ONDERWIJSPR PR1MAIR. Openbaar Primair Onderwijs Krimpenerwaard, Montfoort en Oudewater FINANCIEEL BELEIDSPLAN

Transcriptie

1 FINANCIEEL BELEIDSPLAN Y/directie/beleid&regelingen Pagina 0 van 15

2 Inhoud Inleiding... 2 Hoofdstuk 1 Uitgangspunten van de stichting Rechtspersoon en structuur Strategisch beleid Missie Visie Bestuursfilosofie... 4 Hoofdstuk 2 Financiële uitgangspunten en doelstellingen Uitgangspunten Financiële doelstellingen Financiële instrumenten Planning en controle Administratieve organisatie Risico management... 9 Hoofdstuk 3 Vermogensstructuur Eigen vermogen Algemeen weerstandsvermogen op stichtingniveau Bestemmingsreserve personeel Voorzieningen Kortlopende schulden Materiële activa Vorderingen en overlopende activa Liquide middelen Treasury Y/directie/beleid&regelingen Pagina 1 van 15

3 Inleiding In dit beleidsplan worden kaders en doelen aangegeven ten behoeve van financieel beleid van de stichting op middellange termijn. Gelet op de continuïteit moet het financiële beleid consistent en structureel zijn. Er is daarom gekozen voor een termijn van 4 jaar omdat deze periode voldoende overzicht biedt om dynamisch te zijn in de veranderende school- en stichtingsomgeving. Het bestuur stelt het financiële beleidsplan jaarlijks vast, waardoor de actualiteit gewaarborgd blijft. Het financieel beleidsplan is een rollend plan waar jaarlijks een jaar aan wordt toegevoegd. Het schoolplan, de meerjarenbegroting, het jaarplan en de jaarbegroting moeten binnen dit beleidskader worden ontwikkeld. Naast het aangeven van financiële kaders vormt een heldere positionering van het financiële beleid binnen de stichting het hoofddoel van dit beleidsplan. De financiële kengetallen dienen daartoe nog te worden uitgebreid tot een volledige set van ken- en stuurgetallen die jaarlijks geactualiseerd worden. Hiervoor moet nog een risico-analyse uitgevoerd worden. Uitgangspunt van een gezonde financiële schoolsituatie is dat scholen moeten zorgen voor een inhoudelijk onderbouwde en in financieel opzicht sluitende exploitatie op basis van de reguliere middelen en ervaringscijfers uit het verleden. In dit kader dient ook steeds de bovenschoolse ondersteuning en bekostiging nadrukkelijk tegen het licht gehouden te worden. Immers de bovenschoolse bekostiging vindt vanuit de afzonderlijke brinnummers plaats. De belangrijkste drijfveer blijft de continuïteit van goed onderwijs. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 2 van 15

4 Hoofdstuk 1 Uitgangspunten van de stichting 1.1 Rechtspersoon en structuur De organisatie heeft als rechtspersoon een stichting. Onder het bevoegd gezag ressorteren 17 scholen. De scholen zijn gevestigd in Nederlek, Ouderkerk, Bergambacht, Schoonhoven, Vlist, Oudewater en Montfoort. Het bevoegd gezag bestaat uit een algemeen bestuur en een algemeen directeur. Het algemeen bestuur houdt toezicht. Het algemeen bestuur bestaat uit 5 leden, allen voorgedragen door de stichting en benoemd door de raden van de hierboven genoemde gemeenten. De managementstructuur van de organisatie is als volgt opgebouwd: - het dagelijks bestuur wordt gevormd door de algemeen directeur van de stichting. - het algemeen bestuur heeft verantwoordelijkheden gemandateerd aan de algemeen directeur voor beleidsvorming en uitvoering. - het managementteam bestaat uit de algemeen directeur, beleidsmedewerker P&O en de schooldirecties. - bij de schooldirecties berust de onderwijskundige, personele en financiële leiding en het beheer van de school onder verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag. Daarnaast zijn zij betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van het bovenschoolse beleid - de verdeling van de taken is vastgelegd in het managementstatuut 1.2 Strategisch beleid Missie De stichting heeft als missie om openbaar en algemeen toegankelijk primair onderwijs te bieden voor kinderen van 4 tot 12 jaar ongeacht afkomst, cultuur of religie. Een evenwichtige spreiding van het openbaar onderwijs over de stad, het dorp of de streek is voor de stichting een belangrijke opdracht Visie De stichting stelt zich tot taak om optimale ontplooiingsmogelijkheden voor alle kinderen te bieden en maximaal de aanwezige talenten van kinderen te ontwikkelen binnen een passende leerroute met respect voor sociale, culturele en religieuze aspecten in de omgeving. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 3 van 15

5 Meer concreet betekent dit optimalisatie van de kwaliteit op het gebied van: De totale ontwikkeling van kinderen Het pedagogisch handelen van de leerkracht Het didactisch handelen van de leerkracht De leerresultaten De maatschappelijke betrokkenheid van de school De centrale doelstellingen in het strategisch beleidsplan ( ) zijn: - Het vergroten van de onderwijskwaliteit - Het realiseren van gezamenlijk financieel beleid - Het bundelen van belangenbehartiging - Het professionaliseren van het management - Het versterken van de positie van het openbaar onderwijs Bestuursfilosofie De besturingsfilosofie is decentraal, tenzij in het managementstatuut anders is weergegeven. Deze filosofie vormt de basis voor de taakverdeling tussen algemeen bestuur, algemeen directeur en schooldirecties. Schematisch betekent dit: Verantw. terrein School Directie Algemeen Directeur MR/ GMR Bestuur Gemeenteraden Begroting School Uitvoeren Goedkeuren Advies Intern toezicht Extern toezicht en toetsen Stichting Uitvoeren Advies Eindverantwoordelijk Vaststellen Begrotings- Aanpassingen Afstemmen Goedkeuren Advies Eindverantwoordelijk Vaststellen Extern toezicht en toetsen Extern toezicht en toetsen Jaarrekening School: Exploitatie Uitvoeren Goedkeuren Advies Intern toezicht Extern toezicht en toetsen Balans Uitvoeren Goedkeuren Advies Intern toezicht Extern toezicht en toetsen Stichting Uitvoeren Advies Eindverantwoordelijk Vaststellen Rapportages Exploitatie Uitvoeren Incidentele geldstromen Uitvoeren Goedkeuren Begrotingsaanpassingen Afstemmen Goedkeuren Advies Eindverantwoordelijk Vaststellen Extern toezicht en toetsen Toezicht en toetsen Y/directie/beleid&regelingen Pagina 4 van 15

6 Hoofdstuk 2 Financiële uitgangspunten en doelstellingen 2.1 Uitgangspunten A. Koppeling onderwijs, personeel en financiën Zoals in de startnotitie in 2003 is vastgesteld heeft de algemeen directeur een autonome positie tussen bestuur en management. De algemeen directeur is integraal verantwoordelijk voor alle beleidsgebieden (onderwijs, personeel & organisatie, financiën en huisvesting). De schooldirecteuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun school. Door de integraliteit te benoemen worden de vier beleidsvelden gekoppeld. B. Solidariteit Een van de belangrijkste uitgangspunten binnen de stichting is het gezamenlijk afdekken van risico s op diverse terreinen. C. Organisatiefilosofie Uitgangspunt van de stichting is: de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. De directeur van de school functioneert als integraal schoolleider. Aspecten met een bovenschools karakter worden op stichtingsniveau geregeld. D. De financiële dimensie Het verzorgen van goed onderwijs vanuit een voor alle scholen geldende kwaliteitsnorm is de hoogste prioriteit. De keuzes en accenten die hierbij gemaakt dienen te worden moeten zijn voorzien van een financiële component. De financiën dienen bij te dragen aan het realiseren van de onderwijskundige doelstellingen. Niet de beschikbaarheid of het niet beschikbaar zijn van geld bepalen het beleid. Tegelijkertijd moet de continuïteit van de stichting gewaarborgd zijn door het vormen van adequate reserves en voorzieningen en het realiseren van een sluitende exploitatie op middellange termijn. E. De administratieve organisatiestructuur Het uitvoerende deel van de financiële en personele administratie is uitbesteed aan een externe organisatie. De stichting is verantwoordelijk op het gebied van beleid en verantwoording van financiën en personele administratie. De beleidsmedewerker financiën en control binnen het stafbureau is op tactisch niveau verantwoordelijk voor het beleidsveld financiën binnen de organisatie. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 5 van 15

7 F. Gewenste competenties De beleidsmedewerker financiën en control moet inzicht en inhoudelijke kennis bezitten op strategisch en financieel tactisch werkniveau. De schooldirecteur moet een sluitende begroting op kunnen stellen op basis van het schoolbeleid. 1 Hij/zij moet de financiële administratie op schoolniveau kunnen organiseren. Hij/zij moet een duidelijke visie hebben op de relatie tussen kwaliteit van het onderwijs en de beschikbare financiële middelen. Hij/zij moet kostenbewust en efficiënt denken en handelen en dat over weten te brengen op de medewerkers binnen de school. 2.2 Financiële doelstellingen A. Het borgen van een financiële positie waarbinnen de stichting verantwoorde keuzes kan maken, strategische doelen kan realiseren en de continuïteit op de scholen kan worden gewaarborgd. Dit wordt vormgegeven door: 1. Een adequate algemene reserve, die hoog genoeg is om financiële risico s en de gevolgen daarvan op de exploitatie tijdelijk te financieren. Daarnaast moet de algemene reserve vervangingsinvesteringen in materiële vaste activa kunnen financieren. 2. Adequate bestemmingsreserve personeel voor o.a. de financiering van het BAPO-verlof en tussentijdse groei (zie B3). 3. Adequate voorziening onderhoud overeenkomstig het meerjarenonderhoudsplan, jubileumvoorziening en voorziening spaarverlof. 4. De liquide middelen moeten hoog genoeg zijn om de lopende verplichtingen, risico s en investeringen van te betalen. 5. Om aan punt 1 en 4 te voldoen definiëren we de volgende normen van financiële kengetallen: OCW norm Bestuursnorm Solvabiliteit 20% 30 50% Rentabiliteit 1 5% 0 5% Liquiditeit 0,5 1,5 1-2 Weerstandsvermogen 5%, < 20% 10% Kapitalisatiefactor 35 60% 43% 6. De liquide middelen worden indien mogelijk in langlopende hoog renderende beleningen ondergebracht. De rente inkomsten vanuit 1 Besparingen als gevolg van kostenbewust handelen worden beloond; er komt immers meer budget beschikbaar. Overschrijdingen als gevolg van inefficiënt handelen hebben consequenties. De school zal met ondersteuning van de beleidsmedewerker financiën en control een plan moeten opstellen hoe de overschrijding wordt terugverdiend. Als dit plan realistisch lijkt, zal het bestuur tot voorfinanciering overgaan. De directeur zal daarbij een passende rol krijgen (afhankelijk van de situatie kan die rol variëren van hoofduitvoerder van het plan tot onder financiële curatele gesteld) worden. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 6 van 15

8 dit fonds worden aangewend om de bovenschoolse activiteiten te bekostigen met als doel kwaliteitsverbetering van de scholen 2. De activiteiten worden in het bovenschoolse jaarplan opgenomen en de gelden worden bovenschools in de stichtingsbegroting opgenomen. 7. De kosten voor de bovenschoolse organisatie (personeel, materieel en externe diensten) worden gesteld op 5% van de OCW bijdragen(het op leerlingenaantallen gebaseerde deel). 8. Alle betrokkenen en met name de integraal schoolleiders moeten zicht hebben op de financiële stand van zaken, zodat eenieder de mogelijkheid heeft een actieve rol te spelen in het begrotingsproces. B. De keuze voor een decentraal besturingsconcept vertaalt zich in de wijze waarop de middelen verdeeld worden over de kostenplaatsen. Deze allocatiesystematiek schept voorwaarden voor een optimaal onderwijsproces 3 : 1. De rijksmiddelen worden berekend per brinnummer en vervolgens grotendeels toegekend aan het brinnummer 2. De scholen dragen 5% van de rijksbijdrage af voor de bovenschoolse exploitatie 3. De risico dragende budgetten worden bovenschools ondergebracht begroot en doorbelast aan de scholen: Kosten BAPO: 1,75% van de OCW bijdragen Personeel en P&A Kosten ouderschapsverlof: 0,1% van de OCW bijdragen Personeel en P&A Kosten tussentijdse groeitelling: 0,2% van de OCW bijdragen Personeel en P&A Kosten knelpuntenbudget: 1,75% van de OCW bijdragen Personeel en P&A Kosten jubilarissen/spaarverlof: 0,2% van de OCW bijdragen Personeel en P&A Kosten niet-verzekerd personeel: 1% van de OCW bijdragen Personeel en P&A 4. De dotatie voor het groot onderhoud gebouwen wordt bovenschools beheerd en uitgevoerd. De kosten voor externe ondersteuning worden uit de bovenschoolse organisatie betaald. 5. De directeur is budgethouder van de schoolexploitatie 6. De algemeen directeur is budgethouder van de stichtingsexploitatie. C. Het decentrale besturingsconcept is herkenbaar in de administratieve inrichting 1. De schooldirecteur is budgethouder van de budgetten op schoolniveau. 2. Bij uitgaven (binnen de schoolbegroting) boven 1.000,00 is medeondertekening door een tweede medewerker vereist. 3. Bij uitgaven (binnen de schoolbegroting) boven de is akkoord van de algemeen directeur nodig; deze ondertekent samen met de directeur. 2 Hiermee worden niet de kwaliteitsimpulsgelden bedoeld. 3 De percentages worden jaarlijks herbezien en aangepast naar ontwikkelingen in de toekomst Y/directie/beleid&regelingen Pagina 7 van 15

9 4. Bij voorgenomen uitgaven buiten de begroting moet de directeur vooraf een schriftelijk voorstel tot begrotingswijziging aan de algemeen directeur voorleggen ter goedkeuring. 5. De algemeen directeur is budgethouder van de budgetten op stichtingsniveau. 6. Bij uitgaven (binnen de stichtingsbegroting) boven 1.000,00 is medeondertekening door de beleidsmedewerker financiën en control vereist. 7. Bij uitgaven (binnen de stichtingsbegroting) boven de is akkoord van het bestuur nodig; deze ondertekent (2 personen). 8. Bij voorgenomen uitgaven buiten de begroting moet de algemeen directeur vooraf schriftelijk een voorstel tot begrotingswijziging aan het bestuur voorleggen ter goedkeuring. Dit geldt voor elke voorgenomen uitgave op personeel gebied en voor voorgenomen uitgaven die > 500,00 bedragen op materieel gebied. 9. De algemeen directeur is verantwoordelijk voor het laten opstellen en vaststellen van de schoolbegroting. 10.De schooldirecteur stelt de schoolbegroting op o.b.v. het aangeleverde model. 11.De penningmeester van de stichting is verantwoordelijk voor het laten opstellen en vaststellen van de stichtingsbegroting. 12.De beleidsmedewerker financiën en control stelt de stichtingsbegroting op o.b.v. het aangeleverde model. 13.Het bestuur en de gemeenten stellen de stichtingsbegroting vast (bovenschoolse organisatie + consolidatie scholen). 14.De financiële vastlegging wordt uitgevoerd door een externe organisatie. 15.De beleidsmedewerker financiën en control houdt toezicht op en zorgt voor aansturen van de administratieve uitvoering door de externe organisatie. D. Binnen de scholen en de stichting wordt bedrijfseconomisch bewustzijn ontwikkeld. Dit betekent: 1. De directies van de scholen hebben voldoende financiële kennis ten behoeve van het financieel management op de scholen. 2. Binnen het stafbureau is voldoende financieel strategische en tactische kennis. 2.3 Financiële instrumenten Planning en controle In deze paragraaf wordt een financiële jaarplanning op hoofdlijnen aangegeven. In de periodieke gesprekken vanuit het stafbureau met iedere schooldirectie worden de verschillende stappen nagelopen. Voor het administratiekantoor betekent dit dat zij in hun administratieve organisatie proactief moeten zijn om de gevraagde analyses tijdig beschikbaar te hebben. Hierbij gaan we ervan uit dat het digitale systeem waarin online rapportages verstrekt worden gebruiksvriendelijk is voor de schooldirecties. Anders worden alternatieve rapportages op papier beschikbaar gesteld. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 8 van 15

10 Inhoud Datum 1. Financieel-administratieve afsluiting voorgaand kalenderjaar Voor Concept school(meer)jaarbegroting naar de scholen Bespreken school(meer)jaarbegroting op stafbureau door 2 e helft maart directeuren 4. Concept bestuursformatieplan maart 5. Bespreken financieel en inhoudelijk jaarverslag in GMR en april bestuur 6. Formatieve planning nieuwe schooljaar gereed april 7. Vaststellen bestuursformatieplan Voor 1 mei 8. Vaststellen geconsolideerd jaarverslag in bestuur mei 9. Kwartaalrapportages bespreken op stafbureau en bestuur Nov-feb-meisept 10. Concept stichtingbegroting bespreken in GMR en bestuur 1 helft oktober 11. Vaststellen begroting stichting in bestuur; verzoek advies GMR oktober Administratieve organisatie Stichting Onderwijs Primair heeft de personele/salaris administratie en de financiële administratie uitbesteed aan OSG. In een document werkafspraken zijn de activiteiten vastgelegd die OSG verricht ten dienste van de stichting. De looptijd van de contracten is een jaar Risico management De noodzaak van goed risicomanagement is beschreven in de Code Goed Bestuur in het primair onderwijs. In artikel 25 van deze code staat dat het bestuur beleid dient te voeren inzake risicomanagement, geldbeheer, financiering en belegging. Het bestuur verantwoordt de uitvoering hiervan in het jaarverslag. Met een integrale meerjarenbegroting wordt de toekomst al zo goed mogelijk in beeld gebracht. Toch blijven er altijd verschillen tussen begroting en realisatie. Met behulp van risicomanagement houden we grip op de complexe werkelijkheid en onderbouwen we de hoogte van de reserve. A. Potentiële risico s in kaart 1. Risico s t.a.v. leerlingen a. Daling leerlingenaantallen. Bij daling is er een vertraagd effect maar het leidt wel tot krimp in de bekostiging. b. Het behoud van kleine scholen c. Aanwezigheid voldoende kinderopvang (TSO en BSO) d. Concurrentiepositie in kaart Y/directie/beleid&regelingen Pagina 9 van 15

11 2. Risico s t.a.v. kwaliteit onderwijs a. Periodiek Kwaliteits Onderzoek b. Kwaliteit onderwijskundig beleid c. Onderwijskundige vernieuwingen d. Kwaliteit van de leiding e. Kwaliteit van de processen f. Kwaliteit van het personeel 3. Risico s t.a.v. personeel a. Door de T-1 systematiek loopt de stichting het risico dat het bekostigingsniveau niet tijdig wordt aangepast aan wijzigingen in het noodzakelijke kostenniveau b. Het niet of onvoldoende betrekken door het Min OCW van de incidentele looncomponent (incl. BAPO) in de bekostiging op macroniveau c. De GGL wordt alleen bepaald voor onderwijzend personeel d. De lumpsumformules gaan uit van een verband tussen leeftijd en schaal e. Specifieke financiële risico s door de opbouw van het personeelsbestand f. Uitgestelde flexibele BAPO g. Decentralisatie Vervangingsfonds h. Kosten FUWA-PO i. Ouderschapsverlof j. Indexering GPL k. Opslagen Vf en Pf l. (Eigen risico) ziekteverzuim/vervanging m. Wet Poortwachter n. Malus Vf 4. Risico s t.a.v. organisatie a. Bestuur en management b. Betrokkenen financiële administratie (in- en extern) c. Afwijking van het kostenniveau van individuele scholen van het landelijke gemiddelde d. Onvoldoende kennis en toepassing van risicomanagement e. Niet toereikend ingerichte en functionerende planning & control cyclus f. Onvoldoende vertaling van de beleidsuitgangspunten naar concrete doelen en resultaten g. Kwalitatief onvoldoende managementinformatie h. Onvoldoende deskundigheid om verschillen tussen werkelijkheid en budget en begroting goed en tijdig te analyseren en indien nodig de juiste maatregelen te treffen i. Ontoereikende inrichting van de administratieve organisatie en interne controles Y/directie/beleid&regelingen Pagina 10 van 15

12 j. Onvoldoende beleid t.a.v. het beheer van liquiditeiten k. Onnodig creëren van weerstandsvermogen l. Eenzijdige focus op beheersing materiële uitgaven. 5. Risico s t.a.v. huisvesting a. Achterstallig onderhoud MOP b. Te lage rijksbekostiging c. Bezettingsgraad d. Gemiddelde ouderdom e. Toekomstige investeringen (nieuwbouw, renovatie) 6. Risico s t.a.v. inventaris, apparatuur en OLP a. Uitbreiding en achterstand vervanging inventaris B. Beheersmaatregelen 1. T.a.v. leerlingenaantallen Scholen analyseren waardoor de fluctuatie/daling ontstaat. Instrumenten hiervoor zijn: oudertevredenheidsenquetes, exitgesprekken met vertrekkende ouders, mystery guests Het in stand houden van kleine scholen is het gevolg van bewust bestuursbeleid. Scholen dienen te zorgen voor voldoende en goede kinderopvang. 2. T.a.v. de kwaliteit van het onderwijs Een goede monitoring binnen de scholen en bovenschools is van belang. Een (meer) jarencyclus dient hiervoor te worden opgezet voor het monitoren middels output indicatoren. 3. T.a.v. personeel Inzicht in kengetallen op stichting- en schoolniveau. Adequaat personeels- en benoemingsbeleid waarbij gestreefd wordt naar een evenwichtige leeftijdsopbouw. Aanhouden van voldoende weerstandsvermogen. Kwantificering van de incidentele looncomponent, GGL, opbouw van het personeelsbestand, FUWA, en opnemen in de meerjarenbegroting. Monitoring van het bestuursbestand ten opzichte van het landelijk gemiddelde. Bevorderen van mobiliteit. 4. T.a.v. de organisatie Versterken van de deskundigheid van bestuur en management. Inrichten en implementeren van een adequaat functionerende planning en controlcyclus. Overeenkomsten van SLA met administratiekantoor waarin de verantwoordelijkheden van beide partijen op heldere wijze zijn vastgelegd. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 11 van 15

13 Vastleggen van de opzet van de administratieve organisatie en interne controle en implementatie hiervan. Periodieke toetsing van en rapportage over de werking van de maatregelen. Opstellen goede risico-analyse per school met concrete vertaling in meerjarenbegroting. Adequaat functionerende medezeggenschapsraad. Opstellen integrale meerjarenbegroting. 5. T.a.v. huisvesting Begrotingen zullen moeten uitgaan van de beschikbare middelen. Er tevens voor zorgen dat de omvang van de reserves in de jaarrekeningen achteruitgaan. Uitvoeren en actualiseren van meerjarenonderhoudsplanning. Kwantificeren, voorziening aanpassen en opnemen in meerjarenbegroting. 6. T.a.v. inventaris, apparatuur en OLP Uitvoeren en actualiseren van een meerjareninvesteringsplan. Kwantificeren, voorziening aanpassen en opnemen in meerjarenbegroting. Bovenstaande risico s zullen twee tot driejaarlijks geïnventariseerd moeten worden. De daaruit voortvloeiende beheersmaatregelen moeten opgenomen worden in de jaarplannen. De risico-analyse geeft tevens een onderbouwing van de benodigde algemene reserve. In 2011 zal een risico-analyse uitgevoerd worden. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 12 van 15

14 Hoofdstuk 3 Vermogensstructuur Om de continuïteit op langere termijn te waarborgen zullen risico s uit de bedrijfsvoering moeten kunnen worden opgevangen. Hiervoor dient een weerstandsvermogen aanwezig te zijn. De omvang van het benodigde weerstandsvermogen is afhankelijk van het risicoprofiel. Een eerste risicoanalyse is in 2008 gemaakt, echter zonder de waardering in financiële termen. Vooralsnog gaat de stichting uit van de signaleringsgrenzen, genoemd in hoofdstuk 2. De gewenste vermogensstructuur is als volgt opgebouwd: 3.1 Eigen vermogen De stichting heeft een calamiteitenfonds. Naarmate de risico s beter in beeld zijn zal het fonds minder belangrijk/steeds kleiner kunnen zijn. 3.1.A Algemeen weerstandsvermogen op stichtingniveau De algemene reserve wordt gevormd uit de exploitatiesaldi. Om risico s uit de bedrijfsvoering op te kunnen vangen zal deze een omvang van 10% van de jaarlijkse rijksbaten hebben. Op basis van kengetallen en een uitgebreide risicoanalyse kan dit percentage worden gewijzigd. 3.1.B Bestemmingsreserve personeel Risico s met betrekking tot BAPO, ouderschapsverlof, spaarverlof, jubilea, groeiregeling en knelpuntenpot worden bovenschools afgedekt met de bestemmingsreserve personeel. Het solidariteitsprincipe staat aan de basis van deze bovenschoolse bestemmingsreserve. Bovendien is de bestemmingsreserve bovenschools lager door het optreden van een vereveningseffect. 3.2 Voorzieningen Het streven is om geen voorzieningen met een vervangingsdoel meer te hebben. Wel wordt gewerkt met een onderhoudsvoorziening voor planbaar meerjarenonderhoud. Voor planbare uitgaven moet een investeringsplan met bijbehorende begroting worden gemaakt. 3.3 Kortlopende schulden Onder kortlopende schulden worden schulden opgenomen met een looptijd van minder dan een jaar. Tevens worden hier opgenomen nog te besteden bestemmingsbedragen. Hieronder vallen alle ontvangen gelden die besteed moeten worden aan specifieke doelen waarover apart verantwoording moet worden afgelegd, bijvoorbeeld subsidies, kwaliteitsimpuls. Ontvangsten en uitgaven worden in de exploitatie opgenomen. Het nog niet bestede bedrag wordt aan het eind van het jaar opgenomen in de balans onder deze post. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 13 van 15

15 3.4 Materiële activa Alle aanschaffingen boven 500,00 zijn geactiveerd. Jaarlijks wordt op de geactiveerde activa afgeschreven op basis van de gebruiksduur van de activa. Daarbij worden de volgende afschrijvingstermijnen gehanteerd: - Meubilair 20 jaar - ICT hardware 5 jaar - Digitale schoolborden 10 jaar - ICT netwerkbekabeling 15 jaar - Onderwijsleerpakket:. methodes 8 jaar. buitenspelmateriaal 15 jaar. bouwmateriaal 15 jaar. ontwikkelingsmateriaal 15 jaar - Technische vervangingen 20 jaar De afschrijvingen worden maandelijks ten laste van de exploitatie geboekt. 3.7 Vorderingen en overlopende activa Hieronder worden alle kortlopende vorderingen op gemeenten en overige debiteuren opgenomen. Ook de overlopende posten worden hieronder opgenomen. 3.8 Liquide middelen Onder deze post worden alle geldmiddelen verantwoord, zoals kasgelden, depositorekeningen, rekeningcouranten, bank- en girorekeningen. De scholen worden gestimuleerd om slechts een rekening per school te hanteren. Daarbij zijn alle schoolrekeningen bij dezelfde bankinstelling ondergebracht. De machtiging voor de rekening komt zowel op schoolniveau als op stichtingniveau te liggen. De rekeningen zijn als internetrekening ingericht. 3.9 Treasury Treasury heeft bij de stichting als doel het beheren van financiële risico s en secundair het reduceren van financieringskosten. De primaire doelstelling van Stichting Onderwijs Primair is het werkzaam zijn op het gebied van primair onderwijs zoals vastgelegd in de statuten van de stichting. Als gevolg hiervan is het financieren en beleggen ondergeschikt en dienend aan de primaire doelstelling. De algehele doelstelling voor de treasury functie bij de stichting is dat deze de financiële continuïteit van de organisatie waarborgt. We volgen de aangescherpte OCW regeling Beleggen en Belenen door instellingen voor onderwijs. Deze regeling schrijft voor dat we een bank moeten kiezen met minimaal een dubbele A-rating als het spaargeld langer dan drie maanden vaststaat bij deze bank. ABN-AMRO beheert de beleggingen van de stichting en voldoet aan de dubbele A-rating. Bovendien belegt ABN-AMRO overeenkomstig de regeling. Voor wat betreft de treasury wordt verwezen naar het treasury statuut van de stichting. Y/directie/beleid&regelingen Pagina 14 van 15