Groeien in Samenwerking

Transcriptie

1 Rabobank Masterclasses Tuinbouw Groeien in Samenwerking Robbert Janssen 1

2 Agenda van de Rabobank Masterclass Tijd Tijd Omschrijving 17:30 18:15 Binnenkomst, hapje en drankje 18:15 18:30 Introductie, voorstelrondje 18:30 19:00 Groeien in Samenwerking de praktijk 19:00 19:30 Serious Game: Samenwerken 19:30 19:50 Koffiepauze 19:50 21:00 Groeien in Samenwerking de kennis 21:00 21:30 Opdracht en discussie: "Samen werken aan Samenwerking" 21:30 21:45 Afronding en afsluiting 2

3 Eerst een korte introductie 3

4 Robbert Janssen Consultant Logistiek 4

5 Toegepast wetenschappelijk onderzoek TNO: 5 thema s, 3800 medewerkers 5

6 Mijn werk bij TNO: multimodaal vervoer 6

7 3-D Printing 7

8 Truck platooning 8

9 en. Allianties en Samenwerking Dinalog 4C4More 9

10 Wat kunnen jullie vandaag verwachten? Deel 1: de praktijk 1. Intake: stellingen en voorbereidings post-its 2. Serious game: Samenwerking Deel 2: de kennis 1. Waarom samenwerking? Eerst de strategie 2. Samenwerking opzetten: wat, met wie en hoe? 3. Handvatten om aan de slag te gaan Deel 3: praktijk en kennis uitwisselen 1. Opdracht: samen werken aan samenwerking 2. Discussie en vragen Tussendoor: allerlei praktische voorbeelden vanuit de sector en andere sectoren 10

11 Uitgangspunten voor de masterclass vandaag: Gebalanceerd beeld van de voor- en nadelen van samenwerken Samenwerking is een vak dat je moet leren, indien uw bedrijf de noodzaak tot samenwerking onderkent Inzicht in enkele praktische voorbeelden van samenwerking Handige schoolvoorbeelden uit de tuinbouw en andere sectoren Inzicht in enkele praktische tools en raamwerken om aan de slag te gaan Realistisch: samenwerking is een breed onderwerp waar geen standaard software en one-size-fits-all oplossingen voor bestaan Kennis uitwisselen en discussie Breng uw ervaring en mening in! 11

12 Wat uitgangspunten voor de presentatie Met een kanon op een mug schieten!? Er is niets zo praktisch als een goede theorie 12

13 Belangrijkste take-aways voor vandaag Samenwerking is niet eenvoudig. Het is een lastige vorm van polderen, maar kan wel veel opleveren Het is een vak dat je kunt leren, net als Inkoop of Sales. En het is een organisatievorm. Samenwerking als vak heeft haar eigen specifieke problemen/uitdagingen zoals partnerselectie, financiële verdeling, hiërarchie, leiderschap Voor contractuele samenwerking moet véél afgesproken worden, wat veel tijd/geld/moeite kost Samenwerking gebaseerd op vertrouwen kan prima werken, maar de Dirty Divorce ligt op de loer Samenwerken is een strategische beslissing, met impact en aanpassingen op operationeel niveau. Samenwerking = ondernemen Samenwerking kan op allerlei manieren in uw bedrijf Samen produceren, inkopen, verkopen, productontwikkeling, ICT, etc. Moderne ICT maakt heel veel soorten samenwerking mogelijk Veel hulpmiddelen/gereedschappen om samenwerking tot stand te brengen, staan tegenwoordig gewoon op internet Onderschat niet de waarde van een neutrale derde partij om de samenwerking te regelen 13

14 De Praktijk: Stellingen over Samenwerking 14

15 0. Het eten was lekker 1. Ja 2. Nee

16 1. Ik weet al best veel over samenwerking 1. Ja, ik weet waarop we moeten letten bij het opzetten van een samenwerkingsverband 2. Nee, ik ben hier vandaag om er meer over te weten te komen

17 2. Ons bedrijf heeft al samenwerkingsverbanden met andere bedrijven 1. Ja, we doen aan samen inkopen/produceren/verkopen/- 11 vervoer, etc. 2. Nee, maar zijn dat wel van plan 3. Nee, het zit ook niet in de planning om een samenwerkingsverband op te zetten

18 3. Samenwerking is een middel om : 1. Samenwerken is een doel op zichzelf 2. Het is een middel om efficiënter en duurzaam te werken 3. Het is een middel om een breder productenpakket te kunnen bieden

19 4. Om samenwerking te laten slagen zijn harde factoren ( ) veel belangrijker dan de menselijke ( softe) factoren: 1. Eens, als de baten maar groot genoeg zijn accepteer ik veel 2. Oneens : de mensfactor is veel belangrijker

20 5. Wij willen best samenwerken met concurrenten 1. Ja, er valt veel te behalen 2. Nee, met concurrenten werk je niet samen

21 6. Ik wil alleen samenwerken als een neutrale gespecialiseerde partij alles regelt en organiseert 1. Eens 2. Oneens

22 7. Door samenwerking krijgt de concurrent een kijkje in de keuken, en lijft daarna de partner in 1. Eens, terechte angst 2. Oneens, je kunt veel van elkaar leren

23 8. Samenwerken kan niet zonder papieren overeenkomst/contract 1. Eens, je moet terug kunnen vallen op opschreven afspraken 2. Oneens, wederzijds vertrouwen is belangrijker

24 9. We kunnen het ons niet veroorloven onze eigen identiteit te verliezen in een samenwerking 1. Eens, onze identiteit is belangrijk 2. Oneens, we kunnen onze identiteit behouden, ook in samenwerking

25 10. Het verdelen van baten en lasten in een samenwerking is moeilijk. 1. Ja, de gunfactor bij de partner ontbreekt meestal 2. Ja, we hebben geen idee wat voor verdeelsleutels en rekenregels gebruikt kunnen worden. 3. Nee, kwestie van goede afspraken maken

26 Serious game: Samenwerking 26

27 Spelregels van het spel We gaan een spel spelen waarmee punten te verdienen zijn: de punten kunt u beschouwen als geld 1. We spelen een aantal ronden van het spel 2. Spelers zullen willekeurig verdeeld worden in paren, elke ronde opnieuw 3. Schrijf iedere ronde een getal tussen 2 en 100 op één van de kaartjes die u heeft gekregen 4. De kaartjes zullen vervolgens verzameld worden 5. De kaartjes zullen in paren worden getrokken en vergeleken De speler in elk paar met het laagste getal wint. Hij/zij ontvangt het aantal punten gelijk aan het aantal punten op het kaartje De andere speler krijgt 0 punten Indien gelijkspel: dan zullen de punten verdeeld worden, 50/50 27

28 Het spel 28

29 Vragen na het spel Was er sprake van samenwerkend gedrag of competitief gedrag? Wat was het risico op vals spelen en opportunistisch gedrag? Hoe zou er meer samenwerkend gedrag kunnen ontstaan? Hoeveel van de potentiele gezamenlijke winst is verloren gegaan? Was dat te wijten aan een gebrek aan transparantie? Een zelfde soort dynamiek kunt u tegenkomen in situaties met losse samenwerkingsverbanden: Marktplaatsen, uitwisselingsplatformen Tender/aanbiedingstrajecten (RFQs) (Truck) platooning Gedrag mensen: 2 Berekening computer: etc (na 2 miljoen transacties) Het systeem zorgt ervoor dat suboptimale combinaties worden gemaakt Het vereist moed/leiderschap om het systeem aan te passen 29

30 Koffiepauze 30

31 Agenda van de Rabobank Masterclass Tijd Tijd Omschrijving 17:30 18:15 Binnenkomst, hapje en drankje 18:15 18:30 Introductie, voorstelrondje 18:30 19:00 Groeien in Samenwerking de praktijk 19:00 19:30 Serious Game: Samenwerken 19:30 19:50 Koffiepauze 19:50 21:00 Groeien in Samenwerking de kennis 21:00 21:30 Opdracht en discussie: "Samen werken aan Samenwerking" 21:30 21:45 Afronding en afsluiting 31

32 Kennis Groeien in samenwerking 32

33 Wat is samenwerking precies? Een samenwerkingsverband (= alliantie) is een maatwerk relatie tussen twee of meer bedrijven dat nodig is om strategische doelstellingen te bereiken, die zonder samenwerking niet haalbaar zouden zijn. Samenwerking begint klein en kan groter en complexer worden: Kennis uitwisselen Informatie uitwisselen Gezamenlijk problemen oplossen (structureel) Gezamenlijk inkopen Gezamenlijke productie, verkoop, distributie Planning en productie synchroniseren (forecasts delen) Gezamenlijke fysieke investeringen of investeringen in ICT Bron: Lambert & Gardner,

34 Allianties en samenwerkingsverbanden komen in vele vormen en maten Samenwerkingsvormen Markttransactie Uitbesteding Licensing Joint venture Fusie/ Gezamenlijke productie, inkoop, verkoop, R&D, etc Minderheids- overname deelneming Allianties 34

35 Volledige democratie hoeft niet, maar er kan geen sprake zijn van eenzijdige besluitvorming Gezamenlijke besluitvorming Gezamenlijke doelstelling Gezamenlijke, maar ook individuele doelstellingen Blijvende onafhankelijkheid van partijen Fusies en overnames vallen hier dus niet onder Baten/kosten hoeven niet gelijk te zijn voor alle partners Gezamenlijke baten/kosten Allianties: kenmerken Alle partijen lopen gezamenlijk risico Daadwerkelijke (operationale) samenwerking Bijv. gezamenlijke investeringen. Risico s hoeven niet even groot te zijn. Licentieovereenkomsten voldoen hier niet aan 35

36 De meeste allianties hebben een verkoop/business development karakter Soort Allianties Co-marketing, sales, business development Frequentie (%) 46% R&D, onderzoek 16% Distributie, transport Leveranciersallianties Co-productie 12% 11% 10% Anders 5% De Man, 2013 obv 2009 onderzoek 36

37 Samenwerking in een andere sector: De alliantie tussen KLM en Northwest, sinds 1989 Kentallen 250 trans-atlantische vluchten p/dag 144 vliegtuigen 26% capaciteit noord-atlantische route $ 10 miljard omzet 37

38 Organisatorische aspecten KLM-Northwest alliantie Besturingselement Doel Juridische vorm Financiële afspraken Scope en exclusiviteit Besluitvorming KLM-Northwest Omzet verhogen door het combineren van routenetwerken en uitwisselen van passagiers Contractueel 50/50 winstdeling Noord-Atlantische route, exclusief Consensus Communicatiestructuur Meerdere contactpunten ( liaisons ) Diverse werkgroepen Informele kanalen Cultuur Continue afstemming om de twee organisaties te alignen Vertrouwen/commitment 10 jarig contract (met uittredingsclausules) Sluiten van verkoopkantoren in elkaars achtertuin Sociale activiteiten om persoonlijke relaties op te bouwen 38

39 Structuur van de KLM-Northwest alliantie KLM Northwest Corporate niveau Cross-board positions Corporate niveau Alliance management Alliance management Alliance Steering Committee Working Groups Passenger Working Group (PWG) Network Working Group (NWG) Operational Working Group (OWG) Cargo Working Group (CWG) Financial Working Group (FWG) 39

40 40

41 Eerst de strategie: To Make, Buy, or Ally, that s the question! Zelf doen, kopen/uitbesteden of samenwerken? 1) wat zijn de strategische doelen van uw bedrijf, en 2) voor welke van die doelstellingen is een samenwerkingsverband de beste optie? 41

42 Doelgerichte strategische keuzes Zelf doen (intern groeien/ fusie/overname) Samen Kopen (uitbesteden) 42

43 Zelf doen (intern groeien/ fusie/overname) Samen Kopen (uitbesteden) Enkele criteria Zelf doen Samen Kopen Heb je alle kennis/ middelen/ mankracht in huis? Ja Nee Nee Kun je op eenvoudige wijze op bouwen binnen organisatie? Ja Nee Nee Zijn de benodigde kennis/ middelen/ mankracht aanwezig bij andere marktpartijen? Ja (verkrijgen) Ja (indien, niet mogelijk verkrijgen) Ja Mag je samenwerken? (bv. Wetgeving/mededinging,moederorganisatie) Nee Ja Nee 43

44 Zelf doen (intern groeien/ fusie/overname) Samen Kopen (uitbesteden) Zelf doen Samenwerking Kopen / uitbesteden Coördinatie en afstemming Hiërarchie Overleggen Prijs Afhankelijkheid van andere organisaties Geen/ beperkt Hoog Gemiddeld Controle over het proces Hoog Gemiddeld Laag Vertrouwen nodig Geen/ beperkt Hoog Gemiddeld Investeringen Hoog Geen/ beperkt Geen/ beperkt 44

45 Samenwerking voor wat voor type producten/diensten? 45

46 Waarom zou je samenwerken? Voordelen Bron-document: pwc 2012 samen-sterker-tl-benchmark 46

47 En waarom geen samenwerking? Bron-document: pwc 2012 samen-sterker-tl-benchmark 47

48 maar het is erg hard werken, vereist maatwerk en vraagt om momentum. Samenwerking 48

49 TNO Model Genetwerkte Samenwerking (GNS) 1. Samenwerkingsstrategie en visie 1.1 Noodzaak vaststellen/ probleemarticulatie / belangenidentificatie, 1.2 Visie, strategie en doelstellingen, 1.3 Scope bepalen (S/T/O), aantal mogelijke partners 1.4 Type (verticaal, horizontaal, netwerk) en diepte/intensiteit (los, flexibel, duurzaam) 2. Matching, partnerselectie 2.1 Partnerkeuze, 2.2 Alliantievaardigheid en 'fit' bepalen 2.3 Synergie bepaling, 2.4 Business case opstellen (KBA) 3. Contractering 3.1 Juridische vorm, 3.2 Exit-voorzieningen, 3.3 uittredingsbarrières opstellen, 3.4 financiële afspraken, 3.5 contractering 4. Operationeel ontwerp 4.1 Logistiek concept (netwerk, grondvorm, infrastructuur), 4.2 Stabiliteitsborging/ vertrouwen/ commitment ontwikkelen, 4.3 Wederkerigheid en wederzijdse investeringen 4.4 Entry-exit voorzieningen (toetreding/uittreding partners), 4.5 Gainsharing 4.6 ICT-integratie, connectiviteit BI, 4.7 Operationele integratie 5. Organisatie en management 5.1 Besturingsmodel (goverance, ketenregie, besluitvorming, incentive-afstemming, informatieautorisaties), 5.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden, 5.3 Escalatieprocedures, 5.4 Topmanagement betrekking, 5.5 Verandermanagement 6. Evaluatie 6.1 Management en control, 6.2 Gedeelde prestatieindicatoren, 6.3 Succes- en faalfactoren (enablers/impediments) 7. Beëindigen 7.1 Exit-voorzieningen, uittredingsbarrières bekrachtigen, 7.2 ontbinden samenwerking, 49 verdelen materiele en immateriële boedel

50 Met wie kun je samenwerken en hoe? 50

51 Samenwerken, maar met wie? Intern en extern, in de bedrijfskolom en bedrijfstak Verticale samenwerking Extern leveranciers Horizontale Samenwerking Extern complementerende bedrijven Intern eigen bedrijf/bedrijven Extern concurrenten Netwerk Samenwerking (horizontaal + verticaal) Extern klanten Bron: Barratt (2004) 51

52 Samenwerking: horizontaal, in de bedrijfstak Kenmerken horizontale samenwerking vervoerders Leverancier Fabrikant Distributiecentrum Groothandel/Retail Detailhandel Consument 52

53 Case: horizontale samenwerking logistiek dienstverleners Horizontale samenwerking tussen vervoerders (concurrenten) Transport van producenten (Heinz, Unilever, Nutricia etc.) naar retail (C1000, Plus etc.) de producten ondersteunen het ( concurrentie op het schap ) Aan elkaar knopen van ritten (verminderen leegrijden) Gevoel van urgentie: interne optimalisatie uitgeput, dus extern samenwerken Business case is gemodelleerd (-3% kosten, -10% lege kilometers), nu bezig met wetmatig kader, IT-ontwikkeling en waardeverdeling 53

54 Samenwerking: verticaal, in de keten / bedrijfskolom Kenmerken Leverancier Fabrikant verticale samenwerking Transporteur/LDV Distributiecentrum Groothandel/Retail Detailhandel Consument 54

55 Waarop kun je samenwerken? Vier gebieden om ideeën voor samenwerking op te doen ketenintegratie/verticale samenwerking Niveau Afstemming over Doel Voorbeelden Fysieke integratie Transporteenheden, ladingdragers, verpakkingen, stapelmethode Efficiënte handling Veilingkarren, blauwe standaardfusten supermarkten, europallets Informatie integratie Elektronisch doorgeven van informatie Efficiënte administratie EDI, koppelingen tussen informatiesystemen, internet, pre-alerts Informatiebesturing integratie Gebruik van informatie Verbeteren service, voorraadbeschikbaar heid ECR (mn in retail), JIT,CPFR Grondvorm integratie Structuur en aansturing van de keten Verbeteren service en kostenreductie VMI (vendormanaged-inventory bijv in automotive) Vier niveaus van ketenintegratie: VLM Ketenmodel Bron: Lammers & Van Rijswijck (2007) 55

56 Case: de Afbouwbox Verticale samenwerking in de bouwketen Van Dijk Bouw (aannemer) en Installatiebedrijf BB&L bestellen de benodigde materialen bij toeleveranciers, met als afleveraders Brink Transport. worden afgeleverd. Alvorens Brink Transport de AfBouwBox verplaatst naar de bouwlocatie, controleert het de aangeleverde materialen in de eigen loods. Na de controleronde plaatst Brink de materialen in de AfBouwBox, voorzien van een uniek woninglocatienummer. 5% reductie van afbouwkosten, halvering van CO2- emissies Toeleveranciers, BB&L Grondstof Halffabrikaat Eindproduct Brink transport Grondstof Halffabrikaat Eindproduct Centraal Magazijn Vestiging Klant Grondstof Halffabrikaat Eindproduct Van Dijk Bouw, bouwnummer x 56

57 Netwerksamenwerking: combinatie verticaal en horizontaal Leverancier Fabrikant netwerk samenwerking Transporteur/LDV Distributiecentrum Groothandel/Retail Detailhandel Consument 57

58 Greenport Logistics netwerksamenwerking in de sierteelt Coöperatie voor regio-overschrijdende samenwerking 8 bedrijven, 350 medewerkers, 125 wagens, zendingen per jaar Van aanvoerlogistiek en interveilingtransport naar retaildistributie Van horizontale samenwerking naar nu ook verticale/netwerksamenwerking Neutrale coördinatie/planning door Greenport Logistics ( expediteur ) incl. gezamenlijk ICT platform 58

59 Starten met samenwerking Hoe kunnen we een duurzaam samenwerkingsverband tot stand brengen? En hoe bestuur je een alliantie? 59

60 - Bla blab babndjb - Jhkdh dbh jb sk - Ksino hdbhd hb - Jbhsos - sjsjksjshih us ushh Stap 1 Pre-contractueel Formuleren Alliantiestrategie ADF Alliantieontwikkelingsraamwerk? Stap 2 Pre-contractueel Selecteren Partner(s) Stap 3 Pre-contractueel Onderhandelen Design pr inciples: Stap 4 Contractueel Ontwerpen Alliantie Stap 5 - Contractueel Managen Alliantie Stap 6 Contractueel Evalueren Alliantie Stap 7 Post-contractueel Beëindigen Alliantie

61 Onderken verschil tussen inhoud / vorm / proces Wat is het doel voor wie? - Voordelen samenwerking - Kwantitatief en kwalitatief Hoe robuust is samenwerking? - Vertrouwen/toewijding - Openheid/respect fit INHOUD/DOEL - Doel: kosten/service/markt - Kwantitatieve haalbaarheid - Uitvoerbaarheid (operatie) - Duurzaamheid (MVO) - Bundelingsynergie (%) - Breedte/diepte ketenproject - Belang projectresultaat - Tijdsduur project ` VORM/ STRUCTUUR - Initiatief/trekker - Organisatievorm - Marktmacht/verdeling - Contact externe partijen - Autonomie partijen PROCES/ Zachte Factoren - Management/planning - Vertrouwen partners - Contractkeuze - Toewijding partners - Tevredenheid voortgang - Strategische/logistieke fit - Culturele/persoonlijke fit - Grens openheid/eigen zaken - Overtuigen interne functies Welke activiteiten? Hoe is de organisatie? - Wijze van samenwerking - Verdeling macht/controle 61

62 Coordinatie en besturing in een samenwerking Deelnemers onderling Lead organisatie Neutrale derde partij 1. Deelnemers onderling de samenwerking wordt gecoördineerd door de partners onderling ( democratisch ) inter pares 2. Lead organisatie de besturing vindt plaats door een sterke deelnemende partner in de coalitie primus inter pares 3. Network Administrative Organization (NAO) neutrale derde partij de besturing van de coalitie wordt gedaan door een gecentraliseerde, neutrale en gespecialiseerde organisatie tertius iungens Opmerking: de organisatorische en juridische vorm voor de governancemodellen staat niet automatisch vast. De keuze voor een bepaalde vorm (bijv. een besloten vennootschap in plaats van een stichting) is een onderdeel van het formatieproces. 62

63 Kenmerken van drie besturingsmodellen voor samenwerking Deelnemers onderling Lead organisatie Neutrale derde partij Vorm Coördinatie activiteiten Partnerinteractie Machtsbalans Formalisatie van de vorm Deelnemers onderling Gedecentraliseerd Tussen partners onderling Asymmetrisch / Symmetrisch Laag Lead-organisatie Gecentraliseerd (leadorganisatie) Voornamelijk bilateraal (met lead-organisatie) Asymmetrisch Gemiddeld Neutrale derde partij Gecentraliseerd (neutrale derde partij) Voornamelijk bilateraal (met neutrale derde partij) Symmetrisch Hoog 63

64 - Bla blab babndjb - Jhkdh dbh jb sk - Ksino hdbhd hb - Jbhsos - sjsjksjshih us ushh 2 filosofieën voor alliantiebesturing Controle of vertrouwen? Design pr inciples: Stap 4 Alliantieontwerp Besturingsprobleem Controlebenadering Hoe kan ik opportunisme van de partner voorkomen? Vertrouwensbenadering Hoe kunnen verschillen tussen partners worden benut en overbrugd? Hoe motiveer ik mijn mensen aan de alliantie bij te dragen? Aanname Conflicterende belangen, eigenbelang Complementaire belangen, wens tot groei/ontwikkeling Waardecreatie Marktmacht, kosten/risico delen Leren, innoveren, ondernemerschap Waardeverdeling Focus op verdelen van de taart; gedetailleerde regels voor winstdeling Focus op vergroten van de taart; overeenstemming over visie in plaats van regels Besturing benadrukt Strategie, structuur, systemen, planning & control, scorecards, rapportages, uitgebreide contracten; herhaalde onderhandelingen; organisatie door regels Doel, proces, mensen, gedeelde normen en waarden, vertrouwen; intrinsieke motivatie, informele aspecten en controlmechanismen; ederzijdse aanpassing; zelforganisatie 64

65 Prominent - Coöperatie voor Trostomatenproductie van 23 kwekers, 260 ha. Gezamenlijke teelt van trostomaten Verkoop via DOOR verkoopcoöperatie Productinnovatie, nieuwe teeltmethoden Leden nemen deel in werkgroepen, naar specialisatie Onderlinge kennisuitwisseling Samenwerking als instrument voor optimalisatie ledenorganisaties Organisatieaspect Aandelen versus contract Lengte contract Motivatie Rol van board/directie Mate van formaliteit Change management Besturing Hiërarchie en besluitvorming Prominent Contract Kort Intrinsiek deelname Op afstand, gebaseerd op decentralisatie van kerntaken Laag Veranderingen hebben geen effect op de basisafspraken Vertrouwen Stemrecht naar rato van grootte van het bedrijf (aantal hectare met max) 65

66 - Bla blab babndjb - Jhkdh dbh jb sk - Ksino hdbhd hb - Jbhsos - sjsjksjshih us ushh Besturen van een samenwerking: in detail Bouwstenenmodel Bij het opzetten van een samenwerkingsverband zijn de volgende 13 onderwerpen ( bouwstenen ) van belang Uiteraard zit er overlap in en tussen de bouwstenen. Een verandering in de ene bouwsteen, kan grote gevolgen hebben voor een andere bouwsteen 13 Bouwstenen van alliantiebesturing Formeel 1. Juridische vorm 2. Financiële afspraken 3. Scope en exclusiviteit 4. Doel, planning, control 5. Conflictoplossingsprocedures 6. Gezagsverhouding/hiërarchie 7. Communicatiestructuur 8. Leiderschap 9. Reputatie Informeel 10. Persoonlijke relaties 11. Cultuur 13. Normen/waarden 12. Vertrouwen/commitment Alliantiecontract: afwezig ( mondeling ), een paar A4tjes of een dik boekwerk Design pr inciples: Stap 4 Contractueel Ontwerpen Alliantie 66

67 Clausules in een alliantiecontract - Ambities en doel van de samenwerking - Businessplan: strategie, activiteiten en resultaten - Scope van de samenwerking: welke activiteiten, doelgroep, producten, diensten en tijdsduur? - Juridische grondvorm: aansprakelijkheid en risico s - Bijdrage van elke partner in termen van middelen, zoals financiën, kennis en technologie - Afspraken over financiering: bronnen, manieren en hoeveelheden - Compensatieregelingen (tegenprestaties): beloningen, voordelen, opbrengsten, royalty s, intellectuele eigendommen. Voor wie en onder welke voorwaarden? - Besturingsstructuur: wie wijst eindverantwoordelijken, besluitvormers en bestuur aan? - Taken, rollen en verantwoordelijkheden: wie doet wat, wie maakt welke beslissingen op welke gebieden en via welke besluitvormingsprocedure? - Bescherming van eigenaarschap en gebruiksrecht van de ingebrachte middelen en gezamenlijk ontwikkelde middelen - Geschillenregeling voor het oplossen van conflicten - Exclusiviteit en niet-concurrentiebeding: clausules over nieuwe partners, het delen van kennis en expertise of de periode waarin partners voordelen mogen benutten voordat anderen dat mogen - Richtlijnen en oplossingen voor interne en externe ontwikkelingen en onverwachte situaties, zoals een verandering in de behoeften van de doelgroep. - Exit-provisies: voorwaarden voor en consequenties van het beëindigen of verlaten van de samenwerking - Interne en externe communicatiestructuur, - procedures en -richtlijnen: overlegstructuren, openheid naar externe stakeholders, hoe en wie communiceert over de samenwerking, gebruik van partnerlogo's, naamsvermelding, gebruik van het samenwerkingslogo - Specificatie van de locatie van activiteiten 67

68 Enkele uitgewerkte bouwstenen uit een TNO-project 1. Juridische vorm (1/2) # Omschrijving van het element van besturing Aanpak 1 Zeggenschap Plenaire onderhandeling 2 Juridische vorm Jurist inschakelen Zeggenschap Een belangrijk uitgangspunt in samenwerking is de mate van zeggenschap. Hierin is het belangrijk voor de partijen om af te vragen in hoeverre partijen zeggenschap willen hebben en in welke verhouding. Zeggenschap kan uiteen lopen van het houden van toezicht tot het gezamenlijk aansturen van de activiteiten. In de praktijk (bij b.v. een B.V.) betekent dit het deelnemen in de Raad van Commissarissen of in de Raad van Bestuur. De mate van zeggenschap kent vele varianten; van een gelijke verdeling (20% bij 5 partners) tot zeggenschap afhankelijk van indicatoren, zoals omzet of aantal pallets/karren/fusten/containers afgehandeld. Juridische vorm Er zijn verschillende vormen van samenwerking mogelijk; van contractuele samenwerking tot juridische fusie. Dit heeft in grote mate met de hoeveelheid controle te maken die de partners willen uitoefenen op de samenwerking. Contractuele samenwerking; De samenwerkingspartners maken in dit geval in een overeenkomst afspraken over hun samenwerking. De partners behouden hun zelfstandige status en de vermogens blijven in beginsel gescheiden. Een nadeel van deze samenwerkingsvorm kan zijn dat zij geen rechtspersoonlijkheid heeft, zoals bij een nieuw op te richten entiteit. Daarbij is het bewaken van de gelijkwaardigheid tussen partijen vaak een uitdaging. Bij een Joint venture wordt gezamenlijk een rechtspersoon opgericht waarin gezamenlijk wordt deelgenomen en/of waarover gezamenlijk zeggenschap wordt verkregen, zoals een B.V., coöperatie of stichting. 1) de B.V. is een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld kapitaal en kent meerdere organen. 2) een stichting kent een doelvermogen, wat wil zeggen dat het vermogen van de stichting bestemd is voor het bereiken van het doel van de stichting. 3) bij een coöperatie zijn samenwerkende partners verbonden als leden/contractspartijen en vormen het bestuur. Gezamenlijk iets bereiken is het hoofddoel van de coöperatie. 68

69 2. Financiële afspraken (3/3) # Omschrijving van het element van governance Aanpak 5 Profit/cost sharing model Bilaterale en plenaire onderhandeling Profit/cost sharing model voor allocatie baten en lasten De gerealiseerde baten en lasten dienen verdeeld te worden middels een verdeelsleutel. Uitgangspunten voor keuze van de verdeelsleutel zijn: eenvoud, transparantie, stabiliteit bevorderend (breed gedragen) Alternatieven: (1) elke partner een gelijk percentage van de opbrengsten of kosten (20% bij 5 partners) (2) elke partner een gelijk percentage van de besparingen (3) proportionele toerekening van baten en lasten o.b.v. OPEX kostendrijver, (4) op basis van de marginale bijdrage van een partner aan de coalitie Variant 4 is het meest eerlijk en zou tot de grootste stabiliteit van de coalitie moeten leiden, maar ook het meest complex m.b.t. begrip, berekeningsmethode en implementatie. Keuzes voor bestemming van overwaarde: (1) herinvesteren van de baten in de alliantie, via een Alliantiefonds t.b.v. verdere innovatie (2) onttrekken van de baten aan de alliantie door creditering aan partners (3) combinatie van 1 en 2 Raamwerk opstellen om vast te stellen welke baten en lasten onder de coalitievoorwaarden vallen: Er worden financiële en niet-financiële baten en lasten gerealiseerd. Niet-financiële waardes zoals leereffecten worden doorgaans niet verrekend, omdat ze moeilijk te kwantificeren zijn. Uit vergelijkbare situaties blijkt dat een jaarlijkse of halfjaarlijkse cyclus nodig is om overleg te voeren over welke kosten aan de alliantie worden toegerekend. Vaststellen termijnen voor allocatie: (1) elke maand (2) elk kwartaal of (3) elk jaar Deze keuze heeft cash flow consequenties voor de NAO. Als de NAO gedurende langere periode een hogere cash uitgave dan opbrengsten heeft, dan kan het zijn dan de periodieke verrekening leidt tot liquiditeitsproblemen. 69

70 10. Persoonlijke relaties # Omschrijving van het element van governance Aanpak Tijdspad 1 Teamrollen en persoonskenmerken Externe facilitatie 2 Alliance Charter Invulling door NAO 3 Alliance Launch Meeting Invulling door NAO Teamrollen en persoonskenmerken Mensen van de verschillende organisaties (NAO en bedrijven) zullen veel met elkaar moeten overleggen. Deze afstemming zal beter verlopen als ieders rol in de coalitie en ieders persoonskenmerken helder zijn. Daarbij is de juiste teamsamenstelling van groot belang. In een apart traject kunnen door externe experts/facilitators psychologische testen afgenomen worden, zowel op het niveau van de individu als zijn/haar rol in een team. Deze resultaten kunnen gedeeld worden en de basis vormen om communicatieproblemen op te lossen. Voorbeeld op individueel niveau: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Big 5 Personality Test Voorbeeld op teamniveau: Belbin teamrollen Alliance Charter Om zoveel mogelijk communicatie in een positieve/opbouwende sfeer te houden, wordt er vaak een Alliance Charter opgesteld, waarin communicatievoorschriften opgesteld staan. De charter dient ervoor te zorgen dat mensen niet te impulsief handelen en de consequenties van dergelijke uitlatingen concreet te maken. Bijvoorbeeld: Bel, voordat je een stuurt met een CC aan de gehele directie, Ga dieper: achterhaal eerst alle feiten voordat je belt of , Vier successen en complimenteer elkaar als het goed gaat Alliance Launch Meeting Om de persoonlijke relaties te verbeteren kunnen er regelmatig sociale (mogelijk ontspannende) bijeenkomsten georganiseerd worden, bijv. vlak voor elke ledenvergadering. Een specifiek voorbeeld is de launch meeting waarin de formele kant van de alliantie belicht wordt, maar ook ruimte is voor ontspanning en het leren kennen van de medewerkers van de partnerorganisaties. 70

71 MKB: gezamenlijke bezorgdienst (samenwerking in distributie, TNO TechnologieCluster) 71

72 7 bedrijven in het Plantion netwerk Directe concurrerenten Groothandel accesoires Groothandel accesoires Groothandel planten en bomen Bloemen- en plantenveiling en marktplaats Groothandel snijbloemen Groothandel snijbloemen Groothandel snijbloemen Concurrenten, met focus op verschillende marktsegmenten 72

73 Motivatie van de bedrijven waarom samen? Aanleiding: elke vrijdag 3 vrachtauto s achter elkaar op de stoep cash-en-carry groothandels bestaan niet meer in 2020, bezorging wordt de norm Projectvorm: TNO MKB TechnologieCluster 7 bedrijven, 2.000,- inleg per bedrijf, ,- subsidie TNO MKB programma Doelstellingen en strategie Alle bedrijven eigen doelstellingen voor deelname: kostenbesparingen, meer flexibiliteit, leren van elkaar, betere klantenservice, duurzaamheid, maar: Gedeelde projectdoelstellingen: onderzoek het potentieel voor een gezamenlijke bezorgdienst die zowel kosten-efficiënt is, als beter voor het milieu (reduceren van transport-gerelateerde emissies) 73

74 7 fases in het project (afgeleid van Alliance Development Framework) Keuze: horizontaal samenwerken of uitbesteden aan gespecialiseerde logistieke dienstverlener (=inkoopcombinatie)? ( buy or ally ) Activiteiten in de 7 onderzoeksfasen : Achtergrond Eerste workshops en blue-print huidige processen Berekening potentiele kostenbesparing op het transport Business case opzetten (kosten- én batenanalyse) Workshops over alliantieformatie: de menselijke factor Besluitvorming over uiteindelijke oplossing en besturing Operationele samenwerking en bijsturen (huidige fase) 74

75 75

76 Hoe werken transportallianties in de praktijk? Gezamenlijke routeplanning Individueel transport Gezamenlijk transport Ede Ede Klant van bedrijf A Klant van bedrijf B Compleet nieuwe routes ontwikkeld - Greenfield benadering Kortere afstanden, minder tijd minder resources gebruikt lagere kosten en minder uitstoot broeikasgassen 76

77 Kill your darlings Oorspronkelijke distributie uitvoer Bedrijf Transport Vorm Alflora Eigen (Horticoop wagens) Vaste dienstregeling, 1-3x per week Basics&Trends Eigen (Van Dillewijn groep) Vaste dienstregeling, 1-2x per week, AM dagelijkse FleuraMetz Uitbesteed (Stam, NTS) Dagelijkse vanaf AM (mee naar Duitsland) GMBloemen Uitbesteed (Dobbe) Dagelijks 2 trailers vanaf AM (dedicated) Nieuwkoop Uitbesteed (Dobbe) Dagelijks Plantion Uitbesteed (KSV) + vaste lijnrijders Alleen bij bemiddeling incidenteel Vianen van Vliet Eigen + Uitbesteed (Dobbe) Dagelijks 1 trailer (eigen) vanaf AM 77

78 Geschatte kostenreducties 3x2 scenario s ontwikkeld: 2012 en huidige volumes (as-is) 2012 gezamenlijke bezorging, trekker+oplegger (/ stad) 2012 gezamenlijke bezorging, kleine bestelbussen 2016 inclusief autonome groei 2012 volume 2016 volume KM Separately 2. Alliance 24 stw -22% -21% -22% -35% 3. Alliance 8 stw KM Growth (separately) -15% -33% 5. Growth alliance 24 stw -6% -4% 6. Growth alliance 8 stw KM/STW /STW KM/STW /STW 78

79 Het gaat niet alleen om de kosten: wat levert het gezamenlijk bezorgen op? Baten en kosten Gezamenlijke bezorging, met grote trucks Baten Kosten 79

80 En de taart wordt niet altijd gelijk verdeeld Procentuele verdeling van de spreekwoordelijke taart Partner Geen samenwerking Met samenwerking Verschil A: Hardware 1 0%* 10% 10% B: Hardware 2 0%* 5% 5% C: Snijbloemen 1 10% 4% -6% D: Snijbloemen 2 44% 18% -26% E: Bloemen en planten 1 23% 43% 20% F: Snijbloemen 3 22% 19% -3% * Geeft aan dat er geen bezorgdienst is, zonder samenwerking 80

81 - Bla blab babndjb - Jhkdh dbh jb sk - Ksino hdbhd hb - Jbhsos - sjsjksjshih us ushh Stap 1 Pre-contractueel Formuleren Alliantiestrategie ADF Alliantieontwikkelingsraamwerk? Stap 2 Pre-contractueel Selecteren Partner(s) Stap 3 Pre-contractueel Onderhandelen Design pr inciples: Stap 4 Contractueel Ontwerpen Alliantie Stap 5 - Contractueel Managen Alliantie Stap 6 Contractueel Evalueren Alliantie Stap 7 Post-contractueel Beëindigen Alliantie

82 Besluitvormingstappen Stap 2. Partnerselectie? Stap 2 Partnerselectie Selecteer de juiste partner Ontwikkelen partner profiel Lange en korte lijst partners bepalen Partnerfit framework ontwikkelen Evalueer partners Risico assessment Onderwerpen om ideale partner te beschrijven: Functie: Producten/ diensten Afzetmarkt Kern-competenties Geografische ligging Stad/ Regio/ land Beschikbare resources: Market know how/ faciliteiten R&D know how/ faciliteiten ICT faciliteiten Technologie/ patenten Marketing know how/ faciliteiten Productie know how / faciliteiten Toegang bepaalde externe bronnen Financieel/ investeringsmogelijkheden/ - bereidheid Liquiditeit Lange termijn financieel Financiele stabiliteit / solvabiliteit Reputatie in markt Alliantievaardigheden en -bereidheid Type organisatie: Grootte Onderdeel groot bedrijf Profit vs. non-profit Innovativiteit 82

83 Partnerselectie Houd rekening met fit en alliantievaardigheid Alliantievaardigheid: Ervaring Kennis Managementtechnieken Organisatie A Organisatie B Bron: De Man, 2004 Alliantie Onderlinge match Strategische fit Organisatorische fit Operationele fit Culturele fit Menselijke fit 83

84 Partnerselectie Partner-fit Hoe kun je bepalen welke partner bij je past? Ervaring succesvol door eerdere samenwerkingen Kennis kennisoverdracht en management Managementtechniek alliantie presentatie-indicatoren, scorecards Strategische fit Overeenkomstige lange-termijn visie en belang van samenwerken bevestigen Organisatorische fit Match in organisatiestructuur en aansturing Operationale fit Overeenkomstige processen in het dag-tot-dag werk (operaties, IT-systemen) Culturele fit Match in organisatiecultuur, normen en waarden en acceptatie van verschillen Menselijke fit Overeenkomsten tussen mensen, achtergrond, opleidingen, werkervaring Scoor de verschillende partners ten opzichte van elkaar (Waardering) Marktaandeel Financiele fit Subcriteria Strategische fit Operationele fit Netwerk fit Culturele fit Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D Bedrijf E 84

85 Samenwerking: drie basisvoorwaarden voor de verdeling van de baten en lasten, opbrengsten en risico s (1) Elke partij moet voordeel hebben van samenwerking (2) Partijen die meer bijdragen aan synergie Veel samenwerkingen komen niet moeten ook meer verder dan de business case (KBA) berekening. voordeel krijgen Het geld ligt op straat maar wie gaat het oppakken? (3) Partijen voor wie verschil tussen toekomstige samenwerking en huidige situatie laag is dienen meer compensatie te krijgen dan partijen waarvoor dit verschil groter is Bron: TNO/CentER/NDL/KLICT

86 Hoe kun je de taart eerlijk verdelen Probleem: Samen in de Taxi of alleen? Een taxirit van A naar B kost 100,- Een groepje van 3 heren staat te wachten Verwachte kosten 33,33 pp Een jongedame staat te wachten Verwachte kosten 100 pp Stel: ze gaan samen in de taxi, zelfde bestemming Vraag: hoe kunnen de kosten eerlijk verdeeld worden? Wat moet de jongedame betalen? Gelijke verdeling van kosten 100,- / 4 = 25,- pp Gelijke verdeling van de besparing Heren: 16,67 pp Jongedame: 50,00 pp Taxirijders Huidige prijs ( ) Nieuw Besparing Gelijke verdeling Nieuwe prijs 3 heren 100?? per persoon: 100*(33,333/200) (16,67 * 3) = 50,00 1 jongedame 100?? per persoon: 100*(100/200) 50,00 Totaal

87 Vertrouwen and commitment zijn essentieel Samenwerking is hot, maar keuzes moeten gemaakt worden anders zal de praktijk tegenvallen Samenwerking is van strategisch belang voor ons maar moet zich binnen een jaar terugverdienen U bent onze alliantiepartner dus de prijs moet met 20% naar beneden Onze partners zijn zeer belangrijk daarom hebben we er 100 van We zijn totaal toegewijd aan onze partners en aan al hun concurrenten Bron: De Man, 2004, Verweij

88 88

89 Opdracht: bepaal je samenwerkingsstrategie 89

90 Opdracht: bepaal je samenwerkingsstrategie Doel Bedenken alliantiestrategie Pitchen concept strategie aan potentiele partners Vorm Teams van 2 personen 2x10 minuten alliantieontwerp. Daarna 20 minuten pitchen (plenair), max. 1 minuut Inhoud Kies een strategische doelstelling van uw bedrijf waar samenwerking noodzakelijk zou zijn (i.p.v. uitbesteden of zelf doen) Werk uit hoe het samenwerkingsverband eruit zou zien m.b.v. één van de verstrekte formulieren Bereid een korte pitch voor om ons uit te leggen waar de samenwerking over zou gaan en wat de voor- en nadelen van de samenwerking zouden zijn 90

91 Alliantieverhaal Kan gebruikt worden als input voor een onderhandeling en of verkennend gesprek met potentiële partner Naam organisatie: Samenwerkingsambitie Hoe belangrijk is realiseren van deze samenwerkingsambitie voor uw organisatie Gewenste resultaten/uitkomsten uit samenwerking Hoe dragen dezer resultaten bij aan uw organisatieprestaties (bv. voordeel organisatie, klant en concurrentiepositie) Op welke gebied wilt u wel samenwerken (bv activiteiten, doelgroep, regio, producten) Welke gebied niet samenwerken Wat doet uw als organisatie als al op dit gebied? Waar ontstaat overlap? Halen (wat heeft u nodig aan middelen van derden)? Bieden aan de samenwerking en potentiele partners? 91

92 92

93 Pitch, discussie en vragen 93

94 Belangrijkste take-aways voor vandaag Samenwerking is niet eenvoudig. Het is een lastige vorm van polderen, maar kan wel veel opleveren Het is een vak dat je kunt leren, net als Inkoop of Sales. En het is een organisatievorm. Samenwerking als vak heeft haar eigen specifieke problemen/uitdagingen zoals partnerselectie, financiële verdeling, hiërarchie, leiderschap Voor contractuele samenwerking moet véél afgesproken worden, wat veel tijd/geld/moeite kost Samenwerking gebaseerd op vertrouwen kan prima werken, maar de Dirty Divorce ligt op de loer Samenwerken is een strategische beslissing, met impact en aanpassingen op operationeel niveau. Samenwerking = ondernemen Samenwerking kan op allerlei manieren in uw bedrijf Samen produceren, inkopen, verkopen, productontwikkeling, ICT, etc. Moderne ICT maakt heel veel soorten samenwerking mogelijk Veel hulpmiddelen/gereedschappen om samenwerking tot stand te brengen, staan tegenwoordig gewoon op internet Onderschat niet de waarde van een neutrale derde partij om de samenwerking te regelen 94

95 MKB Programma TNO Job van de Kieft MKB Manager TNO Sustainable Transport and Logistics TechnologieCluster min. 5 MKB ers 2K per MKB, 40K TNO Challenge 1 week, 3 experts, 1 multidisciplinaire challenge 5K door MKB, 20K door TNO Eendagsadvies via Kamer van Koophandel 8 uur TNO expert job.vandekieft@tno.nl +31 (0)

96 Bedankt voor uw aandacht Robbert Janssen TNO Sustainable Transport and Logistics +31 (0)

97 Backupslides 97

98 Case: TransMission horizontale samenwerking Succesvol samenwerkingsverband van middelgrote vervoerders Benelux die gezamenlijk groupage netwerk aanbieden. Centrale organisatie geeft samenwerking vorm, alle vervoerders individuele beslismacht. Vervoerders blijven uit eigen keuze in het samenwerkingsnetwerk omdat ze meer voor- dan nadelen ondervinden. Ver ontwikkelde ICT-strategie. Gezamenlijke planning, één TMS, waar mogelijk bundeling goederenstromen. Bron: Kees Verweij,

99 Succesfactoren TransMission Uitgangspunten: Gedeelde visie op voordelen samenwerking Directie onderneming onafhankelijk en zelfstandig Voordelen samenwerking in aan te tonen Succesfactoren: Klant herkent voordeel van bundeling/verdeling van transporten Gezamenlijk delen van info in TMS opvraagbaar op dashboard Meten, meten, meten van prestaties bonus/malus systeem Pilotprojecten starten met coalition of the willing Gesloten franchise werkt het beste Start/organisatie: Low key start met back-office: uitwisselen/koppelen info-stromen Geleidelijke uitgroei info-uitwisseling onderling en met klanten Gezamenlijke huisstijl/naam: kan later Bron: Kees Verweij,

100 Case: Truckload match Samenwerking tussen vijf zeecontainer vervoerders Doel is het terugdringen van leegrijden, 30 % moet mogelijk zijn volgens de deelnemers (nu al 20% behaald) Samenwerking is gebaseerd op het planningssysteem Paris dat op basis van de ingevoerde transportopdrachten de beste match om vervoer van import en export lading te koppelen. Resultaat wordt naar de planners van de wegvervoerders gestuurd Cruciaal is een goed verdelingssysteem van kosten en opbrengsten en bovenal vertrouwen in het planningssysteem 100

101 Case: Greenrail Verladersbundeling & afstemming verladersvervoerders: spoorvervoer van sierteelproducten via conventionele spoorverbindingen Initiatief van FloraHolland en VGB Verbeterde tijdigheid, CO2-reductie, kwaliteit van producten onveranderd Speciale reefer-container ontwikkeld 101