Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Transcriptie

1 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

2 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt niet uitsluitend met iemand voor de operationele efficiency die hij of zij heeft in het huishouden. Waarom zou je 2 organisaties met elk een unieke cultuur en identiteit uitsluitend voor die reden samenvoegen? En verwachten dat het werkt?

3 Een paar vragen? WIE VAN U WORDT GECONFRONTEERD MET INTEGRATIE? IS ER VOLDOENDE TRANSPARANTIE OVER DE VERANDERINGEN? HOE WORDT DAT NAAR HR KERNTAKEN VERTAALD? MAAKT U PERSOONLIJK DEEL ERVAN UIT? WAT ZIJN DE EFFECTEN VAN DE INTEGRATIE? HOE WORDT INTEGRATIE GEPOSITIONEERD NAAR MEDEWERKERS?

4 INTEGRATIE wat nu?

5 Wijzigend overheidslandschap Rationalisatie Vlaamse Overheid Fusering Brandweerzones Integratie gemeenten en OCMW, inclusief centrumsteden Aanpassing van Vlaamse wetgeving én de federale wetgeving noodzakelijk Deels in gang gezet Deelvormen van integratie: Ondersteunende diensten: HR, IT, FM Hebben een diepgaand effect, zelfs als zachte start

6 Rol van HR HR kan de uitkomst beïnvloeden HR als interne adviseur : kent het menselijke kapitaal als geen ander Onrust wegnemen en de klap verzachten Maar: Met neutraliteit Zelf betrokken? Zorg voor een uitlaatklep

7 Effecten van integratie Ongecontroleerde communicatie Conflicten en machtsverhoudingen gaan een rol spelen Verschillen in organisatieculturen: doel van de oorspronkelijke entiteit en de historiek De sterkste wint bij veranderingen

8 Effecten van integratie wat kan je doen? Ongecontroleerde communicatie: bewuste communicatiestrategie afstemmen Conflicten en machtsverhoudingen gaan een rol spelen: bespreekbaar maken Verschillen in organisatieculturen: doel van de oorspronkelijke entiteit en de historiek: in kaart (laten) brengen De sterkste wint bij veranderingen: synergiën zoeken aan de hand van kwaliteit en efficiëntie.

9 Platform voor verandering Zorgen voor tijdig en frequent overleg voor de overstap tot integratie Betrokkenheid management én beleid HR als gesprekspartner: Credibiliteit Procesmanagement beheersen Neutraliteit

10 In kaart brengen MISSIE, VISIE, WAARDEN STAKEHOLDER ANALYSE ORGANISATIE- CULTUUR Besluitvorming Erkenning medewerkers Innovatie»HARDE» GEGEVENS EN JURIDISCH KADER RISICOANALYSE EN SCENARIO S COMMUNICATIE STRATEGIE

11 In kaart brengen voor gevorderden Handhaving autonomie bij verplichte integratie Gelijkwaardigheid van de entiteiten Onderling beeld van de entiteit Conflicthantering Wat is goed leiderschap?

12 Na voorbereidend werk Doelstellingen voor INTEGRATIE (los van meerjarenplannen) Richten op communicatie Afstemmen van HR processen

13 Een paar manieren om het fout te laten lopen TE LAAT BETROKKEN WORDEN ONVOLDOENDE AANDACHT VOOR ANGST EN WEERSTAND ONDERSCHATTEN VAN INVESTERING IN TIJD EN MENSEN EENZIJDIGE BLIK OP PROCESSEN EN EFFICIENTIE «NIEUWKOMERS» GEEN KANS BIEDEN MEE TE DENKEN CULTUUR- VERSCHILLEN NEGEREN

14 HR KERNTAKEN

15 Sorry, slecht nieuws

16 Juridisch gezien? 2 aparte rechtspersonen met 2 aparte rechtspositieregelingen: afstemmen en vertalen naar hoe doen we het Er rijzen vraagstukken rond overdracht van statutair en contractueel personeel: Verlofstelsels Personeelsmobiliteit Uitwisseling van personeel Thema s verdienen vroeg aandacht en juridische ondersteuning Interessante studies zijn verschenen van de Universiteit Hasselt, Centrum voor Overheid en Recht

17 Basistools Functiebeschrijvingen Competentiehandboeken Procesbeschrijvingen Deontologische regels Kennis van uw medewerkers

18 Organisatie 1 Samen met anderen de activiteiten richten op een gemeenschappelijk doel. Het gezamenlijke resultaat op de eerste plaats stellen en zich daarvoor volledig inzetten. Een goede onderlinge sfeer bevorderen. Motivatie: is bereid met anderen samen te werken. Ziet in dat samenwerken leidt tot betere prestaties voor het bedrijf als geheel. Hulpvaardigheid: helpt uit eigen beweging collega s zonder direct eigenbelang. Heeft iets voor anderen over. Omgang: plezierige omgang nastreven. streeft een plezierige omgang na. Doet bij onenigheid en conflicten moeite om de relatie open te houden en een goede verstandhouding te bereiken. Verbondenheid: stelt het gezamenlijke belang boven het eigenbelang. Zet zich naar beste kunnen in voor een gemeenschappelijk doel. Geven en nemen: geeft en neemt in de samenwerking. Is op de juiste momenten en in juiste mate assertief of aanpassingsbereid. Is bereid fouten te erkennen Organisatie 2 Met het oog op het algemeen belang, een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet onmiddellijk van persoonlijk belang is. Zoekt actief naar mogelijkheden om de gewenste cultuur binnen de organisatie te realiseren. Maakt gebruik van capaciteiten uit verschillende groepen in de organisatie, bevordert samenwerking tussen groepen in de organisatie. Zoekt contacten met anderen over barrières en cultuurverschillen heen, heeft geen last van wij zij - denken. Bewerkstelligt een professionele samenwerking met de andere organisaties. Toont een goed inzicht in waar de eigen sterke punten liggen en waar die van potentiële partnergroepen.

19 Organisatie Binnen de nieuwe context kunt u te kampen krijgen met: Dubbelfuncties Retentievraagstukken Spontaan verloop versus ongewenst verloop Onzekerheid over de toekomst is bepalende factor Vroegtijdige analyse van de personeelsformatie op basis van het organigram Stakeholdermanagement: wie betrekken Objectief proces om functies in te vullen: duidelijke beschrijving Competenties én expertise als beslissende factor

20 Werving en Selectie Processen die instroom ondersteunen analyseren Communicatiekanalen Kandidatencommunicatie Arbeidsmarketing (bijvoorbeeld naar knelpuntberoepen) Externe leveranciers Assessment centers

21 Doorstroom Ondersteunende processen Interne mobiliteitsscenario s Talent/ gaps herkennen Development center methodiek: meer inzicht in het potentieel en de ontwikkelbaarheid van competenties van een individuele medewerker, gekoppeld aan ontwikkeladvies

22 Personeelsontwikkeling Procesoptimalisering Bezetting door schaalvergroting Link naar competenties Opfrissen instrumenten: Afdelingsontwikkelingsplan (AOP) of een Persoonlijk Ontwikkelingsplan Inkoop van opleidingsactiviteiten : volumevergroting Samen leren van management teams Learning center, werkwijze om kerncompetenties te versterken binnen teams

23 Evaluatie De meeste RPR s geven het proces vorm. Hoe wordt het uitgevoerd? Tijdspaden Evaluatie: ontwikkelingsgericht of een strikte top-down beoordeling? De waarde van evaluatie: verplicht nummer of evaluatiecultuur Link naar competenties en AOP/POP Integratie als thema binnen functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken Nieuwe competenties een kernwaarde? Benadruk dit binnen de evaluatie

24 Evaluatie decretale graden Evaluatie decretale graden: tenzij er een beheersovereenkomst is, worden de aparte procedures gevolgd zoals voorgeschreven in de RPR s. Afstemming tussen RPR s is dus waardevol om hier duidelijkheid in te verschaffen Een gezondsheidscheck van de procedures is noodzakelijk aan de start van de periode Ook hiervoor geldt dat de objectivering van de evaluatie en functioneringsgesprekken centraal staat voor een goed en transparant proces Verplichte externe begeleider vanaf de start meenemen in het proces

25 Gunstig of ongunstig? Wat verlies je (soms)? Wat win je?

26

27 Voor verdere vragen, neem contact op met: Hudson T F E madelon.van.der.hoeven@hudson.com W GENT BRUSSELS ANTWERP KORTRIJK HASSELT LOUVAIN-LA-NEUVE LUXEMBOURG AMSTERDAM