit onderzoek zijn meegenomen, namelijk de constructen vermogen, willen, mogen, kwaliteit relatie met de leidinggevende, job demands, OCB en werknemerstevredenheid. De vragenlijst is in samenwerking met de afstudeergroep SHRM-1 ontwikkeld. Deze bestond uit nog drie andere leden die dezelfde vragenlijst afnemen in een andere organisatie. Waarbij ieder lid van deze groep zijn of haar constructen uit de data haalt, zodat de invloed van HRM, job demands en de kwaliteit relatie op verschillende werknemersattituden getoetst kan worden. Uitgangspunt was om de data te vergelijken, maar door oponthoud zijn twee onderzoeken nog niet uitgevoerd. Het onderzoek van Monteiro (2006) wel. Omdat de respons in dit onderzoek te laag is om de schalen goed te kunnen beoordelen wordt het onderzoek van Monteiro (2006) met 416 respondenten als uitgangspunt genomen voor de schaalanalyse en vergeleken met de schaalanalyse van dit onderzoek. De schaalanalyse van Monteiro (2006) wordt dus overgenomen in dit onderzoek enkel wanneer zich grote verschillen voordoen zal gekeken worden wat de beste oplossing is voor de overige analyses. Verder dienen de oorspronkelijke bronnen tevens als vergelijkingsmateriaal. Statistische verwerking Alvorens met de data aan de gang te gaan, is er gecontroleerd op uitbijters en fout ingevoerde data, dit is gebeurd door middel van frequentieverdelingen en een scatterplot. Hoewel het aantal cases maar 56 bedraagt, wordt de Principale Factor Analyse (PFA) analyse toch uitgevoerd om de resultaten hiervan te kunnen vergelijken met Monteiro (2006). Hierdoor kan een beeld verkregen worden of de gevonden constructen, ondanks het lage aantal cases toch een betrouwbaar beeld geven. De analyse van de instrumenten is gedaan door middel van een conformatieve prinicipale factoranalyse, om te testen of alle items voldoende aan de verwachte factoren bijdragen. Hierbij is in het geval van het AMO-model gebruik gemaakt van een Oblimin rotatie omdat uit de theorie al 11

12 duidelijk werd dat de afzonderlijke factoren met elkaar correleren. De overige schalen bleken in het onderzoek van Monteiro (2006) en de theorie uit één factor te bestaan, waardoor geen rotatie nodig was. Door middel van een Cronbach s alpha is de betrouwbaarheid van de schalen bekeken en waar nodig zijn items verwijderd. Nadat de data was gereduceerd, is gekeken naar de zogenaamde descriptives (beschrijvende statistiek) oftewel de gemiddelde en standaarddeviaties. Hierna zijn alle variabelen in een correlatiematrix gezet om te kijken hoe de onderlinge variabelen met elkaar correleren. Vervolgens is door middel van een multiple lineaire regressieanalyse getest in hoeverre de constructen relatie met de leidinggevende, AMO-model en job demands een significant verband hebben met de werknemershoudingen OCB en werktevredenheid. Hoewel niet in het conceptueel model aangegeven, wordt ook nog gekeken of er eventuele modererende factoren zijn. De verscheidene controlevariabelen die in dit onderzoek zijn opgenomen, worden gebruikt om de robuustheid van de mogelijke verbanden te testen. AMO-model De drie instrumenten om de factoren van het AMO-model te meten komen uit de studie van Minderop (2005). vermogen wordt gemeten door 8 items op een 5-punt-Likert schaal (helemaal mee oneens -- helemaal mee eens). Eén voorbeeldvraag is: Het aantal te volgende opleidingen vind ik beperkt. Dit instrument heeft in het onderzoek van Boselie (2006) een Cronbach s alpha van.80. Op basis van de factorladingen <0,30 (zie bijlage 2) en de betrouwbaarheid zou item 4 verwijderd moeten worden. Hierdoor zou Cronbach s alpha toenemen met.028. Maar zowel Boselie (2006), Minderop (2005) en Monteiro (2006) handhaven dit item en verwijderen item 7. Item 7 heeft in dit onderzoek wel voldoende lading 0,365, maar cronbach s alpha if item deleted neemt met 0,12 toe wanneer dit item verwijderd wordt. Vooral op basis van eerder genoemde onderzoeken wordt factor vermogen gevormd door item 1 t/m 6 en 8, hierbij hoort een Cronbach s alpha van 0,82. De factor willen wordt door 6 items gemeten op een 5-punt-Likert schaal van (helemaal mee oneens -- helemaal mee eens), waarbij beloning centraal staat. Een voorbeeldvraag is: Ik vind dat ik van het loon behoorlijk rond kan komen. Dit instrument heeft in het onderzoek van Boselie (2006) een Cronbach s alpha van 0,78. Boselie (2006), Minderop (2005) en Monteiro (2006) verwijderen item 14 op basis van een te lage factorlading. Dit wordt in dit onderzoek overgenomen hoewel volgens de resultaten uit de Oblimin rotatie item 14 genoeg laadt (>0,3) (zie bijlage 2) wordt het item toch verwijderd, want Cronbach s Alpha if item deleted geeft aan dat de betrouwbaarheid toeneemt met wanneer dit item verwijderd wordt. In dit onderzoek moet op basis van de te lage factorlading (<0,3) en cronbach s alpha if item deleted, neemt toe met.101 item 13 verwijderd worden. In eerder genoemde onderzoeken (Boselie, 2006, Minderop, 2005 en Monteiro, 2006) blijft dit item wel gehandhaafd. Maar door de te grote afwijkingen in dit onderzoek wordt dit item verwijderd. Dus de factor willen bestaat uit item 9 t/m

13 Het laatste concept van het AMO-model mogen wordt gemeten door 10 items op een 5-punt-Likert schaal (helemaal mee oneens -- helemaal mee eens). Eén voorbeeldvraag is: Ik kan meebeslissen over de wijze waarop het werk gedaan wordt. Dit instrument heeft in het onderzoek van Boselie (2006) een Cronbach s alpha van 0,90 (Boselie, 2006). Net als in het onderzoek van Monteiro (2006) blijven alle 10 de items gehandhaafd op basis van de factorladingen (>0,3) en Cronbach s alpha it item deleted (<0,911) (zie bijlage 2). Kwaliteit relatie met de leidinggevende De kwaliteit van de relatie met de leidinggevende wordt in dit onderzoek geoperationaliseerd door 7 items, waarvan de antwoordschaal bestaat uit een zevenpuntsschaal (helemaal mee eens helemaal mee oneens). Eén voorbeeldvraag is: mijn leidinggevende is bereid mij persoonlijk te helpen bij het oplossen van problemen met betrekking tot mijn werk (Janssen en van Yperen, 2004). Deze vragenlijst is vertaald uit het Engels heeft een Cronbach s alpha van 0,93. Ook in dit onderzoek blijkt dat alle items laden op één factor (zie bijlage 3) en dat alle vragen voldoende bijdragen aan het construct (>0,3). Ook de betrouwbaarheidsanalyse (α=0,917) en het onderzoek van Monteiro (2006) geven geen reden om één van de items te verwijderen. Job demands job demands wordt geoperationaliseerd door 4 items uit de vragenlijst van Furda (1995). Waarvan de antwoordschaal bestaat uit 4 antwoordmogelijkheden (altijd -- nooit). Eén voorbeeldvraag is: Moet u erg snel werken? Deze vragenlijst heeft een Cronbach s alpha van 0,80. Monteiro (2006) behoudt alle vier de items. Qua factorlading (>0,3) kunnen deze items ook in dit onderzoek behouden blijven (zie bijlage 4). Alleen de alpha if item deleted zou toenemen met 0,055 als voor item 4 verwijderd wordt. Maar op basis van de inhoudvaliditeit blijft dit item ook in dit onderzoek behouden (α=0,810). OCB OCB wordt gemeten met behulp van een vragenlijst van Andreas en van Yperen (2002). Deze vragenlijst bestaat uit 20 items en worden beantwoord op een zevenpuntsschaal (1 = helemaal oneens tot 7 = helemaal eens) Deze vragenlijst heeft een cronbach s alpha van 0,92. Eén voorbeeldvraag is: Collega s helpen die kampen met een hoge job demands. Alle 20 items laden op één factor en zijn allen hoger dan 0,3. Op basis van de betrouwbaarheidsanalyse (α= 0,933) (zie bijlage 5) zouden item 11 en 14 verwijderd kunnen worden met respectievelijk een alpha if item deleted van 0, 936 en 0,934. Maar omdat dit verschil zo nihil is en ook Monteiro (2006) alle items handhaaft blijven alle items behouden. Werktevredenheid Er bestaan veel instrumenten om de werktevredenheid te meten, dit omdat de definitie die gebruikt wordt om werktevredenheid te meten verschilt. Zo stellen Wanous, Reichers en Hudy (1997) dat een één single-item de tevredenheid kan meten, maar de interne consistentie kan dan 13

14 niet gemeten worden. In dit onderzoek is uitgegaan van de definitie van Bacharach et al. (1991) daarom wordt het instrument dat hierbij ontwikkeld is vertaald en als uitgangspunt genomen voor dit onderzoek. Janssen en Van Yperen (2004) hebben dit instrument met 5 items ook gebruikt in hun onderzoek en hebben de antwoordcategorieën uitgebreid van 4 naar 7 (erg ontevreden erg tevreden). Zij vonden in hun onderzoek een cronbach s alpha van 0,88. Eén voorbeeldvraag is: hoe tevreden of ontevreden ben je met je huidige baan wanneer je je baan vergelijkt met werk in andere organisaties. Uit de factoranalyse blijkt dat alle 5 de items voldoende laden op één factor (>0,3) (zie bijalge 6). Op basis van de betrouwbaarheidsanalyse zou item 1 verwijderd kunnen worden, dit zou leiden tot een toename van Maar uit het onderzoek van Monteiro (2006) en Janssen en Van Yperen (2004) blijkt dat dit wel een betrouwbaar construct is, daarom blijven alle items gehandhaafd (α=0.865) Controlevariabelen In het onderzoek zijn de volgende controlevariabelen meegenomen: geslacht (0=man, 1 = vrouw), leeftijdscategorie (1= < 25 jaar, 2 = jaar, 3= jaar en 4 is 56 of ouder). Omdat de klasse opleidingsniveau inherent aan de schoonmaakbranche veel laaggeschoolden kent is gekeken waar ongeveer de 50% grens ligt. Daarom is opleidingsniveau als volgt verdeeld: (0= Niet of laag geschoold (basisonderwijs, LBO), 1= geschoold (mavo, havo, vwo, mbo, hbo en wo), aantal dienstjaren (1= 0-3 jaar, 2=4-7 jaar, 3= 8-11 jaar en 4 = 12 jaar of langer), soort contract (0=Tijdelijk en 1=Vast), dienstverband (0=parttime, 31 uur of minder en 1= fulltime, 32 of meer) en functiecategorie (0= direct personeel en 1= indirect personeel) Waarbij indirect personeel, personeel is dat op kantoor werkt en geen schoonmaakwerkzaamheden verricht. Al deze variabelen zijn gemeten op nominaal of ordinaal niveau. Resultaten Correlaties Tabel 2 geeft de beschrijvende statistiek weer, hieronder vallen de gemiddelde scores, standaard deviaties en de correlatie tussen de verschillende variabelen. Er is gebruikt gemaakt van somscores om de factoren te berekenen. De HR-praktijken zijn beoordeeld op een vijfpuntsschaal waarbij vermogen (gemiddeld 3,3) en mogen (gemiddeld 3,1) relatief hoog scoren in vergelijking met motivatie (gemiddeld 2,6). Daarnaast scoort job demands gemiddeld 2,7 op een vierpuntsschaal en relatie met de leidinggevende gemiddeld 5,3, OCB gemiddeld 5,2 en tevredenheid gemiddeld 5,0 op een zevenpuntsschaal hebben. Tabel 2 laat verschillende significante resultaten zien, de dikgedrukte cijfers hebben een significantie niveau van 0,01 of lager en de onderstreepte van 0,05 of lager. Er wordt in dit onderzoek alleen aandacht besteed aan de verbanden tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen. OCB laat significante positieve correlaties zien met vermogen (r=0,458), relatie met de leidinggevende (0,626) en de andere afhankelijke variabele tevredenheid (r=0,342). Maar ook met de controlevariabelen geslacht (r=-0,265) en soort dienstverband (parttime/fulltime) (r=0,324) zijn significante verbanden gevonden. Deze twee controlevariabelen zullen daarom ook meegenomen worden in de regressieanalyse. 14

15 Tevredenheid laat vier significante positieve correlaties zien met de onafhankelijk variabelen. En wel met vermogen (r= 0,675), motivatie(r=0,303), participatie (r=0,489) en relatie met de leidinggevende (0,490). Deze gegevens geven aan dat dit mogelijk goede predictoren van tevredenheid van de werknemer te zijn. Er zijn geen significante correlaties gevonden met de controlevariabelen. Geslacht en soort dienstverband (parttime/fulltime) lijken de meeste invloed te hebben op tevredenheid en worden daarom meegenomen in de regressieanalyse. Opvallend is dat job demands een lage correlatie heeft met tevredenheid (0,008), terwijl uit de literatuur verwacht wordt dat er wel een verband bestaat tussen beide variabelen. De relatie tussen vermogen en tevredenheid en de relatie tussen kwaliteit relatie met leidinggevende en OCB zijjn beide opmerkelijk hoog (>.600). Hier zal in de discussie verder op ingegaan worden. Tabel 2 Gemiddelden, standaard deviaties en correlaties Variabelen Gem. SD geslacht 0,6 0,5 2 leeftijd 2,5 0,9,029 3 scholing 0,4 0,5,107 -,373** 4 dienstjaren 2,1 1,0 -,049,321* -,242 5 contract 0,8 0,4 -,201,252 -,229,463** 6 Uren werken 0,3 0,5 -,712**,143 -,235,070,271* 7 Vermorgen 3,3 0,8 -,361** -,126,033 -,083,086,443** 8 Willen 2,6 1,0 -,147 -,344**,090 -,130,021,037,360** 9 Mogen 3,1 0,8 -,159 -,032 -,102,129,225,153,533**, Job Demands 2,7 0,6 -,110,285* -,033,393**,299*,119,036 -,339* -, Relatie leidingg 5,3 1,2 -,244,113,084 -,041,168,241,385**,042,116, tevredenheid 5,0 1,2 -,190,114 -,031,168,134,146,675**,303*,489**,008,490** 13 OCB 5,2 1,1 -,265*,031 -,065 -,250,142,324*,458**,110,171 -,211,626**,342** 14 functie 0,7 0,5,597**,207,046,085,104 -,356** -,590 -,177,020,022 -,085,155,026 * P <,05 ** P <,01 Toetsen van verbanden In dit onderzoek zijn twee afhankelijke variabelen opgenomen, tevredenheid en OCB. De correlatiematrix die zojuist besproken is, geeft al aan dat er relaties zijn tussen de onafhankelijk variabelen en afhankelijke variabelen. Per afhankelijke variabele is een aparte regressieanalyse gemaakt, zodat de hypotheses getoetst kunnen worden. De twee meervoudige lineaire regressieanalyses worden in vier stappen verdeeld om te kijken wat de toevoeging van de onafhankelijk variabele doet met de totale verklaarde variantie. Allereerst worden twee controlevariabelen toegevoegd die volgens de zojuist gepresenteerde correlatiematrix het meeste effect hadden op de afhankelijke variabelen. Vervolgens zullen de factoren van het AMO-model afzonderlijk worden toegevoegd. Daarna wordt in stap drie met behulp van de enter -functie in SPSS relatie met de leidinggevende toegevoerd om hypothese 2 te testen. De laatste variabele die wordt toegevoegd is job demands. Aangezien hier een parabool wordt verwacht en gewerkt wordt met een lineaire regressieanalyse is job demands in één stap als variabele toegevoegd en als kwadraat van deze 15

16 variabele. Hierdoor wordt getest of er sprake is van een parabool met de vergelijking Y = a + b1 * X + b2 * X². En als laatste stap wordt ook nog gekeken of er eventuele modererende verbanden zijn te ontdekken. Als significantie niveau wordt 0,05 aangehouden. Omdat het aantal respondenten laag is wordt er tevens gekeken of de stepwise - functie andere resultaten geeft. Toetsing hypotheses tevredenheid Tabel 3 geeft de toetsing van de hypotheses 1a,b,c en 3a en 4a weer, waarin wordt verwacht dat hoe meer of beter werknemers vermogen hebben om hun werk uit te voeren, willen en mogen en hoe beter de verhouding tussen leider en werknemer wordt ervaren hoe meer tevredenheid er onder de medewerkers bestaat. Hypothese 4a verwacht een parabolisch verband tussen job demands en tevredenheid. In tabel 3 worden vier modellen getoond, waarin steeds onafhankelijk variabelen worden toegevoegd. Naast de vijf onafhankelijke factoren om de verbanden te toetsen zijn ook controlevariabelen nodig, waardoor het totaal aantal onafhankelijke variabelen op zeven uitkomt. Dit is in vergelijking met het aantal cases (56) veel, waardoor de betrouwbaarheid minder wordt. Daarom is gekeken of het weglaten van de controlevariabelen die niet significant zijn van invloed zijn op de significantie, dit bleek geen effect te hebben. Ook het gebruik van de stepwise functie in Spss geeft geen andere significante resultaten. Daarom is gekozen om toch alle zeven onafhankelijke variabelen op te nemen in model 4. Tabel 3 Resultaten van de meervoudige lineaire regressieanalyse met tevredenheid als afhankelijke variabele. afhankelijke var. tevredenheid Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Variabelen B B B B Constant 5,241** 1,683,422 1,148 Geslacht -,406 -,213 -,109 -,106 Dienstverband,053 -,577 -,545 -,548 Vermogen,885 **,692**,707** Willen,036,080,131 Mogen,216,267,245 Relatie leidinggevende,295**,291** job demands -,746 job demands,154 R square,036,508,587,592 Adjusted R square,000,459,536,523 R square change,036,472,079,005 F ,339** 11,610** 8,542** F change 1,003 15,997** 9,340**,314 *p <.05. ** p <.01. Model 1 laat zien dat de controlevariabelen geslacht en soort dienstverband geen significant verband hebben met tevredenheid, samen verklaren zij 3,6% van de proportieverklaarde variantie. Opvallend is 16

17 de score van Adjusted R square,000. Dit betekent dat de scores van de controlevariabelen in een grotere dataset totaal niets zouden verklaren. Door de kleine dataset die nu is gebruikt, is er wel een score voor R square gevonden. Model 2 laat een significant resultaat zien voor de factor vermogen en verklaart 45,9% meer van de proportie verklaarde variantie. De toevoeging van relatie met de leidinggevende in model 3 zorgt voor een verklaarde variantie van 58,7% en is net als de factor vermogen significant. De toevoeging van job demands zorgt voor nauwelijks een stijging van de proportie verklaarde variantie en ook hier blijken de resultaten voor de factor vermogen en relatie met de leidinggevende als enige significant. Tevens is gekeken naar modererende effecten van relatie met de leidinggevende en job demands op de relatie tussen de factoren van het AMO-model en tevredenheid door een interactievariabele toe te voegen. Dit omdat de relatie tussen het AMO-model en tevredenheid mogelijk beïnvloed wordt door beide factoren. Maar hierbij trad het probleem van multicollineariteit op en kunnen dus geen verdere conclusies aan verbonden worden. De verbanden gevonden in de correlatie matrix tussen motivatie en participatie met tevredenheid worden niet bevestigd in de regressieanalyse. Bovengenoemde resultaten geven weer dat: Hypothese 1a Naarmate een werknemer meer het gevoel heeft over de juiste vaardigheden te beschikken, zal deze medewerker meer tevreden zijn met zijn werk (b= 0,707, P<0,01), wordt bevestigd. Hypothese 1b Naarmate een werknemer meer beloning ervaart, zal deze medewerker meer tevreden zijn met zijn werk (b=0,131, P>0,05), wordt niet bevestigd. Hypothese 1c Naarmate een werknemer meer mogelijkheden heeft om te participeren, zal deze medewerker meer tevreden zijn met zijn werk (b=0,245, P>0,05), wordt niet bevestigd. Hypothese 3a Hoe hoger de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende hoe meer tevreden een werknemer is (b=0,291, P<0,01), wordt bevestigd. Hypothese 4a job demands en werktevredenheid hebben een paraboolvormig verband met elkaar (b1=-0,746, b2=0,154, P>0,05), wordt niet bevestigd. Toetsing hypotheses OCB Tabel 4 geeft de toetsing van de hypotheses 2a, b, c en 3b en 4b weer, waarin wordt verwacht dat hoe meer of beter werknemers vermogen hebben om hun werk uit te voeren, willen en mogen en hoe beter de verhouding tussen leider en werknemer wordt ervaren hoe meer OCB medewerkers vertonen. Hypothese 4a verwacht een parabolisch verband tussen job demands en OCB. 17

18 Tabel 4 Resultaten van de meervoudige lineaire regressieanalyse met OCB als afhankelijke variabele afhankelijke var. OCB Model1 Model 2 Model 3 Model 4 Variabelen B B B B Constant 5,113** 3,805** 1,862** -1,953 Geslacht -,150 -,103,057,049 Dienstverband,626,231,280,293 Vermogen,575**,278,195 Willen -,052,015 -,233 Mogen -,109 -,031,080 Relatie leidinggevende,454**,473** job demands 3,811** job demands ² -,780** R square,107,236,457,609 Adjusted R square,074,159,390,542 R square change,106,129,221,152 F 3,183* 3,087* 6,869** 9,141** F change 3,183* 2,805* 19,935** 9,125** *p <.05. ** p <.01. Ook in deze regressieanalyse vertonen de controlevariabelen geen significant verband met de afhankelijke variabele, in dit geval OCB. Ook bij deze analyse is gekeken of het weglaten van de controlevariabelen die niet significant zijn van invloed zijn op de significantie, dit bleek geen effect te hebben. Ook het gebruik van de stepwise functie in Spss geeft geen andere significante resultaten. Daarom is gekozen om toch alle zeven onafhankelijke variabelen op te nemen in model 4. Model 2 laat een significant verband zien voor vermogen en stijging van de proportie verklaarde variantie van 12,9%. De toevoeging van relatie met de leidinggevende in model 3 zorgt voor een stijging van maar liefst 22,1 % en hierbij is relatie met de leidinggevende ook significant. Maar opmerkelijk is dat de relatie tussen de factor vermogen en OCB niet meer significant is. Wanneer we kijken naar de eerder genoemde correlatiematrix (tabel 1) zien we dat relatie met de leidinggevende en vermogen met elkaar correleren. Daarnaast is er geen sprake van multicollineariteit. Dit zou kunnen betekenen dat beide effecten op hetzelfde moment optreden, in de conclusie en discussie wordt hier verder op ingegaan. Model 4 laat zien dat ook job demands een significant verband heeft met OCB waarbij de gehele verklaarde variantie uitkomt op 60,9%. Dit verband is parabolisch en zoals verwacht geeft het minteken aan dat de functie een hoogste punt kent, oftewel een bergvorm want de gestandariseerde Beta s (2,305 voor werkdruk en -2,629 voor werkdruk in het kwadraat) hebben ongeveer dezelfde waarden. Opvallend is dat in de correltatie-matrix job demands negatief correleert met OCB, weliswaar niet significant. Maar uit de regressieanalyse blijkt dat de toevoeging van de overige variabelen in model 4 ervoor zorgen dat er een positief significant verband bestaat. Tevens is gekeken naar modererende effecten van relatie met de leidinggevende en job demands voor de relatie tussen de factoren uit het AMO-model en OCB. Maar hierbij trad het probleem van 18

19 multicollineariteit op en dus kunnen hier geen conclusies aan verbonden worden. Omdat zeven afhankelijke variabelen eigenlijk teveel zijn bij een repons van 56 vragenlijsten is ook nog getest zonder de controlevariabelen die geen significant effect hebben. Maar ook hieruit kwamen geen andere significante resultaten.. De genoemde resultaten geven weer dat: Hypothese 2a Naarmate een werknemer meer het gevoel heeft over de juiste vaardigheden te beschikken, zal deze medewerker meer OCB vertonen gedeeltelijk wordt bevestigd (Model 2 b=0,575, P<0,01). Model 3 en 4 geven echter na toevoeging van relatie met de leidinggevende geen significant verband voor de factor vermogen (b=0,195, P>0,05). Hypothese 2b Naarmate een werknemer meer beloning ervaart, zal deze medewerker meer OCB vertonen (b=-0,233, P>0,05), niet wordt bevestigd. 2c Naarmate een werknemer meer mogelijkheden heeft om te participeren, zal deze medewerker meer OCB vertonen (b=0,080, P>0,05), niet wordt bevestigd. 3b Hoe hoger de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende verhouding hoe meer OCB gedrag een werknemer vertoont, wordt bevestigd (P=0,473, P<0,01). 4b job demands en OCB hebben een paraboolvormig verband met elkaar (b1=3,811, b2=- 0,780, P<0,01)wordt bevestigd. Uit de correlatietabel (tabel 2) blijkt dat OCB en werktevredenheid met elkaar correleren. Ook in literatuur wordt tevredenheid als voorspeller van OCB gezien (Peccei, 2004; Organ & Ryan 1995). Zoals in tabel 3 en 4 aangetoond, heeft relatie met de leidinggevende zowel een significant met OCB als werktevredenheid. Daarom is nog onderzocht of een goede relatie tussen werknemer en leidinggevende via het construct tevredenheid, OCB beïnvloedt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de Baron en Kenny methode (1986). Dus de onafhankelijke variabelen moeten een significant verband hebben met de afhankelijk variabele, de onafhankelijke variabele moet een significant verband hebben met de mediërende variabele en de mediërende variabele moet een significant verband hebben met de afhankelijke variabele. Hiervoor is tevredenheid toegevoegd aan de eerdere regressieanalyse met OCB als afhankelijke variabele, dit wordt model 5 (tabel 5). Dit is ook weer met en zonder controlevariabelen gebeurd vanwege het lage aantal cases en met de stepwise functie, dit geeft geen andere significante verbanden. De relatie tussen tevredenheid en OCB is niet significant en voldoet dus niet aan de eis om als mediërende variabele in aanmerking te komen, volgens de Baron en Kenny methode (1986). Hoewel er wel een correlatie bestaat tussen tevredenheid en OCB kan niet gesteld worden dat tevredenheid mediërend is. Dit komt vooral door het grote effect van de relatie met de leidinggevende en OCB. 19

20 Tabel 5 Resultaten van de meervoudige lineaire regressieanalyse met OCB als afhankelijke variabele met tevredenheid als mediërende variabele. afhankelijke var. OCB Model 5 Variabelen B Constant -1,853 Geslacht,040 Dienstverband,246 Vermogen,256 Willen -,221 Mogen,102 Relatie leidinggevende,498** job demands 3,746** job demands ² -,767** tevredenheid -,086 R square 0,612 Adjusted R square 0,537 R square change 0,004 F 8,074** F change 0,426 *p <.05. ** p <.01. Conclusie Dit onderzoek beoogt inzicht te geven in de relatie tussen HRM, relatie met de leidinggevende, job demands en de werknemersattituden werknemerstevredenheid en OCB. De volgende probleemstelling staat hierbij centraal: In hoeverre beïnvloedt HRM, de relatie met de leidinggevende en job demands de werknemershoudingen OCB en werktevredenheid? Uit dit onderzoek kan geconstateerd worden dat vier van de vijf onafhankelijk variabelen afzonderlijk een positief verband hebben met tevredenheid. Dit bewijst dat hoe positiever medewerkers de relatie met de leidinggevende en de HR-praktijken (de factoren uit het AMO-model) ervaren hoe meer tevreden ze zijn. Echter blijkt dat bij een combinatie van de onafhankelijke variabelen er slechts twee factoren positief bijdragen aan de werktevredenheid van de werknemer, namelijk relatie met de leidinggevende en de factor vermogen. De verklaring hiervoor moet gezocht worden in het lage aantal respondenten, waardoor er wel een verband is, maar dit niet geheel bewezen kan worden in dit onderzoek. Wel bewezen wordt dat met name relatie met de leidinggevende relatief een grote invloed heeft op de mate van tevredenheid van de werknemer. Dus medewerkers die in staat worden gesteld zich voldoende te ontwikkelen en waarbij een goede relatie bestaat tussen deze medewerker en leidinggevende zijn het meest tevreden met hun baan. 20