Lean Six Sigma in de klinische zorg. Resultaten van 13 bijzondere verbetertrajecten in de kliniek van het Deventer Ziekenhuis

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Lean Six Sigma in de klinische zorg. Resultaten van 13 bijzondere verbetertrajecten in de kliniek van het Deventer Ziekenhuis"

Transcriptie

1 Lean Six Sigma in de klinische zorg Resultaten van 13 bijzondere verbetertrajecten in de kliniek van het Deventer Ziekenhuis

2 Inhoud In dit boekje geven we bij ieder project met een icoontje aan welk lean-doel ermee wordt bereikt. We gebruiken de volgende icoontjes: Meer klanttevredenheid Meer werkplezier, minder werkdruk Meer efficiency, kostenbesparing Tijdwinst Kwaliteitswinst Voorwoord 05 Met lean naar een slimmer ziekenhuis 07 Lean binnen onze klinische zorg 10 Patiëntenplanning dagbehandeling 12 Drukte in de late dienst 14 Verbeteren met verbeterborden 16 Organiseren van ontslag 18 Inzet bij onverwachte beddensluiting 20 Evenredige werkdruk in de late dienst 22 Optimaal gebruik LAF-kasten 24 Scheiden van steriele en onsteriele middelen 26 Ontslagchecklist bij elke patiënt 28 Vocht in balans 30 Telefonische verstoringen verminderen 32 Dubbelcheck high risk medicatie 34 De diabeet goed gecontroleerd 36 Overzicht Green Belt projecten 38

3 Voorwoord Sinds 2009 is het Deventer Ziekenhuis actief met Lean Six Sigma (LSS). Het managementteam stimuleert dit initiatief. Zelf ben ik als opdrachtgever vanaf het prille begin betrokken bij lean-trajecten binnen de klinische zorg. Vaak was procesverbetering en minder en slimmer gebruik van materialen en middelen de inzet. Iedereen die belangstelling had, kon meedoen, verpleegkundigen en leidinggevenden. Voor mij miste er nog wat. Mijn ideaalbeeld is een afdeling klinische zorg waar efficiënt en slim gewerkt wordt. Iedere verpleegkundige zou op de hoogte moeten zijn van de leanprincipes. Hoe bereik je dat? We zijn onder meer gaan kijken bij Scania in Zwolle dat al 20 jaar lean werkt. Alle leidinggevenden van de klinische zorg zijn daar geweest. De vonk sloeg over, iedereen was enthousiast over de werkwijze. En dat is omgezet in acties via het zogenaamde Leanhuis voor de klinische zorg (zie pagina 10). In dat Leanhuis staan onze belangrijkste waarden en uitgangspunten voor de klinische zorg. De inhoud is getoetst bij de verpleegkundige staf en is gecommuniceerd onder alle andere verpleegkundigen. Blackbelt Machteld Brilleman van het DZ heeft ons hierbij prima ondersteund. Om invulling te geven aan mijn droom iedere verpleegkundige weet wat lean is, werkt lean en denkt lean moet er meer gebeuren. Verpleegkundigen delen daarom actief hun lean-ervaringen met andere ziekenhuizen, zoals het Reinier de Graaf Ziekenhuis uit Delft. Dat doen we met Green Belt projecten en intussen zijn bijna alle seniorverpleegkundigen ook gestart met een Orange Belt-training. Deze training richt zich op wat kleinere en snelle verbetertrajecten. Het zijn verbetertrajecten met klein of groot resultaat. Sommige projecten hebben nog een vervolg nodig. Maar het motto is dan ook continue verbeteren! Volgens mij is de ingeslagen weg goed. Ik wil met dit boekje iedereen deelgenoot maken van de behaalde resultaten. Mieke Berends, Zorgmanager Deventer Ziekenhuis

4 Met lean naar een slimmer ziekenhuis Met elkaar verzetten we in het DZ een enorme hoeveelheid werk, in de directe patiëntenzorg of achter de schermen, om kwalitatief goede zorg te leveren. Zorg die veilig, gastvrij en efficiënt is. Ons werk is georganiseerd in diverse processen. Soms loopt dat soepel, toch kent iedereen ook voorbeelden van wat beter kan. Het DZ pakt die uitdaging sinds 2009 op met Lean Six Sigma, een methode die draait om de vraag: waar kunnen wij beter, slimmer en leuker werken? Wat is het doel? Hoe kunnen we ons werk in het ziekenhuis anders organiseren, zodat de patiënt daar profijt van heeft en ons werk soepel en efficiënt verloopt? Op zo n manier dat je ook kosten kunt besparen, de kwaliteit verbetert, het werk leuker wordt, en dat wat je doet waarde toevoegt? Lean helpt ons met deze insteek onder meer om de patiënt snelle (re) toegang tot de zorg te bieden. Om de veiligheid te verbeteren en om kosten te beheersen. Maar we gebruiken het ook om werkdruk voor medewerkers terug te dringen. Lean blijkt in alle delen van onze organisatie waardevol. Er zijn dan ook al vele lean-projecten afgerond én er lopen nog diverse verbetertrajecten. Samen inmiddels meer dan 70. Hoe worden we LEAN? Hoe zorgen we ervoor dat we meer lean worden? In de eerste plaats wordt lean in ons ziekenhuis actief gesteund door het management. Bovendien laat het DZ medewerkers zoveel mogelijk zelf kennismaken met lean. Er is scholing op verschillende niveaus (zie verderop). Dat helpt medewerkers om knelpunten te signaleren en bespreekbaar te maken. En het stelt medewerkers in staat om zelf vorm te geven aan verbeteringen. Er is volop begeleiding bij het uitvoeren van projecten. Wie doet er mee? Iedereen in ons bedrijf kan meedoen aan lean. Er zijn verschillende opleidingen. Je kunt opgeleid worden tot wat in lean-termen heet: Black Belt, Green Belt en Orange Belt (zie volgende pagina). Er zijn individuele opleidingen, maar ook teamtrainingen. Tijdens de opleiding ga je zelf al meteen verbeterprojecten uitvoeren. Centraal in de lean-trainigen staat dat je samen leert, samen ervaringen deelt, en leert van elkaars inzichten en resultaten. Ook dat is lean. Voor een opleiding kun je je inschrijven in overleg met je leidinggevende. Wil je meer weten over lean six sigma in het DZ, dan naar:

5 Uitleg verschillende lean-trainingen Orange Belt De start is een training van twee dagen. Vervolgens wordt samen met de leidinggevende in een periode van zo n zes weken een verbeterproject op de afdeling uitgevoerd. Er is daarbij begeleiding van een Green of Black Belt (zie verderop). Het gaat om verspillingen en knelpunten zien, begrijpen en elimineren. En om dichtbij, op je eigen afdeling, in staat te zijn verbeteringen op basis van lean toe te passen. Aan het einde is ook het uitwisselen van resultaten belangrijk. Er zijn ook Orange Belt-teamtrainingen. Het DZ heeft inmiddels 38 Orange Belts opgeleid. Green Belt De Green Belt krijgt een opleiding van twee dagen per maand gedurende een periode van vijf maanden. Je wordt opgeleid tot projectleider in Lean Six Sigma. Het is leren in de praktijk en ook toepassen in de praktijk. Aan het eind van de periode heb je een (groot) verbeterproject volgens de lean-methodiek ingevoerd. Begeleiding is er van één van onze Black Belts. Het is de bedoeling dat je als Green Belt na afloop zelfstandig een nieuw lean-onderwerp aanpakt. Verder kun je Orange Belts begeleiden. Het DZ heeft inmiddels 54 Green Belts opgeleid. Black Belt De Black Belts begeleiden projecten en verzorgen de lean-opleidingen in het DZ. Ook organiseren en coördineren ze alle lean-projecten in huis. En voeren ze grote (re) lean projecten uit. Het DZ heeft drie Black Belts in huis.

6 evenwichtige werklast FLOW IN HET PROCES GESTRUCTU- REERD WERKEN respect voor de medewerker continu leren en verbeteren 1. veiligheid 2. efficient 3. gastvrij COMMITMENT PROTOCOLLEN ZICHTBARE RESULTATEN verpleegkundig zorgproces respect voor de patiënt KLANTWAARDE VERSPILLING WEGNEMEN verpleegkundige leiderschap / professioneel handelen Klinische zorg en lean Lean heeft een plek in alle sectoren van het DZ, niet in de laatste plaats binnen onze klinische zorg. Hoe krijgt het daar vorm? Daarvoor is het zogenaamde leanhuis geïntroduceerd. Wat is dat? Leanhuis Het is in de eerste plaats een echt huis. Met een fundering, draagmuren, verdiepingen en een dak. Samen is het de basis waarop we alle lean-activiteiten op onze verpleegafdelingen vormgeven (zie infographic). Maar het leanhuis is veel meer dan alleen een huis voor lean; het bepaalt in feite de totale visie en werkwijze van de klinische zorg in ons ziekenhuis. Het voert te ver om hier het hele leanhuis toe te lichten. Achter ieder onderdeel zit een integrale gedachte. Een voorbeeld: de eerste verdieping bestaat uit een drietal belangrijke bouwstenen. Een ervan is verspilling wegnemen. Het gaat dan bijvoorbeeld om materiaalverspilling, maar ook om verspilling van energie, om slimme inzet van mensen en middelen. Bovenin zit het dak en dat gaat om continu leren en verbeteren. actieve, lerende houding, om vragen stellen, nieuwsgierigheid en elkaar coachen. Om zo stap voor stap te verbeteren. En om af en toe ook buiten je eigen afdeling te kijken, om resultaten en inzichten te delen. Het leanhuis vormt op deze manier bouwsteen voor bouwsteen, verdieping voor verdieping dat ook onze klinische zorg een steeds slimmer en beter onderdeel van het ziekenhuis wordt. Verbeteringen Het is al genoemd: lean gaat erom dat medewerkers zelf knelpunten kunnen signaleren en ze zelf kunnen oppakken. Die gelegenheid is er volop. Er is steun vanuit leidinggevenden en mensen worden getraind in lean.er zijn binnen de klinische zorg al diverse collega s gestart met een Orange Belt-training. Dit betekent dat er ook tal van verbeterprojecten zijn gestart. Dat heeft veel resultaat opgeleverd en dat resultaat is op iedere afdeling weer anders. Belangrijk is dat we ervaringen, inzichten en resultaten met elkaar delen. Daarom biedt dit boekje een overzicht van deze bijzondere serie kleine verbeterprojecten. Het gaat om dertien projecten rechtstreeks van de werkvloer. Projecten die de zorg verbeteren, die geld besparen, of de veiligheid verbeteren. Ze zijn vormgegeven en gedragen door een groep van vijftien enthousiaste Orange Belts en hun directe collega s (team). De ene keer is het project succesvoller dan de andere keer. Geen probleem, geven niet op. Waar het om gaat, is dat we blijven werken aan verbetering. Overzicht Achterin dit boekje vind je een handig overzicht. Belangrijk, want ook dat is een mooie serie van - grotere - projecten geweest (periode ). Toen hadden we nog geen mooi boekje, maar ze mogen hier zeker niet onvermeld blijven. Ze zijn namelijk zeer waardevol geweest.

7 Patiëntenplanning dagbehandeling De patiëntenplanning is lastig en neemt veel tijd in beslag. Er zijn gemiddeld 60 patiënten per dag en vaak is het pas één dag van tevoren mogelijk om te plannen. Tijden van de OK komen laat binnen. Patiënten moeten dan nog gebeld worden. Dit betekent veel dubbel werk. Patiëntgegevens worden, voor iedereen zichtbaar, op planningsborden geschreven. OK belt wanneer de tijden klaar liggen; Patiëntenplanning gaat voortaan digitaal, de secretaresse kan de beschouwende patiëntenstroom al plannen; Namen van de patiënten worden niet meer op borden overgeschreven. Scheelt tijd en zorgt voor meer privacy; Vanuit de planning worden kamers geselecteerd. Zo ligt er voor iedere dienst een werkbriefje klaar. Medewerkers tevreden, werkwijze sneller en makkelijker; Het patiënten bellen is minder foutgevoelig door digitale ondersteuning; Het invullen van de opnametijd dag voor opname, waardoor het bij de afd. opname al geregistreerd staat;

8 Drukte in de late dienst Tijdens de late dienst werd er door verpleegkundigen grote drukte ervaren. Een van de oorzaken was het ophalen van (late) OK-patiënten van de recovery. Na uur, als de afdelingsassistent vrij was, moesten twee verpleegkundigen naar de OK om patiënten op te halen. Dit zorgde ervoor dat er maar drie verpleegkundigen achterbleven. Verbeterpunt is langere aanwezigheid van de afdelingsassistent. Door een nieuwe werkwijze patiëntenvervoer loopt nu één verpleegkundige en iemand van het patiëntenvervoer naar en van de OK. Er zijn ook aanbevelingen gekomen: De OK houdt zo mogelijk rekening met OK-tijden en met het aantal OK s per dag; Zet de bedmover ook in de avond in door verpleegkundigen. Afdelingsassistenten zijn langer aanwezig, afhankelijk van het aantal late OK s tot uur.

9 Verbeteren met verbeterborden Knelpunten op de afdeling kwamen op diverse plekken binnen. Zij werden gemeld in de werkbespreking, mondeling, vimmeldingen, senioroverleg, mail, ad hoc. Inzet van leanborden met daarbij dashboard van de verpleegkundige indicatoren en vormgeven van verpleegkundig leiderschap in het verpleegkundig zorgproces en professionaliteit; Twee keer per week neemt de seniorverpleegkundige en of de operationeel manager de nieuwe knelpunten door, beschrijft actiepunt, wijst deze aan iemand toe met einddatum en plaatst deze op het verbeterbord; Proberen zoveel mogelijk verpleegkundigen aan bod te laten komen om problemen op te lossen. Veel herhaling is nog wel nodig voor het creëren van draagvlak en om het praktische handvatten te geven op de afdeling. Duidelijk inzicht in de bestaande knelpunten; Gezamenlijke verantwoordelijkheid; Verbeteren van processen onderdeel maken van dagelijks werk op de werkvloer; Denkvermogen en praktische kennis medewerkers worden geprikkeld en gebruikt; Stimuleren verpleegkundig leiderschap.

10 Organiseren van ontslag Het ontslag van de patiënt liep vertraging op doordat men niet op tijd communiceerde met de andere betrokken disciplines. Bij een meting bij 33 patiënten, waarbij de ontslagtijd bekend was, is gekeken hoe lang men wachttijd had doordat papieren nog niet in orde waren/zijn. Hieruit bleek dat de patiënt gemiddeld twee uur wachttijd heeft bij ontslag. Het ontslagprotocol is onder de aandacht gebracht bij het team en de arts assistenten en daarbij zijn wijzigingen doorgevoerd; Er is een presentatie gegeven aan het team over de ontslagprocedure; Ook is de checklist die in het EVD aanwezig is voor ontslag onder de aandacht gebracht en aangegeven daar mee te gaan werken. Om de procedure vloeiend te laten verlopen heeft de arts assistent een structuur voor de grote visite gemaakt waarbij het ontslag ook wordt besproken. Het ontslag wordt eerder benoemd tijdens de visite; We streven er nu naar om de patiënten een dag van tevoren al uit te schrijven en alles klaar te hebben voor ontslag. Komt het toch een keer voor dat de patiënt langer moet wachten op ontslag, dan kijken we hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen; Binnenkort gaan we opnieuw meten of de patiënten nog wachttijd hebben voor ontslag. Als dat zo is, wordt opnieuw gekeken hoe we onze werkwijze verder kunnen verbeteren.

11 Inzet bij onverwachte beddensluiting In de periodes met lage productie worden op B2 vaak kort van tevoren bedden gesloten. Op die dagen is minder verpleegkundig personeel nodig. De dienstcoördinator moet bij afwezigheid van een operationeel manager zelf afwegen hoeveel personeel ingezet moet worden. Daar was geen duidelijke leidraad voor. Ook moest bewustwording over het gericht inzetten van uren onder het verpleegkundig team van B2 plaatsvinden. Met andere woorden: iedereen moet meedenken over inzet. Alle veranderingen en verbeteringen zijn ingevoerd volgens een tijdpad; De afspraken en regels zijn beschreven. Er is duidelijkheid wie bij beslissingen betrokken zijn; Bevoegdheid bij beslissingen (wie beslist wat en dat wordt uitgevoerd); Duidelijk is wie flexibel inzetbaar is (flexibele contracten of JUS) en waarom eventueel ingezet wordt op andere afdelingen en door welke verpleegkundige. Het onderwerp wordt besproken in het werkoverleg en de teamvergaderingen. Iedere dag wordt kritisch gekeken naar de inzet en werklast. Alle verpleegkundigen zijn zich bewust geworden van de noodzaak van een scherpe planning en denken mee bij inzet verpleegkundigen; Goed geïnformeerde DICO s, die de juiste afwegingen ten aanzien van flexibel inzetten van verpleegkundigen op dat moment kunnen maken op de afdeling; Focus op prettig en efficiënt werken, waarbij welbevinden van de patiënt, veiligheid en kwaliteit van zorg hoog in het vaandel blijven staan; Verpleegkundigen zijn op de hoogte van hun gewerkte uren (inzet JUS), zodat meer of minder ingezet kan worden.

12 Evenredige werkdruk in de late dienst In een lage productieperiode worden er acht tot twaalf bedden bedden gesloten, waarbij de late dienst van zes naar vijf verpleegkundigen gaat. Op B2 zijn er drie specialismen, in de late dienst zijn er twee verpleegkundigen per specialisme. Bij beddensluiting staat één verpleegkundige alleen en vraagt zij hulp aan collega s. De werkdruk is niet evenredig verdeeld. Er is onduidelijkheid over de werklast binnen de specialismen. Er is onvoldoende communicatie tussen de late diensten en er is geen tot weinig tijd voor pauze. Taken van de dienstcoördinator (dico) in de late dienst zijn vastgelegd; Elke verpleegkundige krijgt een aantal patiënten toegewezen en één verpleegkundige is ook de dico; Bij aanvang van de dienst is er een kort werkoverleg; Pauzes verdelen zodat iedereen de gelegenheid heeft om te eten. In de zomervakantie is op deze manier gewerkt; We hebben afgesproken dat er een enquête komt over de ervaringen; Er wordt beter samengewerkt, maar dat moet nog bevestigd worden door de uitkomsten van de enquête.

13 Optimaal gebruik LAF-kasten Bij de bereiding van I.V./I.M. medicatie door verpleegkundigen werd regelmatig niet volgens de voorschriften gewerkt. De medicatie werd op het aanrecht klaargemaakt. Waardoor er minder steriel werd gewerkt en de kans op contact met het geneesmiddel door de verpleegkundige groot was. De werkplek is zodanig ingericht dat er eerder gebruik gemaakt wordt van de LAF kast; Voor alle verpleegafdelingen is de gebruiksaanwijzing van de LAF kast verbeterd en eenduidiger gemaakt; Er is regelmatig controle via VTGM audits. Er is een eenduidige en duidelijke instructie voor het gebruik van de LAF kast; Een efficiëntere inrichting van de werkplek in schone ruimte C2; Er is afstemming met en controle door de apotheek op gebruik van de LAF kast; Eindcontrole moet nog bevestigen dat alle ingezette verbeteringen daadwerkelijk resultaat hebben gehad.

14 Scheiden van steriele en onsteriele middelen Op de afdeling A2 staat een extra voorraadkast die door de verpleegkundigen zelf aangevuld wordt, maar die steriel en onsteriele materialen niet op de juiste manier gescheiden houdt. Er is nog geen systeem waarbij regelmatig wordt gecontroleerd op houdbaarheidsdatum. Indeling van de kast volgens de richtlijnen steriel en onsteriel scheiden en plank midden in de kast; Voorraden zijn verkleind zodat houdbaarheid beter wordt gewaarborgd; Bewustwording collega s over belang kastindeling volgens richtlijnen; Duidelijke afspraken over wie wat controleert en aanvult. De kast wordt door de assistent aangevuld. Dit gaat goed, met foto s duidelijk gemaakt wat waar hoort te liggen en ook de hoeveelheid wordt aangegeven; Iedereen is op de hoogte van wat er in de kast hoort te liggen; Er is een lijst aanwezig om de houdbaarheidsdatum te checken (doel1x per maand); Een goed geordende kast met een strakke scheiding tussen steriel en onsteriel.

15 Ontslagchecklist bij elke patiënt De ontslagchecklist werd onvoldoende ingevuld. Het was onduidelijk wat er voor ontslag van de patiënt al geregeld was. Daardoor moest er meer op het laatste moment geregeld worden of belde de thuiszorg later met vragen. Er is een flyer gemaakt om collega s te informeren over het project; De gegevens worden gecontroleerd; Indien nodig worden collega s aangesproken op het niet invullen. Het is nu overzichtelijk en duidelijk, wat er voor ontslag al geregeld is; De lijst wordt beter ingevuld dan voor het onderzoek; Het kan echter nog steeds beter; In evaluaties van collega s valt af en toe nog te horen dat overdrachten et cetera op het laatst nog moeten worden gemaakt;

16 Vocht in balans Het was niet inzichtelijk en onduidelijk hoeveel vocht een patiënt bij intake tot zich neemt. Daarnaast is de vochtintake van de afgelopen 24 uur niet terug te vinden in Ezis. Het was onduidelijk wie verantwoordelijk is voor de vochtlijsten, omdat zowel de verpleegkundigen als de roomservicemedewerker over de vochtlijsten gaan. Er is overleg met de roomservice geweest en samen met hen wordt er een nieuwe vochtlijst bedacht die beter werkbaar is voor verpleegkundigen en roomservicemedewerker; Er zijn afspraken gemaakt over wie verantwoordelijk is voor het invullen van aanbod en intake van vochttoediening; Het bleek dat verpleegkundigen niet altijd weten hoe vocht moet worden ingevuld in Ezis. Daarom hebben verpleegkundigen informatie gehad hoe de vochtlijst ingevoerd moet worden; Ons Ezis programma koppelt niet aan Cullicard (programma roomservicemedewerker). In een teamoverleg worden werkafspraken gemaakt samen met de roomservice; Gekeken wordt naar een eventueel nieuw tabblad in Ezis voor het invullen van vocht; Project wordt vervolgd.

17 Telefonische verstoringen verminderen De verpleegkundigen ervaren veel (zinloze) telefonische verstoringen tijdens hun werk, met name in de ochtenduren. Hierdoor wordt hun werk vaak onderbroken, wat zorgt voor inefficiëntie en dit kan ook fouten veroorzaken. Acties om telefoontjes te verminderen van: a) apothekersassistent; b) secretaresse; c) familie. Vaste afspraken zijn opnieuw onder de aandacht gebracht. Reduceren 75% van de telefonische verstoringen blijkt niet haalbaar; a) is doorgevoerd, apothekersassistentes kunnen nu verpleegkundige anamnese lezen en zien of patiënt adequaat is. Dan hoeven ze verpleegkundigen niet meer te storen met de vraag of ze het opnamegesprek kunnen doen; b) wordt opgepakt door hun leidinggevende; c) wordt nu aangegeven tijdens opnamegesprek dat bellen na uur pas zinvol is, tenzij patiënt ernstig ziek is.

18 Dubbelcheck high risk medicatie In het kader van high risk medicatie moet een dubbelcheck bij dienstwisseling verricht worden. Dit lukte niet. Het had geen prioriteit. En er was onbekendheid ook over de tijdsinvestering. Er is gekeken naar mogelijkheden om de digitale verwerking te verbeteren; In de teamvergadering is een presentatie geweest om bewustwording te bevorderen; Er is een tijdelijke opleving dat ieder doet wat er gedaan moet worden; Er is bewustwording dat je het onder de aandacht moet blijven brengen; Onderzoek levert inzicht op, beter dan alleen maar denken of aannemen.

19 De diabeet goed gecontroleerd Het diabetesprotocol is een veelomvattend protocol dat niet altijd goed wordt gevolgd. Vooral als er een diabeet type 1 komt, gaan er soms dingen mis. De patiënt krijgt een te late opnametijd. Bloedsuikers worden niet goed gecontroleerd. Ook zijn er soms verschillende opvattingen over de invulling van het protocol. De dienstcoördinator (dico) bekijkt de opname en attendeert de secretaresse er op hoe laat de patiënt voor de opname aanwezig moet zijn. Het secretariaat gebruikt een checklist wat ze moeten doornemen met de patiënt tijdens het plannen van OK-patiënten. Diabetespatiënten komen op de juiste tijd binnen waardoor de bloedsuikers beter gecontroleerd kunnen worden.

20 Green Belt projecten gerealiseerd In de periode zijn er diverse Green Belt-projecten in de kliniek uitgevoerd. Ook dat is een waardevolle serie van projecten geweest. Een overzicht. De top 2 gereduceerd: swashdoekjes en incontinentiemateriaal Marian Bloemenkamp Variatiereductie Dagbehandeling Rudy Boesjes Visitelopen in de kliniek Annelies ter Harmsel Gebruik EVD - een efficiënt EVD Hella Israel TLB: ontslagdatum gehaald? (ligduur) Karen Janssen Verbeteren werkprocessen CVM Monique van der Vegt VTGM (Voor toediening gereed maken van medicatie) Monique van der Vegt Het verpleegkundig proces - onnodige verstoringen voor de verpleegkundige verlagen om efficiënter en geconcentreerder te kunnen werken Marjan van Bruggen CVA zorgpad Esther Boereboom Afstemming TOP ondersteuning in de kliniek Macha Haerkens Capaciteitplanning interne patiënt - het verhogen van de klinische capaciteit op A2 Irma Nieuwenhuis Kostenbeheersing door efficiëntie in de patiëntenzorg (communicatie) Hanneke Beeren Medicatie IC en C2 Bastiaan Wallis Werkprocessen B2 in beeld Loes Smid Medicatie op de verpleegafdelingen Yohan van der Bijl

21

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Inhoud Introductie Lean Six Sigma Project ontslag procedure (door:

Nadere informatie

Optimalisatie werkprocessen op de verpleegafdeling 5 Noord ZGT Almelo

Optimalisatie werkprocessen op de verpleegafdeling 5 Noord ZGT Almelo Ingrid Meijer, Michel Kats Optimalisatie werkprocessen op de verpleegafdeling 5 Noord ZGT Almelo 12 juni 2015 Inhoud presentatie Introductie ZGT Aanleiding Context van procesoptimalisatie Opzet project

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

Lean Six Sigma Martiniziekenhuis

Lean Six Sigma Martiniziekenhuis Lean Six Sigma Martiniziekenhuis Suzanne Kars Expertisecentrum Continu Verbeteren COPE 2016 Programma Inleiding Noodzaak tot reductie variabiliteit & continu verbeteren LSS programma in het Martini Ziekenhuis

Nadere informatie

LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014

LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014 LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014 Jitske de Haan - Vitaal ZorgVast Jeannette Ronchetti - Zaans Medisch Centrum LEAN is samenwerken Jitske

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Procesoptimalisatie Procesoptimalisatie: Onderscheiden van concurrenten: Zodra u te maken heeft met toenemende concurrentie, is het belangrijk dat u zich kunt onderscheiden. Dit doet u onder meer door

Nadere informatie

Praktische toepassingen in het vergroten van medicatieveiligheid:

Praktische toepassingen in het vergroten van medicatieveiligheid: Praktische toepassingen in het vergroten van medicatieveiligheid: Medicatiemanagers als vaste waarde in het verpleegkundig team ter verbetering van de medicatieveiligheid. Rolf Toornvliet, ziekenhuisapotheker

Nadere informatie

Medische verantwoordelijkheid en werkwijze van een AOA. 25 maart 2010 Marko Wentzel, zorgmanager AOA Erik Kapteijns, longarts en medisch manager AOA

Medische verantwoordelijkheid en werkwijze van een AOA. 25 maart 2010 Marko Wentzel, zorgmanager AOA Erik Kapteijns, longarts en medisch manager AOA Medische verantwoordelijkheid en werkwijze van een AOA 25 maart 2010 Marko Wentzel, zorgmanager AOA Erik Kapteijns, longarts en medisch manager AOA Rode Kruis Ziekenhuis Middelgroot perifeer ziekenhuis

Nadere informatie

Productive Ward: De eerste ervaringen uit de praktijk #INTERVIEW 1: Sjors van der Maat

Productive Ward: De eerste ervaringen uit de praktijk #INTERVIEW 1: Sjors van der Maat Houttuinlaan 14 3447 GM Woerden t 0348 493000 f 0348 493009 info@cczorgadviseurs.nl www.cczorgadviseurs.nl Productive Ward: De eerste ervaringen uit de praktijk #INTERVIEW 1: Sjors van der Maat Verpleegkundig

Nadere informatie

Six Sigma Green Belt projectreview

Six Sigma Green Belt projectreview Six Sigma Green Belt projectreview verbeterreis op de afdeling Orthopedie Kim van Leeuwen Teamleider afd. Orthopedie Black Belt 3 januari 20 26--20 Dit is de voettekst Probleembeschrijving De ligduur van

Nadere informatie

Werkplek standaardiseren voorkom zoeken met 5S!

Werkplek standaardiseren voorkom zoeken met 5S! Scheiden Organiseer de werkplek. Verwijder alles wat niet nodig is. Schikken Maak een standaard plek voor alles, zodat alles gemakkelijk en snel te vinden is. Schoonmaken Houd apparatuur en werkplekken

Nadere informatie

Verbeteren van processen in industriële organisaties

Verbeteren van processen in industriële organisaties Verbeteren van processen in industriële organisaties met Lean Six Sigma Black Belt voor de Industrie Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat doet een Black Belt voor de Industrie? Een goed

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Implementatie TRM na training. Intensive Care RDGG, Delft. S.J. Sleeswijk Visser, intensivist TRM kerngroep.

Implementatie TRM na training. Intensive Care RDGG, Delft. S.J. Sleeswijk Visser, intensivist TRM kerngroep. Implementatie TRM na training. Intensive Care RDGG, Delft. S.J. Sleeswijk Visser, intensivist TRM kerngroep. Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) Systeem waarmee ziekenhuizen: Continue risico s signaleren

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

Handreiking klaarmaken en toedienen van medicatie op het operatiekamercomplex (OKC)

Handreiking klaarmaken en toedienen van medicatie op het operatiekamercomplex (OKC) Handreiking klaarmaken en toedienen van medicatie op het operatiekamercomplex (OKC) Datum: 22-03-2016 Xander Zuidema, May Ronday en Peter Meijer namens de NVA Elsbeth Helfrich en Mirjam Crul namens de

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent?

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent? Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker 19 november 2014 Paul van Tiel TNO Management Consultants (06-51591897) Wie zijn wij TNO Management Consultants werkt aan het succes van

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Verslag 1 e fase project optimale transmurale voedingszorg voor de ondervoede patiënt

Verslag 1 e fase project optimale transmurale voedingszorg voor de ondervoede patiënt Verslag 1 e fase project optimale transmurale voedingszorg voor de ondervoede patiënt Amsterdam, Januari 2015 Inleiding De afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in vroege herkenning en behandeling van

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

Kennisbundeling verbetert VTGM parenteralia. door Marc de Leeuw - 22-01-2013

Kennisbundeling verbetert VTGM parenteralia. door Marc de Leeuw - 22-01-2013 Kennisbundeling verbetert VTGM parenteralia Zes ziekenhuisapotheken slaan handen ineen door Marc de Leeuw - 22-01-2013 Zes ziekenhuisapotheken hebben hun krachten gebundeld en werken samen aan een veiliger

Nadere informatie

Van start met Lean in het LUMC

Van start met Lean in het LUMC Van start met Lean in het LUMC Ervaringen uit het eerste jaar Adrie van der Zon Robert Klomp Ben Nijman Even voorstellen Adrie vd Zon Robert Klomp Ben Nijman Verpleegkundig hoofd LUMC Adviseur NextChange

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies

PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies Er komt zo veel op me af dat ik vaak niet weet waar ik moet beginnen" Meestal eet ik een boterhammetje snel tussendoor, geen tijd

Nadere informatie

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Stijn Krol 2 Stijn Krol dagvoorzitter 3 Programma 12.30-13.00 Ontvangst 13.00-13.10 Welkomstwoord door dagvoorzitter Stijn Krol 13.10-14.00

Nadere informatie

Afdeling A2 Orthopedie

Afdeling A2 Orthopedie ORTHOPEDIE Afdeling A2 Orthopedie U of uw familielid/naaste is zojuist opgenomen op de afdeling Orthopedie van het Laurentius ziekenhuis Roermond. Een opname in het ziekenhuis is niet prettig, maar vaak

Nadere informatie

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg MBO labscholen 2 april 2015 Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Bureau Zorg Innovatie St. Elisabeth Ziekenhuis Budget >200 miljoen Euro 28 specialismen, 9 bovenregionaal

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

Lean op het lab ervaringen uit het Vumc. Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014

Lean op het lab ervaringen uit het Vumc. Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014 Lean op het lab ervaringen uit het Vumc Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014 De lean denkwijze Beweging Wachten Voorraad Verspilling Alles wat geen waarde toevoegt Alles wat de patiënt/ klant niet helpt Alles

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

AOA Medische aansturing en organisatie

AOA Medische aansturing en organisatie AOA Medische aansturing en organisatie 7 juni 2012 Kennemer Gasthuis Martijn Weisfelt, neuroloog en Medisch Manager AOA pagina 1 Kennemer Gasthuis - Haarlem Kerngegevens: Bedden: Zuid Noord N Z 548 Polikliniek,

Nadere informatie

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma HiP Consulting Carla Bastiaansen Amsterdam, 15 juli 2009 1 Agenda Lean Six Sigma verhoogt de snelheid en kwaliteit en verlaagt de verspilling en kosten HiP

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Cultuurmeting in de forensische praktijk. In samenwerking met GGZ Eindhoven

Cultuurmeting in de forensische praktijk. In samenwerking met GGZ Eindhoven Cultuurmeting in de forensische praktijk In samenwerking met GGZ Eindhoven Doel van een cultuurmeting Inzicht krijgen hoe de organisatie richting geeft aan cultuuraspecten met het oog op veiligheid en

Nadere informatie

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken Net als elke andere onderneming die haar continuïteit serieus neemt, is A.Hak Leidingbouw continu op zoek naar manieren om het werk slimmer,

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009. Inhoud

Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009. Inhoud Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009 Inhoud 1. Oriëntatie op de maatschappelijke stage 2. Eigen visie ontwikkelen 3. Afstemming zoeken 4.

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Welkom op de dagbehandeling Interne geneeskunde. www.nwz.nl

Welkom op de dagbehandeling Interne geneeskunde. www.nwz.nl Welkom op de dagbehandeling Interne geneeskunde www.nwz.nl Inhoud Wat kunt u verwachten op de dagbehandeling interne geneeskunde? 3 Uw afspraak 4 Uw voorbereiding 4 Dag van het onderzoek of de behandeling

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

RESULTATEN PATIENTEN ENQUETE 2015. Hoe vaak heeft u in de afgelopen 6 maanden contact (spreekuur, huisbezoek, telefonisch consult) gehad met de HAPEC?

RESULTATEN PATIENTEN ENQUETE 2015. Hoe vaak heeft u in de afgelopen 6 maanden contact (spreekuur, huisbezoek, telefonisch consult) gehad met de HAPEC? RESULTATEN PATIENTEN ENQUETE 2015 Hoe vaak heeft u in de afgelopen 6 maanden contact (spreekuur, huisbezoek, telefonisch consult) gehad met de HAPEC? Gemiddeld 5 x Vind u dat u altijd door een arts geholpen

Nadere informatie

Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober 2011

Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober 2011 N A A R E E N D O O R L O P E N D E L E E R L I J N PAT I Ë N T V E I L I G H E I D Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht BPM Round Table, TU Eindhoven 11 juni 2012 René de Gier 1 Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013

Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 I HAVE A DREAM MARTIN LUTHER KING JR. 28 AUGUSTUS 1963 LINCOLN MEMORIAL IN WASHINGTON Historie Frustratie van het niet kunnen anticiperen en handelen

Nadere informatie

White Paper telefonische bereikbaarheid in de Zorg

White Paper telefonische bereikbaarheid in de Zorg Quality Support BV Wagenhoeve 57 3992 PB Houten Postbus 279 3990 GB HOUTEN T 030 63 522 75 K.v.K. Utrecht nr. 30192231 NL75ABNA0630730458 White Paper telefonische bereikbaarheid in de Zorg Een goede organisatie

Nadere informatie

Apothekersassistent 2.0. In het Antonius Ziekenhuis Sneek

Apothekersassistent 2.0. In het Antonius Ziekenhuis Sneek Apothekersassistent 2.0 In het Antonius Ziekenhuis Sneek 8 december 2014 Wie zijn wij: Gea Latupella-Posthumus verpleegkundige AB2 Karin van Gulik-Konijnenbelt apothekersassistent 2.0 Simone Siemonsma

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Format doelmatigheidsinitiatieven Verbetering aanvraagroute, uitvoering en planning tilt-tafeltesten

Format doelmatigheidsinitiatieven Verbetering aanvraagroute, uitvoering en planning tilt-tafeltesten Format doelmatigheidsinitiatieven Verbetering aanvraagroute, uitvoering en planning tilt-tafeltesten SAMENVATTING Het project betreft het verbeteren van de aanvraagroute, uitvoering en planning van tilt-tafeltesten

Nadere informatie

beslisschijf evaluatie pilot Besluitvorming in de palliatieve fase palliatieve zorg

beslisschijf evaluatie pilot Besluitvorming in de palliatieve fase palliatieve zorg evaluatie pilot Besluitvorming in de palliatieve fase beslisschijf palliatieve zorg Begin 2006 zijn de VIKC-richtlijnen voor de palliatieve zorg en het zakboekje verschenen. Het IKMN en het UMC Utrecht

Nadere informatie

TECSYS SMS - Supply Management System

TECSYS SMS - Supply Management System TECSYS SMS - Supply Management System Innovatie op de werkplek Curomed BV info@curomed.nl www.curomed.nl Uitdagingen in zorglogistiek op de werkplek Moderne ziekenhuizen hebben dagelijks te maken met verschillende

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

Tevredenheidsenquête MPU

Tevredenheidsenquête MPU Tevredenheidsenquête MPU Florian van Hunnik MPU-verpleegkundige 6 maart 204 Arts-assistenten ICU WAN hoofden SEH Verpleegafdelingen Inhoud Inleiding Methode Resultaten Conclusies Discussie Inleiding Arts-assistenten

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Succes met samenwerken

Succes met samenwerken Succes met samenwerken Aanpak verhogen veiligheidscultuur bij Monique van Assen Erik van Berge Henegouwen Wiet Nieuwenhuis Agenda Wat doet? ImpulsProgramma Veiligheid Samenwerkingen Discussie 2 RWS ONGECLASSIFICEERD

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 ID@5 Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 www.kaikaku.nl www.idat5.nl ID@5 is geregistreerd bij K.v.K. te Tilburg onder nummer 56821514 ID@5; Veranderproces Lean Leiderschap Creëer gezamenlijk

Nadere informatie

Interpolis: Alles in één keer goed..

Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis Samen met Achmea maakt Interpolis deel uit van Eureko, een Europese verzekeringsgroep met een leidende positie in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Bij Interpolis

Nadere informatie

Checklist MTO voor OR-en

Checklist MTO voor OR-en Checklist MTO voor OR-en Wat is een MTO: Een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) is een belangrijk instrument om een beeld te krijgen van wat medewerkers van de organisatie vinden, hoe zij in hun werk

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Open Training. Modern Timemanagement. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Open Training. Modern Timemanagement. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Open Training Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Wil jij meer

Nadere informatie

Klantmeting Wmo 'direct beschikken' Onderzoek in het kader van Ontwikkelagenda AmSZ

Klantmeting Wmo 'direct beschikken' Onderzoek in het kader van Ontwikkelagenda AmSZ Klantmeting Wmo 'direct beschikken' Onderzoek in het kader van Ontwikkelagenda AmSZ Gemeente 's-hertogenbosch Afdeling Onderzoek & Statistiek Mei 2011 1 Samenvatting Voor de Wet maatschappelijke ondersteuning

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN VOORBEELD VEILIGHEIDSPLAN EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN Hieronder ziet u de hoofdstukken en paragrafen van het veiligheidsplan. Per paragraaf ziet u welke informatie u moet geven.

Nadere informatie

Inleiding. En hoewel het er soms op lijkt dat je deze aspecten van het vak van nature hoort te beheersen, zijn er maar weinig docenten die dat kunnen.

Inleiding. En hoewel het er soms op lijkt dat je deze aspecten van het vak van nature hoort te beheersen, zijn er maar weinig docenten die dat kunnen. binnenwerk timemanagement:opmaak 1 24-07-2013 11:49 Pagina 3 Inleiding De werkdruk in het onderwijs is hoog. Er worden steeds nieuwe, vaak hogere, eisen gesteld. De administratieve druk is hoog en docenten

Nadere informatie

In het navolgende vind je informatie over het roosterproces, de werkwijze van het medewerkerportaal en de bereikbaarheid van 2Match!.

In het navolgende vind je informatie over het roosterproces, de werkwijze van het medewerkerportaal en de bereikbaarheid van 2Match!. Start Aysist en 2Match! Na een intensieve periode van voorbereiding start per 1 oktober 2Match! met het plannen van medewerkers voor alle afdelingen waar in 24-uurs diensten of onregelmatig gewerkt wordt.

Nadere informatie

Lean thinking op de SEH: ervaringen in het AMC. Dr. ir. Remco Rosmulder

Lean thinking op de SEH: ervaringen in het AMC. Dr. ir. Remco Rosmulder Lean thinking op de SEH: ervaringen in het AMC Dr. ir. Remco Rosmulder Hoogste urgentie 2 van 31 En de overige 95% van de patiënten? 3 van 31 Uitdagingen Hoe kunnen we meer doen van wat we al goed doen?

Nadere informatie

Klachtenbehandeling 2015

Klachtenbehandeling 2015 Klachtenbehandeling 05 Ria Kruiper INLEIDING Alle kinderopvang voorzieningen / welzijnsorganisaties in Nederland dienen in gevolge de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector te beschikken over een klachtenreglement

Nadere informatie

Laat uw medewerkers excelleren

Laat uw medewerkers excelleren Laat uw medewerkers excelleren LivingFacility realiseert en regisseert integraal facilitair management in grote kantooromgevingen en voor organisaties die actief zijn op meerdere locaties. Wij combineren

Nadere informatie

DURFT TE VERANDEREN. Lean Management

DURFT TE VERANDEREN. Lean Management DURFT TE VERANDEREN Lean Management Inleiding De Lean-methodiek is een beproefde bedrijfsfilosofie die zijn oorsprong vindt in Japan. Japanse autoproducenten waren in staat kwalitatief betere auto s te

Nadere informatie

Resultaten interviews met patiënten Vervolgens wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten uit de gelabelde interviews.

Resultaten interviews met patiënten Vervolgens wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten uit de gelabelde interviews. Onderzoek nazorg afdeling gynaecologie UMCG (samenvatting) Jacelyn de Boer, Anniek Dik & Karin Knol Studenten HBO-Verpleegkunde aan de Hanze Hogeschool Groningen Jaar 2011/2012 Resultaten Literatuuronderzoek

Nadere informatie

UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD

UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD Voorwoord Voor u ligt de brochure van Fm Portal Schoon BV (nader genoemd; FPS). In deze brochure treft u informatie aan over onze dienstverlening. Als uw interesse in

Nadere informatie

Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over:

Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over: Vragenlijst Medewerkertevredenheidonderzoek MTO - Referentie: RHTC4XPRVL Bedankt voor het meedoen aan dit medewerkerstevredenheidsonderzoek. Met uw antwoorden zal uw werkgever proberen (nog) beter op uw

Nadere informatie

Waterschap Rivierenland

Waterschap Rivierenland Waterschap Rivierenland Onze Lean reis Door: Kees Vonk Secretaris-directeur Wie zijn wij? Waterschap Rivierenland is 1 van de 24 waterschappen in Nederland - 201.000 ha - 36 gemeenten - 950.000 inwoners

Nadere informatie

Beddenmonitor. - kwaliteit en doelmatigheid - kosten door flexibiliteit

Beddenmonitor. - kwaliteit en doelmatigheid - kosten door flexibiliteit Beddenmonitor. - kwaliteit en doelmatigheid - kosten door flexibiliteit Project in EZ Tilburg, Radboudumc, Hofpoort Woerden en JBZ Den Bosch ir. Leo Berrevoets en ir. Windi Winasti 21 maart 2014 Inhoud

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst?

Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst? Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst? Donderdag 16 april 2015 netwerkbijeenkomst van Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) Organiseren in processen Veel

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Beroepsopdracht 3: Zorg voor de veiligheid en voorlichting geven

Beroepsopdracht 3: Zorg voor de veiligheid en voorlichting geven l Beroepsopdracht 3: Zorg voor de veiligheid en voorlichting geven Pagina 1 van16 Werkprocessen en competenties gericht op het verpleegplan 1.1 Stelt verpleegkundige diagnose en stelt het verpleegplan

Nadere informatie

Scrum@school - Technasium Noord 2016

Scrum@school - Technasium Noord 2016 Scrum@school - Technasium Noord 2016 Veranderingen door Scrum@school Onderzoekje onder 16 docenten bij afsluiting basistraining. -4-3 -2-1 0 +1 +2 +3 +4 1. Werkplezier leerlingen XXXX XXX XXXXXXXX X 2.

Nadere informatie