Procesmanagement over organisatiegrenzen heen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Procesmanagement over organisatiegrenzen heen"

Transcriptie

1 Procesmanagement over organisatiegrenzen heen Leren samenwerken tussen organisaties Dr. Wilfrid Opheij Nyenrode Business Universiteit, Breukelen, 20 mei 2014 Common Eye

2 Opbouw van de presentatie Management van processen is verbinden Positionering van samenwerken over organisatiegrenzen; Wat is daar zo ingewikkeld aan? Condities voor veelbelovende samenwerking

3 Proces

4 Culturen Werkwijzen Mensen Proces Vertrouwen Belangen Ambities

5 Verschillende Culturen Andere Werkwijzen Specifieke Mensen Proces Meer of minder Vertrouwen Botsende Ambities Tegengestelde Belangen

6 Verschillende Culturen Andere Werkwijzen Specifieke Mensen Proces Meer of minder Vertrouwen Botsende Ambities Tegengestelde Belangen

7 Verschillende Culturen Andere Werkwijzen Specifieke Mensen Proces Verbinding?! Meer of minder Vertrouwen Botsende Ambities Tegengestelde Belangen

8 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties Uitwisselen Van producten, diensten en middelen

9 Vier Archetypische vormen van verbinden Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Sturen op transactiekosten en keten efficiency Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen

10 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Afspraken over diensten niveaus Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap Sturen op proces integratie en service kwaliteit Service gerichte managementstijl Functioneel Samenwerken Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Sturen op transactiekosten en keten efficiency Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen

11 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Afspraken over diensten niveaus Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap Sturen op proces integratie en service kwaliteit Service gerichte managementstijl Functioneel Samenwerken Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken Faciliterende managementstijl Sturen op transactiekosten en keten efficiency Sturen op toegankelijkheid en optimale interactie Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen Borgen van professionele toegevoegde waarde Afspraken over spelregels

12 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Afspraken over diensten niveaus Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap Borgen van exclusiviteit Afspraken over procedures Sturen op proces integratie en service kwaliteit Sturen op doelen en synergie Service gerichte managementstijl Functioneel Samenwerken Ondernemend Samenwerken Doelgerichte, ruimte scheppende managementstijl Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken Faciliterende managementstijl Sturen op transactiekosten en keten efficiency Sturen op toegankelijkheid en optimale interactie Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen Borgen van professionele toegevoegde waarde Afspraken over spelregels

13 Opbouw van de presentatie Management van processen is verbinden Positionering van samenwerken over organisatiegrenzen; Wat is daar zo ingewikkeld aan? Condities voor veelbelovende samenwerking

14 Het toenemende belang van allianties en netwerken % 53% 81% 47% Allianties dragen voor meer dan 40% bij aan de marktwaarde van onze organisatie Allianties dragen voor minder dan 40% bij aan de marktwaarde van onze organisatie Bron: The state of alliance management report

15 Rationele motieven voor samenwerking Marktontwikkelingen en positie Kostenvoordelen Kennisontwikkeling Externe druk Ontwikkelen van gezamenlijke marketingkracht Realiseren van schaalvoordelen Organiseren van gezamenlijke innovatie Politieke druk: één gezicht voor de burger Verbeteren en vergroten van de distributiekracht Overwinnen van investeringsbelemmeringen Verkrijgen van toegang tot nieuwe technologie Wettelijke verplichting tot samenwerking of consultatie Ontwikkelen van nieuwe markten en producten Realiseren van gezamenlijke ondersteunende diensten Gebruik maken van aanvullende competenties van partners Moreel appèl van samenleving of politiek Verkrijgen van toeging tot nieuwe markten Verdere efficiency en rationalisatie van de productie Leren van de cultuur van partners Bescherming tegen concurrentie Rationalisatie door betere afstemming in de keten Leren van de cultuur van partners Binding van afnemers en leveranciers door ketenintegratie en betere integratie in de keten Nieuwe octrooien verwerven en toegang tot octrooien krijgen Bronnen: Camps, Diederen, Hofstede en Vos (2004), Contractor en Lorange (1988), Huxham en Vangen (2005), Child, Faulker en Tallman (2005) en De Man (2006)

16 Geen enkele organisatie kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen Toenemende complexiteit en specialisatie vragen om samenwerking Waarom die aandacht Voor meer problemen en kansen worden allianties en netwerken een organiseer perspectief Steeds meer organiseeractiviteiten lopen dan ook door allianties en netwerken Waarom die aandacht voor samenwerking In organisaties wordt bewuster nagedacht over participatie in allianties en netwerken Grote organisaties hebben een intern samenwerkings vraagstuk Common Eye Condities voor kansrijke samenwerking 4

17 Vormgeven van Open Innovatie van een aantal high tech ondernemingen Geen enkele organisatie kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen Toenemende complexiteit en specialisatie vragen om samenwerking Voor meer problemen en kansen worden allianties en netwerken een organiseer perspectief Steeds meer organiseeractiviteiten lopen dan ook door allianties en netwerken Wat zijn de samenwerkingsopgaven Waarom die aandacht voor samenwerking Samenwerking ziekenhuis en ICT service provider voor innovatieve E health- concepten Intervisie en opleiding voor alliantie- en netwerkleiders bij een zorgverzekeraar Samenwerkings opgaven Common Eye Revitaliseren van het samenwerkingsproces tussen een pensioenfonds en - uitvoerder Regionale zorgalliantie voor populatiebekostiging en nieuwe zorgconcepten Ontwikkelen wijkgerichte aanpak in probleemwijken Condities voor kansrijke samenwerking Ontwikkelen van een samenwerkingsstrategie voor een financiële instelling Verkennen van de kansen en haalbaarheid van een netwerk van zakelijke dienstverleners In organisaties wordt bewuster nagedacht over participatie in allianties en netwerken Grote organisaties hebben een intern samenwerkings vraagstuk Versterken van de samenwerkingsvaardig heid van een gemeente 4

18 Lengte van de relatie Positionering van samenwerking Tussen marktgedrag en hiërarchie Concernvorming Fusies Marktgedrag Conventioneel Inkopen Ketens Verkoopcombinaties Coöperatieve vereniging Co-marketing Allianties Preferred suppliers Inkoopcombinaties Franchiseformules Gezamenlijke R&D Shared Service Centres Overnames Acquisities Mate van gezamenlijk beslissen Naar Gomes-Casseres

19 Lengte van de relatie De unieke kenmerken die erbij horen Tussen marktgedrag en hiërarchie Complexiteit in samenwerkingsrelaties Ketens Verkoopcombinaties Coöperatieve vereniging Co-marketing Allianties Preferred suppliers Inkoopcombinaties Franchiseformules Gezamenlijke R&D Marktgedrag Shared Service Centres Conventioneel Inkopen Mate van gezamenlijk beslissen Concernvorming Fusies Overnames Acquisities Onduidelijk machtscentrum Wie is hier de baas? Allebei een beetje Interdependentie We kunnen niet zonder, maar ook niet met elkaar Nieuwe werkelijkheid In den beginne valt er niets te managen, behalve een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces Heterogeniteit De aantrekkingskracht van de ander zit in zijn anders zijn, maar dat is precies waarom we die ander niet echt begrijpen Context Omgeving en context veranderen voortdurend en doen hun invloed gelden Naar Gomes-Casseres

20 Aantrekkingskracht en complexiteit Aantrekkingskracht..flexibel en snel....we leren van elkaar....samen risico dragen....kracht bundelen

21 Aantrekkingskracht en complexiteit Aantrekkingskracht..flexibel en snel....we leren van elkaar....samen risico dragen....kracht bundelen.. Complexiteit..stroperig en traag....zij snappen ons niet....die afhankelijkheid steeds....macht verdelen

22 Aantrekkingskracht en complexiteit Aantrekkingskracht..flexibel en snel....we leren van elkaar....samen risico dragen....kracht bundelen....we willen het wel.. Complexiteit..stroperig en traag....zij snappen ons niet....die afhankelijkheid steeds....macht verdelen....maar het lukt vaak niet

23 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging

24 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging... Strategische positie Optimale schaal Rendement Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling

25 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging... Strategische positie Optimale schaal Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling Rendement Reputatie & Imago Onzekerheid Wie kan ik vertrouwen? En ik zelf dan? Autonomie & macht Zij zijn groot, ik ben klein

26 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging... Strategische positie Optimale schaal Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling Rendement Reputatie & Imago Onzekerheid Wie kan ik vertrouwen? En ik zelf dan? Autonomie & macht Zij zijn groot, ik ben klein

27 In welke logica werk je samen? Werken met netwerklogica Logica van de hiërarchie: Een partij kan bepalen Er is een probleem Doelstelling is referentiepunt Informatie is robuust, intersubjectief Uitvoering: probleem en doel gegeven Norm: doelrealisatie leidende partij Logica van het netwerk: Wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding Er is een probleemperceptie Doelstelling is momentopname Na besluit is er een volgende ronde met nieuwe kansen Uitvoering: wees alert op nieuwe kansen Norm: gesorteerd effect en tolerantie

28 In welke logica werk je samen? Werken met netwerklogica De logica van het netwerk Belangen Logica van de hiërarchie: Een partij kan bepalen Er is een probleem Doelstelling is referentiepunt Informatie is robuust, intersubjectief Uitvoering: probleem en doel gegeven Norm: doelrealisatie leidende partij Logica van het netwerk: Wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding Er is een probleemperceptie Doelstelling is momentopname Na besluit is er een volgende ronde met nieuwe kansen Uitvoering: wees alert op nieuwe kansen Norm: gesorteerd effect en tolerantie Organisatie Organisatie Wat heb ik te bieden? Het vraagstuk De kans Organisatie Organisatie Wat wil ik eruit halen? Halen & brengen Organisatie

29 Opbouw van de presentatie Management van processen is verbinden Positionering van samenwerken over organisatiegrenzen; Wat is daar zo ingewikkeld aan? Condities voor veelbelovende samenwerking

30 Condities voor verbinding Proces Organisatie Ambitie Belangen Relatie

31 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Organisatie Ambitie Belangen Relatie

32 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Organisatie Ambitie Belangen Recht doen aan belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Relatie Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag

33 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Ambitie Recht doen aan belangen Organisatie Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties

34 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Governance besluitvorming vorm Ambitie Recht doen aan belangen Betrouwbaarheid Daadkracht Organisatie Is de samenwerking goed georganiseerd? Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Onderorganisatie Neiging tot controle Professioneel organiseren Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties

35 Veerkracht Voortgang Gebrekkige relatie ontwikkeling Stagnatie Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, Win-win, in dialoog Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Vormgeven en monitoren van een goed proces Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Governance besluitvorming vorm Ambitie Recht doen aan belangen Betrouwbaarheid Daadkracht Organisatie Is de samenwerking goed georganiseerd? Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Onderorganisatie Neiging tot controle Professioneel organiseren Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties

36 Dr. Wilfrid Opheij Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Common Eye. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Common Eye.

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly Workshop samenwerken Platform Bèta Techniek General Assembly Common Eye 24-6-2015 Programma 1. Wat is samenwerken? 2. De complexiteit van samenwerken: wat maakt samenwerken lastig? 3. De vijf invalshoeken

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

De transities, een samenwerkingsvraagstuk van jewelste

De transities, een samenwerkingsvraagstuk van jewelste De transities, een samenwerkingsvraagstuk van jewelste Navigeren in een nieuw zorglandschap Dag van de transities 19 november 2014 Dr. Wilfrid Opheij Common Eye 19-11-2014 Twee aanvliegroutes.. Een samenwerkingsvraagstuk

Nadere informatie

Samenwerken als sleutel in de Transitie Langdurige zorg

Samenwerken als sleutel in de Transitie Langdurige zorg Samenwerken als sleutel in de Transitie Langdurige zorg Navigeren in een nieuw zorglandschap Dr. Wilfrid Opheij Kasteel Vanenburg, Putten 20 juni 2014 Common Eye 23-6-2014 Drie aanvliegroutes.. Waarom

Nadere informatie

De meest innovatieve concurrentiestrategie is samenwerkend veranderen

De meest innovatieve concurrentiestrategie is samenwerkend veranderen De meest innovatieve concurrentiestrategie is samenwerkend veranderen Congres duurzame strategische keuzes Dr. Wilfrid Opheij 6 juni 2014 Vernieuwend concurreren door samenwerken 2 Het toenemende belang

Nadere informatie

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau De vijf sleutelthema s lth van succesvol samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau Samenwerken wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Strategische allianties

Strategische allianties Strategische allianties Herman Heegstra en Laurens Schrijnen Bureau allianties Rijkswaterstaat VMHF-IMV Strategische allianties Rijkswaterstaat Inhoud van de presentatie - Alliantiestrategie van Rijkswaterstaat

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Workshop samenwerken Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Waarom samenwerken? 2 Samenwerken is nodig maar niet vanzelfsprekend @(#,%*4%1063-+/($3&, A%(-(/6'%& 8%0%& =>,%+%&*.%%0* #6-/&/$3% 8/$%3&%& :3,%&*

Nadere informatie

Samenwerking loont! Sociale competentie. 12 januari Veerle Serpieters

Samenwerking loont! Sociale competentie. 12 januari Veerle Serpieters Samenwerking loont! Sociale competentie 12 januari 2017 Veerle Serpieters 1 Het Innovatiesteunpunt in woord en beeld Condities voor samenwerking Proces Organisatie Ambitie Belangen 3 Condities voor samenwerking

Nadere informatie

Samenwerken in de CIV s & COE s

Samenwerken in de CIV s & COE s Samenwerken in de CIV s & COE s Een onderzoek naar de stand van zaken ten aanzien van samenwerken Ruben Wendel de Joode (Common Eye en expert PBT) Miriam Korstanje (Platform Bèta Techniek) 13-11-2014 1

Nadere informatie

ALLI A NT I E KAAR TSP E L

ALLI A NT I E KAAR TSP E L UI T L E G ALLI A NT I E KAAR TSP E L Samenwerken in allianties, netwerken en partnerships Vier soorten kaarten Interventiekaarten: gouden kaarten die een interventie-werkwoord en -activiteit bevatten.

Nadere informatie

Wilfrid Opheij en de kunst van het samenwerken:

Wilfrid Opheij en de kunst van het samenwerken: Wilfrid Opheij en de kunst van het samenwerken: van gedeelde ambitie naar effectieve verbinding Marc Nijenhuis, verslag masteravond Wilfrid Opheij, 5 juni 2014 Een mooie, waardevolle masteravond. Op donderdag

Nadere informatie

Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording

Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording 1 Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording 1.1 Inleiding Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Het aangaan of beëindigen van een alliantie is een strategische keuze die de waarde van de onderneming moet beschermen of vergroten.

Het aangaan of beëindigen van een alliantie is een strategische keuze die de waarde van de onderneming moet beschermen of vergroten. Wazzdadannn? Het aangaan of beëindigen van een alliantie is een strategische keuze die de waarde van de onderneming moet beschermen of vergroten. De stakeholders (medewerkers, klanten, leveranciers, concurrenten,

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos

Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen 26 mei 2011 Pepijn Vos Pepijn Vos Forthcoming: Handbook: Strategic Alliance management Tjemkes (VU), Vos (TNO), Burgers (Neyrode) Focus Tijdelijke (contractuele)

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder Doel van de functiefamilie Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen omtrent het thema te initiëren, te stimuleren en te bewaken

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Lenzen op Samenwerking. Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties

Lenzen op Samenwerking. Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties Lenzen op Samenwerking Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties 1 1. Inhoud stand van zaken en ecifieke behoefte 1 Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke

Nadere informatie

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan?

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? ir. Hubert Kros MBA, MEd Lectoraat Ondernemen & Innoveren Projecten KvK, KIZ en KITE120 Onderzoeksmodel KITE120 STRUCTUUR LEIDERSCHAP

Nadere informatie

_ÉëíììêÇÉêë= òáàå=î~å=äéíéâéåáë

_ÉëíììêÇÉêë= òáàå=î~å=äéíéâéåáë _ÉëíììêÇÉêë= òáàå=î~å=äéíéâéåáë Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief bçïáå=h~~íë táäñêáç=léüéáà oééç=_ìëáåéëë Samenvatting Bestuurders zijn van betekenis Allianties en netwerken vanuit

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle intreractie

Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle intreractie a l l i a n t i e s Robin Bremekamp, Edwin Kaats, Wilfrid Opheij en Irma Vermeulen Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle intreractie Robin Bremekamp, Edwin Kaats, Wilfrid

Nadere informatie

Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken

Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken 3090-1 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Barbera van Schaik 1 1. Inleiding 1 2. Uitbesteden: van transactioneel samenwerken naar meer

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties Leren samenwerken tussen organisaties Edwin Kaats - Wilfrid Opheij allianties netwerken ketens partnerships Leren samenwerken tussen organisaties Leren samenwerken tussen organisaties Edwin Kaats Wifrid

Nadere informatie

22-4-2015. Onderwerpen. Veranderingen in de zorg. helpt samenwerken?! Veranderingen in het zorgaanbod. Veranderingen: ouderen.

22-4-2015. Onderwerpen. Veranderingen in de zorg. helpt samenwerken?! Veranderingen in het zorgaanbod. Veranderingen: ouderen. Onderwerpen Veranderingen in de zorg. helpt samenwerken?! 14 april 2015 Minke Nieuwboer, adviseur Radboudumc, PVI; coördinator DementieNet 1. Welke veranderingen in de zorg 2. Samenwerken; motieven en

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Boardroom Alignment als kompas voor aansluiting van de Inkoopfunctie op de organisatiedoelstellingen

Boardroom Alignment als kompas voor aansluiting van de Inkoopfunctie op de organisatiedoelstellingen Boardroom Alignment als kompas voor aansluiting van de Inkoopfunctie op de organisatiedoelstellingen Presentatie NEVI/CPD bijeenkomst Amsterdam, 10 juni 2009 Alexander Arsath Ro is Benefit Boardroom Alignment;

Nadere informatie

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol Organiseren in netwerken: co-creërend denken en handelen Prof. dr. André Wierdsma Nyenrode Business Universiteit CEIBS (China Europe International Business School) Organiseren: Eenheid van analyse FASE

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Trendopedia Web 2.0 in organisaties

Trendopedia Web 2.0 in organisaties Trendopedia Web 2.0 in organisaties Mariëlle Nijsten, Menno Manschot Web 2.0 revolutie op internet Web 2.0 is interactieve webtechnologie die de wisdom of the crowds aanboort Voorbeelden: forum blog wiki

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten

Nadere informatie

Goed geregeld voor de Rotterdammer!!

Goed geregeld voor de Rotterdammer!! Goed geregeld voor de Rotterdammer!! Stedelijk kader Rotterdamse dienstverlening 2015-2018 (uitwerking van de kaders) naar een volgende fase in onze dienstverlening 1. Onze ambitie De stad Rotterdam staat

Nadere informatie

1 Visie op de webpresentatie

1 Visie op de webpresentatie 1 Visie op de webpresentatie De gemeente Eindhoven gaat haar presentatie op het web verbeteren We spreken met opzet over presentatie omdat de vorm wat ons betreft nog open is. Concreet betekent dit dat

Nadere informatie

ILP 2014 Break Out Sessie

ILP 2014 Break Out Sessie ILP 2014 Break Out Sessie De do s & don ts van samen ondernemen Sjoerd Langelaar Opzet vandaag Over Sjoerd VerwachCngen en vragen Samenwerking? Valkuilen, samenwerkingsvormen en financiële modellen Tips

Nadere informatie

Risicomanagement binnen de decentralisaties

Risicomanagement binnen de decentralisaties Risicomanagement binnen de decentralisaties Sturen op kritieke succesfactoren Gemeenten van de Toekomst Goed risicomanagement Filmpje 2www.risicomanagement.nl Gemeente moet invulling geven aan complexe

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

werkwijze PLG werkkaart

werkwijze PLG werkkaart werkwijze PLG werkkaart FOCUS PAS TOE 2 Bepaal het thema, het gewenste resultaat 8 Implementeer en borg de nieuwe aanpak GROEP 1 Formeer de groep TEST KIJK DEEL 5 Probeer uit 3 Onderzoek wat er speelt

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Handreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling

Handreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling Handreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling De verdiepingsfase In de verdiepingsfase gaat u, samen met uw partners, de haalbaarheid en kansrijkheid van het door u voor ogen staande warmte-uitwisselingsproject

Nadere informatie

Allianties en speltheorie

Allianties en speltheorie Allianties en speltheorie Presentatie Zeist Annelies de Ridder Agenda 1. Inleiding 2. Een ander perspectief: de Speltheorie 3. Inzoomen op opportunistisch gedrag 4. Vragen 2 1: Inleiding: profilering Promotieonderzoek:

Nadere informatie

Mede-advies afdeling:

Mede-advies afdeling: Adviesformulier 16SC000525* Eā Het college van B. en W. ū De burgemeester D De secretaris O Het managementteam Agendanummer: Datum: 20 januari 2016 Afdeling/team: BMO Adviseur: C.H Berkhout Reg.nr. Par

Nadere informatie

Score Ram Mobile Data BV

Score Ram Mobile Data BV Score Ram Mobile Data BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering Versterken en uitbouwen

Nadere informatie

Ambitienota Overijssel naar Olympisch niveau 2016. Bijeenkomst 4 november Nijverdal

Ambitienota Overijssel naar Olympisch niveau 2016. Bijeenkomst 4 november Nijverdal Ambitienota Overijssel naar Olympisch niveau 2016 Bijeenkomst 4 november Nijverdal Olympisch Vuur 2028 Kernboodschap Olympisch Plan 2028: We zetten de verbindende kracht van sport en de magie van Spelen

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt Strategische uitgangspunten 2014-2018 Moveoo beweegt Deze strategische notitie beoogt het kader te schetsen waarbinnen Moveoo haar hieronder kort samengevatte werkwijze, visie en doelstellingen in de periode

Nadere informatie

Vormgeven aan Vernieuwend Opdrachtgeverschap. 11 september 2013

Vormgeven aan Vernieuwend Opdrachtgeverschap. 11 september 2013 Vormgeven aan Vernieuwend schap september 203 Waarom vernieuwing? Wat bereiken met vernieuwend opdrachtgeverschap? Afwenden onnodige kosten, naar lagere prijs Vermijden tegenvallende kwaliteit, meer kwaliteit

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Kapitaliseren van verborgen potentieel

Kapitaliseren van verborgen potentieel Kapitaliseren van verborgen potentieel Een nieuw perspectief op accounting & control Dr. Kees Tillema Kies je nummer 1. Ik houd van.... Mensen! Contact maken, samenwerken, Luisteren naar bezwaren, Anderen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Meer kracht voor sport. Hoe kunnen sportorganisaties en overheden verder professionaliseren en beter samenwerken?

Meer kracht voor sport. Hoe kunnen sportorganisaties en overheden verder professionaliseren en beter samenwerken? Meer kracht voor sport Hoe kunnen sportorganisaties en overheden verder professionaliseren en beter samenwerken? Twynstra Gudde en het veld van sport LANDELIJK Gezondheid NISB Sport instituten Olympisch

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Sharing = caring

Medisch specialist 2015 Sharing = caring Medisch specialist 2015 Sharing = caring Regionale informatiebijeenkomst De kaarten zijn geschud, de medisch specialist is aan zet Op dit document zijn de Algemene Voorwaarden van LOGEX, gedeponeerd bij

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma. Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma. Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur Utrecht, 21 oktober 2015 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 RACE programma 6 Sectoranalyse

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken

Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken Samenwerking Robin Bremekamp, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken Robin Bremekamp, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij zijn werkzaam bij Twynstra Gudde, Adviseurs

Nadere informatie

Compassie 2.0. Compassie 2.0

Compassie 2.0. Compassie 2.0 Compassie 2.0 22 april Zetten Compassie 2.0 1 ! Waarom samenwerken?! Voor wie samenwerken? Programma! Waartoe en hoe samenwerken?! Aan het werk: ontmoet, ontdek, beproef, verbind en creëer! Reflectie en!

Nadere informatie

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Amsterdam, 26 januari 2016 1 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 Waarom circulair? 6 Nederland Circulair! 7

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013 Opbouw Wat is er gaande? - Overheidsland - Organisatieland - Managementland - Advieswereld - Interimwereld - Wereld van opleidingen Zijnswaarde

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Deelsessie 27 Het subsidieproces in het teken van samenwerking

Deelsessie 27 Het subsidieproces in het teken van samenwerking Deelsessie 27 Het subsidieproces in het teken van samenwerking Peter Struik en Jurgen de Jong, Partners+Pröpper Even voorstellen Partners + Pröpper is een bestuurskundig onderzoek- en adviesbureau voor

Nadere informatie

Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie

Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie 24-09-2014 Redenen voor een netwerk (samenwerken) Redenen voor netwerken Wat is Wenselijk Toegepast op jouw realiteit?

Nadere informatie

Ronald van Nattem Hoofd Beheer en Onderhoud Dienst Huisvesting. TU/e sciencepark 2014

Ronald van Nattem Hoofd Beheer en Onderhoud Dienst Huisvesting. TU/e sciencepark 2014 Ronald van Nattem Hoofd Beheer en Onderhoud Dienst Huisvesting TU/e sciencepark 2014 Technische Universiteit Eindhoven Organisatie Students: 8,500 Research staff: 1,902 Full professors: 130 PhD students:

Nadere informatie

door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us

door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us Agenda 11:45 12:10: Inloop en ontvangst 12:10 12.30: De analyse & resultaten Josée van der Hoek Between-us 12.30 12.50: Web2Print Rob Wilders

Nadere informatie

FINANCE EXECUTIVE MASTER IN SAMENWERKEN IN ALLIANTIES, NETWERKEN EN PARTNERSHIPS

FINANCE EXECUTIVE MASTER IN SAMENWERKEN IN ALLIANTIES, NETWERKEN EN PARTNERSHIPS FINANCE EXECUTIVE MASTER IN SAMENWERKEN IN ALLIANTIES, NETWERKEN EN PARTNERSHIPS 1 What if alliances and partnerships are more than buzz words? Wat gebeurt er als......allianties en partnerships meer zijn

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Hoe ontwikkel ik een HRO teamcultuur?

Hoe ontwikkel ik een HRO teamcultuur? Hoe ontwikkel ik een HRO teamcultuur? Xaf Utberg DHV Robert Taen Apollo13 consult De doorbraak van het grote zwijgen HRO conferentie 15 november 2011 Xaf Utberg DHV www.dhv.com APOLLO 13 consult Robert

Nadere informatie

Leidinggeven aan co-creërend veranderen

Leidinggeven aan co-creërend veranderen Leidinggeven aan co-creërend veranderen Jaarcongres Verandermanagement 2015 Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p Opbouw bijdrage 1. Uitdaging organisaties 2.

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

24/02/2012. VITO ICT-strategie. MOVI studieavond 16 februari 2012

24/02/2012. VITO ICT-strategie. MOVI studieavond 16 februari 2012 24/02/2012 VITO ICT-strategie MOVI studieavond 16 februari 2012 Onderzoeksorganisatie Onafhankelijk Klantgericht RTO cf. IMEC, VIB, IBBT, TNO, Fraunhofer, VTT, Complementair aan universiteiten en industrie

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Samenwerkende ziekenhuizen West - NVMA: 28 mei 2009

Samenwerkende ziekenhuizen West - NVMA: 28 mei 2009 Samenwerkende ziekenhuizen West - Nederland d Coöperatief U.A. Aart Sliedrecht: projectdirecteur t NVMA: 28 mei 2009 Bronovo Groene Hart Medisch t Lange Land Centrum Haaglanden 4 ziekenhuizen slaan handen

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Overheden als moderne opdrachtgever

Overheden als moderne opdrachtgever Overheden als moderne opdrachtgever Organisatorische randvoorwaarden voor professioneel opdrachtgeverschap bij nieuwe samenwerkingsvormen bij Waterschappen Prof.dr.ir. Marleen Hermans, TU Delft, Bouwkunde,

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Coalitievorming en Participatie: Een praktische beschouwing

Coalitievorming en Participatie: Een praktische beschouwing Coalitievorming en Participatie: Een praktische beschouwing Platform Bodembeheer, Den Haag / Groningen, maart 2009 mike duijn & gerald jan ellen, TNO Innovatie & Ruimte Definitie Coalitie = Verbond of

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie