Vergaderstukken Commissie Bestuur 23 mei 2013

Transcriptie

1 Vergaderstukken Commissie Bestuur 23 mei 2013 Orgaan: Commissie Bestuur Datum: donderdag 23 mei 2013 Aanvang: 19:30 uur Locatie: De raadszaal van het stadhuis, Ambtmanstraat 13 te Tiel

2 Concept agenda Extra vergadering In verband met de hoeveelheid stukken is besloten deze vergadering in tweeën te splitsen. De tweede vergadering zal worden gehouden op 30 mei 2013, aanvang uur in de raadzaal Opening uur Agenda d.d. 23 en 30 mei 2013 (vaststellen) uur Mededelingen en ingekomen stukken uur Informatie van het college in het kader van de actieve inormatieplicht (kennisnemen) uur Concept beknopt verslag vergadering 25 april 2013 (vaststellen) uur Afsprakenlijst van de commissie (bespreken) uur Rondvraag uur PROGRAMMA BESTUREN VAN DE STAD Informatienota samenwerking Culemborg, Geldermalsen,Tiel (bespreken) tot uur Programmakosten samenwerking Culemborg Geldermalsen Tiel (om advies) tot uur Glasvezelverbinding Culemborg Geldermalsen Tiel (om advies) tot uur Businesscase en Realisatie Eenheid IMICT (bespreken) tot uur Businesscase Financiën, Personeel en Organisatie (om advies) tot uur OVERIG 13. Terugkoppeling intergemeentelijke samenwerkingsverbanden tot uur 14. Sluiting openbaar gedeelte De voorzitter sluit de deuren De commissie dient te beslissen of onderstaande agendapunten in beslotenheid worden behandeld. Als in beslotenheid wordt vergaderd, dient de commissie een besluit te nemen over het al dan niet opleggen van geheimhouding over de beraadslagingen. Strategie op Toekomst Tiel en regionale samenwerking (bespreken) tot uur 4e Stoplichtenrapportage Expeditie Tiel april 2013 (bespreken) tot uur Sluiting besloten gedeelte uur

3 AGENDA 30 MEI Opening en mededelingen uur Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen Bureau Toezicht en Handhaving (om advies) tot uur Financiële stukken RAR 2012 en 2014 en Gemeenschappelijke Regeling (om advies) tot uur Begroting Regio Rivierenland (om advies) tot uur Ontwerp Programmabegroting 2014 Omgevingsdienst Rivierenland (om advies) tot uur Begroting BSR 2014 (om advies) tot uur Groslijst speerpunt 9 (bespreken) tot uur Sluiting uur

4

5 Lijst van ingekomen stukken behorende bij de commissievergadering bestuur d.d. 23 mei 2013 agendapunt 3. Onderwerp 1 Afschrift brief van gemeente West Maas en Waal aan GR H&V Gelderland Zuid inzake zienswijze jaarrekening Informatienota d.d. 7 mei 2013 inzake governance-vraagstuk samenwerking CGT 3 Oplegnotitie d.d. 6 mei 2012 inzake 1 e voortgangsrapportage GSO over Oplegnotitie d.d. 24 april 2013 inzake richtlijnen Appelpop/Fruitcorsoweekeind 2013 De genoemde bijlage "begroting" is geheim en ligt voor de leden van de commissie bestuur ter inzage op de griffie. Status ter kennis ter kennis ter kennis ter kennis

6 Dijkstraat 11 Beneden-Leeuwen Postbus ZG Beneden-Leeuwen nv Bank Nederlandse Gemeenten Rekening nr T (0487) F (0487) info@westmaasenwaal.nl Behandeld door: mw. M. van Osch Doorkiesnr. (0487) GR H&V Gelderland-Zuid Algemeen Bestuur Postbus BC NIJMEGEN Ons kenmerk: Uw brief van: Beneden-Leeuwen 8 maart 2013 Onderwerp: Uw kenmerk: Bijlage(n): Zienswijze jaarrekening 2012 VR1019/13/MTh Geacht bestuur, Op 8 maart jongstleden heeft de gemeenteraad het jaarverslag van de Veiligheidsregio Gelderland- Zuid ontvangen. In de openbare vergadering van is het jaarverslag aan de orde geweest. Gelet op het positieve resultaat stemt de gemeenteraad in met het jaarverslag en de jaarrekening 2012 van de veiligheidsregio Gelderland-Zuid. Voor de besteding van het positieve resultaat stellen wij voor om: Als gevolg van diverse meevallers ,- in 2013 uit te keren aan gemeenten en ,- toe te voegen aan de algemene reserve Crisis- en Rampenbestrijding, om daarmee het weerstandsvermogen op peil te houden. Na deze toevoeging aan de algemene reserve wordt voldaan aan het vastgestelde criterium van maximaal 5% met een ondergrens van ,-, Daarmee wordt gevolg gegeven aan het besluit van het Algemeen Bestuur van de VRGZ van 28 juni ,- te onttrekken aan de reserve Aanvaardbare Kosten RAV; ,- toe te voegen aan de reserve Aanvaardbare Kosten MKA. Tot slot wordt voorgesteld om de bestemde reserve convenantsgelden ,- in 2013 vrij te laten vallen en uit te keren aan gemeenten. Deze reserve wordt al een aantal jaren niet benut en er is geen bestedingsplan voor. Wij hopen spoedig van u te vernemen of u aan voorgenoemd voorstel uitvoering geeft, en gaan ervan uit u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. DE RAAD VAN DE GEMEENTE WEST MAAS EN WAAL, De griffier, De voorzitter, Mr. G.E.M. Gieling Th.A.M. Steenkamp 1

7 Financiën Begroten en Verantwoorden Directie van de Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Postbus BC Nijmegen Korte Nieuwstraat PP Nijmegen Telefoon Telefax (024) gemeente@nijmegen.nl Postbus HG Nijmegen Datum Ons kenmerk FA20/ Contactpersoon Peggy van Gemert Onderwerp Advies over de Jaarrekening 2012 van de GR Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Datum uw brief Direct telefoonnummer Geachte directie, Hierbij doe ik u ter informatie toekomen het advies over uw Jaarrekening 2012 van de Adviesfunctie Gemeenschappelijke Regelingen. Dit advies is door ons eveneens verzonden naar de deelnemende gemeenten. De gemeenten worden overigens verzocht om hen zienswijzen over uw Jaarrekening 2012 voor 28 juni 2013 aan het Dagelijks Bestuur van de VRGZ mee te delen, conform de opgenomen planning in de BRN Het advies zal voor de volledigheid tevens per post naar u worden verzonden. Indien u over het advies nog vragen heeft, kunt u contact opnemen met Peggy van Gemert p3.van.gemert@nijmegen.nl, telefoonnummer Met vriendelijke groet, J. Inberg Interim-hoofd Afdeling Financiën Gemeente Nijmegen Adviesfunctie Gemeenschappelijke Regelingen Bijlage: 1 Adviesfunctie GR begeleidendebrief aan VRGZ jaarrekening 2012

8 VOORSTEL AAN DE GEMEENTERAAD Onderwerp Jaarverslag en jaarrekening 2012 veiligheidsregio Gelderland-Zuid Vergadering Datum Agendapunt Rondetafelgesprek Raadsvergadering Classificatienummer 1.78 Registratienummer Datum collegebesluit Datum presidium Portefeuillehouder Th.A.M. Steenkamp Programma programma 4:burger, bestuur en veiligheid Openbaarheid Openbaar Voorstel genodigden rondetafelgesprek: Rondetafelgesprek Conclusie Afgedaan Naar raad Extra RTG Terug naar college Openstaande vragen Toezeggingen Overige opmerkingen Bijlagen Bijgevoegd - Raadsvoorstel - Jaarverslag en jaarrekening 2012 veiligheidsregio - Concept zienswijze - Advies adviesfunctie gemeenschappelijke regelingen Stukken ter inzage - Concept raadsbesluit Reeds eerder toegezonden - Voorstel besluit 1. In te stemmen met het jaarverslag en jaarrekening 2012 van de veiligheidsregio Gelderland- Zuid, onder voorbehoud van het nog te ontvangen advies van de adviesfunctie; 2. In te stemmen met de (concept)zienswijze; 3. Het dagelijks bestuur van de veiligheidsregio van deze zienswijze op de hoogte te stellen. Samenvatting Normaliter wordt het advies gebaseerd op het advies van de adviesfunctie. Aangezien het advies niet tijdig is aangeleverd om te voldoen aan de raadscylus zal het advies in een later stadium worden nagezonden. Het jaarverslag geeft een positief resultaat.het weerstandsvermogen van beide programma s is voldoende. Daarnaast is een positieve accountantsverklaring afgegeven. In afwijking van het voorstel van het algemeen bestuur zal de zienswijze van het college een voorstel bevatten om ,-- uit te keren aan deelnemende gemeenten van de gemeenschappelijke regeling. Tevens wordt voorgesteld om de overige bestedingen conform het voorstel van het algemeen bestuur te volgen. 1

9 Onderwerp Jaarverslag en jaarrekening 2012 van de veiligheidsregio Gelderland-Zuid Toelichting 1. Inleiding 1.1. Aanleiding Krachtens artikel 30, lid 1 van de Gemeenschappelijke Regeling Hulpverlening &Veiligheid (GR H&V) Gelderland-Zuid, ontvangt u het jaarverslag en jaarrekening De GR H&V, oftewel de Veiligheidsregio is opgericht op 1 januari 2004 en bestaat uit de Regionale Brandweer Gelderland-Zuid (RBGZ), de gemeenschappelijke Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Gelderland-Zuid (GHOR) en de Regionale Ambulancevoorziening Gelderland-Zuid (RAV). De Veiligheidsregio behartigt de belangen van de deelnemende gemeenten op het gebied van hulpverlening en veiligheid op een aantal taken Doelstelling en beoogd effect Een goedgekeurde en bestuurlijk vastgestelde jaarrekening verkrijgen. 2. Argumenten 1.1 Positieve jaarrekening 2012 De jaarrekening 2012 van de veiligheidsregio Gelderland-Zuid (VRGZ) laat voor het jaar 2012 een positief resultaat na verrekening met reserves zien van zien van ; rekening was gehouden met een resultaat van Dit betekent een voordeel van Het resultaat is als volgt binnen de programma s opgebouwd: Bedragen * Totaak VRGZ C&R RAV Gewijzigde begroting Jaarrekening Verschil Programma crisis- en Rampenbestrijding Het jaarresultaat 2012 wijkt bij het programma Crisis- en Rampenbestrijding aanzienlijk afvan de Gewijzigde begroting. Dit heeft te maken met een onderbesteding van en extra inkomsten van Al met al een voordeel Voor de onderbouwing wordt verwezen naar de bijlage. Regionalisering brandweer De projectkosten regionalisering van de brandweer bedragen en zijn onttrokken aan de bestemmingsreserve Regionalisering Brandweer Deze bestemmingsreserve heeft na deze onttrekking een omvang van Voorgestelde resultaatbestemming en reservepositie Crisis en Rampen Het totale exploitatieresultaat van dit programma bedraagt Als gevolg van diverse meevallers in 2013 uit te keren aan gemeentenen toe te voegen aan de algemene reserve Crisis- en Rampenbestrijding, omdaarmee het weerstandsvermogen op peil te houden. Na deze toevoeging bedraagt dezealgemene reserve ofwel 4,7 % van de omzet en voldoet daarmee aan devastgestelde criteria. Programma Regionale Ambulancevoorziening Het verwacht resultaat over 2012 was een tekort van ; in werkelijkheid was het tekort ; al met al een nadelig verschil van Het werkelijk resultaat ad over 2012 bestaat uit 2 onderdelen: 2

10 Ambulancezorg tekort van ; Aanvaardbare kosten overschot van Voorgestelde resultaatbestemming en reservepositie Het Algemeen Bestuur zal de zorgverzekeraars adviseren om: te onttrekken aan de reserve Aanvaardbare Kosten RAV; toe te voegen aan de reserve Aanvaardbare Kosten MKA. Na deze onttrekking bedraagt de reserve Aanvaardbare Kosten RAV Na deze toevoeging bedraagt de reserve Aanvaardbare Kosten MKA 7.000, Het weerstandsvermogen van beide programma's is voldoende. Algemene reserve Crisis en Rampenbestrijding Het uitgangspunt is een algemene reserve van en maximaal 5% van de omzet ( ). Op basis van de jaarrekening 2012 komt deze uit op ; dit betekent een percentage 4,7%. Algemene reserve Aanvaardbare kosten en Regionale Ambulance Voorziening De minimale norm is 10% van de omzet ( ) en de streefwaarde is 15% van de omzet Op basis van (voorgenomen) besluitvorming van de jaarrekening 2012 komt deze uit op De conclusie is dat de reserve de grens met 1,284 miljoen overschrijdt; het voorstel is nu om jaarlijks in te zetten om de paraatheid te verbeteren. Omdat dit het geld van derden is kunnen we hiermee instemmen. Risico s De maximale risico s komen uit op 10,824 miljoen; de verwachte risico s bedragen 5,360 miljoen. De reservepositie bedraagt totaal 5,762. Dit betekent dat met het weerstandsvermogen alle gekwantificeerde risico s kunnen worden afgedekt. Hiermee kenmerken we de Gemeenschappelijke Regeling als financieel gezond Positieve accountantsverklaring Naar oordeel van de accountant geeft de jaarrekening van de gemeenschappelijke regeling veiligheidsregio Gelderland-Zuid een getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van zowel de baten en lasten over 2012 als van de activa en passiva per 31 december in overeenstemming met het besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten Zienswijze Het Algemeen Bestuur stelt voor om: als gevolg van diverse meevallers ,- in 2013 uit te keren aan gemeenten en , - toe te voegen aan de algemene reserve Crisis- en Rampenbestrijding, om daarmee het weerstandsvermogen op peil te houden. Na deze toevoeging bedraagt deze algemene reserve , - ofwel 4,7 % van de omzet en voldoet daarmee aan de vastgestelde criteria van maximaal 5% met een ondergrens van ,-, Daarmee wordt gevolg gegeven aan het besluit van het Algemeen Bestuur van de VRGZ van 28 juni ,- te onttrekken aan de reserve Aanvaardbare Kosten RAV; ,- toe te voegen aan de reserve Aanvaardbare Kosten MKA. Tot slot wordt voorgesteld om de bestemde reserve convenantsgelden ,- in 2013 vrij te laten vallen en uit te keren aan gemeenten. Deze reserve wordt al een aantal jaren niet benut en er is geen bestedingsplan voor. 3

11 Het college van burgemeester en wethouders stelt voor om: als gevolg van diverse meevallers ,- in 2013 uit te keren aan gemeenten en , - toe te voegen aan de algemene reserve Crisis- en Rampenbestrijding, om daarmee het weerstandsvermogen op peil te houden. Na deze toevoeging aan de algemene reserve wordt voldaan aanhet vastgestelde criterium van maximaal 5% met een ondergrens van ,-, Daarmee wordt gevolg gegeven aan het besluit van het Algemeen Bestuur van de VRGZ van 28 juni ,- te onttrekken aan de reserve Aanvaardbare Kosten RAV; ,- toe te voegen aan de reserve Aanvaardbare Kosten MKA. Tot slot wordt voorgesteld om de bestemde reserve convenantsgelden ,- in 2013 vrij te laten vallen en uit te keren aan gemeenten. Deze reserve wordt al een aantal jaren niet benut en er is geen bestedingsplan voor. 3. Consequenties Er zijn geen consequenties. 4. Kosten, baten en dekking De werkwijze van de veiligheidsregio is dat de gemeentelijke bijdrage niet tusssentijds wordt aangepast en dus geen afrekening plaatsvindt. 5. Uitwerking van het voorstel 5.1. Aanpak en planning De zienswijze van de gemeente West Maas en Waal zal na behandeling in de raad kenbaar worden gemaakt aan het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling, middels bijgevoegde conceptbrief Evaluatie Hoogachtend, BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN WEST MAAS EN WAAL, De gemeentesecretaris, De burgemeester, P.G. Arissen Th.A.M. Steenkamp 4

12 Bijlage 1: Onderbouwing resultaat Programma crisis- en Rampenbestrijding Aan de opbrengsten kant waren dat: Het Rijk heeft in 2012 geen prijs- en looncompensatie toegekend, de bijdrage voor hetveiligheidsberaad werd in mindering gebracht en de verdeling over de regio's is geactualiseerd; Er is extra bijdrage van de provincie ontvangen voor de blusboten; De opbrengst voor het openbaar brandmeldsysteem is hoger dan begroot vanwege de aanbesteding bij een nieuwe aanbieder; Er zijn extra overige opbrengsten gerealiseerd, onder andere uit detacheringen, veiligstellen vande bovenleidingen Betuwelijn en extra geleverde diensten ICT voor GGD Regio Nijmegen; Eind december 2012 heeft de minister van Veiligheid en Justitie aan elke veiligheidsregioeenmalige een extra bedrag van uit de Brede Doelultkering Rampenbestrijding(BDUR) toegekend. Dit bedrag is bedoeld als tegemoetkoming in de kosten voororganisatieverandering die de veiligheidsregio's doormaken als gevolg van de regionaliseringvan de gemeentelijke brandweer. Deze ontwikkelingen hebben tot een meeropbrengst geleid van Aan de uitgaven kant waren de oorzaken van afwijking: Voor opleiden en oefenen is in 2012 fors minder uitgegeven. De voorgenomen inhaalslag is nietgerealiseerd en er waren opleidingsprogramma's nog niet gereed; Er werd voor netcentrisch werken minder uitgegeven dan begroot omdat er geen nieuwe versievan netcentrisch werken wordt opgeleverd. In de begroting was rekening gehouden met eenbijdrage aan het Veiligheidsberaad, maar die werd door het Rijk rechtstreeks aan hetveiligheidsberaad overgemaakt. De bijdrage aan het project Viking werd niet meer geleverd ende post voor onvoorzien is in 2012 niet ingezet; Er is meer uitgegeven aan personeelskosten. Het betreffen een stijging van de pensioenpremieen de inkomensafhankelijke premie zorgverzekeringswet, een dotatie aan de voorziening vanniet actief personeel en minder inzet van personeel; Er is meer uitgegeven voor het terugdringen van nodeloze uitrukken, telefonie en ICT en inhuuren specialistische adviezen; Voor kantoormiddelen, afschrijvingen, wagenpark en evenementen werd minder uitgegeven danbegroot. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot een 'onderbesteding' van Dit leidt tot een verschil tussen begrootte en gerealiseerde kosten van

13 Bijlage 2: Onderbouwing resultaat Programma Regionale Ambulance voorziening In 2012 stegen de pensioenpremies en de inkomensafhankelijke premie Zorgverzekeringswet; hier was in de begroting geen rekening mee gehouden. Samen hebben deze een loonstijging totgevolg van ongeveer 1,90%; Vanwege wegwerkzaamheden op de aanrijroute naar Millingen a/d Rijn werden extravoorzieningen getroffen om de aanrijtijden te verbeteren; Het rooster werd uitgebreid met een solo eenheid (een ambulanceverpleegkundige met een autoter verbetering van de aanrijtijden). Voor deze uitbreiding en het opvangen van andere tijdelijketekorten zoals ziekteverzuim werden uitzendkrachten Ingezet; In 2012 werd meer gebruik gemaakt van externe expertise voor de implementatie van een nieuwritsysteem en GMS systeem (Gemeenschappelijke meldkamer), voor de her-allocatie vanstandplaatsen en kwaliteitsmanagement; Vanaf 2011 is een efficiencytaakstelling door de zorgverzekeraars verwerkt in de financiering. Dithoudt in dat de FRAV elk jaar 2,50% meer ritten moeten verzorgen zonder dat het hiermeesamenhangende budget toeneemt. Het aantal ritten bleef in 2011 ca. 4% achter en steeg in 2012weer 2,75% ten opzichte van Hiervoor is in 2012 een voorziening getroffen. 6

14 Advies Jaarrekening 2012 Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland Zuid Gemeente Nijmegen Adviesfunctie Gemeenschappelijke Regelingen Peggy van Gemert RA/AA April 2013

15 1. Inleiding Advies Bevindingen Algemeen Accountantsverklaring Beleid Financieel Voorgestelde resultaatbestemming Weerstandsvermogen en risico s algemeen reserves Beschouwing over hoogte reserves risico s

16 1. Inleiding De gemeenten in de Regio Nijmegen hebben besloten dat vanaf 1 juli 2005 de begroting en verantwoordingsproducten van een aantal gemeenschappelijke regelingen worden beoordeeld door de Adviesfunctie Gemeenschappelijke Regelingen (GR). De adviesfunctie adviseert primair de deelnemende gemeenten en in het verlengde hiervan het Algemeen Bestuur (AB). De begrotingen en jaarrekeningen van de GRén worden getoetst aan de Begrotingsrichtlijnen Regio Nijmegen (BRN). Daarnaast worden de financiële meerjarenposities en de risico s van de GR beoordeeld. Deze notitie bevat een beoordeling van de Jaarrekening 2012 van de GR Veiligheidsregio Gelderland Zuid (VRGZ). Op 18 april 2013 hebben wij onze bevindingen besproken met Dhr. Honigh en Mevr. Hubers van de GR VRGZ. 3

17 2. Advies Indien u naast de financiële verantwoordingen kunt instemmen met de inhoudelijke taak en prestatieverantwoordingen, adviseren wij de deelnemende gemeenten en in het verlengde hiervan het AB van VRGZ om: In te stemmen met de jaarrekening 2012 van Veiligheidsregio Gelderland Zuid en; In te stemmen met de volgende resultaatbestemmingsvoorstellen: o Van het resultaat toe te voegen aan de reserve aanvaardbare kosten MKA o te onttrekken aan de reserve aanvaardbare kosten RAV en toe te voegen aan het resultaat o , zijnde de eenmalige rijksbijdrage ten behoeve van de regionalisering uit te keren aan gemeenten* o Van het resterend resultaat van te besluiten dit toe te voegen aan de algemene reserve crisis en rampenbestrijding.* * In te stemmen met de vrijval van reserve convenantsgelden en deze uit te keren aan de gemeenten *In de aanbiedingsbrief van het bestuur wordt gesproken over het uitkeren van op grond van diverse meevallers. De heer Honigh en mevr. Hubers hebben aangegeven dat het bedrag van de extra rijksbijdrage met dit voorstel teruggegeven wordt aan de gemeenten. **Bij dit advies is uitgegaan van de intentie van de door het AB vastgestelde normering inzake algemene reserve. ( 5% van de omzet nadat de brandweer geregionaliseerd is) We wijzen de deelnemende gemeenten er op dat u uw zienswijzen over de Jaarrekening 2012 van VRGZ voor 28 juni 2013 aan het Dagelijks Bestuur (DB) van VRGZ dient mede te delen. De Jaarrekening dient voor 15 juli 2012 door het Algemeen Bestuur (AB) te zijn vastgesteld, aangezien met ingang van 2007 de jaarrekening van VRGZ onder het Single Information, Single Audit regime valt. De jaarrekening moet in verband hiermee vóór 15 juli worden ingediend bij het Centraal Bureau voor de Statistiek in verband met vaststelling van subsidies. Door vaststelling van de Begrotingsrichtlijnen Regio Nijmegen 2013 heeft u met deze planning unaniem ingestemd. Het AB van de VRGZ zal op 4 juli een besluit nemen over de jaarrekening 2012 Ten slotte geven wij u nog mee dat het bedrag aan compensabele BTW in 2012 bij de VRGZ is uitgekomen op wat neerkomt op 0,67 per inwoner. 4

18 3. Bevindingen 3.1. Algemeen De Jaarrekening 2012 van de VRGZ en de aanbiedingsbrief is toegezonden door de VRGZ. Uw zienswijze hierop kunt u toezenden aan de VRGZ. In de Algemeen Bestuursvergadering van 4 juli 2013 zal de Jaarrekening 2012 van de VRGZ worden behandeld en vastgesteld. Overigens is in de aanbiedingsbrief van de VRGZ afgeweken van de afspraken in de BRN Dit heeft ook bij een aantal gemeenten geleid tot verwarring over de datum dat een zienswijze ingediend moet zijn en daardoor hebben zij een afwijkend behandeltraject gekozen. Planning Jaarrekening 2012 DB Adviesfunctie Gemeenten AB Volgens BRN feb april juni juli 2013 Volgens aanbiedingsbrief VRGZ Brief van 8 maart april juni juli Controleverklaring door de accountant De concept jaarstukken van de VRGZ zijn door de accountant gecontroleerd en de accountant heeft een goedkeurende controleverklaring afgegeven voor getrouwheid en rechtmatigheid. Indien zich omstandigheden voordoen voor de vergadering van het Algemeen bestuur die aanpassing van de jaarrekening noodzakelijk maken, dan moeten deze nog voor de vergadering aangebracht worden en dan ontstaat voor de accountant een nieuwe situatie. 3.3 Beleid In het voorliggend advies worden de beleidsinhoudelijke ontwikkelingen beknopt vermeld. In het jaarverslag wordt een uitgebreide toelichting gegeven Algemeen en bedrijfsvoering Per 1 januari 2012 is de GR gewijzigd in GR Veiligheidsregio Gelderland Zuid. Verder zijn per 1 januari 2012 de ondersteunende diensten van de GGD overgenomen door de Veiligheidsregio. Achterliggende gedachte is dat de omvang van de veiligheidsregio zodanig groot wordt dat het logischer is dat de veiligheidsregio de dienstverlening aan de GGD biedt, dan afneemt van de GGD. Regionalisering Brandweer In 2012 zijn alle voorbereidende werkzaamheden uitgevoerd om de regionalisering Brandweer per 1 januari 2013 te effectueren. Met ingang van 1 januari 2013 is de regionalisering dan ook een feit. 5

19 Wet Publieke Gezondheidszorg De gewijzigde wet Publieke Gezondheidszorg is per 1 januari 2012 in werking getreden. Deze wet schrijft o.a. voor dat het bestuur van de veiligheidsregio verantwoordelijk is voor de voorbereiding op grootschalige infectieziektebestrijding en dat de uitvoering hiervan bij de GGD ligt. De GGD en de GHOR organisatie vallen onder één directeur publieke gezondheidszorg. De discussie over de organisatorische en hiërarchische inbedding van de GHOR wordt in 2013 voortgezet Meldkamers Besloten is tot schaalvergroting van de meldkamers waardoor er 10 meldkamers ontstaan naar analogie van de politieregio s. Apeldoorn zal de locatie worden voor de meldkamer Oost Nederland. In 2012 heeft dit besluit nog geen financiële consequenties gehad. De regionale omgevingsdiensten Per 1 april wordt de Omgevingsdienst Regio Nijmegen (ODRN) en de Omgevingsdienst Rivierenland (ODR) actief. Deze gaan taken voor gemeenten uitvoeren zoals milieutaken en eventueel WABO taken. De VRGZ is op gebied van externe veiligheid, BRZO en brandveiligheid adviseur en zal om die reden de samenwerking met de omgevingsdiensten zoeken. Een overleg om tot een goede taakverdeling te komen is opgestart. 6

20 3.4 Financieel De jaarrekening 2012 van de VRGZ sluit voor bestemming met een voordelig resultaat, na mutaties reserves, van Het resultaat is als volgt te verdelen over de beide programma s: Resultaat 2012 X C&R RAV Totaal Begroot voor bestemming N 116 N N Mutatie reserves V V Saldo begroot na winstbestemming 127 V 116 N 11 V Realisatie voor bestemming 394 V 152 N 242 V Mutatie reserves 834 V 834 V Saldo Realisatie na eerste winstbestemming V 152 N V Het positieve resultaat van programma C&R is , hetgeen 1,1 miljoen voordeliger was dan geraamd. In de toelichting op bladzijde 55 tot en met 60 is dit uitgebreid toegelicht. De meest bijzondere voordelen worden veroorzaakt door: een eenmalige extra rijksbijdrage ten behoeve van regionalisering van Verder zijn de kosten van oefenen en opleiden lager dan was begroot omdat het opleidingsprogramma nog niet gereed is. Daarnaast bleven uitgaven de overige opleidingen ook met achter bij de raming. De kosten voor regionalisering zijn achtergebleven bij de raming. Daarentegen is ook de onttrekking uit de reserve regionalisering lager. Het resultaat van programma RAV is negatief, hetgeen negatiever is dan was begroot. In de jaarrekening is dit op bladzijde 62 tot en met 67 uitgebreid toegelicht. Wat opvalt is dat zowel de inkomsten als de uitgaven hoger zijn dan was begroot. Het budget aanvaardbare kosten is ruim hoger dan was geraamd. Enerzijds door hogere indexering en verder door een gewijzigde financiering van de FLO. Aan de lastenkant zijn vooral de kosten die samenhangen met detachering en uitzendkrachten hoger dan was geraamd. Een van de oorzaken van hogere kosten uitzendkrachten is gelegen in gelijktijdig ziekteverzuim ( griepgolf) en de (tijdelijk) extra inzet van personeel ter voorkoming van te lange aanrijtijden vanwege onderhoud van de toegangsweg naar Millingen aan de Rijn Hiervoor werd overigens een vergoeding ontvangen. 3.5 Voorgestelde resultaatsbestemming saldo Toe te voegen aan de Reserve aanvaardbare kosten MKA Te onttrekken aan de reserve aanvaardbare kosten RAV Toe te voegen aan de Algemene Reserve Rampenbestrijding Uit te keren aan gemeenten resultaatbestemming Vrijval reserve convenantsgelden uit te keren aan gemeenten 7

21 4. Weerstandsvermogen en risico s 4.1 algemeen reserves Vanwege sterk verschillende financieringsbronnen, is door VRGZ feitelijk twee Algemene reserves gevormd. Één voor programma C&R en één voor programma RAV. Het Algemeen Bestuur van VRGZ heeft in 2012 besloten om voor de korte termijn de normen op pragmatische wijze bij te stellen en in 2014 een nieuwe nota reserves, risico s en weerstandscapaciteit op te stellen. Voor het programma C&R is de norm om maximaal 5% van de omzet met een ondergrens van Voor het programma RAV de ontwikkelingen binnen de zorgsector te volgen en daarmee de minimale norm op 10% van de omzet en de streefwaarde op 15% van de omzet te bepalen. Bijzonderheid hierbij is dat de omzet van het programma C&R gebaseerd wordt op de omzet na regionalisering van de brandweer. Onderstaand is uiteengezet hoe de norm in meerjarenperspectief luidt: Normering Algemene reserve rampenbestrijding (Crisis en rampenbestrijding) X Realisatie 2012 VRGZ 2012* Raming 2013 Raming 2014 Raming 2015 Norm 5% omzet C&R Minimum C&R Min. norm 10% RAV en MKA Streefnorm 15% RAV en MKA *Inclusief geraamde omzet geregionaliseerde brandweer Op pagina 47 van het jaarverslag is het verloop van de reserves in een overzicht opgenomen en toegelicht. Uitgaande van de reservepositie ultimo 2012 van zijn de reserves na verwerking van de bestemmingsvoorstellen als volgt: Reserve aanvaardbare kosten MKA Reserve aanvaardbare kosten RAV Algemene Reserve Rampenbestrijding Bestemmingsreserve Regionalisering brandweer Bestemmingsreserve kwaliteit personeel veiligheidsregio 0 Reserve convenantsgelden Saldo 8

22 4.2 Beschouwing over hoogte reserves Reserve MKA en reserve RAV De reserve aanvaardbare kosten MKA en RAV is ultimo 2012 en volgende jaren ruim boven de gewenste norm. Deze reserve is gevormd door de bijdragen van de zorgverzekeraars en zijn bedoeld om de schommelingen op te vangen. Ten aanzien van besteding van deze reserve is besloten dit deels in te zetten voor verbetering paraatheid ambulancezorg. Verder wordt ingaande 2013 afgezien van de raming van de post onvoorzien. Algemene reserve Rampenbestrijding Uitgaande van de gerealiseerde omzet 2012 van het programma rampenbestrijding en de minimumnorm in ogenschouw nemend, is de reserve na verweking winstbestemmingsvoorstel boven de norm. De reserve is namelijk bijna 1,9 miljoen, de norm op basis van de werkelijke omzet 2012 is 0,7 miljoen en de minimumnorm is 1,25 miljoen. De intentie van het bestuursbesluit was echter om rekening te houden met de omzet na regionalisering, zoals die ingaande 2013 geldt en daarmee zou de gewenste reserve op ruim 2 miljoen komen. Het is aan gemeenten om een keuze te maken tussen uitvoering van de formele besluitvorming ( en dat betekent boven op de een extra uit te keren bedrag van , dus totaal) of de intentie van de besluitvorming en dat betekent geen extra uitkering, aangezien de reserve dan onder de gewenste norm ligt. Geadviseerd wordt om de intentie van het bestuursbesluit te volgen. Dit laatste doet namelijk recht aan de risico s die de VRGZ in de toekomst gaat lopen. Bestemmingsreserve regionalisering brandweer Deze bestemmingsreserve is bedoeld om de aanloopkosten van de regionalisering te kunnen dekken. Volgens de toelichting van de VRGZ loopt ook na de start van januari 2013 het project door en zijn de gelden benodigd voor onder meer ondersteuning op ICT gebied. In bijlage 6.8 is de besteding van het totale budget van weergegeven, waarbij de verwachting is uitgesproken dat er nog aan kosten gemaakt moet worden. In 2012 is een onverwachte rijksbijdrage van ontvangen ten behoeve van de kosten van regionalisering. Logisch is het om deze bijdrage in verband te brengen met deze ontwikkelkosten. Om die reden heeft de VRGZ, aldus toelichting van de heer Honigh en mevrouw Hubers, voorgesteld om aan gemeenten uit te keren hetgeen neerkomt op het aan de gemeenten teruggeven van die rijksbijdrage. Gemeenten hebben namelijk via de reservering voor regionalisering al het gehele bedrag aan ontwikkelkosten bijgedragen. Bestemmingsreserve kwaliteit personeel veiligheidsregio Voor deze reserve wordt in 2013 een bestedingsplan uitgewerkt 9

23 Bestemmingsreserve convenantsgelden Aangezien deze reserve geen bestedingsplan kent, wordt door het bestuur voorgesteld deze reserve uit te keren aan gemeenten. 4.3 Risico s In de paragraaf weerstandsvermogen is uiteengezet welke risico s de VRGZ loopt en in bijlage 6.9 is een inventarisatie van risico s opgenomen met een inschatting van de financiële gevolgen en de kans dat het risico op zal treden alsmede de maatregelen die genomen zijn om het risico in te perken. Ingeschat wordt dat het risico maximaal 10,8 miljoen bedraagt; verdeeld over RAV 6,8 miljoen en C&R 4 miljoen. Rekening houdend met de kans en maatregelen is het verwachte risicoprofiel in totaliteit 5,4 miljoen. Geconstateerd kan worden dat het weerstandsvermogen van voldoende omvang is om de risico s op te vangen. Wel is het van belang om de risico s na regionalisering te herijken en een nieuwe nota weerstandsvermogen op te stellen, zoals ook al door het bestuur van de VRGZ is aangekondigd voor

24 Informatienota Aan: Van: Onderwerp: Commissie Bestuur College van B&W Portefeuillehouder Datum collegebesluit 7 mei 2013 Geheimhouding: Nee Governance-vraagstk samenwerking CGT Laurens Verspuij Kennisnemen van: 1. De opdrachtformulering voor het governance-vraagstuk samenwerking Culemborg Geldermalsen en Tiel 1. Inleiding De colleges van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben in oktober 2011 de intentie uitgesproken om de mogelijkheden te onderzoeken voor meer ambtelijke samenwerking. Op basis van de resultaten van de eerste gesprekken hebben de colleges van de drie genoemde gemeenten op 3 juli 2012 vervolgens geconcludeerd dat zij voorstander zijn van een integratie van diverse onderdelen van de drie gemeentelijke organisaties. Hierbij wordt in eerste instantie met name gedacht aan de PIJOFACH-taken maar in een latere fase kunnen ook andere taken in aanmerking komen voor intergemeentelijke samenwerking tussen de drie gemeenten. Op dit moment, begin 2013, zijn de voorbereidingen voor samenwerking het verst gevorderd voor de volgende onderdelen: a. IM / ICT; b. Financiën; c. Personeel en Organisatie. De besturen hebben aangegeven dat zij op grond van de verrichte inventarisaties voorstander zijn van een gemeenschappelijke dienstverlening (samenvoeging) op de drie genoemde onderdelen. Indien mogelijk en verantwoord willen de drie colleges deze samenwerking starten per 1 januari Kernboodschap De drie gemeenten willen zich extern laten adviseren op het punt van de governance. Hieronder verstaan de gemeenten Hoe geven we bestuurlijk en ambtelijk sturing aan de eenmaal ingerichte samenwerking op de genoemde onderdelen en hoe worden de kosten tussen de gemeente verdeeld?. In het land is inmiddels al veel ervaring opgedaan met verschillende vormen van samenwerking tussen gemeenten. Door het inhuren van een extern adviesbureau maken wij gebruik van de bij hen aanwezige gebundelde kennis en inzichten hierover. De colleges streven er naar om per 1 januari 2014 te starten met een gezamenlijke afdeling F en P&O. Dit geldt ook voor IM/ICT. Duidelijkheid over het governance vraagstuk is noodzakelijk om te kunnen starten. Pagina 1 van 2

25 3. Vervolg Het adviestraject start in de eerste week van juni, onder voorbehoud van een positief advies van de OR(-en). Wij verwachten u in de commissie Bestuur van 27 juni te kunnen informeren over de keuze van het adviesbureau en op 5 september over de inhoud van het uitgebracht advies over het governance vraagstuk. Bijlagen 1. Verzoek tot uitbrengen offerte Goverance-vraagstuk samenwerking gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel (versie 2.1) d.d. 1 mei Meer informatie: Afdeling: Concernstaf Contactpersoon: Sandra Reijmer Telefoon: sreijmer@planet.nl Pagina 2 van 2

26 VERZOEK TOT UITBRENGEN OFFERTE GOVERNANCE-VRAAGSTUK SAMENWERKING GEMEENTEN CULEMBORG, GELDERMALSEN EN TIEL Versie 2.1 Woensdag 1 mei 2013 Vertrekpunt De colleges van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben in oktober 2011 de intentie uitgesproken om de mogelijkheden te onderzoeken voor meer ambtelijke samenwerking. Op basis van de resultaten van de eerste gesprekken hebben de colleges van de drie genoemde gemeenten op 3 juli 2012 vervolgens geconcludeerd dat zij voorstander zijn van een integratie van diverse onderdelen van de drie gemeentelijke organisaties. Hierbij wordt in eerste instantie met name gedacht aan de PIOFACH-taken maar in een latere fase kunnen ook andere taken in aanmerking komen voor intergemeentelijke samenwerking tussen de drie gemeenten. Doel van de samenwerking De drie gemeenten besturen hebben meerdere malen uitgesproken dat het doel van de samenwerking is het bereiken van voordelen op één of meerdere k s, te weten a. vermindering van kosten (of minder meer de komende jaren); b. verbetering van de kwaliteit van de producten en diensten; c. verlagen van de kwetsbaarheid doordat met schaalvergroting een bredere personele bezetting mogelijk is; en d. bieden van meer kansen voor personeel in termen van doorgroeien en ontwikkelen. Oorspronkelijk hebben de besturen aangegeven dat deze vier k s van gelijk gewicht zijn. Door de aanhoudende economische tegenwind en de (relatief) teruglopende financiële armslag van de gemeenten, heeft de k van kosten aan gewicht gewonnen. Dit maakt dat het in de samenwerking nu gaat om het realiseren van een zodanige samenwerking dat de kosten voor de drie gemeenten in een samenwerking minder zullen zijn dan in het geval van drie volledig losse werkorganisaties. De andere drie k s zijn in de afweging van wel of niet samenwerken en in de nadere uitdetaillering ook van belang maar na de vermindering van de kosten. Geografische reikwijdte van de samenwerking De drie gemeentebesturen hebben uitgesproken dat het vooralsnog gaat om een samenwerking van de drie genoemde gemeenten. De besturen sluiten niet uit dat er op termijn ook nog een of enkele andere gemeenten aansluiten maar dat is pas aan de orde als de samenwerking van de drie op orde is. Inhoudelijke stand van zaken 1

27 Op dit moment, begin 2013, zijn de voorbereidingen voor samenwerking het verst gevorderd voor de volgende onderdelen: a. IM / ICT; b. Financiën; c. Personeel en Organisatie. De besturen hebben aangegeven dat zij op grond van de verrichte inventarisaties voorstander zijn van een gemeenschappelijke dienstverlening (samenvoeging) op de drie genoemde onderdelen. Indien mogelijk en verantwoord willen de drie colleges deze samenwerking starten per 1 januari Governance-vraagstuk De drie gemeenten willen zich extern laten adviseren op het punt van de governance. Hieronder verstaan de gemeenten Hoe geven we bestuurlijk en ambtelijk sturing aan de eenmaal ingerichte samenwerking op de genoemde onderdelen en hoe worden de kosten tussen de gemeente verdeeld?. Voor het governance-vraagstuk van de drie gemeenten gelden de volgende kaders en uitgangspunten: a. Omdat vooralsnog de samenwerking zich concentreert op bedrijfsvoeringsdiensten heeft een lichte structuur de voorkeur; b. De structuur moet uit te breiden zijn wanneer de komende jaren meerdere onderdelen van de werkorganisaties samengaan, ook wanneer het bij deze nieuwe samenwerkingsonderdelen gaat om uitvoering en/of beleid; c. De structuur moet ook uit te breiden zijn met een vierde of vijfde gemeente op termijn; d. De structuur is er niet voor de eeuwigheid, het gaat om structuur die lean is en de komende jaren toereikend; e. De taken waarvoor de samenwerking wordt aangegaan inhoud is leidend voor de inrichting en structuur van de samenwerking. Het uit te brengen advies zal in ieder geval antwoord moeten geven op de volgende vragen: a. Welke bestuurlijke structuur is voor deze samenwerking (de eerstkomende jaren) te verkiezen? b. Hoe wordt de ambtelijke aansturing vormgegeven: de organisatiestructuur op hoofdlijnen (Hierbij kan eventueel, indien nodig, rekening worden gehouden met een overgangsfase/groeimodel). c. Hoe wordt de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer geregeld? d. Op welke wijze kunnen afspraken worden gemaakt over de te leveren diensten, kwantitatief én kwalitatief? e. Op welke wijze kan de interne prijszetting plaatsvinden en hoe kan de onderlinge verrekening vorm worden gegeven? f. Is er op basis van de gedefinieerde vier k s, met de k van kosten voorop, een voorkeur te bepalen voor de huisvesting van de te integreren diensten: allemaal in één gebouw, per onderdeel in een van de drie gemeenten, of volledig gedecentraliseerd? ; 2

28 g. Welke mogelijkheden zijn er voor zo veel mogelijk reduceren van overhead die achterblijft? (relatie met huisvesting die de grootste post binnen de overhead is). Wat zijn de indirecte personele gevolgen van deze aanvullende reductie van overheadkosten?; h. Hoe om te gaan met vacatureruimte bij de drie gemeenten? (Uitgangspunt is de formatie op 31 december 2012 resp. 1 januari 2013); i. Moet worden gekozen voor één basisvorm voor de inrichting van de samenwerking of kan er worden gevarieerd? j. Relatie tot andere regionale samenwerkingsverbanden (ODR, RIW, etc.) Begeleiding tijdens het adviestraject Voor de begeleiding vanuit de drie gemeenten tijdens de uitvoering van het onderzoek kan op verzoek van het adviesbureau een klankbordgroep worden aangewezen, binnen de bestaande programmastructuur. De wensen op dit punt kunnen worden meegenomen in de uit te brengen offerte, zie hierna. Beoordeling van de offertes Conform eerdere afspraken, wordt (vooralsnog) alleen een offerte gevraagd van de drie bureaus die eerder op verzoek een bijdrage hebben geleverd aan de studiemiddag over governance. Het betreft de volgende bureaus: a. KplusV; b. Advante; en c. Hiemstra & De Vries. De uit te brengen offertes zullen door de stuurgroep samenwerking van de drie gemeenten (waarvan deel uitmaken de drie portefeuillehouders, de drie gemeentesecretarissen en een extern programmamanager) worden beoordeeld op de volgende criteria (met per criteria het gewicht): a. Inhoud sluit de voorgestelde benadering aan op de vraagstelling van de drie gemeenten (25%); b. Aanpak past de voorgestelde werkwijze aan bij de cultuur en mogelijkheden van de drie gemeenten (25%); c. Doorlooptijd en startdatum hoeveel tijd verstrijkt er tussen start van het adviestraject en het uitbrengen van het eindrapport en wanneer kan het traject beginnen. Hoe korter de doorlooptijd en hoe vroeger de start, hoe hoger de score (15%); d. Eigen inbreng voor hoeveel uur wordt er een beroep gedaan op de drie organisaties voor het leveren van informatie en andere bijdragen. Hoe minder hoe hoger de score (15%); e. Kosten wat zijn de all-in kosten van het adviestraject (20%). De totaal scores per criterium van alle leden van de stuurgroep zullen worden toegezonden aan alle drie de bureaus. 3

29 De drie gemeenten houden zich het recht voor niet over te gaan tot gunning van de opdracht mochten zij gemotiveerd van oordeel zijn dat geen van de uit te brengen offertes onverhoopt aan de minimale eisen voldoet. Planning Donderdag 2 mei Dinsdag 14 mei Vrijdag 17 mei Eerste week juni Verzenden van uitnodiging voor het uitbrengen van een offerte aan de drie adviesbureaus Uiterste datum voor het uitbrengen van een offerte. Bekendmaking van de uitslag van het selectieproces en gunning aan het winnende bureau. Uiterlijke start adviestraject. Tot slot Aanspreekpunt tijdens het offertetraject is dhr. R. Willemsen (tel.: ; e-m: roland.willemsen@gmail.com), programmamanager samenwerking Culemborg, Geldermalsen en Tiel (CGT). 4

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47 Oplegnotitie voor de commissies Achterweg 2, 4001 MV Tiel Postbus 6325, 4000 HH Tiel Telefoon: (0344) Telefax: (0344) Internet: Algemeen Commissie: Commissie Samenleving en commissie Bestuur Onderwerp: Richtlijnen Appelpop/Fruitcorsoweekend 2013 Geheimhouding: ja / nee Nee College Portefeuillehouder Burgemeester Beenakker en wethouder Verspuij Datum collegebesluit 24 april 2013 Collegebesluit: De commissie Samenleving en de commissie Bestuur in kennis stellen van de vastgestelde richtlijnen met betrekking tot de richtlijnen voor het Appelpop/Fruitcorsoweekend in Inhoudelijke toelichting: Het succesvolle evenementenweekend in september 2012 is integraal geëvalueerd. Hieruit zijn aandachtspunten voortgekomen die voor de volgende editie verbeterd moeten worden en geld kosten. Daarnaast heeft de stichting 4- Stromenland een nieuwe opzet van het Fruitcorso gepresenteerd. Tenslotte hebben we een interne besparingsopdracht uitgevoerd zodat binnen de begroting wordt gebleven. Vraag aan commissie: Ter kennisname Het college heeft besloten het Appelpop/Fruitcorsoweekend voor te bereiden op dezelfde wijze als in Dit houdt in dat er wederom sprake is van transferia (Wamel en Kerk- Avezaarh) en een autoluw gebied. Ook heeft het college besloten te werken binnen de begroting voor het Appelpop/Fruitcorsoweekend. Er heeft een besparingsopdracht plaatsgevonden waarbij dit ook gerealiseerd kan worden. Om dit verder te bewerkstelligen zijn de volgende beslissingen genomen: 1. Er wordt geen extra advies met betrekking tot de programmering gevraagd; 2. De stichting muziekstad wordt verzocht het weer te monitoren (voorheen werd dit dubbel gedaan); 3. Er wordt gezocht naar een goedkoper alternatief voor de flipjessticker; 4. Er wordt een gratis alternatief gezocht voor de overlegruimte van het VO; 5. Er wordt een goedkoper alternatief gezocht voor de inzet van extra ambulances; 6. De bedragen voor het vervoer met de pendelbus en de veerpont worden vastgesteld op 6,- per volwassene en 3,- per kind.

48 Verder heeft het college enkele inhoudelijke beslissingen genomen met betrekking tot de vergunningen aan de organisaties en de integrale voorbereiding op het evenementenweekend. Dit betreft het besluit om het aantal beveiligers en event-support voor de stichting muziekstad vast te stellen op 93 respectievelijk 80. Hiervoor dient het evenement wel ongewijzigd te blijven ten opzichte van Ook is benadrukt dat de stichting 4-stromenland alle kanttekeningen die het college reeds kenbaar heeft gemaakt, dient uit te werken om zo risico's tot een minimum te beperken. Tenslotte is uitgesproken dat er voor de zomer van 2013 een multidisciplinaire risico-analyse opgesteld dient te worden ten behoeve van de lokale driehoek en dat er nauwer samengewerkt dient te worden op het gebied van crowdmanagement op en buiten de evenemententerreinen. Met bovengenoemde beslissingen heeft het college verder richting gegeven in de voorbereidingen op het Appelpop/Fruitcorsoweekend Daarbij onderkent het college nog wel twee risico's, te weten: 1. Er is in financiële zin geen rekening gehouden met slecht weer. Indien hier sprake van is, kunnen de kosten hoger uitvallen en mogelijk de begroting overschrijden. 2. Mogelijk is er sprake van een tegenvallend aantal gebruikers van het vervoer met de pendelbus en veerpont. Oorzaak zou kunnen zijn gelegen in de nieuwe opzet van het Fruitcorso dat minder bezoekers trekt en/of in de prijsverhoging van de kaartjes. Het college heeft om hierbij het volgende overwogen: Het evenementenweekend is veilig De wijze waarop het evenementenweekend is georganiseerd in 2012 geeft voldoende waarborgen voor een veilig verloop. Het transferium en het autoluwe gebied dragen daar substantieel aan bij. Er is zo'n ,- bespaard Er is een besparing van zo'n ,- verwerkt in de begroting van De meeste kosten zijn bespaard door samen te werken met de organisatoren. Daarnaast worden enkele concrete gevolgen benoemd onder a tot en met f. De rest van de besparing wordt tenslotte opgevangen met een verhoging van een retourkaartje voor het vervoer met pendelbus en veerpont. Het aantal beveiligers is in overeenstemming met huidige maatstaven In samenwerking met een extern expertisebureau is het aantal beveiligers en event-support vastgesteld door de organisator, politie en gemeente. Het aantal voldoet daarmee aan de huidige maatstaven. Een multidisciplinaire risicoanalyse is de basis voor veiligheidsmaatregelen Door een gezamenlijke risicoanalyse worden de risico's van de evenementen individueel en in samenhang beoordeeld. Door in

49 gezamenlijkheid de analyse te doen staan de neuzen van de betrokken partijen dezelfde kant op. De analyse biedt vervolgens basis voor een gedragen voorstel van veiligheidsmaatregelen. Samenwerken is efficiënter Tot op heden werd nauwelijks samengewerkt op het gebied van het crowdmanagement op de evenemententerreinen en daarbuiten. Samenwerken is echter efficiënter, omdat daardoor geen overlap van taken meer zal plaatsvinden. Dit levert tevens een kostenbesparing op. De nieuwe opzet van het Fruitcorso vergt de nodige inspanning Doordat het Fruitcorso wijzigt in opzet veranderen er ook veel veiligheidsaspecten. Meer activiteiten en een afgesloten terrein alleen al vraagt om aanpassingen in bestaande planvorming en werkwijzen. Om dit zo veilig mogelijk te laten verlopen, dienen de reeds geplaatste kanttekeningen te worden meegenomen. De kanttekeningen moeten leiden tot concrete maatregelen om de veiligheidsrisico's tot een minimum te beperken. Het evenementenbeleid is transparant Het evenementenbeleid is transparant en continu afgestemd met de gemeenteraad. Het evenementenweekend neemt een belangrijke positie in binnen dit evenementenbeleid. Het is daarom raadzaam om de afwegingen met de gemeenteraad te delen. Risico's blijven bestaan De gedegen voorbereiding van het evenementenweekend heeft tot doel om risico's zoveel als mogelijk te beperken. Het is echter niet mogelijk om alle risico's volledig af te dekken. Meer informatie: Afdeling: Programmabureau Veiligheid Contactpersoon: David Volmer Telefoon: Bijlagen: Stand van zaken evaluatiepunten evenementenweekend 2012 Begroting (Vertrouwelijk in verband met lopend proces van aanbesteding)

50 Stand van zaken evaluatiepunten Appelpop/Fruitcorso 2012 Naar aanleiding van de evaluatie van het Appelpop/Fruitcorso-weekend in 2012 zijn de aandachtspunten vertaald naar een aantal acties. Hieronder is de stand van zaken weergegeven. Nr. Wat Verantwoordelijk Stand van zaken 1. Veiligheidsoverleg met organisatoren Appelpop en Fruitcorso eerder plannen Veiligheidsoverleg Het eerste veiligheidsoverleg is gehouden op 19 maart Dit is 2 maanden eerder dan in Overleg met OV-bedrijven eerder opstarten. Arriva is een nieuwe partner. De capaciteit voor de uitstroom is een gespreksonderwerp. Programmabureau veiligheid Op 12 februari en 27 maart 2013 heeft er overleg plaatsgevonden met de OV-bedrijven. Er is gevraagd naar hun visie op het evenementenweekend en vooralsnog is die gelijk aan Complicerend is de uitval van de lijn Utrecht-Arnhem tijdens het evenementenweekend. De OV-bedrijven is gevraagd om met een oplossing te komen. 15 mei 2013 is een vervolgafspraak gepland. Tevens vind er nog een 3. Het proces om te komen tot een risicobeoordeling en risicoanalyse eerder inzetten 4. Het college heeft gefundeerd vastgesteld dat voor 2013 en verder een aantal beveiligers en event-support wordt opgenomen in de evenementenvergunning van Appelpop van 93 respectievelijk 80. Er is vooralsnog geen aanleiding om dit wijzigen 5. De (technische) samenwerking op het gebied van crowdmanagement moet nader bekeken worden Veiligheidsoverleg Gemeente Tiel Programmabureau veiligheid (in samenwerking met politie en organisatie Appelpop) bestuurlijk gesprek plaats met Arriva. Er is een nieuwe opzet gemaakt van het veiligheidsoverleg waarin het proces tot het komen van een risicobeoordeling en risico-analyse in een vroeg stadium is geborgd. Het proces is wel afhankelijk van inbreng van de partners. Op 3 mei wordt er gestart met een multidisciplinaire risicoanalyse. Geen voortgangsbericht Appelpop heeft de technische samenwerking op het gebied van crowdmangement bekeken. De uitkomst daarvan was aanleiding om afspraken te maken tussen politie, gemeente en organisator over crowdmanagement en het gebruik van camera's en lichtkranten. Dit heeft op 11 april plaatsgevonden. Er zullen diverse marktpartijen benaderd worden. versie

51 6. Voor 2013 wordt opnieuw het aanbestedingsproces voor mobiliteit en facilitaire zaken bekeken 7. De oefening voorafgaand aan het Appelpop/Fruitcorsoweekend van 2012 wordt geëvalueerd 8. Het gebruik van lichtkranten moet veel beter. Ondanks de kostenbesparing was de kwaliteit onvoldoende 9. Aandachtsituaties: - De publiekstromen op en rond het station moeten beter worden begeleid - De uitstroom, veiligheidssituatie en voorzieningenniveau op de Veerweg te Wamel verdient nadere aandacht - Situatie op de Molenstraat 10. De politie is voornemens de inzet (voorbereiding en tijdens het weekend) voor 2013 kritisch te bezien. De mogelijkheid zelf en de gevolgen hiervan moeten nader worden bekeken. 11. De uitvoering van de taken van de beveiliging aan de toegangspoorten verdient de aandacht. Dit moet te allen tijde functioneren. Afdeling stadsbeheer Er is een besparingsopdracht van zo'n ,- gerealiseerd. Er zal meervoudig onderhands worden aanbesteed conform aanbestedingswet en lokaal inkoopbeleid. Programmabureau veiligheid In formele zin is de oefening niet geëvalueerd, omdat maar één externe partner heeft gereageerd. Wel is de oefening besproken in een evenementencommissie en die input zal worden gebruikt voor het vormgeven van de oefening in Programmabureau veiligheid (in Zie punt 5. samenwerking met politie) Veiligheidsoverleg Politie (in samenwerking met de gemeente Tiel) Organisatie Appelpop Deze aandachtsituaties krijgen aandacht in de aanloop naar het evenementenweekend. In de begroting is rekening gehouden met fysieke maatregelen voor de eerste twee aandachtsituaties. De politie is in gesprek met de burgemeester over de evenementenadvisering. Er zijn nog geen concrete uitspraken gedaan over de inzet. Dit wordt specifiek meegegeven aan de organisatie van Appelpop. Indien blijkt dat hierdoor meer opstoppingen ontstaan dient mogelijk het aantal toegangspoorten of aantal beveiligingsmedewerkers te worden verhoogd. versie

52 12. De programmering moet eerder met elkaar worden gedeeld, om sturing hierop mogelijk te maken. 13. Meer aandacht voor (de informatie over) de bereikbaarheid voor minder validen 14. Een aantal veiligheidsaspecten in de VIP-area, zoals de bereikbaarheid van tribunes en de doorgangen, verdient aandacht. 15. Communicatie en aanwezigheid bij overleggen dient te worden verbeterd 16. Uitvoering van handhaving dient tegen het licht gehouden te worden 17. Er wordt onderzoek gedaan naar de omzetdaling bij ondernemers rondom het evenementenweekend Organisatie Appelpop (in samenwerking met de gemeente Tiel) Organisatie Appelpop Organisatie Appelpop (in samenwerking met de brandweer) Organisatie Fruitcorso (in samenwerking met de gemeente Tiel) Bureau Toezicht en Handhaving Ondernemersvereniging Hart van Tiel 26 november 2012 is er gesproken met de organisatoren van Appelpop over de programmering. Er is aangegeven dat de gemeente en haar partners meer willen sturen op de programmering en dat de denkrichting is om op zaterdag vóór 18:00 uur en na 23:00 uur geen hoofdact neer te zetten. De organisatie heeft uitgelegd dat ze qua programmering op zaterdag standaard aanhouden dat ze starten voor een gezinspubliek, dat dit overgaat in een aanbod voor festivalgangers en willen afsluiten met een gezellig feest. We hebben afgesproken dat zij de mogelijkheid bekijken om in 2013 op zaterdag een afsluiting te verzorgen op het 2e podium, voorafgegaan door een internationale act op het hoofdpodium. Ook hebben we afgesproken dat we elkaar direct op de hoogte houden bij ontwikkelingen met betrekking tot de programmering. Geen voortgangsbericht Geen voortgangsbericht Vooralsnog verloopt de communicatie met de organisatie van het Fruitcorso goed en zijn zij vertegenwoordigd in overleggen Geen voortgangsbericht De centrummanager deelt mee dat er geen onderzoek is gedaan en ook geen onderzoek zal worden gedaan naar de omzetdaling. Deze geluiden waren van een klein aantal ondernemers afkomstig. 18. Ideeën aandragen om promotioneel/economisch meer voordeel uit het weekend te halen Wethoudersoverleg (Nog) niet ter sprake geweest in het wethoudersoverleg. De aanwezigheid vanuit de partijen tijdens dit overleg is erg laag. versie

53 19. Gelet op de besparingsopdracht ( ,-) zullen diverse denkrichtingen worden uitgewerkt om deze besparing te realiseren. Er zijn al wel zorgen geuit over het vervallen van het transferium. Stadsbeheer/Programmabureau veiligheid (in samenwerking met partners) De besparingsopdracht is gerealiseerd met behoud van het transferium en het autoluw maken van de stad. Daarbij is nog zo'n ,- extra bespaard om verbeteringen naar aanleiding van de evaluatie van 2012 mogelijk te maken. 20. Schoonmaak van de stad moet beter worden georganiseerd Stadsbeheer De wijze waarop dit dient te gebeuren wordt nader uitgewerkt en heeft een plaats gekregen binnen de besparingsopdracht. 21. Bereikbaarheidsproblemen en communicatiemiddelen moeten voor het Veiligheidsoverleg op orde zijn 22. Het budget voor het Appelpop/Fruitcorso-weekend betreft in ,-. Er moet binnen de begroting gewerkt worden 23. De crisisorganisatie moet in 2013, in het bijzonder tijdens het Appelpop/Fruitcorso-weekend op orde zijn Programmabureau veiligheid (in samenwerking met organisatie Appelpop) Programmabureau veiligheid Programmabureau veiligheid Geen voortgangsbericht Door middel van de besparingsopdracht en prijsverhoging wordt hieraan voldaan. Geen voortgangsbericht versie

54

55 CONCEPT BEKNOPT VERSLAG VAN DE VERGADERING VAN DE COMMISSIE BESTUUR D.D. 25 APRIL 2013 Aanwezig: B. Brink (voorzitter), de leden S. de Boer, P. van den Burg, R.G. Corporaal, N.E. Gradisen, B. van Gurp, I. Joustra, Th. J.M. van Oostrom, M.E.C. Rijckenberg, W.G. van Rooijen en P.G. van Wijk en J.W. Westerholt (commissiegriffier) Afwezig met kennisgeving: D. de klerk, Y. Aliskan, en A.D. Sijpkes, J.D. Stoeten-Flach en T. Zuidema (leden) Eveneens aanwezig: H. Beenakker, L. Verspuij en C van Rhee (portefeuillehouders) en E. van Keken, W. Driessen, O. Braspenning, A. Spit, K. van Moosel en S. Reijmer (adviseurs) 1. Opening De voorzitter opent de vergadering en heet de aanwezigen welkom. 2. Agenda De agenda voor de vergadering wordt conform vastgesteld. 3. Mededelingen en ingekomen stukken Op de ingekomen stukken is niet ingetekend en als inspreker heeft zich gemeld de heer W. Elgersma van de werkgroep fair trade van de Stichting Wereldwinkel over agendapunt 14 inkoop en aanbestedingsbeleid. De heer Verspuij meldt een schoonheidsfout in het ingekomen stuk inzake de inkooprapportage Er is sprake van een voordeel van bij energie inkoop i.p.v. een nadeel. 4. Informatie van het college De heer Verspuij meldt het volgende: Voor de komende commissievergadering is gereed een informatie-notitie inzake de samenwerking Culemborg Geldermalsen Tiel (CGT). Belangrijk aandachtspunt hierbij is de rol van de raad en het college. Raadsvoorstel programmakosten ad 2 per inwoner voor 2013 en 2014 beschikbaar te stellen bij de 1 e voortgangsrapportage. Raadsvoorstel glasvezelkabel samen met Geldermalsen en Culemborg. In tegenstelling tot de samenwerkingspartners is hiervoor in Tiel geen krediet nodig. Voor de komende commissievergadering is eveneens beschikbaar een informatie-notitie voor de businesscase Informatie management(im)/ict Raadsvoorstel businesscase FPO (Financiën, Personeel en Organisatie). De dekking van de benodigde ,- wordt gezocht in de eerste voortgangsrapportage. Het document over de periodieke Stoplichtenrapportage organisatieontwikkeling zal openbaar zijn. Advies is bespreking in beslotenheid i.v.m. een verdieping waarbij personele aangelegenheden niet uitgesloten worden geacht. Een meer algemene informatieve en koersbepalende notitie over regionale samenwerking en de voorbereiding op de raadsconferentie van de regio op 29 mei a.s. Diverse begrotingen/rekeningen van gemeenschappelijke regelingen zoals de ODR, de BSR, het RAR, Medel en de regio Rivierenland (RR). 1

56 Nieuwe reeks meetbare doelen van de programmabegroting (niet alleen commissie bestuur). De hoeveelheid onderwerpen zal er naar verwachting toe leiden dat niet kan worden volstaan met één commissievergadering. De heer Verspuij stelt voor om in overleg met de voorzitter en de commissiegriffier te bezien hoe een zorgvuldige behandeling van de onderwerpen kan worden gegarandeerd. Er is een collegebesluit genomen over de opdracht om te komen tot een update van de natuurwaardenkaart. Desgevraagd wordt medegedeeld dat verankering van de natuurwaarden in de organisatie onderdeel uitmaakt van de opdracht (offerte Touw). In de marge vraagt de heer Van Wijk naar een reactie op de brieven van de inspectie inzake kap bomen Echteldse dijk. De heer Verspuij geeft aan dat Tiel de toezichthoudende taak naar behoren heeft vervuld maar dat ook in de toekomst een 100% invulling van deze taak moeilijk blijft. De heer Van Wijk stemt in met de opvatting van het college over de invulling van de toezichthoudende taak. Er heeft een gesprek plaatsgevonden met de klankbordgroep natuur. De conclusie van dit gesprek is dat er sprake is van een meerwaarde van deze groep, b.v. op het punt van bestemmingsplanadvisering. De beschikbare provinciale middelen voor verbetering van de luchtkwaliteit worden niet ingezet voor de stadsdienst die vooralsnog niet doorgaat, maar voor zo groen mogelijk maken van de motor van de nieuwe veerpont. De heer Beenakker meldt het volgende: Hij heeft constructief overleg gevoerd met de Tielse coffeeshop-exploitanten. De exploitanten gaan zelf toezicht in de openbare ruimte organiseren en zullen de sluitingstijden terugbrengen naar 12 en 1 uur s nachts. Hij zal het burgemeestersbeleid/handhavingsarrangement voor 1 mei a.s. vaststellen en aan de Minister zenden. De commissie ontvangt het beleid ter kennisneming. Er is een bureau bezig met een doorstart van de straatcoaches, in het bijzonder gericht op de groep Marokkanen in Tiel. Recent sociologisch onderzoek betwijfelt het nut van de inzet van straatcoaches. Hij heeft dit onderzoek opgevraagd maar verwacht positief resultaat als het instrument specifiek en op maat wordt ingezet. 5. Verslag vergadering d.d. 28 maart 2013 Het verslag wordt conform vastgesteld. 6. Afsprakenlijst van de commissie De vragen 4 en 5 (cameraplan en toezicht gemeente op drankgebruik) worden van de lijst afgevoerd. 7. Rondvraag Mevrouw Joustra vraagt of het bekend is dat een afgebrande boerderij op Medel door derden wordt gebruikt voor feestjes zoals houseparty s. Dit is bekend bij de politie, basisteam de Waarden en er wordt opgetreden. Hoewel het hier grondgebied van de gemeente Neder Betuwe betreft, wordt op operationeel niveau bij de politie de informatie uitgewisseld. Mevrouw De Boer vraagt naar een eventuele wijziging van het terrassenbeleid nu een ondernemer in de Vleesstraat geen terrasvergunning voor zijn horecagelegenheid heeft gekregen. Schriftelijk antwoord wordt toegezegd. 8. Brandbeveiligigingsverordening (om advies) Enkele vragen over de kostendekkendheid van de te vragen leges, de mate waarin de regels voorzien in veilige vluchtroutes voor minder validen en het gegeven dat 2

57 twee instantie vergunningen gaan verlenen worden beantwoord. Op basis van ervaring zullen de kosten in kaart worden gebracht voor het bepalen van reële legeskosten die draagbaar zijn voor de organisatoren. Het geheel van de gemeentelijke leges dient kostendekkend te zijn. De voorliggende verordening biedt in artikel 2 lid 2 en 3 voldoende ruimte voor het stellen van specifieke veiligheidseisen. Advies Met inachtneming van de gemaakte opmerkingen adviseert de commissie positief over het voorstel en geeft het presidium in overweging het te agenderen als hamerstuk. 9. Muziekdagenregeling (bespreken) Van de zijde van de commissie wordt het volgende naar voren gebracht. De heer Corporaal merkt op dat een evaluatie van het huidige beleid ontbreekt zodat een keuze voor een variant niet mogelijk is. Mevrouw Rijckenberg mist eveneens een evaluatie. De voorgestelde regeling zal m.n. bedoeld zijn voor de koude dagen. Zij is benieuwd hoe de horecaondernemers zelf tegen de regeling aankijken. Zij pleit voor Tiel als levendige stad. Mevrouw De Boer onderstreept dat evenementen en festiviteiten deel uitmaken van de samenleving en positief zijn voor het imago van de gemeente. Bij voorgestelde regels zal voor ieder terrasevenement een vergunning moeten worden aangevraagd. De spontaniteit gaat er op die manier uit. Hoe verhoudt zich dit tot het coalitieakkoord. Haar fractie kan geen goed oordeel geven over het voorstel De heer Van Gurp interpreteert het voorstel zo dat hij rekent met 52 zondagen. Als dit correct is pleit hij voor variant 2. De heer Van Oostrom vindt het voorliggende document niet duidelijk. Het roept vragen op. Is het genoemde maximale geluidsniveau van 70 dba wel reëel ook in verband met de handhaafbaarheid? De tevredenheid bij de horeca-ondernemers over de 24 dagen regeling is mooi, maar hoe staat het met de tevredenheid van de omwonenden? De heer Gradisen wijst op het ontbreken van gegevens over de betrokkenheid van omwonenden. Deze betrokkenheid is niet beschreven in de notitie. Zijn fractie neigt naar variant 2, zeker nu deze geldt voor een jaar. In deze periode dienen ook de ervaringen van omwonenden in kaart te worden gebracht. Hij plaatst vraagtekens bij de handhaafbaarheid van de regeling. Ook mevrouw Joustra wijst op het ontbreken van ervaringsgegevens van omwonenden bij de huidige regeling. Ook wijst zij op de evenementen en activiteiten van sportverenigingen die overlast in woonwijken veroorzaken. T.a.v. deze laatste categorie pleit zij om activiteiten om middernacht te laten beëindigen. Variant 2 biedt de horeca meer mogelijkheden. Van de zijde van het college wordt als volgt gereageerd. De varianten die voorliggen vloeien voort uit de gedachte dat meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden, maar dat muziek niet helemaal vrijgegeven kan worden in verband met de belangen van omwonenden (festiviteitenregeling Wet milieubeheer). De afgelopen periode van de muziekdagenregeling betrof een proef, reden waarom de regeling opnieuw in discussie moet komen. De horeca kiest voor variant 2. T.a.v. het geluid geldt, conform het advies van de regionale geluidmeetdienst, dat dit wordt gemeten op de buitengevel van een tegenoverliggend pand, waarbij 3

58 deuren en ramen gesloten zijn. Blijkens de behandeling van een bezwaarschrift op dit punt in het verleden, mag geen sprake zijn van onduldbare hinder. De afgelopen periode hebben omwonenden niet geklaagd over binnenactiviteiten en zijn alleen meldingen op terrassen geregistreerd. Nadere uitleg over de 24 dagen wordt gegeven. Zondagen worden collectief aangewezen en de andere dagen worden overgelaten aan de individuele ondernemers. Er is met sportverenigingen gesproken en er is gewezen op de verantwoordelijkheid van de verenigingsbesturen. Het komende jaar zal zwaarder worden gecontroleerd bij hun evenementen. T.a.v. de naleving van de regeling geldt dat, op basis van de ervaringen van het afgelopen jaar, ondernemers kunnen volstaan met een eenvoudige melding bij de gemeente per mail, waarna een evenement wordt gepubliceerd in Tiel Actueel. Conclusie: Mevrouw Rijckenberg (GL) en de heren Gradisen (PvdA), Van Oostrom (CDA), Van Gurp (VVD), de heer Van Rooijen (D66) en de heer Corporaal (CU) geven de voorkeur aan variant 2. Laatstgenoemde zal proberen zijn fractie hiervan te overtuigen. Mevrouw Joustra (Pro Tiel) geeft de voorkeur aan variant 1 in verband met het ontbreken van evaluatiegegevens over het spanningsveld van geluidsoverlast voor de omwonenden. Mevrouw De Boer (PvdB) geeft aan op basis van het voorliggende stuk en de bespreking er van nog geen standpunt in te kunnen nemen. 10. Taakstelling windenergie (bespreken) Vanuit de commissie wordt het volgende naar voren gebracht. De heer Van Oostrom pleit er voor geen windmolens op Medel te plaatsen Het betreft hier een ruim opgezet bedrijventerrein. Hij opteert voor variant 1. Bovendien kan niet te ver in de toekomst worden gekeken in verband met de technologische ontwikkelingen zoals schalie-gas. De heer Corporaal spreekt zijn voorkeur uit voor variant 2. De gemeente moet aan de slag met windenergie waarbij de omwonenden niet alleen de lasten dragen, maar ook zouden moeten kunnen profiteren van de lusten. De heer Van Rooijen pleit er voor om de strategie richting Neerijnen voort te zetten evenals in de richting van het terrein van de AVRI. Mevrouw Joustra acht het een goede zaak dat het onderwerp weer op de agenda staat. Het gaat om de toekomst. Realisatie wordt moeilijker als de opgelegde provinciale taakstelling groter wordt. Zij bepleit samenwerking met de omliggende gemeenten. Zij pleit er voor om, gegeven de verwachte opbrengst, ook Medel in de discussie te betrekken en opteert om die reden voor variant 2. De heer Gradisen geeft aan het een lastige discussie te vinden omdat voor hem de taakstelling niet helder is. Hij spreekt als voorkeur uit om eerst verder te gaan met de 2 voorkeurslocaties en dan te bezien of er andere wellicht minder geschikte locatie beschikbaar zijn. Zijn voorkeur gaat uit naar variant 1. Mevrouw De Boer pleit er voor om zo vroeg mogelijk te beginnen met het uitwerken van variant 2. De heer Van Wijk geeft aan dat er opnieuw geen keuzes worden gemaakt. Het is kortzichtig om, nu goede alternatieven op de korte termijn ontbreken, beslissingen op te schuiven en geen keuzes te maken. Windmolens zijn niet ideaal, maar alternatieven zoals zonne-energie leveren niet voldoende op. Hij is positief over de optie om windmolens bij de AVRI te plaatsen, maar ook dat zal niet voldoende opleveren voor de taakstelling. Zijn conclusie is dat ook naar Medel zal moeten worden gekeken, waarbij de lusten en lasten voor omwonenden eerlijk verdeeld zouden moeten worden. Hij is voorstander van variant 2+ 4

59 De heer Van Gurp geeft aan dat verder vooruit gekeken zou moeten worden. Windmolens zijn niet fraai. Windmolens draaien op subsidie en leveren hoogstens een bijdrage aan een vermindering van CO2 uitstoot. Het energieprobleem wordt met windmolens niet opgelost. Je kunt er wellicht voor kiezen om op de korte termijn een provinciale taakstelling mee te halen, maar betere en structurele oplossingen worden er niet mee bereikt. De VVD pleit daarom voor zo min mogelijk windmolens omdat deze afleiden van het bereiken van betere en structurele oplossingen. De heer Van Wijk pleit er voor om het ene te doen en het andere niet te laten. Nu blijft het bij uitstel en daarmee afstel. De heer Van Gurp geeft aan dat de doelstelling van de CO2 reductie ook met zonnepanelen kan worden bereikt. De heer Van den Burg wijst er op dat windmolens lang buiten de deur gehouden zijn en dat hij windmolens gevaarlijke dingen vindt. Er zijn echter oplossingen nodig en daarom pleit hij voor variant 2. Van de zijde van het college wordt als volgt gereageerd. Binnen de gemeentegrenzen van Tiel zijn er op dit moment 2 mogelijkheden, te weten: bedrijventerrein Medel tot 40 meter. Dit levert te weinig rendement op. Pas bij het bestemmingsplan Haven-Kanaalzone worden masten tot 100 meter mogelijk. De tweede mogelijkheid ligt besloten in het bestemmingsplan buitengebied. De gesprekken met Neerijnen worden voortgezet en voor het AVRI-terrein in Geldermalsen ligt er op dit moment een initiatief. Daarmee wordt de provinciale taakstelling gehaald. Dit geldt ook voor het eigen klimaatbeleidsplan. Windmolens leveren niet alleen een bijdrage aan de reductie van de CO2 uitstoot, maar ook het toenemen van de hoeveelheid energie. Conclusie: De heren Van Rooijen (D66), Gradisen (PvdA), Van Oostrom (CDA) pleiten voor variant 1. Mevrouw Joustra (Pro Tiel) en de heren Van den Burg (PvdB) en Corporaal pleiten voor variant 2. De heer Van Gurp (VVD) pleit voor een variant 1- en de heer Van Wijk (GL) voor een variant 2+ Er is geen meerderheid te vinden voor de uitvoering van variant Tweede begrotingswijziging 2013 BSR (om advies) Advies: De commissie adviseert positief over dit voorstel en geeft het presidium in overweging het te agenderen als hamerstuk. De commissie plaatst de kanttekening dat de wijziging van de gemeenschappelijke regeling als gevolg van de toetreding van nieuwe gemeenten als bedoeld in de voorliggende begrotingswijziging via het presidium rechtstreeks aan de raad kan worden voorgelegd. Dit is een wijziging die de bevoegdheden van de raad niet raken. 12. Jaarstukken 2012 regio Rivierenland (bespreken) Vanuit de commissie wordt aangegeven dat deze omvangrijke stapel stukken laat en/of te laat komt waarvan het de vraag is of de commissie zich hierover nog zou moeten uitspreken. De heer Gradisen bevreemdt de opmerking van de accountant over de op handen zijnde ontvlechting van de AVRI. Mevrouw Rijckenberg acht een actieve aansturing op meer bezuinigingen wenselijk nu geen reserves worden aangesproken en de ontvlechtingskosten van de GGD worden gedekt met de inzet van extra gelden van de AVRI. De heer Van Gurp vraagt zich af of het niet vervullen niet geleid heeft tot problemen. Is hier een organisatorische verklaring voor te geven? Vanuit het college wordt er op gewezen dat de regio met deze stukken een extra mogelijkheid biedt om te reageren op de werkzaamheden van de regio het afgelopen 5

60 jaar. De regio is hiertoe niet verplicht, reden waarom kan worden volstaan met een commissiebehandeling. De opmerking van de accountant zal ingegeven zijn door een reeds langer lopende discussie binnen de regio om beleid en uitvoering te scheiden. Dit punt is ook terug te vinden in de voorbereidende documenten voor de raadsconferentie over de regio op 29 mei a.s. Een bezuinigingsdiscussie hoort niet thuis bij de behandeling van een jaarrekening. In het verleden is bij de regio al zodanig bezuinigd dat de rek er helemaal uit is. Nieuwe bezuinigingen betekent dat heel concreet aangegeven zal moeten worden welke taken niet meer worden uitgevoerd. De afbouw van de logopedie bij de GGD is reeds verdisconteerd in de Jaarrekening van Tiel. De regio is zuinig geweest met het invullen van vacatures in verband met de lopende discussie over de toekomstige bestuursstructuur en taken van de regio. Punt van discussie is de ontvlechting van beleid en uitvoering waardoor er nog een klein regiokantoor over zal blijven. Conclusie: Met inachtneming van de gemaakte opmerkingen neemt de commissie kennis van de Jaarstukken 2012 van de Regio Rivierenland. 13. Fusie GGD (om advies) Vanuit de commissie wordt de vraag gesteld of de gemeente Tiel nog wel zeggenschap behoudt over de uitvoering van deze gemeentelijke taak en in hoeverre er nog invloed is uit te oefenen op het beleidsprogramma en of er effecten zijn t.a.v. de werkzaamheden zoals op het gebied van het wijkgericht werken. Ook wordt gevraagd naar de status van beslispunt 6 in relatie met de voorgaande vijf beslispunten die toezien op de fusie zelf. Tot slot wordt gevraagd of efficiencywinst wordt behaald, hetgeen een doelstelling van een fusie moet zijn. Vanuit het college wordt als volgt gereageerd. Het doel van de fusie is niet het behalen van efficiencywinst maar de GGD-regio gelijk te trekken met de veiligheidsregio. Door de fusie mag de GGD niet meer geld gaan kosten. De bezuinigingstaakstelling betreft het jaar 2014 en moet worden beschouwd als een taakstellende opdracht voor de Tielse bestuurder in het GGD-bestuur. Tiel houdt zeggenschap over het GGD-bestuur en naast de wettelijke taken zal het Tielse belang ingebracht worden. De huidige werkrelaties met de GGD zullen als gevolg van de fusie niet veranderen. Advies: Met in achtneming van de geplaatste opmerkingen adviseert de commissie positief over het voorstel en geeft het presidium in overweging het te agenderen als hamerstuk. 14. Inkoop en aanbestedingsbeleid (om advies) De heer Elgersma van de werkgroep fair trade maakt gebruik van het spreekrecht. Zijn bijdrage is aan dit verslag gehecht. De heer Gradisen vraagt een bevestiging dat de gemeentelijke deelname aan de werkgroep wordt berekend op De heer Elgersma bevestigt dit. De commissiegriffier vraagt of de deelname van een wethouder of een bestuurder wordt voorzien. De heer Elgersma geeft aan voor het hoogste te gaan, maar dat ook met een ambtenaar kan worden volstaan. Vanuit de commissie wordt het volgende naar voren gebracht. De heer Gradisen geeft aan dat de vorige commissievergadering waarin dit onderwerp aan de orde was, de PvdA koos voor de voorrang van lokale en regionale bedrijven. Op het punt van social return koos de PvdA voor een andere minder vrijblijvende opstelling dan een meerderheid van de commissie. Hij heeft zich verder in het onderwerp social return verdiept en legt nu een alternatief 6

61 voorstel voor om bij bepaalde sectoren en boven een bepaald bedrag contracteisen op te nemen (percentages en bouwblok toepassing). Zijn eerder gezonden mail naar alle commissieleden zal op voorstel van de commissiegriffier aan het verslag worden gehecht. De heer Van Oostrom wijst er op dat dit onderwerp voor de derde keer op de angenda staat en dat de commissie in meerderheid heeft gekozen voor een pragmatische benadering o.a. op het punt van social return, zonder dat een zware inkoopcoördinator nodig zou zijn. Het voorliggende stuk is een goede vertaling van de eerdere commissiebespreking. De bijdrage van de heer Gradisen klinkt sympathiek, maar zou wel moeten passen binnen het eenvoudige kader dat de commissie heeft aangegeven. Hij verneemt graag het standpunt van het college hierover. T.a.v. het onderwerp fair trade heeft de commissie in meerderheid uitgesproken dat dit een initiatief van onderop (uit de samenleving en de markt) zou moeten zijn. Nu dit er is zou de gemeente voor een gering bedrag van behulpzaam kunnen zijn. Hiermee kan hij instemmen. De heer van Wijk geeft aan dat het onderwerp social return een initiatief is van GL. Daarmee worden mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt ook kansen gegeven. Nu rest op papier slechts een uitgeklede variant op basis van het in meerderheid gegeven commissie advies. De omschrijving van maatwerk is erg vaag en wanneer is er wel geen sprake van het leveren van maatwerk. Hoe wordt hier invulling aan gegeven. Wie promoot social return en hoe wordt dat gedaan. Nadere uitleg is nodig. Hij ondersteunt het initiatief van fair trade gemeente zoals door de inspreker geschetst. Mevrouw Joustra geeft aan dat de commissie de vorige keer fair trade over heeft gelaten aan initiatieven uit de samenleving. Het initiatief van de inspreker past hier in. Tiel kan zo een positief begrip aan de naam toevoegen, een kans die Tiel niet moet laten lopen. Zij vraagt wat de criteria zijn als de gemeente partijen uitnodigt om te offreren. De heer Van Gurp geeft aan dat er nu een helder en duidelijk stuk voorligt dat veel ruimte biedt aan de markt. De juiste accenten van de commissie zijn nu gezet. Het beleid biedt ondernemers de ruimte voor het bieden van alternatieven. Hij beschouwt het voorstel van de heer Gradisen in die zin als een kerstboom. Hij begrijpt de intentie van de initiatiefnemers voor fair trade, maar ziet niet het nut of de noodzaak. De heer Van Rooijen vindt dat er nu een goed verhaal ligt. Fair trade wordt naar zijn oordeel al goed opgepakt in Tiel en de regio. Een bordje fair trade gemeente bij de grens staat leuk, maar dit mag niet te veel geld kosten. Op basis van zijn eigen werkervaring schat hij in dat het onderwerp over het hoogtepunt heen is. De heer Corporaal is van oordeel dat het voorliggende stuk in lijn is met de eerdere commissiebesprekingen. Hij steunt het voorstel van de heer Gradisen op het punt van social return. Bovendien acht hij het voorstel van de inspreker een goede basis om het predicaat fair trade gemeente binnen te halen. Van de zijde van het college wordt als volgt gereageerd. Er is begrip voor de pogingen van GL en PvdA om het eerdere commissiestandpunt bij te buigen. Social return is een keuze en als je het doet, moet je het goed doen. Het zelfde geldt voor fair trade. Je kunt niet volstaan met het bijwonen van 6 werkgroepvergaderingen voor een bedrag van Deze vergaderingen leiden tot activiteiten en dus kosten. Daarom is op basis van de ervaringen in Culemborg een becijfering gemaakt voor een werkbudget. Ook hier geldt als je het wilt doen moet je het goed doen, inclusief borging in de organisatie. 7

62 Het voorstel van de heer Gradisen is weliswaar minder hard geformuleerd, maar bevat wel verplichtingen waarvoor meer coördinatie uren benodigd zijn. Doe je dit niet, dan zal het beleid een papieren tijger blijken te zijn. Ten aanzien van het begrip maatwerk betekent dat op basis van deskundigenadvies marktpartijen uitdrukkelijk worden uitgenodigd om op aspecten als social return in te gaan. Hieraan kunnen zelfs waarden worden toegekend. In tegenstelling tot het voorstel van de heer Gradisen worden hieraan niet op voorhand verplichte percentages gehangen. Er kan sprake zijn van gunningscriteria, maar niet van selectie en/of uitsluitingscriteria. Er kunnen op dit moment geen algemene criteria worden geformuleerd. Per aanbesteding zullen de mogelijkheden moeten worden bezien. Uitgangspunt is hierbij het pakken van kansen. Social return zal aandachtspunt zijn bij iedere aanbesteding en het college rapporteert jaarlijks over het gevoerde beleid inclusief social return In tweede termijn geeft de heer Gradisen aan bang te zijn voor tegenvallende resultaten op het gebied van social return bij het nu voorgestelde beleid Advies: De commissie acht het voorstel rijp voor reguliere behandeling in de raad. Op het punt van social return en fair trade lopen de meningen binnen de commissie uiteen hetgeen naar verwachting onderdeel zal gaan uitmaken van het politieke debat in de vergadering van de raad. 15. Terugkoppeling uit intergemeentelijke samenwerkingsverbanden Van de gelegenheid wordt geen gebruik gemaakt. 16. Sluiting De voorzitter dankt een ieder voor de inbreng en sluit de vergadering. 17. Concept verslagen besloten vergaderingen d.d en De verslagen worden conform vastgesteld. 18. Sluiting besloten vergadering De vergadering wordt gesloten. 8

63

64 Afsprakenlijst van de commissie Bestuur NR. Onderwerp Afspraak/toezegging Datum afspraak Planning 1. Vraaggerichte dienstverlening Voortgangsrapportages mei/juni en november/december 2. Papierinzameling AVRI vrijwilligersorganisaties Op afsprakenlijst geplaatst om voortgang discussie te kunnen volgen. Binnen een jaar na heden zal de huidige wijze van oud papierinzameling worden bezien. Hieraan wordt gekoppeld de vraag van mevrouw Stoeten inzake werkzaamheden AVRI m.b.t. kleine ergernissen Opnieuw agenderen in combinatie met programma 2 van de begroting om te beoordelen of hierin voldoende strategische informatie voor de raad is opgenomen Evaluatie papierinzameling t.b.v. uitwerking per 2014 in cie. gemeld d.d Herhaling ongewijzigde inzameling in 2013 d.d Periodiek overzicht actuele criminaliteitscijfers Wordt periodiek verstrekt vragen raads- / commissieleden 4. Mw. De Boer vraagt naar een Schriftelijk antwoord is toegezegd eventuele wijziging van het terrassenbeleid nu een ondernemer in de Vleesstraat geen terrasvergunning voor zijn horecagelegenheid heeft gekregen NB: indien de commissie geen opmerkingen heeft over punt dan wordt deze bij de volgende uitdraai van de lijst verwijderd. Gemaakt op Pagina 1 van 1

65

66 Informatienota Aan: Van: Onderwerp: Commissie Bestuur College van B&W Portefeuillehouder Datum collegebesluit 7 mei 2013 Geheimhouding: Nee Samenwerking Culemborg, Geldermalsen en Tiel Laurens Verspuij Kennisnemen van: 1. De samenhang tussen de stukken die aan de raad ter besluitvorming of ter kennisname worden voorgelegd in het kader van de samenwerking CGT. 2. Een samenvatting van de samenwerking CGT (medio 2011 t/m april 2013) 1. Inleiding Medio 2011 zijn wij gestart met de samenwerking tussen de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel. De samenwerking beoogt bij te dragen aan het verminderen van de kosten, het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het verminderen van de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie. De samenwerking CGT neemt steeds concretere vormen aan. Op korte termijn zal de raad worden gevraagd in te stemmen met een aantal voorstellen dat hierop betrekking heeft. De raad en het college hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheid. De raad heeft een kaderstellende rol en het daarbij behorende budgetrecht. Het college is verantwoordelijk voor de uitvoering van het door de raad vastgestelde beleid en de bijbehorende bedrijfsvoering inclusief personele aangelegenheden. Daarom zullen sommige stukken ter besluitvorming (raadsvoorstel) en andere ter kennisname (informatienota) aan de raad worden aangeboden. Eerst presenteren wij de stukken die aan de raad zullen worden voorgelegd. Daarna gaan we kort in op de samenhang tussen deze stukken. In de bijlage vindt u een korte samenvatting van de samenwerking CGT (medio 211 t/m april 2013) én het schema van de programmaorganisatie CGT. Hiermee zijn de stukken beter in een context te plaatsen. Pagina 1 van 3

67 2. Welke documenten worden aan de raad voorgelegd? Raadsvoorstel programmakosten CGT In 2012 is in de bestuurlijke stuurgroep CGT afgesproken om per gemeente 2,- per inwoner beschikbaar te stellen voor de inhuur van programma- en projectmanagement en externe expertise (onderzoek en advies) Ook in 2013 en 2104 is dit noodzakelijk om de samenwerking verder vorm en inhoud te geven. Hiervoor wordt extra krediet aangevraagd. Zie het raadsvoorstel programmakosten CGT. Informatienotitie businesscase IM/ICT Voor het project IM/ICT is een businesscase opgesteld, waaruit blijkt dat samenwerking op termijn voor alle partijen financieel voordeel oplevert. Er is in Tiel geen extra krediet nodig. Alle investeringskosten zijn opgenomen in de bestaande begroting. De colleges steven naar samenvoeging per 1 januari Ook is er een projectenkalender opgesteld, waarbinnen een aantal samenwerkingsprojecten zijn geselecteerd die met prioriteit worden opgepakt. Zie de informatienotitie Businesscase IM/ICT. Raadsvoorstel glasvezel Een van de geselecteerde projecten IM/ICT is het project glasvezel. De aanleg van een goede ICT infrastructuur tussen de drie gemeente is een noodzakelijke randvoorwaarde om aan de verdere samenwerking vorm en inhoud te geven. Er is in Tiel geen extra krediet nodig. Alle investeringskosten zijn opgenomen in de bestaande begroting. Alhoewel het een bevoegdheid betreft van het college is er, gezien de importantie van dit besluit, voor gekozen dit voorstel ter besluitvorming voor te leggen aan de raad. Zie raadsvoorstel glasvezel. Raadsvoorstel businesscase FPO Op 6 maart 2013 is de businesscase opgeleverd. Hieruit bleek dat samenwerking op termijn voor alle partijen financieel voordeel oplevert. Hieraan gaat wel een investering vooraf, waarvoor extra krediet nodig is. De colleges steven naar samenvoeging per 1 januari Zie het raadsvoorstel FPO. Informatienota governance-vraagstuk samenwerking CGT De drie gemeenten willen zich extern laten adviseren op het punt van de governance. Hieronder verstaan de gemeenten Hoe geven we bestuurlijk en ambtelijk sturing aan de eenmaal ingerichte samenwerking op de genoemde onderdelen en hoe worden de kosten tussen de gemeente verdeeld?. Pagina 2 van 3

68 Zie informatienotie governance-vraagstuk samenwerking CGT 3. Wat is de samenhang tussen deze stukken? Het ook in 2013 en 2014 beschikbaar stellen van 2,- per inwoner voor de programmakosten CGT geeft aan dat de samenwerking tussen Culemborg, Geldermalsen en Tiel van substantieel belang is. Het maakt het mogelijk de samenwerking vorm en inhoud te geven. De businesscase IM/ICT en de businesscase FPO zijn de eerste bouwstenen voor de samenwerking tussen Culemborg, Geldermalsen en Tiel. Daarna zullen ook alle andere bedrijfsvoeringonderdelen volgen. Voordat het zover is zal er duidelijkheid moeten komen over de Governance, dat wil zeggen de wijze waarop de samenwerking / samenvoeging zal worden ingericht en aangestuurd. Op dit moment worden er offertes gevraagd bij drie externe bureaus om de programmaorganisatie hierop te adviseren. De (uiteindelijke) scope van de samenwerking met Geldermalsen en Culemborg is nog niet duidelijk. De nadruk ligt nu op de bedrijfsvoeringonderdelen. Er vind echter ook verkenning plaats op samenwerking op gebied van beleid (RO) en uitvoerig (Burgerzaken). In de bestuursopdracht van oktober 2011 staat vermeld dat er op voorhand geen taken, activiteiten, mogelijkheden worden uitgesloten. Het IM/ICT deelproject glasvezel is van groot belang. De aanleg van een goede ICT infrastructuur tussen de drie gemeente is een noodzakelijke randvoorwaarde om aan de verdere samenwerking vorm en inhoud te geven. De samenwerking met Geldermalsen en Culemborg staat niet op zichzelf. Er ligt een relatie met andere (lopende) dossiers op gebied van regionale samenwerking zoals BOR, RIW, RRL. Een besluit op het ene dossier heeft effect op het andere. Dit vraagt om samenhangende en integrale besluitvorming. Bijlagen 1. Samenvatting samenwerking CGT (medio 2011 t/m april 2013) 2. Programmaorganisatie CGT Meer informatie: Afdeling: Concernstaf Contactpersoon: Sandra Reijmer Telefoon: sreijmer@tiel.nl Pagina 3 van 3

69 Samenvatting samenwerking CGT (medio 2011 t/m april 2013) S.Reijmer, 1 mei 2013, CS 1. Programma CGT Bestuursopdracht Ga een Kathedraal bouwen (oktober 2011) Medio 2011 heeft een eerste verkenning plaatsgevonden of en hoe samenwerking van de werkorganisaties van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel kan bijdragen aan het verminderen van de kosten, het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het verminderen van de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie. Op 25 oktober 2011 heeft dit geresulteerd in een bestuursopdracht van de drie colleges onder het motto Ga een Kathedraal bouwen. De OR heeft hierover positief geadviseerd. Hierover bent u in geïnformeerd in het besloten deel van de vergadering van de commissie Bestuur van 27 oktober Zie ook het persbericht van 7 november Keuze van de samenwerkingsonderwerpen (januari 2012) Als vervolg op de bestuursopdracht van 25 oktober 2011 hebben de drie colleges op 31 januari 2012 een aantal onderwerpen vastgesteld waarop een nadere verkenning zou plaatsvinden. Het gaat naast IM/ICT om de onderwerpen: Financiën, P&O, Vastgoed, Juridische zaken, Ruimtelijke ordening en Burgerzaken. Voor elk van deze onderwerpen is een projectgroep aan de slag gegaan. Hierover bent u in geïnformeerd in een brief aan de raad van 10 februari Samenvoeging van alle bedrijfsvoeringonderdelen (juli 2012) Bij het besluit een businesscase op te stellen voor FPO op 3 juli 2012 is tevens de intentie uitgesproken om alle bedrijfsvoeringonderdelen (alle PIJOFFACH 1 taken) op termijn samen te voegen. Hierover bent u in geïnformeerd in een brief aan de raad van 3 juli Programmakosten 2012 (juli 2012) Bij het besluit een businesscase op te stellen voor FPO op 3 juli 2012 heeft het college tevens besloten om voor het jaar ,- per inwoner beschikbaar te stellen ten behoeve van de programmakosten CGT ten laste van het frictiebudget O&O. U bent hierover geïnformeerd in de 2 e en 3 e stoplichtrapportage O&O zomer Programmaorganisatie CGT (november 2012) Om de samenwerking goed te laten verlopen is de programmaorganisatie CGT uitgebreid en geprofessionaliseerd. Er is een externe programmamanager aangesteld om de afstemming tussen de bestuurlijke stuurgroep, het programmateam en de projectleiders in goede banen te leiden. De projectorganisatie van IM/ICT is ingevoegd in de programmaorganisatie CGT. Zie het schema in de bijlage. 1 PIJ OFFACH st aat voor: Personeel, I nf or mati e, Juri di sche zaken, Organi sati e, Fi nanci n, Facilit air, ë Aut o mati seri ng, Co mmuni cati e en Hui svesti ng. 1

70 Governance (april 2013) De bestuurlijke stuurgroep heeft op 21 januari 2013 een bijeenkomst georganiseerd waarbij drie adviesbureaus hun visie hebben gegeven op het Governance vraagstuk. Dit betreft de wijze van aansturing en inrichting van de ambtelijke organisatie bij samenwerking. De drie bureaus is gevraagd een offerte uit te brengen. De OR is advies gevraagd over de opdrachtformulering. Duidelijkheid over de Governance op korte termijn is noodzakelijk voor het vervolg op de businesscases IM/ICT en FPO. Programmakosten 2013 en 2014 (april 2013) In 2012 is in de bestuurlijke stuurgroep CGT afgesproken om per gemeente 2,- per inwoner beschikbaar te stellen voor de inhuur van programma- en projectmanagement en externe expertise (onderzoek en advies) Ook in 2013 en 2104 is dit noodzakelijk om de samenwerking verder vorm en inhoud te geven. Hiervoor wordt extra krediet aangevraagd. Zie het raadsvoorstel programmakosten CGT. Bijeenkomst drie colleges (april 2013) Op 23 april 2013 hebben de voltallige colleges van Culemborg, Geldermalsen en Tiel in een gemeenschappelijke bijeenkomst herbevestigd om samen te gaan werken op alle bedrijfsvoeringonderdelen en te starten met IM/ICT en Financiën en P&O. 2. IM / ICT Intentieverklaring IM/ICT (december 2011) Het project IM/ICT kent een eigen ontstaansgeschiedenis. Op 1 december 2011 hebben de drie gemeenten hierover een intentieverklaring ondertekend. Daarin streven de drie gemeenten ernaar om alle IM/ICT taken per 1 juli 2013 samen te voegen. Uitgangspunt is maximale standaardisatie voor het nog op te zetten beleid, architectuur, infrastructuur, processen en programmatuur. Er is een projectorganisatie IM/ICT opgericht die met deze opdracht aan de slag is gegaan. U heeft via de jaarlijkse voortgangsrapportages en begrotingen 2012 en 2013 tekstueel kennis van genomen. Start pilot IM/ICT (1 januari 2013) Vanuit de IM/ICT samenwerking zijn een aantal projectgroepen actief bezig met de voorbereidingen. Zo is er gewerkt aan een projectenkalender 2013 en de benodigde voorbereidingen voor een tweetal aanbestedingen (Glasvezel en infrastuctuur). Gedurende een vaste dag in de week werken deze projectgroepen vanuit de locatie in Geldermalsen. Businescase IM/ICT(april 2013) Voor het project IM/ICT is een businesscase opgesteld, waaruit blijkt dat samenwerking op termijn voor alle partijen financieel voordeel oplevert. Er is in Tiel geen extra krediet nodig. Alle investeringskosten zijn opgenomen in de bestaande begroting. De colleges streven naar samenvoeging per 1 januari De OR-ren zijn om advies gevraagd. Ook is er een projectenkalender opgesteld, waarbinnen een aantal samenwerkingsprojecten zijn geselecteerd die met prioriteit worden opgepakt. Zie raadsvoorstel businesscase IM/ICT 2

71 Glasvezel (april 2013) Een van de geselecteerde projecten IM/ICT is het project glasvezel. De aanleg van een goede ICT infrastructuur tussen de drie gemeente is een noodzakelijke randvoorwaarde om aan de verdere samenwerking vorm en inhoud te geven. Er is in Tiel geen extra krediet nodig. Alle investeringskosten zijn opgenomen in de bestaande begroting. Gezien de importantie van dit besluit Zie raadsvoorstel Glasvezel. 3. FPO Opdracht businesscase FPO (juli 2012) In de loop van 2012 is de nadruk van de samenwerking komen te liggen op de bedrijfsvoering. In navolging van de ontwikkelingen op gebied van IM/ICT is op 3 juli 2012 door de drie colleges besloten om een businesscase op te stellen voor Financiën en P&O. Hierover bent u in geïnformeerd in een brief aan de raad van 3 juli Opdracht businesscase FPO (oktober 2012) Op 30 oktober is de opdrachtformulering door de drie colleges vastgesteld. De OR-en hebben ingestemd met het advies. De opdracht is verleend aan KplusV. Businesscase FPO (april 2013) Op 6 maart 2013 is de businesscase opgeleverd. Hieruit bleek dat samenwerking op termijn voor alle partijen financieel voordeel oplevert. Hieraan gaat wel een investering vooraf, waarvoor extra krediet nodig is. De colleges steven naar samenvoeging per 1 januari De OR-ren zijn om advies gevraagd Zie raadsvoorstel businesscase FPO 4. Overige onderwerpen CGT Vastgoedmanagement (april 2013) Vastgoedmanagement is één van de onderwerpen op de B-lijst die vanaf het begin samen met de gemeenten Geldermalsen en Culemborg is opgepakt. Medio 2012 is opdracht verleend aan Drijver en Partners om onderzoek te doen naar de optimale organisatie van vastgoedmanagement. De OR heeft positief advies gegeven op de opdracht. Het onderzoek is bijna afgerond, de resultaten worden op korte termijn verwacht (mei 2013). U bent hierover geïnformeerd in de 2 e en 3 e stoplichtrapportage O&O zomer Burgerzaken (april 2013) De afdelingen Burgerzaken zijn medio 2012 gestart met de pilot naturalisatie. Een dagdeel per de week wordt er vanaf één locatie (Geldermalsen) gewerkt door zes medewerkers (van iedere gemeente twee). De werkprocessen worden zo veel mogelijk gestandaardiseerd. Doel: gezamenlijke kennisopbouw en uitwisseling. De pilot naturalisatie is per 1 januari 2013 met succes afgerond. In vervolg hierop wordt het onderwerp basisregistratie personen gezamenlijk opgepakt (invoering nieuwe wetgeving). Juridische zaken (april 2013) De afdelingen juridische zaken hebben gezamenlijk het proces afhandeling bezwaarschriften doorgelicht. Vooralsnog wordt dit als 'te smalle basis' gezien om een verdere verkenning naar onderlinge samenwerken te starten. 3

72 Ruimtelijke ordening (april 2013) Het project Ruimtelijke Ordening bevindt zich nog in een verkennende fase. Medewerkers RO van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben bij elkaar werkbezoeken afgelegd. 5. Omgevingsdienst Rivierenland Gezamenlijke bieding ODR (augustus 2012) Om het financiële nadeel van de achterblijvende overhead deels te compenseren, heeft de ODR in de zomer van 2012 de deelnemende partners de mogelijkheid gegeven een bieding te doen op het uitvoeren van overheadtaken voor de ODR. De gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben op 10 augustus 2012 gezamenlijk een bieding gedaan voor het gehele takenpakket. Besluitvorming in het najaar heeft geleerd dat de samenwerkende partners de dienstverlening op het gebied van Facilitaire Zaken gaat verzorgen voor de ODR. Gunning ODR (december 2012) De onderdelen facilitaire zaken en DIV zijn in december 2012 gegund aan het cluster CGT. Daarna is gestart met de uitwerking hiervan. Een plan van aanpak en begroting ligt ten grondslag aan de gezamenlijke dienstverlening vanuit de drie CGT partners aan de ODR. Sandra Reijmer 1 mei april 2013 CS 4

73

74

75 Raadsvoorstel Agendapunt Raadsvergadering Portefeuillehouder Begrotingsprogramma Onderwerp Laurens Verspuij Programma 9 Besturen van de Stad Programmakosten CGT Besluit om: 1. in 2013 en ,- per inwoner beschikbaar te stellen( 2 x ,- = ,-) voor de programmakosten die verbonden zijn aan de samenwerking tussen Culemborg, Geldermalsen en Tiel en deze kosten mee te nemen in de 1 e voortgangsrapportage Inleiding Medio 2011 heeft een eerste verkenning plaatsgevonden of en hoe samenwerking van de werkorganisaties van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel kan bijdragen aan het verminderen van de kosten, het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het verminderen van de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie. In oktober 2011 heeft dit geresulteerd in een bestuursopdracht van de drie colleges onder het motto Ga een Kathedraal bouwen. In 2012 zijn er meerdere grote projecten en enkele kleine pilots gestart om de samenwerking tussen de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel verder vorm te geven. Voor omvangrijke projecten zoals IM/ICT, FPO en Vastgoedmanagement zijn organisatiekosten gemaakt en moest externe expertise worden ingehuurd voor onderzoek en advies. In 2012 is in de bestuurlijke stuurgroep afgesproken om hiervoor (in dat jaar) per gemeente 2,- per inwoner beschikbaar te stellen. De inzet van programma- en projectmanagement en de inhuur van externe expertise blijven ook in 2013 en 2014 noodzakelijk. In de bijlage vindt u een overzicht van de uitgaven in 2012 en de conceptbegroting Beoogd effect Het mogelijk maken van de samenwerking tussen Culemborg, Geldermalsen en Tiel. Argumenten 1.1. Samenwerking leidt tot besparing van de kosten De verwachting is dat samenwerking van de drie gemeenten op termijn leidt tot structurele kostenbesparingen. De samenvoeging draagt bij aan de realisatie van de bezuinigingstaakstelling die al liggen bij de drie gemeenten op gebied van de bedrijfsvoering Samenwerking leidt tot verhoging van de kwaliteit Competenties, kennis en vaardigheden van medewerkers vullen elkaar aan. Twee weten er meer dan één. Door herverdeling van taken kunnen er specialisaties plaatsvinden Samenwerking leidt tot verlaging van de kwetsbaarheid Er zal geen of minder sprake zijn van solofuncties. Bij ziekte en verlof kan vervanging sneller en beter worden geregeld. Pagina 1 van 3

76 1.4. Samenwerking leidt tot meer kansen voor medewerkers Een grotere afdeling geeft medewerkers meer kansen om (horizontaal of verticaal) door te groeien en/of medewerkers te herplaatsen Samenwerking leidt tot meer flexibiliteit In de regio Rivierenland worden steeds meer uitvoeringstaken in regionaal verband opgepakt. Denk aan de BSR, de brandweer en de ODR. Actuele dossiers zijn de RIW, BTH en BOR. Door samenvoeging van de PIOFACH taken kan flexibel worden ingespeeld op een mogelijke daling, maar ook stijging van de toekomstige workload Kantekeningen De (uiteindelijke) scope van de samenwerking met Geldermalsen en Culemborg is nog niet duidelijk. De nadruk ligt nu op de bedrijfsvoeringonderdelen. Er vind echter ook verkenning plaats op samenwerking op gebied van beleid (RO) en uitvoerig (Burgerzaken). In de bestuursopdracht van oktober 2011 staat vermeld dat er op voorhand geen taken, activiteiten, mogelijkheden worden uitgesloten. Er is nog geen duidelijkheid over de Governance, dat wil zeggen de wijze waarop de samenwerking zal worden ingericht en aangestuurd. Op dit moment worden er offertes gevraagd bij drie externe bureaus om de programmaorganisatie CGT hierop te adviseren. De samenwerking met Geldermalsen en Culemborg staat niet op zichzelf. Er ligt een relatie met andere (lopende) dossiers op gebied van regionale samenwerking zoals BOR, BTH, RIW en de RRL. Een besluit op het ene dossier heeft effect op het andere. Dit vraagt om samenhangende en integrale besluitvorming. Aanpak / uitvoering N.v.t. Communicatie N.v.t. Financiën: In 2012 is door de colleges 2,- per inwoner beschikbaar gesteld voor de dekking van de programmakosten. In totaal gaat het om ,-, aangevuld met een eenmalige extra dekking van ,- per gemeente ten behoeve van IM/ICT. Omdat de programmakosten pas vanaf het vierde kwartaal zijn gemaakt, was de dekking voor 2012 ruim voldoende met een restant saldo van ,-. In 2013 en 2014 zal meer expertise moeten (blijven) ingehuurd voor de uitwerking van de samenwerkingprojecten. Ook zullen er nog steeds organisatiekosten gemaakt moeten worden ten behoeve van de implementatie van de resultaten uit de samenwerkingprojecten (begrootte kosten 2013: ten minste ,-). De gevraagde dekking van 2,- per inwoner, aangevuld met het restantsaldo van 2012 zal vermoedelijk genoeg zijn voor de dekking van de programmakosten in 2013 en Voor Tiel gaat het om een bijdrage van ,- per jaar. In 2012 is dit bedrag gedekt uit het frictiebudget O&O. Een uitzondering hierop zijn de kosten voor (het Tielse deel van) het onderzoek vastgoedmanagement. Dit is betaald uit het onderzoeksbudget B-lijst. Wij stellen voor om de dekking van de bijdragen in 2013 en 2014 mee te nemen in de 1 e voortgangsrapportage Pagina 2 van 3

77 Tabel: programmakosten samenwerking Culemborg, Geldermalsen en Tiel ( 2,- per inwoner) Inwoners* Tiel , , , ,- Culemborg , , , ,- Geldermalsen , , , ,- Totaal , , ,- * aantal inwoners per 15 januari 2013 Bijlage(n) n.v.t. Burgemeester en wethouders van Tiel, de secretaris, de burgemeester, Advies commissie(s) d.d.: Tiel, d.d. de commissiegriffier, Beslissing raad d.d.: de griffier, Meer informatie: Afdeling: Concernstaf Contactpersoon: Sandra Reijmer Telefoon: sreijmer@tiel.nl Pagina 3 van 3

78 Raadsbesluit Nummer: Wettelijke grondslag: Besloten in de raadsvergadering van: Besluit om: 1. in 2013 en ,- per inwoner beschikbaar te stellen( 2 x ,- = ,-) voor de programmakosten die verbonden zijn aan de samenwerking tussen Culemborg, Geldermalsen en Tiel en deze kosten mee te nemen in de 1 e voortgangsrapportage De griffier, de voorzitter, Meer informatie: Afdeling: Concernstaf Contactpersoon: S.Reijmer Telefoon: sreijmer@tiel.nl Pagina 1 van 1

79

80 Raadsvoorstel Agendapunt Raadsvergadering Portefeuillehouder Begrotingsprogramma Onderwerp Glasvezelverbinding CGT Laurens Verspuij Paragraaf bedrijfsvoering Glasvezelverbinding CGT Aan de raad, Besluit om: 1. Namens Tiel, het projectteam IM/ICT opdracht verstrekken voor de aanleg en oplevering van een glasvezelnetwerk dat de gemeentekantoren van Culemborg, Geldermalsen en Tiel met elkaar verbindt; 2. Hiervoor, namens Tiel, een krediet beschikbaar stellen van ,--; 3. De kapitaallasten bij afschrijving van 10 jaar dekken uit de middelen voor het I&Avervangingsplan; Inleiding Begin 2012 hebben de colleges van Tiel, Geldermalsen en Culemborg het voornemen uitgesproken om op gebied van bedrijfsvoering met elkaar samen te werken. Om deze samenwerking mede mogelijk te maken is een gezamenlijke ICT infrastructuur een belangrijke randvoorwaarde. De afgelopen periode is onderzocht welke mogelijkheden er zijn om te komen tot een gemeenschappelijke infrastructuur en gebleken is dat het aanleggen van een glasvezelverbinding de meest voordelige optie is. Naast de aanleg van de gewenste glasvezelverbinding staan, vanuit het reguliere vervangingsplan, diverse vervangingen op de agenda van Enkele vervangingen zijn, vanwege verwacht kostenvoordeel vanuit 2012, doorgeschoven naar Elk van de drie samenwerkingspartners kent zijn eigen besluitvormingstraject vanuit het eigen budgethouderschap De samenwerking tussen de gemeenten wordt ingestoken op kosten (verlagen), kwaliteit (verhogen) en kwetsbaarheid (verlagen). Door een gezamenlijke ICT infrastructuur te realiseren, wordt hiervoor het fundament gelegd. Ook is dit een belangrijke randvoorwaardelijk voor de samenwerking voor andere bedrijfsvoeringaspecten. Om de realisatie in gezamenlijkheid mogelijk te maken zijn een aantal vervangingen uit 2012 doorgeschoven naar Dit biedt niet alleen een te verwachten kostenvoordeel, maar ook uniformiteit en standaardisatie in product en beleid. Voor 2013 worden o.a de pc's, netwerkcomponenten en het Office pakket vervangen. Beoogd effect De samenwerking tussen de gemeenten wordt ingestoken op kosten (verlagen), kwaliteit (verhogen) en kwetsbaarheid (verlagen). Door een gezamenlijke ICT infrastructuur te realiseren, wordt hiervoor het fundament gelegd. Ook is dit een belangrijke randvoorwaardelijk voor de samenwerking voor andere bedrijfsvoeringaspecten. Argumenten 1. De benodigde bandbreedte voor het nieuwe gezamenlijke netwerk en de afstanden tussen de gemeentekantoren impliceert het gebruik van glasvezelverbindingen. Gezien de kwetsbaarheid van glasvezel wordt geadviseerd om de onderlinge verbindingen te realiseren in een zgn. ringstructuur. Onderzoek heeft uitgewezen dat het realiseren van eigen Pagina 1 van 4

81 verbindingen op termijn goedkoper (en flexibeler) is dan huren. 2. Naarmate computerapparatuur ouder wordt neemt de kans op storingen/uitval toe. Tijdig vervangen verkleint dit risico. Om de vervangingsmomenten van Culemborg, Geldermalsen en Tiel op elkaar af te stemmen zijn bepaalde vervangingen uitgesteld. Hoewel verantwoord brengt dit een hoger risico met zich mee. Gezamenlijk aanbesteden geeft vele voordelen (lagere prijzen, uniformiteit, standaardisatie, etc. en niet in de laatste plaats de mogelijkheid om bij elkaar te kunnen uitwijken) of, uitstel loont. 3. Een actuele ICT-infrastructuur, is van groot belang voor o.a.: het doorvoeren van recente updates en nieuwe software versies; het kunnen voldoen aan landelijke E-ontwikkelingen; het adequaat beveiligen van het ICT-netwerk. Deze aspecten zijn dan ook zo veel als mogelijk geborgd in het nieuwe gezamenlijke netwerk. 4. Omdat vanuit 2012 een aantal vervangingen zijn doorgeschoven naar 2013 worden er tijdelijk extra kosten gemaakt voor het 'draaiend' houden van het huidige ICT netwerk. Deze tijdelijke kosten wegen op tegen het te verwachten voordeel vanuit de samenwerking, maar maken geen deel uit van de jaarschijf Kanttekeningen De ICT ontwikkelingen volgen elkaar snel op. De hiermee gepaard gaande groei aan gegevens (bestanden, documenten, etc.) en toepassingen (programma s, apps, mobiele apparatuur, etc.) is meer dan proportioneel. De ambities van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel aangevuld met de verplichting vanuit het Rijk om producten en diensten digitaal aan te leveren maken dat er voldoende groeimogelijkheden geboden moeten worden in de ICT infrastructuur. Hoewel een gezamenlijke ICT infrastructuur deze ontwikkelingen en groei beter kan beantwoorden is een dergelijke (te verwachten) capaciteitsvraag niet vooraf te garanderen. Door een schaalbare inrichting van de ICT infrastructuur worden er groeimogelijkheden geboden binnen de bestaande vervangingstermijnen. Echter, niet voorziene uitbreiding zal te allen tijde gepaard gaan met nieuwe investeringen. Draagvlak De colleges van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben op 7 mei 2013 een gelijkluidend besluit genomen. Het besluit van de drie colleges is gebaseerd op het advies van de projectgroep IM/ICT, het programmateam CGT en de stuurgroep CGT. Aanpak/uitvoering Na akkoord zullen de verschillende aanbestedingen worden gestart. Realisatie per te bekabelen tracé zal plm. 6 maanden vergen daarom wordt getracht de tracés gelijktijdig uit te laten voeren. Hierdoor is de totale doorlooptijd gelijk aan die van het langste tracé. Implementatie van het nieuwe gezamenlijke netwerk is pas mogelijk nadat de glasvezelverbindingen zijn gerealiseerd. Rekening houdend met de nominale tijd van de besluitvormingsprocessen, aanbestedingen en implementaties zal op z n vroegst in oktober 2013 kunnen worden gestart met de fysieke implementatie van het nieuw ICT-netwerk. Communicatie Het project zal intern worden gecommuniceerd via de gemeentelijke intranetten van Culemborg, Geldermalsen en Tiel. Tevens zal de communicatie over de voortgang van dit project worden betrokken bij die van de overige IM/ICT-samenwerkingsprojecten. Pagina 2 van 4

82 Financiën De kapitaallasten van de glasvezelverbindingen bedragen voor Tiel het 1 e jaar (2014 of 2015; afhankelijk van het moment van ingebruikname) ,-- en lopen af naar in het laatste jaar. Er wordt een afschrijvingstermijn gehanteerd van 10 jaar. De Tielse dekking van de kapitaallasten wordt als volgt gerealiseerd: Opzegging van de huidige uitwijkovereenkomsten; besparing per jaar 1; Reduceren van het gezamenlijke aantal aansluitingen (Gemnet, Internet, etc.) van 3 naar 2; besparing per jaar Verlaging van het jaarlijkse onderhoud op ICT componenten door consolidatie; besparing per jaar Aanvulling tekort (1 e jaar ) ter waarde van vanuit de bestaande middelen voor het I&A vervangingsplan. Kansen Op elk van de drie tracés zijn potentiële partners gevonden. Als het slaagt om met deze partners samen te werken betekent dit of een verlaging van de kosten of een bepaald terugverdieneffect door het verhuren van vrije glasvezels. Na positief besluit (Culemborg, Geldermalsen en Tiel) zullen de gesprekken met de potentiële partners worden vervolgd. Verdeelsleutel kosten/opbrengsten Hiervoor wordt de verdeelsleutel 3-2-5: Culemborg 30%, Geldermalsen 20% en Tiel 50% gehanteerd voor zowel voor de verdeling van de kosten van de glasvezelverbindingen als voor de verdeling van te genereren inkomsten uit eventuele verhuur aan derden van (vrije) glasvezels. Deze verdeelsleutel is gebaseerd op het huidige aantal medewerkers van de drie samenwerkingspartners. Bijlage(n) Overzicht antwoorden op vragen van de heer J. Beijer Burgemeester en wethouders van Tiel, de secretaris, de burgemeester, Advies commissie(s) d.d.: Tiel, d.d. de commissiegriffier, Beslissing raad d.d.: de griffier, 1 Geldermalsen en Tiel hebben reeds hun uitwijkcontracten opgezegd om de bestaande (gehuurde) glasvezelverbinding Geldermalsen <-> Tiel te dekken. Beëindiging van dit huurcontract nadert en zal niet worden verlengd omdat een eigen verbinding hiervoor in de plaats komt. Pagina 3 van 4

83 Meer informatie: Afdeling: Facilitair Bedrijf Contactpersoon: R. vd Berg Telefoon: Pagina 4 van 4

84 Raadsbesluit Nummer: Wettelijke grondslag: Besloten in de raadsvergadering van: De raad van de gemeente Tiel besluit om: 1. Namens Tiel, het projectteam IM/ICT opdracht verstrekken voor de aanleg en oplevering van een glasvezelnetwerk dat de gemeentekantoren van Culemborg, Geldermalsen en Tiel met elkaar verbindt; 2. Hiervoor, namens Tiel, een krediet beschikbaar stellen van ,--; 3. De kapitaallasten bij afschrijving van 10 jaar dekken uit de middelen voor het I&Avervangingsplan. De griffier, de voorzitter, Meer informatie: Afdeling: Facilitair Bedrijf Contactpersoon: R.vd Berg Telefoon: Page 1 of 2

85 Page 2 of 2

86 Bijlage raadsvoorstel Algemeen Achterweg 2, 4001 MV Tiel Postbus 6325, 4000 HH Tiel Telefoon: (0344) Telefax: (0344) Internet: Commissie: Onderwerp: Geheimhouding: ja / nee Bestuur Glasvezelverbinding Tiel/Geldermalsen/Culemborg Nee Ter kennisname Bespreken Ter kennisname Naar aanleiding van publicaties in De Gelderlander zijn door Dhr. J. de Beijer (PVDA) een aantal vragen gesteld c.q opmerkingen gemaakt. Kunt u zich vinden in de gegeven beantwoording? 1. Waarom eigen verbindingen aanleggen? Is dit niet veel duurder dan huren van KPN of andere providers? Nee, integendeel. Onderzoek heeft uitgewezen dat huren van glasvezelparen (op een termijn die gelijk is aan de economische vervangingsduur van de ICT-Infra t.w. 5 jaar) duurder is dan een eigen glasvezelkabel. De gemeenten Geldermalsen en Tiel huren al 5 jaar een glasvezelverbinding tussen de beide gemeentehuizen. De totale huurkosten hiervoor bedragen inmiddels meer dan de aanleg van een eigen kabel op dit tracé. Bijkomend voordeel van een eigen kabel is dat deze meer capaciteit heeft en ruimte biedt voor toekomstige ontwikkelingen. Tot slot, een eigen kabel biedt tevens de mogelijkheid om glasvezelparen te verhuren aan andere (overheids)organisaties, zie ook volgende vraag. 2. Ik heb begrepen dat er partners zijn waarmee samengewerkt wordt; Welke partijen zijn dit? Op ieder tracé zijn er partners gevonden. Partners die inmiddels concreet zijn en waar vergevorderde gesprekken mee zijn gevoerd betreffen: * Liander * AVRI Andere potentiële partners waar we nog mee in gesprek zijn: * Openbare Bibliotheek Rivierenland (Culemborg, Geldermalsen, Tiel) * Bedrijventerreinen Buren en Maurik * Bedrijventerrein Medel (Glasnet-Tiel) * Gemeente Buren (en ODR) * Gemeente Neerijnen

87 3. Waarom wordt er geen gebruik gemaakt van bestaande netwerken, die recent (zoals van UPC) gemoderniseerd zijn? In onze regio zijn verschillende partijen die een glasvezelnetwerk hebben liggen of willen uitbreiden. Dit zijn bijvoorbeeld Eurofiber, Reggefiber (KPN), Trent en UPC. Deze partijen zijn niet geïnteresseerd om glasvezelparen te verkopen waardoor (duur!) huren de enige optie is. Een aantal partijen hanteren zelfs alleen de afname van bandbreedte (bijv. 100Mbit, 1Gbit, etc.), maar geen losse vezel of vezelparen. Daarnaast leveren een aantal partijen(o.a. Regge-fiber) uitsluitend aan consumenten, waarschijnlijk i.v.m. afspraken met KPN die voor de zakelijke markt een hogere prijsstelling hanteert. (Overigens, de investeringen van KPN in onze regio lijken beperkt; KPN investeert met name in de Randstad). 4. Wat is de meerwaarde van een glasvezelnet-verbinding ten opzichte van de kabel? Volgens de consumentenbond is de downloadsnelheid tot 120 Mb even snel. Het toekomstige ICT netwerk vergt plm. 24 x 1Gbit of 2 Gbit-verbindingen. Deze bandbreedtes zijn of niet af te nemen van de genoemde partijen of praktisch onbetaalbaar (in ieder geval véél duurder dan een eigen kabelvoorziening). 5. Particuliere initiatieven om glasvezel te krijgen zijn in Tiel en Buren niet gelukt. In Tiel is het initiatief 'Tiel op Glas' gestopt, omdat men overstapte naar een verbeterd abonnement van UPC. In Buren is 'Buren op Glas' eveneens niet van de grond gekomen omdat Reggefiber zich heeft terug getrokken. Kan de gemeente Tiel dit soort initiatieven nu betrekken bij de voorgenomen aanleg van de nieuwe glasvezel? Wellicht is dit een mogelijkheid.dit pakken we graag op. Uitgezocht zal dan ook moeten worden welke mogelijkheden er hiervoor zijn, met instemming van de OPTA! 6. Er zijn tal van glasvezel en breedbandacties in Tiel en de regio, bijvoorbeeld op de industrieterreinen Kellen, Medel en Latenstein en in Passewaay (Reggefiber). Bestaat er overleg tussen deze aanbieders en de drie gemeenten, die samen een netwerk willen aanleggen? Ja, zie ook antwoord bij vraag 8. In april is er een vervolgoverleg met Medel/Glasnet-Tiel, Trent/Ndix en

88 een aantal andere providers. Waar mogelijk en aantrekkelijk wordt er zeker samengewerkt. 7. Hebben de betrokken gemeenten subsidie aangevraagd, bijvoorbeeld bij de Europese Investeringsbank? Hiervoor is De Oost NV benaderd, echter er worden geen subsidies (meer) toegekend. 8. Waar moeten straten open gegraven worden voor de aanleg voor de glasvezelverbinding? De tracés zijn nog niet vastgesteld. Er wordt getracht zo min mogelijk civiel-/graafwerk toe te passen het geen in Tiel voor plm. 50% mogelijk lijkt ivm de bestaande verbindingen. Ook worden er geen routes gehanteerd waar niet gegraven mag worden (afgestemd met de civiele afdelingen). Meer informatie: Afdeling: Facilitair Bedrijf Contactpersoon: Robert van der Berg Telefoon: Bijlagen: nvt

89

90 Informatie notitie t.b.v. cie. Bestuur Agendapunt Raadsvergadering Portefeuillehouder Begrotingsprogramma Onderwerp Businesscase IM/ICT CGT n.v.t. L. Verspuij Paragraaf bedrijfsvoering Businesscase IM/ICT CGT Aan de leden van de cie. Bestuur: Kennis te nemen van : 1. Het college besluit ten aanzien van de uitkomsten van de businesscase IM/ICT, met hierin: Ondervoorbehoud van het advies van de OR, de keuze voor het samenvoegen van de gezamenlijke IM/ICT functies (= scenario 3) en het laten uitvoeren van de geselecteerde projecten Inleiding In april 2012 hebben de colleges van Tiel, Geldermalsen en Culemborg het voornemen uitgesproken om op gebied van bedrijfsvoering, waar IMICT deel van uit maakt, met elkaar samen te werken. Op basis van de destijds ondertekende intentieverklaring en het goedgekeurde plan van aanpak het volgende besluit genomen: De gemeenten Culemborg, Tiel en Geldermalsen gaan samenwerken op het gebied van Informatiemanagement en ICT (IM/ICT). De samenwerking richt zich daarbij op conform de ondertekende intentieverklaring maximale standaardisatie voor het beleid, architectuur, infrastructuur, processen en programmatuur. Er wordt naar gestreefd de samenwerking per te concretiseren. De projectgroep IM/ICT heeft op verzoek van de stuurgroep CGT (bestaande uit 3 portefeuillehouders Bedrijfsvoering en de 3 gemeente-secretarissen) in maart 2013 mogelijke scenario s voor de CGT samenwerking in beeld gebracht; - Scenario 0: geen samenwerking / gemeenten individueel (terug naar af) - Scenario 1: gezamenlijke uitbesteding naar de markt - Scenario 2: alleen ICT samenvoegen - Scenario 3: zowel informatiemanagement (IM) als ICT samenvoegen - Scenario 4: aansluiten bij een ander regionaal of landelijk samenwerkingsverband De stuurgroep CGT heeft in maart 2013 de voorkeur uitgesproken voor scenario 3. Dit vanwege het feit scenario 3 de meeste voordelen biedt op de 4 K s (kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid, kansen personeel). Voor scenario 3 is de businesscase nader uitgewerkt. Beoogd effect In het algemeen geldt dat de samenwerking tussen de CGT gemeenten wordt ingestoken op kosten (verlagen), kwaliteit (verhogen), kwetsbaarheid (verlagen) en kansen voor medewerkers. Voor IM/ICT in het bijzonder geldt dat in gezamenlijkheid wordt gewerkt aan een afdeling IMICT die toekomstbestendig is. Argumenten 1. Samenvoeging is goedkoper dan ieder voor zich: uitkomst businesscase Uit de businesscase blijkt dat de samenvoeging van de bedrijfsvoeringonderdelen IMICT van de drie gemeenten op termijn kan leiden tot structurele kostenbesparingen. Die zijn echter niet exact te berekenen omdat de huidige kosten nu per gemeente anders worden geadministreerd. Pagina 1 van 5

91 Wel kan worden vergeleken het bedrag dat Tiel volgens de landelijke benchmark autonoom zou moeten ramen per werkplek met de kosten voor een werkplek die in samenwerking is te realiseren. Kosten Tiel obv benchmark ,00 In samenwerking CGT ,00 Voordeel Tiel bij samenwerking CGT ,00 De landelijke trend uit de benchmark is dat kosten blijven toenemen door toenemend belang van digitalisering. Door te kiezen voor een vergaande vorm van samenwerking wordt er naar gestreefd deze meerkosten te minimaliseren. De potentiële besparingen zijn in samenwerkingsprojecten gevonden en worden grotendeels behaald door: o het standaardiseren van de technische infrastructuur; o het delen van uitwijkvoorzieningen en beperken van onderhoud-/huurcontracten o gezamenlijk inkopen van hardware en software licenties o het delen van kennis waarmee de noodzaak voor inhuur afneemt o het verminderen van het aantal applicaties en verhogen van de kwaliteit van informatie o het efficiënter en effectiever samenwerken in één ambtelijke organisatie Randvoorwaarde om inkoopvoordeel te verkrijgen is de intentie om voor IM/ICT, 1 juridische eenheid te ontwikkelen die voor alle gemeenten alle nodige softwarelicenties in zal kopen. 2. Samenvoeging leidt tot verhoging van de kwaliteit Competenties, kennis en vaardigheden van medewerkers vullen elkaar aan. Twee weten er meer dan één. De combinatie van IM en ICT kennis leidt tot synergie. Door herverdeling van taken kan een betere balans in specialisten en generalisten worden verkregen en wordt de uitwisseling/mobiliteit vergroot waardoor sneller en flexibeler kan worden ingespeeld op de veranderende behoefte van de interne klant. 3. Samenvoeging leidt tot verlaging van de kwetsbaarheid In technische zin delen drie gemeenten twee computerfaciliteiten, verbindingen en hun backup voorzieningen. Door standaardisatie neemt de kans op storingen bij veranderingen af. In personele zin zal deskundigheid beter worden gedeeld waardoor inhuur af kan nemen. Er zal geen of minder sprake zijn van solofuncties. Bij ziekte en verlof kan vervanging sneller en beter worden geregeld. 4. Samenvoeging leidt tot meer kansen voor medewerkers Een grotere afdeling geeft medewerkers meer kansen om (horizontaal of verticaal) door te groeien en/of medewerkers te herplaatsen. Voor het dynamische werkveld IM/ICT wordt het belang van opleidingen daarbij expliciet gemaakt en vertaalt naar een daarbij passend opleidingsbudget (>1,5%). Voor IM/ICT moeten de besparingen feitelijk weer terugvloeien in het werkveld om de kwaliteit ook in de toekomst te kunnen garanderen. 5. Samenvoeging leidt tot meer flexibiliteit In de regio Rivierenland worden steeds meer uitvoeringstaken in regionaal verband opgepakt. Denk aan de BSR, de brandweer en de ODR. Actuele dossiers zijn de RIW, BTH en BOR. De samenvoeging van de IM/ICT maakt de daarbij behorende veranderingen in de informatievoorziening mogelijk. De beoogde samenwerking Financiën en Personeel & Organisatie is alleen haalbaar indien er 1 technische infrastructuur wordt gerealiseerd door IM/ICT. 6. Keuze samenwerkingsprojecten In scenario 3 is de bijdrage aan Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid en Kansen het hoogst. Voor 2013 zijn samenwerkingsprojecten gekozen die randvoorwaardelijk zijn en voordeel opleveren,. Dit betreft voornamelijk projecten om de technische infrastructuur te vervangen, de standaardisatie van hardware / software / applicaties / zaken / documentbeheer voor te bereiden en de wettelijke verplichtingen (inup) samen uit te voeren. De uitvoering vindt plaats in 2013 naast de vorming van de eenheid en wordt wat betreft planning afgestemd op het implementatieplan Financiën, Personeel & Organisatie. Pagina 2 van 5

92 Kanttekeningen 1. De samenvoeging van de IM en ICT functies leidt tot standaardisatie van processen en beleid. Er zal door alle partijen water bij de wijn moeten worden gedaan. Het gemeentelijk management moet mede sturen op standaardisatie en het gemeenschappelijke beleid IM/ICT handhaven. In scenario 3 blijft er alleen ruimte voor couleur locale in de bemensing van werkprocessen door afdelingen; de werkprocessen worden meer uniform. Aanschaf of inhuur wordt centraler uitgevoerd; de keuzevrijheid wordt beperkt en dat wordt doorgaans alleen geaccepteerd als voldoende kwaliteit kan worden geboden, wat gegeven een toenemend takenpakket om professionalisering van de medewerkers vraagt. 2. Door kostenbeheersing worden de besparingen als minder meerkosten verkregen. Besparingen in tijd worden door opleidingen omgezet in kwaliteitsverbetering en nieuwe vacatures worden voorkomen terwijl het takenpakket wel breder wordt. 3. Risico voor de voortgang bestaat als de besluiten op het kritieke pad niet tijdig worden genomen. De aanbesteding van de glasvezel dient direct na goedkeuring door de colleges uiterlijk 8 mei te worden aangekondigd op de aanbestedingskalender. 4. De samenvoeging betekent een grote verandering voor de medewerkers van de afdelingen ICT, IM, DIV. Zij krijgen nieuwe collega s, een nieuwe leidinggevende, nieuwe klanten en een nieuwe werkplek. Het tempo waarin kan worden overgegaan tot het samenvoegen/integreren van de functies tot een eenheid IMICT is mede afhankelijk van de uitkomsten van de governance discussie. De uitwerking daarvan binnen het werkveld kan wel doorlopen na de afronding van die discussie, evenals het opleiden en toetsen van de kennis van de medewerkers. 5. De samenvoeging van de functies IMICT staat niet op zichzelf. Het hangt samen met de strategische keuze voor (in ieder geval) de samenvoeging van de PIOFACH taken op termijn. Draagvlak De medewerkers van de projectgroep IM/ICT onderschrijven scenario 3. Mede namens hen, is de businesscase aangeboden aan het programmateam CGT (bestaande uit de 3 hoofden Bedrijfsvoering en 3 controllers. Voor Tiel K. van Moosel manager Facilitair Bedrijf en S. Reijmer Concern Staf). Het programmateam heeft positief geadviseerd de businesscase (incl. projectenkalender) ter besluitvorming aan te bieden aan de stuurgroep CGT. De beslispunten zijn afgestemd en akkoord bevonden in de stuurgroep CGT van 11 april Aanpak/uitvoering De realisatie bestaat uit de uitvoering van de realisatie projecten die hiertoe zijn geselecteerd in overleg met de hoofden bedrijfsvoering en de kwartiermakers van de projecteenheid IMICT. Het zijn: - de glasvezelverbinding - vervangen office2003, servers, werkplekken en uitwijk (twindatacenter) in relatie tot het nieuwe werken - 1 informatiebeleid - 1 applicatiearchitectuur - 1 ZaakType Catalogus tbv zaakgericht werken. - Wettelijke verplichtingen 2013 (NUP): BAG-WOZ, BGT, BRP, impact NHR. Voor de samenvoeging tot één organisatieonderdeel is een houtskoolschets opgesteld. Deze schets wordt verder uitgewerkt en gerealiseerd. Dat leidt tot de volgende resultaten: een nieuwe eenheid IMICT die de drie gemeenten bediend, uitwerking samenwerking op documentaire informatievoorziening (substitutie) en een update van de projectenkalender voor het jaar 2014 en Pagina 3 van 5

93 Randvoorwaardelijk voor de uitvoering is het beschikbaar stellen van de nodige mensen en financiële middelen voor samenwerking en samenvoeging. Hierbij wordt uitgegaan van de bestaande formatie en reguliere budgetten (zie ook financiën). Communicatie De medewerkers van de afdelingen IM/ICT zijn na de besluitvorming in het colleges geïnformeerd d.m.v. een werkbijeenkomst. In de zomer is het voornemen om met de medewerkers een zomeruniversiteit te doen, waarbij de betrokken medewerkers de nieuwe technieken en werkwijze van de nieuwe eenheid gaan leren kennen en een beeld ontstaat van het kennisniveau (en de opleidingsbehoefte) van de medewerkers. Ook de overige medewerkers zijn na de besluitvorming in mei geïnformeerd over de voortgang van de samenwerking CGT. Financiën In de gezamenlijke IM/ICT projecten bedraagt het 'tielse aandeel' voor 2013 het bedrag van en voor Deze bedragen zijn verwerkt in de businesscase en gebaseerd op de reeds aanwezig budgetten binnen de meerjarenbegroting (en dus geen extra kosten). Bijlage(n) - Samenvatting businesscase IM/ICT - Houtskoolschets IM/ICT Bijlage(n) n.v.t. Burgemeester en wethouders van Tiel, de secretaris, de burgemeester, Pagina 4 van 5

94 Advies commissie(s) d.d.: Tiel, d.d. de commissiegriffier, Beslissing raad d.d.: de griffier, Meer informatie: Afdeling: Facilitair Bedrijf Contactpersoon: R. vd Berg Telefoon: Pagina 5 van 5

95 Culemborg, Geldermalsen, Tiel Project Eenheid IMICT per 1 jan 2014 Samenvatting Businesscase en realisatieplannen Eenheid IMICT per 1/1/2014 april 2013 Auteur: Joop Veenis Versie Auteur Opmerkingen Datum 5.1 J. Veenis vijfde versie 26 april

96 DE VORMING VAN DE EENHEID IMICT INLEIDING VERTREKPUNT HOUTSKOOLSCHETS VD EENHEID BUSINESS CASE IMICT PROJECTENKALENDER MIDDELEN CONCLUSIES: SAMENWERKEN LOONT RISICO S REALISATIE SAMENWERKINGSPROJECTEN...10

97 1 De vorming van de eenheid IMICT 1.1 Inleiding Voorliggend stuk volgt uit de volgende opdracht van de stuurgroep CGT per 1 oktober 2012 aan de kwartiermaker samenwerking IMICT: voeg de drie organisatie-eenheden samen en bedien van daaruit de drie gemeenten. Aan deze opdracht wordt langs twee sporen gewerkt: 1. Per 1 januari 2013 een start als projecteenheid IMICT met 10 kwartiermakers waarbij met de hoofden bedrijfsvoering is ingezet op het benoemen en het voorbereiden van de samen uit te voeren projecten op het gebied van IMICT (ook wel: de projectenkalender) 2. een doorontwikkeling van de organisatie van de eenheid IMICT. In het kader van 2 vond in november 2012 een werkconferentie plaats met de medewerkers. De resultaten daarvan zijn in januari 2013 opgenomen in een eerste integraal ontwerp (het groeidocument). In maart is in navolging van de business case FPO een viertal scenario s uitgewerkt voor de eenheid IMICT en heeft de stuurgroep gevraagd om een nadere uitwerking van scenario 3. Conform verslag: De stuurgroep heeft de projectgroep IM/ICT opdracht gegeven dit scenario nader uit te werken in een groeidocument. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn kostenbeheersing (beperking van de meerkosten), met dezelfde formatie meer doen, uniformering van de ICT en sanering van het aantal applicaties. Eén gezamenlijke eenheid IM/ICT is een basisvoorwaarde en de realisatie moet daarom voor lopen op de andere CGT projecten. 1.2 Vertrekpunt Een goede informatievoorziening is een randvoorwaarde voor het dagelijks werk en voor een vlotte veranderingen van de organisatie. Door digitalisering neemt het belang van een goede informatievoorziening steeds verder toe en door de besparingsdoelstellingen moet er steeds meer met minder. Dat vraagt om slim organiseren en samenwerken. In maart zijn vier scenario s voor samenwerking/samenvoeging afgewogen en heeft de stuurgroep gekozen voor scenario 3; het samenvoegen van de bestaande afdelingen IM en ICT tot één nieuw onderdeel. Scenario 3 scoort hoog op kwaliteit, kwetsbaarheid, kosten en kansen voor de medewerkers. Waar dat nieuwe onderdeel organisatorisch onder valt is nog niet bepaald; daartoe wordt een governance onderzoek uitgevoerd. Gezien het belang van een goed functionerende informatievoorziening is reduceren van de kwetsbaarheid de belangrijkste K. Gevolgd door de K van kwaliteit die toenemend in de techniek door vervanging van verouderde PC s en software en in de organisatie door professionalisering bij het samenvoegen, waarmee ook de K van kansen voor het personeel toenemen (bredere inzetbaarheid en ontwikkelmogelijkheden). De K van kosten is geen doel op zich. Kostenbeheersing komt voor kostenbesparingen. Het becijferen van kostenbesparingen per gemeente is niet echt goed mogelijk door verschillende kostenboekhoudingen voor IMICT. Dat willen we meer uniformeren. Besparingen vormen geen doel, maar kansen laten we niet liggen. Regie op software aanschaf en centraal licenties inkopen vanuit 1 entiteit biedt de beste kans om het aantal verschillende software pakketten de software kosten in onderhandeling met de markt te reduceren. Kostenbesparingen zijn wel een doel van het geheel van het samenwerkingsprogramma CGT. Voor IMICT is gezegd dat besparingen terugvloeien als investeringen in het taakveld, waardoor meer mogelijk wordt voor hetzelfde geld. 1.3 Houtskoolschets vd eenheid Ongeacht de keuze van de overkoepelende organisatiestructuur en governance, kunnen als punt op de horizon reeds de toekomstige taken en werkzaamheden worden weergegeven daarbij heeft het voor IMICT gangbare 9 vlaks model [Maes] gebruikt. Dit model wordt ook gebruikt door het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING). De basis van de eenheid IMICT is de definitie van deze rollen van Maes. 3

98 Voor het beschrijven van de nodige rollen zijn is in november een eerste aanzet gedaan door de werkgroep personeel. We zetten daarbij in op het vergroten van de inzetbaarheid en het aanpassingsvermogen van de medewerkers. De organisatie is bereid om hiervoor de ruimte en de mogelijkheden te bieden, zodat beter ingespeeld wordt op de veranderende eisen vanuit de omgeving en de kwaliteit van de dienstverlening verbeterd. Doelstelling vd eenheid: Een professionele, toekomstbestendige informatievoorziening (IV), die past bij de behoefte van de drie gemeenten, beheersbaarder in kosten, met optimale kwaliteit en minder kwetsbaarheid en met kansen voor het personeel. De subdoelen van de projecten die de eenheid uitvoert in 2013 worden in samenwerking gerealiseerd: 1. Informatie toegankelijk en beschikbaar (any time, any place, anywhere) 2. Betrouwbare gegevens; Eenmalige opslag meervoudig gebruik van gegevens in een applicatielandschap met minder overlap en witte vlekken (optimale mix) 3. Dat beter past bij de IV standaards van deze tijd 4. Op basis van een informatiebeleid dat aansluit op de collegedoelen (generiek en drie keer specifiek waar nodig) 5. Tijdig voldoet aan de wettelijke afspraken tav eoverheid (NUP) 6. Faciliteert de contacten en zaken met burgers/bedrijven/instellingen/ketenpartners optimaal (effectief) Garandeert een efficiënte verbinding tussen werkprocessen en daarbij nodige informatie en kennis De eenheid IMICT omvat vier taakvelden: 1. Interne Dienstverlening 2. Projecten en Advies 3. Informatieverwerking 4. Exploitatie ICT Aandachtspunten voor de doorontwikkeling zijn: - de uitkomsten van de Governance - de afstemming van de realisatie met samenvoeging Financiën, Personeel&Organisatie. Kenmerken vd eenheid IMICT: Personeel: De samenvoeging van ICT en Informatiemanagement (IM) omvat ca 40 fte. Deze worden flexibel ingezet en in 1 of meer van de (vier) taakgebieden actief. Systemen: De verouderde ICT-systemen worden deels vervangen en nieuwe in een tweetal locaties zo gesitueerd dat de medewerkers in de drie gemeenten (en de burgers/bedrijven via Internet) er op kunnen werken of diensten afnemen en zo dat ze elkaars functie kunnen overnemen. Daartoe worden de drie locaties verbonden in een ringnetwerk. Naast deze technische netwerkinfrastructuur worden de applicaties en informatie (gegevenssets, document en zaaksystemen, ) samengevoegd, geconsolideerd en door ontwikkelt tot 1 applicatielandschap. De faciliteiten om met digitale documenten te kunnen gaan werken worden gedeeld, de afhandeling van zaken op elkaar afgestemd (één zaak type catalogus) en beheer van (geo) gegevens wordt op een eenduidige manier vorm gegeven. De landelijke verplichtingen inup samen opgepakt. De houtskoolschets eenheid (bijlage 1) kent vier taakvelden 1. Interne dienstverlening: We standaardiseren en leveren op termijn intern daardoor een minder grote diversiteit aan producten en diensten, maar we willen dat aanbod wel beter afstemmen op de behoeften van gebruikersgroepen en functioneel beheerders in de organisatie. De eenheid stemt met de ambtelijke organisatie de informatiebehoefte af op de veranderingen in de werkprocessen. Daarbij adviseren ze op afdelingsniveau bij verschillen in werkwijze en maken ze die waar mogelijk lean/generiek (door o.a. op een eenduidige wijze zaaksgewijs te werken). Op het niveau van de concerncontrollers versterken ze het strategische 4

99 informatiemanagement. Op het niveau van de gebruikers vindt incident en storingsafhandeling plaats en willen we de drie helpdesks samenbrengen naar een enkel servicepunt. 2. Projecten en Advies: De eenheid werkt projectmatig (methode Culemborg) en voert projecten uit op basis van een intergemeentelijke projectenkalender die jaarlijks in overleg wordt opgesteld. Daarnaast levert de eenheid advies en voert onderzoek uit naar de impact van veranderingen (wetgeving/klantwensen) op de informatievoorziening. Voor alle drie de gemeenten betekent scenario 3 een kwaliteitsslag op het gebied van informatiemanagement. Inhoudelijk advies en keuzes tav (de inrichting en uitvoering) op het gebied van informatie en applicaties worden overgedragen aan de samenwerking (IM). De gemeentelijke opdrachtgevers maken de richtinggevende keuzes. 3. Informatieverwerking: Voor document- en gegevensbeheer. Hiermee worden werkzaamheden bedoeld waarvan (in wet- en regelgeving of overheidsbrede standaarden) is vastgelegd volgens vaste regels deze werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Denk hierbij aan het verwerken van gegevens ten behoeve van de basisregistraties (personen, adressen, gebouwen, bedrijven, geoinformatie) het beheer van basisgegevens, het beveiligen van deze gegevens en ook het scannen en registreren van documenten volgens vastgestelde procedures (substitutie). Daarnaast wordt er een basisvoorziening ingericht en beheerd voor het opslaan en distribueren van basisgegevens. 4. Exploitatie ICT: Het beheer van de verbindingen en systemen (twindatacenter) wordt vanuit de eenheid uitgevoerd waarbij systemen, toegankelijk, veilig en beschikbaar zijn. 1.4 Business case IMICT Nader is onderzocht wat het (financieel) voordeel is van één eenheid IMICT is, in plaats van drie afzonderlijke afdelingen (die hun eigen infrastructuur ontwikkelen en beheren). De potentiele besparingen worden grotendeels behaald door: o standaardisering van de technische infrastructuur; o het delen van uitwijkvoorzieningen en beperking van onderhouds/huurcontracten o gezamenlijk inkopen van hardware en van software licenties o het delen van kennis waarmee de noodzaak voor inhuur afneemt o het delen van kennis waarmee de professionalisering en mobiliteit van personeel toeneemt o het verminderen van het aantal applicaties en verhogen van de kwaliteit van informatie Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben elk een eigen boekhoudkundige systematiek voor de administratie van de IMICT kosten. Veel getallen daaruit zijn nu dan ook niet onderling te vergelijken of zomaar bij elkaar op te tellen. Bij de volgende berekeningen moest daar steeds rekening mee worden gehouden. De basisgegevens zijn aangeleverd door budgethouders en de financiële werkgroep. We berekenen het voordeel van samenwerken aan de hand van de kosten per werkplek. De kosten per werkplek zijn een gangbare manier om de totale kosten te vergelijken en omvatten alle kosten zoals de hardware/software en verbindingen maar ook de kosten van im/ict personeel. Berekend in de kosten van de CGT werkplek zijn: alle geplande softwarekosten, alle 1 investeringen in de eenheid en in de samenwerkingsprojecten (IMICT) die zijn omgerekend naar jaarlijkse kapitaallasten, plus de jaarlijkse gemiddelde loonkosten voor de huidige personele formatie (42,3 fte) en plus een bedrag voor overhead. Die berekening is hieronder in de tabel opgenomen en leidt voor CGT tot de totaal kosten per werkplek (uitgaande van totaal ca werkplekken) van ca euro. Vervolgens is bepaald wat zonder samenwerking een normaal gangbaar bedrag is om per werkplek uit te geven. Het programmateam heeft daartoe besloten om een benchmark als norm te hanteren. Jaarlijks voert M&I partners bij Nederlandse gemeenten de benchmark ICT kosten uit. Die geeft aan dat een gemeente (kleiner dan inwoners) in 2012 gemiddeld per inwoner 77 euro uitgaf aan IMICT. De gemeenten CGT tellen samen ca inwoners. Het totaal komt omgerekend over het aantal van ca werkplekken op: 6847 euro per werkplek. M&I signaleert o.b.v. de trend van de afgelopen jaren dat deze kosten verder zullen stijgen door digitalisering en het toenemend belang van de informatievoorziening. Het voordeel van het voorgenomen samenwerken bedraagt per werkplek derhalve ca. 978 euro. In de tabel hieronder een overzicht van het samenwerkingsvoordeel op basis van de verdeelsleutel naar inwoneraantal. 1 Inclusief de glasvezelverbindingen 5

100 De totale kosten omgerekend per werkplek vallen gemiddeld ca. 14% lager uit bij samenwerking dan waarop gerekend mag worden zonder samenwerking. Hieruit trekken wij de conclusie dat samenwerken loont. Vergelijking kosten individueel vs samen Culemborg Geldermalsen Tiel Totaal per werkplek Individueel (obv benchmark 2012) In samenwerking Voordeel samenwerken: Ter informatie: Kostensoorten en opbouw van het totaalbedrag bij samenwerking: Totaal ict infra personeel software overhead totaal: Toelichting per regel: - ict infra omvat alle projecten op de projectenkalender inclusief glasvezel (zie verder bij 1.5). De kapitaallasten zijn per jaar en nemen af na Inkomsten door mogelijk verhuur van aderparen van de glasvezel netwerkverbindingen aan derden zijn hier nog buiten beschouwing gelaten, maar hier zijn serieuze gesprekken en intenties uitgesproken. - personele kosten zijn op basis van het huidig aantal fte op IMICT en een gemiddeld jaarsalaris van 65k. Er is 2,78 fte vacatureruimte meegerekend. Die nu volledig wordt ingehuurd. - software kosten zijn gebaseerd op de totaal geïnventariseerde reserveringen bij budgethouders. In het applicatielandschap is door opschoning en gemeenschappelijke inkoop nog voordeel mogelijk wat nog niet te concretiseren is als gevolg van wijzigende licentiestructuren bij leveranciers (huren vs. kopen). - Overhead (huisvesting etc.) is gebaseerd op een all-in tarief van 65,00 euro per uur. Potentiele kostenbesparingen liggen nog in het opschonen van het applicatielandschap. Software leveranciers zien hun omzet echter niet graag dalen en veranderen momenteel hun licentiebeleid om in te spelen op de samenwerkingsverbanden. Oracle spant de kroon en telt haar licentiekosten zelfs op als gemeenten elkaars servers verbinden. Microsoft stuurt klanten richting huur en online diensten. Inkoop vanuit 1 juridische entiteit biedt daarbij nog de meeste kans op voordeel. De facilitaire afdelingen voeren momenteel pilots uit met het Nieuwe Werken. Dit is een integraal concept dat (nieuwe) eisen stelt aan de ICT en het personeel. De potentiele voordelen van het concept zijn meer samenwerking op minder vierkante meters. De landelijke benchmark laat zien dat het effect is dat minder mensen (mede door taakstelling) meer soorten ICT werkplekken gaan benutten (PC, laptop, tablet, smartphone); gemiddeld 1,4 werkplek per medewerker. De kosten voor ICT nemen door dit concept dus niet af. Bij de investeringen in de infra wordt waar mogelijk rekening gehouden met de ervaringen die nu worden opgedaan. 1.5 Projectenkalender In overleg met de hoofden bedrijfsvoering zijn de nodige realisatieprojecten gekozen waar samenwerking al in 2013 direct noodzakelijk is en/of op termijn voordelen biedt. De inzet is per project per medewerker, per gemeente inzichtelijk gemaakt voor de hoofden bedrijfsvoering en MO s. Uit alle mogelijke projecten is een selectie gemaakt op basis van vier sporen: Spoor 0: vervanging verouderde techniek en software (office 2003) om operationele problemen te voorkomen Spoor 1: wettelijke verplichtingen die niet kunnen wachten, 6

101 Spoor 2: projecten voor samenvoeging tot eenheid, glasvezelverbindingen, standaardiseren en opschonen applicatielandschap, 1 zaaktype catalogus, aanpak gemeenschappelijk documentenbeheer Spoor 3: projecten die vernieuwen (innovatie): impact van het nieuwe werken op de clients. De resultaten van de gekozen (geprioriteerde) samenwerkingsprojecten zijn per spoor hieronder kort samengevat: Spoor 0: Vervanging verouderde systemen: - Op twee locaties 2 een twin datacenter (servers). - Gezamenlijke vervanging verouderde PCs (door clients) en MS Office. Spoor 1: Wettelijke verplichtingen: - NUP: impact modernisering GBA (BRP), samen realiseren koppeling BAG-WOZ, voorbereiding BGT. Spoor 2: nodig tbv eenheid - 1 informatiebeleid, - 1 applicatielandschap, - 1 zaaktype catalogus, - 1 plan voor samenwerking op documentbeheer, - Aanleg netwerkverbindingen tussen de drie gemeentelijke locaties tbv twin-datacenter (spoor 0). Spoor 3: impact van het nieuwe werken op aanbesteding/inkoop clients nieuwe ICT-INFRA. De glasvezelverbindingen staan op het kritieke pad voor de realisatie van de samenwerking Financiën, Personeel en Organisatie. Voor de aanbesteding is nog geen akkoord en zijn we gehouden aan wettelijke inkoopregels en termijnen. De glasvezel kosten zijn wel in deze nota meegenomen, maar de goedkeuring op deze verbindingen is er als apart besluit uit naar voor gehaald ivm de doorlooptijd en belang van glasvezel om te kunnen samenwerken en daardoor slimmer te kunnen werken; meer doen met dezelfde middelen. Met de projecten is rekening gehouden met de behoefte vanuit de samenvoeging van Financiën, Personeel en Organisatie. Nadere afstemming vindt plaats aan de hand van het realisatieplan en koerst op afronding eind Twee die elkaars uitwijk vormen in plaats van drie locaties met externe uitwijk als niet samengewerkt zou worden. 7

102 1.6 Middelen Een groot deel van de totale investeringskosten moet nu worden gemaakt en is voor vervanging van verouderde hardware en software (o.a. Office 2003). Die kosten waren voorzien in de bedrijfsvoering en in de reserveringen. Een ander deel betreft de kosten van de gezamenlijke realisatie van de wettelijke verplichtingen (NUP) De totale investering van de geselecteerde projecten bedraagt ca. 5,4 miljoen euro. Waarvan 3,84 is gepland in 2013 en de resterende 1,7 miljoen in Eind 2014 wordt de projectenkalender weer geactualiseerd en worden de resterende (NUP) projecten geraamd en uitgevoerd (oa. Nieuw Handels Register, Modernisering GBA (BRP), aansluiting op landelijk 1400-nummer). Door de investeringen die nu in de basis worden gedaan en met de kennis van de NUP projecten die nog realisatie vragen, verwachten we geen structurele kostentoename daarmee dat de business case ondanks veranderingen in de projectenkalender ook na 2014 stand kan houden. Per spoor: Spoor 0 en spoor 2 deel ICT: 3,8 miljoen euro voor de ICT-INFRA projecten, Spoor 1: euro is geraamd voor de wettelijke verplichtingen in 2013 (excl NHR) en Spoor 2: euro voor het I-beleid en de standaardisatie van het applicatielandschap en voor de ontwikkeling van de eenheid IMICT. De aanleg van de glasvezelverbindingen tbv samenwerking hoort ook tot spoor 2 en wordt geraamd op Tevens is een stelpost van euro opgenomen voor inhuurcompensatie. Uitgangspunt is dat de medewerkers zo veel mogelijk zelf werken aan de samenvoeging en de projecten maar ook dat er geen knelpunten ontstaan in het reguliere werk. De helft van de tijd van de ca. 25% van het totaal van de medewerkers die aan de projecten werkt kan hiermee worden gecompenseerd.. De vervanging van verouderde software (Office2003), servers en clients door het project ICT-INFRA vormen de grootste kosten. Daarmee investeert CGT in een betrouwbare en toekomst vaste infrastuctuur. CGT projecten IMICT Culemborg Tiel Geldermalsen Totaal Totaal Conclusies: samenwerken loont Door digitalisering in de samenleving en de overheid neemt het belang van een goede IMICT toe. De kwetsbaarheid moet laag zijn, beschikbaarheid en continuïteit hoog. Met het belang nemen jaarlijks ook de kosten toe. Samenwerking op het gebied van IM en ICT is een effectieve manier om op deze ontwikkelingen in te spelen. Samenwerken loont en biedt het perspectief om minder meerkosten te verkrijgen. Het voordeel van samenwerken in 1 eenheid versus drie afdelingen en infrastructuren is ca. 977 euro per werkplek. Boekhoudkundig is het kosten/baten voordeel per gemeente niet exact in euro s te berekenen. De administraties verschillen te veel en de kostenstructuur in de toekomst is nog afhankelijk van de governance. De baten van IMICT vallen daarbij straks vooral in de ambtelijke organisatie (effectiviteit en efficiency). Voor kostenbesparing is kostenbeheersing (een wijze van administreren van IMICT kosten) een voorwaarde. Voor het totaal van het samenwerkingsprogramma is kostenbesparing een van de doelstellingen. Voor IMICT geldt als uitgangspunt dat minder kwetsbaarheid en kwaliteit (toekomstvastheid) belangrijker zijn dan kostenbesparingen. IMICT is een kennisintensief werkveld dat vereist dat mensen blijven leren om hun werk goed te kunnen doen om de beschikbaarheid kwaliteit en veiligheid van de informatievoorziening te kunnen garanderen. Besparingen zijn dan ook geen doel, maar worden voor dit werkveld weer geïnvesteerd in de eenheid (IM) ter verbetering van de aansluiting tussen de mogelijkheden van ICT en de behoefte van de 8

103 business. Zo ontstaat een budget neutrale kwaliteitsverbetering. De basis hiervoor vormt een kennis- en opleidingsprogramma. Randvoorwaarden bij dit perspectief zijn: - dat wat op de projectenkalender voor de samenwerking is gezet, niet ook nog eens (deels) lokaal mag worden uitgevoerd. Daarin ligt in elk MO de verantwoordelijkheid om de gezamenlijke IMICT ambitie boven de individuele IMICT ambitie te plaatsen en erop toe te zien dat daarna wordt gehandeld. De eenheid is adviseur, uitvoerder en signaleert, maar is geen handhaver of bevoegd gezag voor eventuele bijsturing in de ambtelijke organisatie op het doorbreken van beleid en standaarden. - De eenheid wordt zo ingericht dat het contact met gebruikers, functioneel beheerder en de informatiemanagers goed is en blijft. - De kans op inkoopvoordeel het grootst is als onder regie en centraal vanuit 1 juridische entiteit hardware en software wordt ingekocht. Samenwerking vraagt geen nieuwe geld en kan bekostigd worden uit de reserveringen die totaal in CGT zijn gedaan in afwachting van de samenwerking. De dekking per gemeente verschilt en vraagt per gemeente aandacht. 9

104 1.8 Risico s Een risico voor de voortgang is tijdige besluitvorming. Daarnaast zijn we voor realisatie van de ict-infra sterk afhankelijk van marktpartijen. De inkoop en aanbesteding vergt doorlooptijd. Voor elk samenwerkingsproject zijn de risico s en maatregelen benoemd. De samenvoeging is een organisatieverandering waarbij communicatie en draagvlak van belang zijn. Het tempo en verandervermogen zijn daarbij aandachtspunten voor de sturing. 1.9 Realisatie samenwerkingsprojecten De korte termijn resultaten: de periode van april tot de zomer van In deze 12 weken wil het projectteam IMICT graag meters maken met de inhoudelijke uitvoering van de projecten op IM en ICT gebied: Resultaten en planning van de IM projecten zijn: 1 Informatiebeleid (eind mei) 1 applicatielandschap obv GEMMA 2.0 (eind mei) 1 Zaaktype Catalogus (eind juni) 1 doel en plan voor documentbeheer/substitutie (eind juni) Impactanalyses voor BRP, NHR. Check op BAG-WOZ realisatie (eind juni) Impactanalyse van het nieuwe werken op selectie clients (deeloplevering eind juni) De resultaten en planning tot de zomer (en verder) van de ICT projecten zijn: Maand/Periode Acties Nov 2012 Mrt 2013 Ontwikkelen technische architectuur (TA) & PvE ICT-Infra met Aranea Vanaf 2012 Zoeken partners & afstemmen mogelijkheden voor de glasvezeltracés Feb April 2013 Schrijven PvE glasvezelverbindingen & Afstemming Civiel CGT April 2013 Aanbesteding centrale ICT-componenten (server, opslagsystemen, etc.) April 2013 Aanbesteden MS-Office licenties April 2013 Uitnodigen geselecteerde leveranciers voor toelichting glasvezeltracés Mei 2013 Aanbesteding glasvezeltracés onder voorbehoud toestemming raden. Mei 2013 Gunning Office licenties en aanvang aanpassen macro s, sjablonen, etc. Juni 2013 Toestemming en gunning glasvezeltracés * Juni 2013 Aanvraag vergunningen (Gemeenten, Provincie, Waterschap, etc.) Sept 2013 Gunning centrale ICT-componenten (servers, opslagsystemen, etc.) * Sept 2013 Verwerken uitkomst HNW in PvE Clients (desktops, laptops, etc.) Sept/Okt 2013 Aanbesteding Clients plaatsen op aanbestedingskalender Okt 2013 Oplevering 1 e tracé (Culemborg Geldermalsen) Okt 2013 Aanvang Implementatieproces ICT-Infra Dec 2013 Oplevering 2 e tracé (Geldermalsen Tiel) Dec 2013 / Jan 2014 Gunning Clients * Maart - Juni 2014 Uitrol Clients aangesloten op nieuwe gezamenlijke netwerk Juni 2014 Oplevering laatste tracé (Culemborg Tiel) * Gunning van deze aanbestedingen onder voorbehoud goedkeuring colleges en/of gemeenteraden. De inkoop en aanbesteding vergt doorlooptijd. Als in de zomer voldoende geschikte aanbiedingen zijn ontvangen zal de gunning, aanschaf en levering van verbindingen, apparatuur en software gefaseerd plaats vinden vanaf september/oktober. 10

105

106 Raadsvoorstel Agendapunt Raadsvergadering 19 juni 2013 Portefeuillehouder Laurens Verspuij Begrotingsprogramma Paragraaf bedrijfsvoering Onderwerp Businesscase FPO / samenwerking CGT Besluit om: 1. een krediet beschikbaar te stellen van ,- ten behoeve van het samenvoegen van de afdelingen F en P&O van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel conform scenario B uit de businesscase FPO d.d. 6 maart 2013 en dit mee te nemen in de 1 e voortgangsrapportage Inleiding Op 25 oktober 2011 hebben de colleges van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel (CGT) besloten om de mogelijkheden voor samenwerking van de werkorganisaties te verkennen. Op 3 juli 2012 hebben de drie colleges besloten een businesscase op te stellen voor de samenvoeging van de afdelingen Financiën en Personeel & Organisatie (als vervolg op de reeds lopende samenwerking op gebied van IM/ICT). Op 22 oktober 2012 hebben de drie colleges ingestemd met de opdrachtformulering en de gunning aan KplusV. De OR-ren hebben ingestemd met de opdracht formulering. In de businesscase zijn drie scenario s uitgewerkt: A. Samenvoegen van beheer B. Samenvoegen van beheer, beleid en advies C. De ondergrens (= maximale standaardisatie en minimale dienstverlening) Voor elk scenario is gekeken naar het effect op de kosten, de kwaliteit, de kwetbaarheid en de kansen voor medewerkers. De businesscase is op 6 maart 2013 opgeleverd en besproken in de projectgroep FPO, het programmateam CGT en de stuurgroep CGT. De colleges van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben op 7 mei 2013 besloten om de bedrijfsvoeringonderdelen F en P&O van de drie gemeenten samen te voegen en daarbij: a) scenario B uit de businesscase FPO daarbij als uitgangspunt te nemen en; b) de mogelijkheden te onderzoeken van het toevoegen van elementen uit scenario C. Beoogd effect Een gezamenlijk afdeling FPO die toekomstbestendig is. Pagina 1 van 4

107 Argumenten Dit voorstel is gebaseerd op de volgende argumenten Samenvoeging leidt tot besparing van de kosten Uit de businesscase blijkt dat de samenvoeging van de bedrijfsvoeringonderdelen F en P&O van de drie gemeenten op termijn leidt tot structurele kostenbesparingen. De besparingen worden grotendeels behaald door: o het digitaliseren en standaardisering van beheerprocessen; o minder P&O advies door het afstoten van beheertaken en de informatiefunctie; o minder management. De samenvoeging draagt bij aan de realisatie van de bezuinigingstaakstelling die al liggen bij de drie gemeenten op gebied van de bedrijfsvoering Samenvoeging leidt tot verhoging van de kwaliteit Competenties, kennis en vaardigheden van medewerkers vullen elkaar aan. Twee weten er meer dan één. Door herverdeling van taken kunnen er specialisaties plaatsvinden Samenvoeging leidt tot verlaging van de kwetsbaarheid Er zal geen of minder sprake zijn van solofuncties. Bij ziekte en verlof kan vervanging sneller en beter worden geregeld Samenvoeging leidt tot meer kansen voor medewerkers Een grotere afdeling geeft medewerkers meer kansen om (horizontaal of verticaal) door te groeien en/of medewerkers te herplaatsen Samenvoeging leidt tot meer flexibiliteit In de regio Rivierenland worden steeds meer uitvoeringstaken in regionaal verband opgepakt. Denk aan de BSR, de brandweer en de ODR. Actuele dossiers zijn de RIW, BTH en BOR. Door samenvoeging van de F en de P&O functies kan flexibel worden ingespeeld op een mogelijke daling, maar ook stijging van de toekomstige workload Keuze voor scenario B In scenario B zijn de vier K s het meest in evenwicht: o Er worden meer kosten bespaard dan in scenario A o De kwaliteit wordt versterkt en er blijft (beperkt) ruimte voor couleur locale o De kwetsbaarheid wordt het meest verminderd o De kansen voor medewerkers zijn het grootst (bezuinigen kunnen worden opgevangen uit het niet invullen van vacature ruimte) o Scenario C vereist meer standaardisatie van het dienstenaanbod. o Een volledig standaard P&C cyclus bij drie verschillende gemeenten lijkt op dit moment niet haalbaar o Met uitzondering van de K van kosten draagt scenario C niet bij aan een versterking van de andere drie K s. Kanttekeningen De samenvoeging van de F en P&O functies van de drie gemeente gaat ten koste van de fysieke nabijheid van deze functies op locatie voor de vakafdelingen en bestuurders. Dit kan worden gecompenseerd door het deels op locatie werken van adviseurs. De informatiefunctie zal volledig worden gedigitaliseerd. Beheer en beleidstaken zullen (zoveel mogelijk) uit elkaar worden gehaald. De samenvoeging van de F en P&O functies leidt tot standaardisatie van processen en beleid. Pagina 2 van 4

108 Er zal door alle partijen water bij de wijn moeten worden gedaan. In scenario B blijft er alleen ruimte voor couleur locale in (de vormgeving van) de P&C cyclus richting college, commissie en raad. De samenvoeging betekent een grote verandering voor de medewerkers van de afdelingen F en P&O. Zij krijgen nieuwe collega s, een nieuwe leidinggevende, nieuwe klanten en een nieuwe werkplek. Scenario B gaat er vanuit dat bezuinigen kunnen worden opgevangen door het niet invullen van vacatureruimte, waardoor gedwongen ontslagen kunnen worden voorkomen. De samenvoeging van de functies F en P&O staat niet op zichzelf. Het impliceert de strategische keuze voor (in ieder geval) de samenvoeging van alle PIOFACH taken op termijn (zie collegebesluit d.d. 3 juli 2012). Het tempo waarin kan worden overgegaan tot het samenvoegen / integreren van de functies F en P&O is in sterke mate afhankelijk van de beschikbaarheid van ICT voorzieningen, geschikte huisvesting, investeringskrediet, voldoende capaciteit en de uitkomsten van de governance discussie. Hierover zij nog geen besluiten genomen. De in het rapport expliciet genoemde risico s zijn: o De gehanteerde normen voor de financiële, personeel- en salarisadministratie kunnen niet worden gehaald. Dit risico kan worden verminderd door behoud / uitbreiding van workload. o Er kunnen afstemmingsproblemen ontstaan door het centraal huisvesten van adviseurs. Dit risico kan worden verminderd door het deels decentraal huisvesten van adviseurs. o De implementatie van ICT voorzieningen kan meer tijd en energie vragen. Dit risico kan worden verminderd door de implementatie te concretiseren en te kiezen voor bestaande en bewezen ICT systemen. o Niet alle medewerkers blijken in staat om zich de nieuwe filosofie en werkwijze eigen te maken. Dit risico kan worden verminderd door te investeren in cultuur en opleiding. Draagvlak De colleges van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben op 7 mei 2013 een gelijkluidend besluit genomen. Het besluit van de drie colleges is gebaseerd op het advies de stuurgroep CGT. Aanpak/uitvoering Op korte termijn wordt door de projectgroep FPO een grove planning opgesteld. Deze wordt daarna uitgewerkt in een implementatieplan. Na vaststelling van het implementatieplan door de colleges (naar verwachting medio 2013) zal het plan in fasen worden uitgevoerd. De OR is advies gevraagd op het besluit van het college om de afdelingen F en P&O van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel samen te voegen. De OR heeft 6 weken de tijd om haar advies te geven. Communicatie De medewerkers van de afdelingen Financiën en P&O zijn kort na de besluitvorming in de colleges van 7 mei geïnformeerd. Financiën Voor Tiel gaat het bij de keuze voor scenario B om een verwachte structurele besparing van tot ,- per jaar. Hier staat een eenmalige investering tegenover van ,-. Het gaat hier om de dekking van o.a. frictiekosten, kosten sociaal plan en projectkosten (inrichting en implementatiefase, personeel en facilitaire aanloopkosten). Wij stellen voor om dit mee te nemen in de 1 e voortgangsrapportage De terugverdientijd van Pagina 3 van 4

109 deze investering bedraagt 3 tot 3,7 jaar. De inverdieneffecten zullen de komende jaren worden meegenomen in de reeds opgelegde taakstelling op de bedrijfsvoering. Verdeling scenario B Culemborg Geldermalsen Tiel Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten Bron: Businesscase FPO pagina 33. De businesscase gaat er vanuit dat de achterblijvende overheadkosten voor ICT en huisvesting per saldo nul zullen zijn. Bijlage(n) 1. Businesscase samenwerking Financiën, Personeel & Organisatie d.d. 6 maart Bijlagenboek Financiën, Personeel en Organisatie d.d. 6 maart Nadere analyse vacature ruimte d.d. 6 maart 2013 Burgemeester en wethouders van Tiel, de secretaris, de burgemeester, Advies commissie(s) d.d.: Tiel, d.d. de commissiegriffier, Beslissing raad d.d.: de griffier, Meer informatie: Afdeling: Concernstaf Contactpersoon: S.Reijmer Telefoon: sreijmer@tiel.nl Pagina 4 van 4

110 Raadsbesluit Nummer: Wettelijke grondslag: Besloten in de raadsvergadering van: De raad van de gemeente Tiel besluit om: 1. een krediet beschikbaar te stellen van ,- ten behoeve van het samenvoegen van de afdelingen F en P&O van de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel conform scenario B uit de businesscase FPO d.d. 6 maart 2013 en dit mee te nemen in de 1 e voortgangsrapportage De griffier, de voorzitter, Meer informatie: Afdeling: Concernstaf Contactpersoon: S.Reijmer Telefoon: sreijmer@tiel.nl Page 1 of 1

111 Referentie Rapport Van Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) Fax (026) Businesscase samenwerking Financiën, Personeel & Organisatie Opdrachtgever Gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel Arnhem, 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme

112 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Inhoud 1 Inleiding 1 2 Uitgangssituatie 4 3 Scenario's Samenvoegen van beheer Samenvoegen beheer, beleid en advies De ondergrens Algemene uitgangspunten 30 4 Beoordeling scenario's 33 5 Vervolgstappen 36

113 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 1 Inleiding Aanleiding Op 24 oktober 2011 hebben de colleges van Culemborg, Geldermalsen en Tiel een bestuursopdracht vastgesteld waarin zij de intentie hebben uitgesproken dat de organisaties van de drie gemeenten meer gaan samenwerken. Op grond van een eerste verkennende fase hebben de drie colleges op 3 juli 2012 de intentie uitgesproken om op termijn alle PIOFACH taken samen te voegen. Een eerste stap in die richting is in gang gezet op gebied van informatiemanagement (IM) en ICT. Deze samenwerking was in een eerder stadium opgestart. Volgens plan worden deze taken medio 2013 samengevoegd. Een tweede stap is de samenvoeging van alle taken op het gebied van Financiën en Personeel & Organisatie (FP&O). De colleges hebben de gemeentesecretarissen opdracht gegeven om te onderzoeken op welke manier de samenwerking het best kan worden vormgeven. Besloten is hiervoor een businesscase op te stellen. Doelstelling Het doel van de businesscase is: "Breng voor verschillende scenario s in beeld wat de opbrengst/het verlies is op de vier K's (kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en kansen voor medewerkers) ten opzichte van de nulsituatie. Doe dit zowel voor Financiën als voor Personeel & Organisatie." Reikwijdte van de businesscase De businesscase heeft betrekking op de samenvoeging van taken op het gebied van FP&O. Het besturingsmodel (de governance) waarmee de nieuwe organisatie of afdeling wordt aangestuurd, maakt geen onderdeel uit van de businesscase. Vraagstukken rondom IM/ICT en huisvesting zijn uitgewerkt door andere projectgroepen. In deze businesscase wordt voor de onderstaande scenario's aangegeven welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld om samenwerking op het gebied van FP&O mogelijk te maken. Hieronder staat het takenpakket dat onderdeel van de businesscase uitmaakt. Pagina 1

114 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Financien A. Financiele cyclus Planning en control, techniek, financiele control Personeel & Organisatie A. Beleid Organisatieontwikkeling, HRM beleid, personele regelingen B. Beleid Financieel beleid, belastingen, btw, algemene uitkering, projecten C. Advies Toetsing B&W voorstellen, budgetbeheer, ondersteuning complexe projecten B. Advies Management advies, medezeggenschap, individuele advisering C. Beheer Salaris- en personeelsadministratie, ambtelijk secretariaat OR D. Beheer Financiele administratie, AO / IC, treasury, verzekeringen, applicatiebeheer Scenario's In de businesscase zijn drie scenario's uitgewerkt: A. Samenvoegen van beheer In dit scenario worden de administratieve taken van zowel Financiën als Personeel & Organisatie voor de drie gemeenten samengevoegd. De werkprocessen worden gestandaardiseerd. Er is geen sprake van beleidsharmonisatie en de onderdelen beleid en advies blijven bij de afzonderlijke gemeenten. B. Samenvoegen van beheer, beleid en advies In scenario B wordt scenario A uitgebreid. Ook beleid en advies worden in dit scenario samengevoegd met standaardisering van werkprocessen. Er is sprake van een zekere mate van beleidsharmonisatie. C. De ondergrens Scenario C is het meest vergaand. Ook de uitbesteding van de administratie maakt hier deel van uit. In dit scenario wordt ingezet op een maximale kostenreductie. De werkprocessen worden sober en efficiënt ingericht en met name bij beleid en advies wordt de ondergrens van het aanvaardbare kwaliteitsniveau gedefinieerd. Beleid wordt volledig geharmoniseerd. Werkwijze De businesscase is opgesteld in de periode november 2012 tot en met februari De volgende stappen zijn gezet: 1. In een plenaire bijeenkomst is de opzet van de businesscase toegelicht aan betrokken medewerkers. Hierbij heeft een eerste inventarisatie van kansen en aandachtspunten plaatsgevonden. 2. Vervolgens is de uitgangssituatie voor de drie gemeenten in kaart gebracht. Hiervoor is een vragenlijst uitgezet en zijn gesprekken gevoerd met portefeuillehouders, leidinggevenden en interne klanten (andere afdelingsmanagers). Het resultaat is in een werksessie met de projectgroep FP&O besproken. In de projectgroep zijn ambtelijk vertegenwoordigers van alle drie de gemeenten vertegenwoordigd. Pagina 2

115 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 3. Daarna zijn de drie scenario's opgesteld. Hiervoor zijn drie verdiepende werksessies gehouden en is informatie opgevraagd bij andere projectgroepen (o.a. ICT) en andere samenwerkingsverbanden op het gebied van FP&O. De hoofdlijn is besproken en aangescherpt in een bijeenkomst met de projectgroep FPO. 4. Als vierde stap zijn de hoofdlijnen verder uitgewerkt en is de conceptrapportage opgesteld. Dit concept is op 22 januari besproken in de projectgroep FPO. 5. Tot slot is op basis van de opmerkingen uit de projectgroep FPO - de analyse en rapportage aangescherpt. Leeswijzer De businesscase start met beschrijving van de uitgangssituatie voor de drie gemeenten. Hoofdstuk 3 beschrijft de drie scenario's. In hoofdstuk 4 zijn de uitkomsten beoordeeld op kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en kansen voor medewerkers. In hoofdstuk 5 staan de stappen voor het vervolgtraject. Er is een bijlagenboek waarin verdiepende informatie staat: Beschrijving van de nuluitgangssituatie per gemeente. Specificatie van eenmalige kosten per scenario. Opbouw van bedrijfs- en implementatieplan. Pagina 3

116 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 2 Uitgangssituatie Dit hoofdstuk bevat de uitgangssituatie van de drie gemeenten op hoofdlijnen, bestaande uit de volgende aspecten: 1. Organisatieopbouw 2. Formatie 3. Inzet per hoofdproces 4. IM/ICT 5. Kwaliteit en kwetsbaarheid 6. Kosten 7. Ontwikkelingen 1. Organisatieopbouw In Culemborg wordt het grootste deel van de taken op het gebied van F en P&O verricht door het team Advies & Administratie van de afdeling Bedrijfsvoering. Een deel van de controltaken (rechtmatigheid, kwaliteitszorg) is belegd bij het cluster Kwaliteit & Control. In Geldermalsen kent de afdeling Bestuurs- en Bedrijfsondersteuning twee teams die verantwoordelijk zijn voor respectievelijk Financiën en Personeelszaken. In de concernstaf is de verantwoordelijkheid belegd voor financiële controle (IC rechtmatigheid), strategisch HRM-beleid en organisatieontwikkeling. In Tiel zijn binnen de afdeling Financiën, Personeel en Juridische zaken (FPJ) de prestatieeenheden Financiën en Personeel verantwoordelijk voor Financiën en P&O taken. In de concernstaf is de strategische advisering belegd op het gebied van HRM-beleid en organisatieontwikkeling. Ook stelt de concernstaf in afstemming met de inhoudelijke afdelingen - de teksten van de P&C cyclus (begroting, 1 e en 2 voortgangsrapportage en jaarrekening) op. Bij de andere gemeenten wordt dit door de afdelingsmanagers zelf uitgevoerd. 2. Formatie Voor het uitvoeren van het takenpakket zetten de drie gemeenten structureel de volgende formatie in: Culemborg Geldermalsen Tiel Totaal Formatie 20,7 16,7 23,2 60,6 Waarvan bezetting 18,3 15,2 18,8 52,3 Waarvan vacatureruimte 2,4 1,5 4,4 8,3 Vacatureruimte Culemborg koopt de salarisadministratie in. Dit wordt betaald uit 1,8 fte formatieruimte. Aangezien hiervoor geen langjarige verplichtingen zijn aangegaan, is ook deze inkoop beschouwt als vacatureruimte. In totaal zijn er acht medewerkers ouder dan 60 jaar. Op basis van natuurlijk verloop ontstaat er de komende jaren dan ook meer vacatureruimte. Pagina 4

117 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Overuren In Culemborg is structureel sprake van circa 0,8 tot 1 fte aan overwerk. Deze komt niet tot uitdrukking in de formatie en bezettingsoverzichten, maar betreft wel een extra werklast. De kosten voor deze extra inzet, zijn in de beoordeling (hst 4) meegenomen. Ook in Geldermalsen is er sprake van structureel overwerk. Dit wordt geschat op minimaal 0,5 fte. In Tiel is de indruk dat er niet veel wordt overgewerkt. Overwerk dat wel plaatsvindt wordt niet vergoed. De kosten voor overwerk, zijn in de beoordeling (hst 4) meegenomen. 3. Inzet per hoofdproces In de onderstaande tabellen is de inzet weergegeven op de verschillende hoofdprocessen. Deze zijn gebaseerd op door de gemeenten aangeleverde gegevens. Hierbij is uitgegaan van dezelfde productindeling en een norm van productieve uren per fte. Eventuele correcties zijn toegelicht in het bijlagenboek. Financiën en control Productief Culemborg Geldermalsen Tiel Totaal (in uren) Totaal (in fte) A. Financiële cyclus ,7 B. Financieel beleid ,7 C. Financieel advies ,8 D. Financieel beheer ,3 E. Leidinggeven ,9 Totaal in uren Totaal in fte 13,7 11,9 13,7 39,3 De belangrijkste verschillen in taken zijn: 1. De financiële cyclus: deze kent in hoofdlijn hetzelfde proces. De gemeenten kennen een perspectiefnota, begroting, twee tussentijdse rapportagemomenten en een jaarrekening. Er zijn wel verschillen in de vormgeving van de documenten en de opzet van het besluitvormingstraject. 2. De financiële controle: in Tiel is deze taak belegd bij de afdeling FPJ. In Geldermalsen en Culemborg zijn de rechtmatigheids- en kwaliteitstoets een verantwoordelijkheid van de concerncontroller. 3. Beleid: de concernstaf in Tiel en Geldermalsen verricht taken in de organisatie van de P&C cyclus en het opstellen van financieel beleid. In beide gevallen zijn de taken relatief beperkt in omvang. In Culemborg is deze taak in de lijn belegd. 4. Belastingen: bij de drie organisaties is het merendeel van de uitvoering belegd bij de GR Belastingsamenwerking Rivierenland (BSR). De gemeenten innen een deel van de belastingen en leges zelf. Culemborg doet de minste taken zelf, Geldermalsen het meest. 5. Beheer en administratie sociale zaken: In Geldermalsen is de administratie van sociale zaken belegd bij de stafafdeling Financiën. Bij de andere gemeenten is dit belegd in de lijn. In de opgegeven formatie is hiervoor gecorrigeerd. 6. In Tiel voeren de prestatie-eenheden Financiën en Personeel de ondersteunende taken uit voor de intern verzelfstandigde organisatieonderdelen (museum, theater en centrum voor de kunsten). Dit kennen de andere gemeenten niet. Pagina 5

118 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Personeel & Organisatie Productief Culemborg Geldermalsen Tiel Totaal (in uren) Totaal (in fte) A. Beleid ,5 B. Advies ,0 C. Beheer ,8 D. Leidinggeven ,9 Totaal in uren Totaal in fte 7,0 4,8 9,5 21,2 De belangrijkste verschillen in taken zijn: 1. Beleid en strategische advisering: in Geldermalsen en Tiel is bij de concernstaf de verantwoordelijkheid belegd voor organisatieontwikkeling en strategische HRM advisering. In Culemborg is deze verantwoordelijkheid een samenspel tussen de gemeentesecretaris, de afdelingsmanager bedrijfsvoering en Personeel en Organisatie. 2. Personeel- en salarisadministratie: in Culemborg is de salarisadministratie uitbesteed. De andere twee gemeenten voeren deze taak grotendeels zelf uit. 4. IM/ICT De gemeenten hebben hetzelfde financiële pakket, Key2Financien. Geldermalsen en Tiel gebruiken hetzelfde pakket voor de personeelsadministratie en de postregistratie (PIMS en Corsa). Culemborg heeft andere softwarepakketten (Raet en Decos). Voor de digitalisering van de werkprocessen geldt: Verlofregistratie: digitaal in Culemborg en Geldermalsen. Factuurafhandeling: digitaal in Tiel en grotendeels in Geldermalsen. Personeelsdossier: start met digitalisering gemaakt in Culemborg en Geldermalsen. Managementinformatie: in Geldermalsen en Tiel wordt gewerkt met een pakket dat niet meer door de leverancier ondersteund wordt. 5. Kwaliteit en kwetsbaarheid Kwaliteit Geen van de gemeenten hanteert dienstverleningsnormen. Uit de gesprekken met interne klanten/afdelingsmanagers komt een vergelijkbaar beeld naar voren: De kwaliteit van advies is wisselend en hangt sterk af van het individu. Vooral ten aanzien van financieel advies is er behoefte aan een volwaardige sparringspartner. Verder is er behoefte aan direct beschikbare (met één druk op de knop) managementinformatie. Kwetsbaarheid Alle drie de gemeenten kennen een aantal kwetsbare functies. Financiën Treasury: betreft in iedere gemeente een (beperkte) deeltaak van 1 medewerker. Pagina 6

119 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Financiële controle: in Tiel onderdeel van de taak van de financieel adviseurs. In de andere gemeenten betreft het een (beperkte) deeltaak van de concerncontroller. Belastingen: na de overdracht van het grootste deel van de uitvoering aan de BSR betreft dit een taak waar een beperkte inzet voor beschikbaar is. Applicatiebeheer: dit is bij iedere gemeente primair bij één medewerker belegd. Personeel en organisatie Personeels- en salarisadministratie: bij deze taak zit specifieke kennis bij een of enkele medewerkers. Er is weinig ruimte voor specialisatie, zoals advisering op arbeidsrechtelijke aspecten. 6. Financiën De financiële omvang van de taken FP&O staat in de volgende tabel. Begroting 2013 Culemborg Geldermalsen Tiel Totaal Personeelskosten Inkoop diensten Overige materiële uitgaven Totaal kosten Baten Saldo Toelichting De totale personeelskosten hangen samen met de omvang van de formatie. Alle drie de gemeenten bekostigen inhuur (bij vervanging en ziekte) in principe uit de vacatureruimte betaald. De gemeenten gaan verschillend om met de doorbelasting vanuit andere ondersteunende afdelingen. Los van deze businesscase wordt er vanuit andere projectgroepen gekeken naar de huisvesting en ICT. Derhalve is de doorberekende overhead niet in beeld gebracht. 7. Ontwikkelingen Regionale samenwerking Bij alle gemeenten spelen samenwerkingstrajecten (ODR, Veiligheidsregio, RIW). In deze samenwerkingstrajecten wordt direct personeel ingebracht. Er wordt vanuit gegaan dat de gemeenten zelf hun achterblijvende overheadkosten afbouwen, waaronder de kosten voor Financiën en P&O. De omvang van de formatie van FP&O staat daarom de komende jaren onder druk. Bezuinigingen In alle gemeenten is besloten de komende jaren te bezuinigen op ambtelijke capaciteit. Hierbij wordt ook naar de bedrijfsvoering gekeken. De formulering van de bezuinigingsopdracht verschilt, maar de omvang is bij alle drie substantieel. Culemborg beoogt 10% van de ambtelijke capaciteit te besparen. Tiel heeft een bezuinigingstaakstelling van 1,2 miljoen opgenomen. Voor deze businesscase streeft het college van Geldermalsen naar een bezuiniging van 10%. Pagina 7

120 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Organisatieontwikkeling Tiel Tiel is gestart met een organisatie ontwikkeltraject. Als onderdeel hiervan is een strategische HRM agenda opgesteld die inzet op: Digitaliseren van HRM en het ontwikkelen van HRM-instrumenten (tactisch en operationeel). Doorontwikkeling van de adviesrol van P&O. Pagina 8

121 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 3 Scenario's In deze businesscase staan drie scenario's centraal: A. Samenvoegen van beheer. B. Samenvoegen van beheer, beleid en advies. C. De ondergrens. De scenario's zijn in de dit hoofdstuk uitgewerkt. Voor ieder scenario zijn de hoofdlijn, het dienstverleningsconcept, taken en werkprocessen, benodigde formatie, randvoorwaarden, financiën en risico's beschreven. Bovendien is een aantal uitgangspunten geformuleerd die gelden voor alle drie de scenario's. Die algemene uitgangspunten zijn in de laatste paragraaf geschetst. 3.1 Samenvoegen van beheer 1. Beschrijving op hoofdlijnen In dit scenario worden de administratieve taken van zowel Financiën als Personeel voor de drie gemeenten samengevoegd. De werkprocessen worden gestandaardiseerd. Er is geen beleidsharmonisatie en de onderdelen beleid en advies blijven bij de afzonderlijke gemeenten. Dit is als volgt figuratief weer te geven: Culemborg Beleid Advies en ondersteuning Geldermalsen Beleid Advies en ondersteuning Tiel Beleid Advies en ondersteuning Beheer Standaardiseren werkprocessen Geen beleidsharmonisatie 2. Dienstverleningsconcept In dit scenario worden de interne klanten (leidinggevenden, budgethouders, medewerkers) bediend met up to date, toegankelijke en gestandaardiseerde (management)informatie. Gestuurd wordt op een digitale verwerking en aanlevering van gegevens. Voor informatie over regelingen, voorwaarden en procedures wordt een servicedesk ingericht. Deze servicedesk werkt volgens het principe van click call face. Vragen worden in eerste instantie zoveel mogelijk via de website gesteld en digitaal beantwoord. De servicedesk is telefonisch bereikbaar en alleen indien het niet anders kan, wordt een afspraak op locatie ingepland. Pagina 9

122 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 3. Taken en werkprocessen De volgende taken worden in de samenwerking ingebracht: Hoofdprocessen Financieel Beheer 1. Financiële administratie 2. Interne Controle/Administratieve Organisatie 3. Treasury 4. Verzekeringen 5. Applicatiebeheer en managementinformatie Hoofdprocessen Personeel Beheer 1. Salaris- en personeelsadministratie 2. Applicatiebeheer en managementinformatie De verantwoordelijkheid voor de planning-en-controlcyclus maakt geen onderdeel uit van de samenwerking. Wel wordt vanuit de financiële administratie de benodigde (tussentijdse) verantwoordingsinformatie aangeleverd, zoals bijvoorbeeld het statenwerk bij de jaarrekening. Verbeterpotentieel werkprocessen Ingezet wordt op het standaardiseren en digitaliseren van werkprocessen. Dit betekent: Het hanteren van een standaard rekeningschema. Inrichting van werkprocessen op basis van best practices en streven naar continue verbetering. Inscannen van facturen en het digitaal afhandelen hiervan. Gestreefd wordt naar zo veel mogelijk digitale toezending van facturen en voorcodering van facturen. Digitaal beschikbaar stellen van personeelsdossiers. Bieden van managementinformatie over budgetuitputting, formatie en bezetting, verlof, ziekteverzuim aan iedere manager, budgethouder en/of medewerker, gemakkelijk toegankelijk en (gedeeltelijk) zelf aan te passen. Dat vorm en inhoud van de managementinformatie op basis van een behoeftepeiling onder interne klanten wordt bepaald. Nabijheid en eigenheid De nabijheid van de administratie wordt in dit dienstverleningsconcept minder. Als een leidinggevende bijvoorbeeld een factuur wil bekijken, dan kan hij of zij niet meer naar Financiën lopen, maar zal de factuur geraadpleegd moeten worden in het financieel systeem. Eventuele vragen worden via de servicedesk afgehandeld. 4. Benodigde formatie In de onderstaande tabel is op basis van het verbeterpotentieel en de normen van de Shared Service Centra van onder andere de Drechtsteden en de Leidsche Regio een raming gemaakt van de structureel benodigde formatie. Bij de berekening is voorzichtigheidshalve geen rekeninggehouden met een eventuele afname van de werkomvang, als gevolg van een daling van de ondersteuningsbehoefte door bezuinigingen en regionale samenwerking in het primaire proces. Pagina 10

123 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Financiën Hoofdprocessen Uitgangspunt nieuwe organisatie Formatie bij samenvoeging Verschil met uitgangssituatie D Financieel beheer 11,8-3,5 Norm: 6700 facturen en Financiele administratie invorderingen per fte 6,6-3,1 Administratieve organisatie / Huidige inzet, 20% 2 Interne controle efficiencyvoordeel 1,7-0,4 3 Treasury Huidige inzet 0,4 0,0 4 Verzekeringen Huidige inzet 0,5 0,0 5 Applicatiebeheer en financiele rapportage Bundeling applicatiebeheer en verbeteren managementinfo 2,6 0,0 E Leidinggeven 1,0 0,6 6 Aansturing en ondersteuning Norm: 1 fte op 20 fte, rest van leiding blijft in stand. 0,8 0,4 7 P&C eigen organisatie 1 dag in de week 0,2 0,2 Totaal in fte 12,8-2,9 Toelichting De norm voor de financiële administratie is scherp en gebaseerd op een sterk gestandaardiseerd en gedigitaliseerd werkproces. In een volgende fase is verdiepend inzicht noodzakelijk om te bepalen of de schaal van de drie gemeenten samen voldoende is om de normen te halen. Voor leidinggeven is volgens de normering een uitbreiding voorzien. Dit komt vooral omdat er van uitgegaan is dat de aansturing van de huidige organisaties niet wijzigt. Mochten gemeenten de omvang van de aansturing verminderen, dan leidt dit tot een grotere totale besparing. Voor de planning en verantwoording van het samenwerkingsverband wordt uitgegaan van 0,2 fte. Deze inzet is ook bestemd voor de planning en verantwoording van Personeel en Organisatie. Personeel en organisatie Hoofdprocessen Uitgangspunt nieuwe organisatie Formatie bij Verschil met samenvoeging uitgangssituatie C Beheer 5,6-2,2 1 Ambtelijk secretariaat OR Huidige inzet 0,2 0,0 2 Salaris- en personeelsadministratie Norm: 1 fte op 300 fte salarisadministratie. Vergelijkbare inzet personeelsadministratie. 4,9-2,5 3 Overig Hogere inzet applicatiebeheer 0,5 0,3 D Leidinggeven 0,3 0,3 1 Aansturing en ondersteuning Norm: 1 fte op 20 fte. Rest van de organisatie blijft in stand. 0,3 0,3 Totaal in fte 5,9-1,9 Pagina 11

124 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Toelichting Op basis van het overzicht is er sprake van een formatiereductie. Deze formatiereductie doet zich vooral voor bij de salarisadministratie. Er is extra inzet geraamd voor aansturing en applicatiebeheer. 5. Randvoorwaarden Dit betreft randvoorwaarden om de samenwerking op het gebied van huisvesting en ICT te realiseren. Huisvesting De formatie voor de nieuwe entiteit bedraagt 18,7 fte en circa 23 medewerkers. Medewerkers worden op 1 locatie gehuisvest. ICT De 3 gemeenten hebben allen hetzelfde financiële pakket. Dit vergemakkelijkt de samenvoeging. Wel moeten de administraties op vergelijkbare wijze worden ingericht. Digitalisering en herontwerp van het factureringsproces maakt hiervan onderdeel uit. Voorgesteld wordt te investeren in een rapportagetool. Deze kan de productie van documenten in de P&C-cyclus efficiënter maken. Op het gebied van E-HRM zijn diverse toepassingen mogelijk die de uitvoering van het HRM-beleid efficiënter kunnen maken. Met ESS (EmplyeeSelfService) en MSS (ManagementSelfService) kunnen medewerkers en managers zelf 'hun zaakjes op P&Ogebied regelen.' E-HRM biedt mogelijkheden ter ondersteuning van verzuimbeleid, opleidingsbeleid en werving & selectie. Geen van de gemeenten maakt momenteel gebruik van E-HRM. Dit vraagt om een investering. Culemborg en Geldermalsen hebben een start gemaakt met het digitaliseren van personeelsdossiers. Randvoorwaarde voor de samenwerking is dat alle personeelsdossiers digitaal beschikbaar zijn. Een uitzoekpunt betreft de noodzaak voor een standaard postregistratiesysteem om facturen digitaal af te handelen. Culemborg heeft een ander postregistratiesysteem dan de andere twee gemeenten. Mogelijk kunnen de facturen ook rechtstreeks in het financieel pakket worden ingescand. De administratie van de drie organisaties wordt vanuit één centrale locatie bijgehouden. Randvoorwaarde is dat deze informatie vanuit alle drie de organisaties digitaal toegankelijk is. Uitzoekpunt voor de werkgroep ICT is op welke manier, binnen welke termijn en tegen welke kosten de toegankelijkheid is te realiseren. Voor de samenvoeging van FP&O is het een cruciale stap. Management De capaciteit voor management en het accounthouderschap betreft 0,9 fte in totaal. De wijze waarop deze capaciteit wordt ingevuld is onderdeel van de volgende fase (het bedrijfs- en implementatieplan). Het ligt voor de hand om 1 verantwoordelijke aan te stellen die leiding geeft en daarnaast ook het accountmanagement invult. Pagina 12

125 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 6. Kosten De kosten van scenario A vallen uiteen in de structurele kosten, wanneer het beheer is samengevoegd en de nieuwe organisatie draait en de eenmalige kosten om tot de samenvoeging te komen. Voor beide kostensoorten zijn hierna op basis van aannames schattingen gemaakt. Met name de kosten voor ICT kunnen nog niet met zekerheid worden aangegeven. Een nadere specificatie van wensen en eisen is vereist. Dat is in dit stadium van onderzoek nog niet aan de orde. Zeker bij nieuwe toepassingen kan niet duidelijk gemaakt worden of inbedding in de bestaande structuur probleemloos kan verlopen. De genoemde bedragen hebben daarom een indicatief karakter en moeten nader worden berekend. Raming structurele kosten Raming scenario A Toelichting Bedrag in 1 Personeelskosten 18,7 fte x (eind schaal 8) Overige materiele uitgaven Eenderde van de overige materiele uitgaven Toename exploitatiekosten ICT Extra investering van , afschrijving op basis van annuiteit 4%, 5 jaar % kosten van toename ICT investeringen voor beheer en onderhoud Totaal kosten Huidige kosten Verschil Verschil in % -9% Toelichting De huidige kosten zijn berekend op basis van de huidige formatie die bij beheer wordt ingezet. Deze formatie is vermenigvuldigd met een gemiddelde loonsom (eind schaal 8). De besparing op de structurele jaarlijkse lasten ramen wij op Dit betekent een besparing van 9%. De besparing betreft vooral een reductie van personeel van 4,7 fte (22% van de huidige personele inzet). Bij het berekenen van de besparing is uitgegaan van de huidige gemiddelde personeelskosten per fte. Hiertegenover staan extra structurele kosten als gevolg van investeringen in ICT-systemen, in onder meer: rapportagetool; digitale verwerking facturen; E-HRM. De structurele besparing is niet direct te realiseren en een indicatie. Uitgangspunt is dat het circa 3 jaar duurt voordat de geraamde besparing geëffectueerd wordt. De berekende besparing is een indicatie. Er wordt een bandbreedte van 10% gehanteerd Bovengrens bandbreedte Indicatie besparing Ondergrens bandbreedte Raming incidentele kosten De incidentele kosten vallen uiteen in frictiekosten, kosten voor het sociaal plan, projectkosten. Pagina 13

126 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Frictiekosten - Kosten sociaal plan Projectkosten Inrichting en implementatiefase Personeel Facilitaire aanloopkosten Totaal incidentele kosten Toelichting Frictiekosten: Dit zijn kosten die te maken hebben met het afhechten van rafelranden bij gemeenten die ontstaan als gevolg van de ontvlechting van taken, zoals versneld afschrijven van activa en knelpunten inde formatie, omdat een deel van de functie wordt overgedragen, maar de formatie niet. In scenario A worden geen frictiekosten verwacht. Sociaal plan: De inschatting is dat in scenario A iedereen kan worden geplaatst. Er is in de huidige organisaties voldoende vacatureruimte om de geraamde formatieve besparingen te realiseren, zonder dat huidig personeel hoeft af te vloeien. De arbeidsvoorwaarden moeten worden geharmoniseerd. Uitgangspunt is dat de kosten per saldo gelijk blijven. Voor een deel van de medewerkers ontstaan extra reiskosten. In de berekening is als uitgangspunt gehanteerd dat deze kosten in 5 jaar tijd worden afgekocht. Projectkosten: De projectkosten bestaan uit inrichtingskosten, personele kosten, facilitaire kosten en kosten voor de implementatie. De inrichtings- en implementatiekosten bestaan uit de inzet van een projectleider en medewerkers voor de inrichting van de nieuwe organisatie. Ook wordt voor het eerste jaar uitgegaan van tijdelijke inhuur om de inzet van medewerkers mogelijk te maken. De personele kosten betreffen budget voor plaatsing van personeel en een impuls voor de integratie (cultuur) en deskundigheid (opleiding). De facilitaire kosten hebben betrekking op de inrichting van ICT en budget om de verhuizing naar een centrale locatie mogelijk te maken. Een uitgebreid overzicht van de eenmalige kosten is opgenomen in de bijlage. Terugverdientijd In de onderstaande tabel is het aantal jaar weergegeven dat nodig is om de investering terug te verdienen. De terugverdientijd is berekend door de eenmalige kosten te delen door het structurele voordeel. Daarbij is er rekening meegehouden dat het 3 jaar duurt voordat het structurele voordeel volledig wordt behaald. Ondergrens besparing Indicatie Bovengrens besparing Terugverdientijd in jaren 5,6 5,1 4,7 7. Risico's De belangrijkste risico's in scenario A zijn: 1. De normen voor de financiële, personeel- en salarisadministratie zijn gebaseerd op Shared Service Centra van een grotere omvang (2 tot 3 keer groter). De kans bestaat dat blijkt dat de huidige schaal te beperkt is om aan de normen te voldoen. Pagina 14

127 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Voorzichtigheidshalve is in de berekeningen geen rekening gehouden met eventuele daling van de werkomvang, door afname van de formatie in het primair proces als gevolg van bezuinigingen en regionale samenwerking. 2. Het dienstverleningsconcept vraagt om forse ICT inspanningen. Het risico bestaat dat de implementatie meer tijd en middelen kost dan voorzien. Te meer de ICT-kosten op dit moment nog een indicatief karakter kennen. Om het risico te beperken moet in het bedrijfsplan de ICT paragraaf verder worden uitgewerkt. Ook het kiezen voor bestaande, bewezen ICT-systemen vermindert het risico. 3. De nieuwe manier van werken vraagt om een andere cultuur en werkwijze van medewerkers. Het risico bestaat dat niet alle medewerkers in staat zijn om de nieuwe filosofie en werkwijze te omarmen. Daarom wordt voorgesteld te investeren in cultuur en opleiding. 3.2 Samenvoegen beheer, beleid en advies 1. Beschrijving op hoofdlijnen In scenario B wordt scenario A uitgebreid. Ook beleid en advies worden samengevoegd en daarbij werkprocessen gestandaardiseerd. Beleidsuitgangspunten worden geharmoniseerd voor onderwerpen die primair bedrijfsvoering zijn en niet nadrukkelijk de couleur locale raken. Adviestaken worden geprofessionaliseerd door kennis te bundelen en beheertaken zoveel mogelijk door beheerders te laten uitvoeren. Dit is als volgt figuratief weer te geven: Culemborg Geldermalsen Tiel Klant & opdrachtgever Klant & opdrachtgever Klant en opdrachtgever Beleid Advies en ondersteuning Beheer Standaardiseren werkprocessen Vergaande beleidsharmonisatie 2. Dienstverleningsconcept Net als in scenario A gaat dit scenario uit van actuele managementinformatie, digitale aanlevering en verwerking van gegevens en van een informatievoorziening via een servicedesk. Er wordt een service-eenheid Financiën en een service-eenheid P&O ingesteld. De dienstverlening van de service-eenheid Financiën wordt onderverdeeld in drie clusters: 1. Advies: richt zich op de ondersteuning van leidinggevenden en budgethouders. Pagina 15

128 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 2. Beleid en informatie: hieronder valt de coördinatie van de producten in de P&C-cyclus, managementrapportages, functioneel beheer en activabeheer. 3. Beheer: verzorgt het crediteuren- en debiteurenbeheer en is primair verantwoordelijk voor de boekhouding. De dienstverlening van de service-eenheid P&O wordt onderverdeelt in twee clusters: 4. Beleid en advies: richt zich op de ondersteuning van leidinggevenden en budgethouders en de totstandkoming van beleid. 5. Beheer: richt zich op de personeels- en salarisadministratie is verantwoordelijk voor de informatievoorziening. 3. Takenpakket en werkprocessen In de samenwerking worden alle taken op het gebied van FP&O ingebracht. Mogelijke uitzondering hierop is de strategische advisering op het gebied van de organisatieontwikkeling, het financieel beleid (bezuinigingstrajecten/kerntakendiscussies) en de medezeggenschap. Het is aan de stuurgroep CGT om hierover te beslissen. In de onderstaande tabel zijn de argumenten voor en tegen inbreng van genoemde taken verwoord, zoals door de projectgroep FP&O ingebracht. Voor inbreng in samenwerking De knip tussen strategisch en tactisch/operationeel beleid is inhoudelijk niet gemakkelijk aan te geven. Vanuit efficiëntieoogpunt is beleidsharmonisatie gewenst. Bij inbreng is de kans op een vergelijkbare invulling van beleidskeuzes groter. Als het strategisch advies wordt ingebracht, blijft het mogelijk om maatwerk afspraken te maken over de inzet van de desbetreffende adviseurs. Voor behoud in individuele gemeente Strategische keuzes op het terrein van FP&O hebben betekenis voor het werken van de gehele gemeentelijke organisatie. Daarom is het wenselijk dat de gemeentesecretaris deze taken direct blijft aansturen. De strategisch adviseur kan in de praktijk de opdrachtgeversrol namens de gemeentesecretaris invullen. In Tiel is er recent voor gekozen de organisatieontwikkeling in de concernstaf onder te brengen. Bij de berekeningen van formatie en kosten is er van uitgegaan dat genoemde taken in de samenwerking worden ingebracht. Niet inbrengen van de taken leidt overigens niet tot een wezenlijk ander beeld. In de berekening van de formatie (zie paragraaf 4 van dit hoofdstuk) is uitgegaan van de huidige inzet. Verbeterpotentieel werkprocessen Als aanvulling op scenario A worden in scenario B de volgende inrichtingsprincipes en uitgangspunten gehanteerd bij de inrichting van de werkprocessen: Beleid Beleid dat primair gericht is op bedrijfsvoering (zoals: treasurybeleid, nota waarderen en afschrijven en de Wet verbetering Poortwachter) wordt zo veel mogelijk geharmoniseerd. Er is beperkt ruimte voor een couleur locale. De opzet en de behandelwijze van P&C documenten (kadernota, begroting, tussentijdse rapportage en jaarrekening) blijft couleur locale. Voor het opstellen van de P&C documenten wordt gebruik gemaakt van één digitale rapportagetool. Pagina 16

129 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Een beslispunt voor de stuurgroep is in hoeverre de beleidsharmonisatie ook betrekking heeft op de gemeentelijke arbeidsvoorwaarden. Vanuit het perspectief dat arbeidsvoorwaarden een bedrijfsvoeringsaspect betreft, kan dit vergaand geharmoniseerd worden. De arbeidsvoorwaarden kunnen echter ook gezien worden als een strategisch instrument om de eigen cultuur van de gemeentelijke organisatie te borgen. Vanuit dat perspectief ligt harmonisatie niet voor de hand. Advies Leidinggevenden en budgethouders behouden een vaste adviseur. Deze is op vaste dagen op locatie aanwezig. Naast hun 'reguliere adviesfunctie' hebben de adviseurs ieder een eigen specialisme en/of zijn verantwoordelijk voor de uitwerking van beleid. De specialist kan door de vaste adviseur worden ingeschakeld bij complexe vraagstukken. De omvang van de drie organisaties is te beperkt om aparte beleidsfuncties te creëren. Uitzondering hierop betreft expertise op het gebied van Arbo en rechtspositie. Hiervoor wordt bij voorkeur specifiek expertise voor benoemd. Beheertaken worden zoveel mogelijk gedigitaliseerd en bij 'beheerders' ondergebracht, zodat de adviseurs ruimte hebben om zich op een thema of onderwerp te specialiseren en te groeien in hun rol als sparringpartner van het management. Uitgangspunt is uniformering van het dienstverleningspakket. De standaardisatie van werkprocessen en te gebruiken formulieren zijn een voorwaarde binnen dit scenario. Slechts bij wijze van uitzondering of vanwege praktische afwegingen is afwijking van de algemene lijn mogelijk. Algemeen Externe expertise en diensten op het gebied van FP&O, zoals ARBO-diensten, accountant, juridisch en financieel advies worden gezamenlijk ingekocht. Nabijheid en eigenheid Het verbeterpotentieel wordt in dit scenario gevonden in digitaliseren, harmoniseren en specialiseren. Consequentie hiervan is dat de nabijheid en eigenheid van de huidige organisatieonderdelen Financiën en P&O veranderd. De afstand wordt groter en de mogelijkheden voor maatwerk minder. Enkele voorbeelden: Na een portefeuillehouders overleg direct bij één van de adviseurs naar binnen lopen lukt niet. De betreffende adviseur zit niet alle dagen op locatie. De HRM cyclus met de opzet van beoordelings- en functioneringsgesprekken) zal gelijk getrokken worden bij samenvoeging. Uit de werksessies blijkt dat er verschillen zijn in de wijze waarop de werving en selectie en het ziekteverzuimprotocol worden vormgegeven. Ook wordt er individueel maatwerk toegepast. Bij samenvoeging zullen de procedures op dezelfde wijze worden vormgegeven en strak(ker) worden gevolgd. De wijze waarop de inning van achterstallige betalingen verloopt verschilt. In Geldermalsen worden veel inspanning verricht om deze zelf te innen. In Tiel en Culemborg wordt sneller een incassobureau ingeschakeld. De werkwijze zal bij samenvoeging gelijk worden getrokken. Pagina 17

130 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 4. Benodigde formatie In de onderstaande tabel is op basis van het verbeterpotentieel en de normen van de Shared Service Centra van onder andere de Drechtsteden en de Leidsche Regio een raming gemaakt van de structureel benodigde formatie. Bij de berekening is voorzichtigheidshalve geen rekeninggehouden met een eventuele afname van de werkomvang, als gevolg van een daling van de ondersteuningsbehoefte door bezuinigingen en regionale samenwerking in het primaire proces. Bij leidinggeven is een norm van 1 op 20 fte gehanteerd. Bij deze norm wordt uitgegaan van de inzet op leidinggevende taken voor het betreffende organisatieonderdeel. Hierbij wordt geen rekening gehouden met eventuele aanvullende inzet op projecten en bijvoorbeeld strategische advisering over de organisatieontwikkeling van de gehele organisatie. Pagina 18

131 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Financiën Hoofdprocessen In de bovenstaande tabel zijn er bij financieel beleid en bij financieel advies afrondingsverschillen van respectievelijk 0,2 en 0,1 fte. Uitgangspunt Formatie bij Verschil met samenvoeging uitgangssituatie A Financiele cyclus 9,1-1,6 Coordineren en opstellen sturingsinformatie financiele cyclus Blijft couleur locale, efficiencywinst in gebruik rapportagetools en uniforme 1 formats. 4-0,5 Techniek: Veel handelingen die beperkt - primitieve begroting samenhangen met schaal. Werkwijze - jaarrekening wordt volledig geharmoniseerd. 20% 2 - begrotingswijzigingen efficiencyvoordeel. 4,2-1,0 3 Control Huidige inzet 0,9 0,0 B Financieel beleid 3,7 0,0 1 Opstellen /actualiseren financiele beleidsnota's Dezelfde nota's. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. Daarnaast + 10% voor maatwerk. 1,0-0,4 2 Belastingen/BSR Huidige inzet 1,7 0,0 3 BTW/BCF Huidige inzet, meer specialisatie 0,4 0,0 4 Algemene uitkering Inzet 3 dagen per gemeente 0,1 0,0 Ontwikkelkracht in de organisatie. 5 Projecten Omvang huidige inzet Tiel (= *40%). 0,7 0,4 C Financieel advies 6,8 0, Reguliere adviesaanvragen / toetsing B&W stukken Periodiek overleg Huidige inzet, efficiencywinst inzetten op kwaliteitsverbetering 4,3 0,0 budgetbeheer Huidige inzet 0,6 0,0 Ondersteuning met f-advies van grote projecten van andere afdelingen Huidige inzet, meer specialisatie 1,8 0,0 D Financieel beheer 11,8-3,5 Norm 6700 facturen en Financiele administratie invorderingen per fte 6,6-3,1 Administratieve organisatie / 2 Interne controle Huidige inzet, 20% efficiencyvoordeel 1,7-0,4 3 Treasury Huidige inzet 0,4 0,0 4 Verzekeringen Huidige inzet 0,5 0,0 5 Applicatiebeheer en financiele rapportage Bundeling applicatiebeheer en verbeteren managementinfo 2,6 0,0 E Leidinggeven 2,0-0,9 6 Aansturing en ondersteuning Norm 1 fte op 20 fte 1,6 1,3-7 P&C eigen organisatie 2 dagen in de week 0,4 0,4 Totaal in fte 33,4-5,9 Toelichting Aanvullend op scenario A kan worden bespaard op de financiële cyclus door te werken met uniforme processen en formats en gebruik te maken van één rapportagetool. Ook in de techniek wordt een klein schaalvoordeel verwacht. Tevens kan door brede samenwerking meer worden bespaard op de leidinggevende capaciteit. Pagina 19

132 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Personeel en organisatie Hoofdprocessen Uitgangspunt nieuwe organisatie In de bovenstaande tabel is er een afrondingsverschil van 0,1 bij advies. Formatie bij samenvoeging Verschil met uitgangssituatie A Beleid 3,4-0,1 1 Organisatieontwikkeltrajecten Huidige inzet, meer specialisatie 1,8 0,0 2 Strategisch HRM beleid Huidige inzet, meer specialisatie 1,2 0,0 Ontwikkelen en actualiseren Dezelfde regelingen. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. Daarnaast + 10% 0,3-0,1 3 regelingen voor maatwerk. 4 Overig Huidige inzet 0,1 0,0 B Advies 6,3-2,6 Managementadvisering ten Norm 1 op 200 fte 1 aanzien van personeel 3,7-2,4 Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap 4 Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit en arbeidsomstandigheden. Huidige inzet 1,3 0,0 Huidige inzet 0,3 0,0 Via website en servicedesk. Uitgangspunt 20% efficiencywinst 1,1-0,3 C Beheer 5,2-2,6 1 Ambtelijk secretariaat OR Huidige inzet 0,2 0,0 2 Salaris- en personeelsadministratie Norm 1 fte op 300 fte salarisadministratie. 20% besparing op inzet personeelsadministratie door E-HRM. 4,5-2,9 3 Overig Hogere inzet applicatiebeheer 0,5 0,3 D Leidinggeven 0,7-0,1 1 Aansturing en ondersteuning Norm 1 fte op 20 fte 0,7-0,1 Totaal in fte 15,7-5,5 Toelichting Aanvullend op de besparing in scenario A op de personeels- en salarisadministratie wordt uitgegaan van minder inzet op het terrein van managementadvisering en individuele advisering. Hierbij worden beheertaken 'losgeweekt' van de adviesfunctie. Deze taken worden middels een servicedesk en door zelfmanagement van medewerkers en leidinggevenden belegd. 5. Ondersteuning ICT Zelfde als scenario A. Huisvesting De formatie voor de nieuwe entiteit bedraagt 49,1 fte en circa 60 medewerkers. Medewerkers van Financiën en Personeel & Organisatie worden primair centraal gehuisvest. Bij voorkeur FP&O bij elkaar, zodat kruisbestuiving kan plaatsvinden. Dit is echter niet noodzakelijk. Pagina 20

133 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Adviseurs zijn voor circa 50% van hun tijd decentraal werkzaam. Voor hen zullen op locatie flexplekken beschikbaar moeten komen. Invulling management De capaciteit voor management en het accounthouderschap betreft 2,7 fte in totaal. De wijze waarop dit wordt ingevuld is onderdeel van het bedrijfs- en implementatieplan. Meerdere opties zijn mogelijk, waaronder de volgende: 1 fulltime leidinggevende op Financiën die ook het accountmanagement Financiën doet + een coördinator financiële administratie. Voor P&O is er vervolgens ruimte voor 1 fulltime leidinggevende die ook het accountmanagement P&O doet. 6. Kosten De totale kosten, exclusief baten, vallen uiteen in de structurele kosten na samenvoeging en de incidentele kosten om de samenvoeging te realiseren. Voor beide kostensoorten zijn hieronder op basis van aannames schattingen van de kosten gemaakt. Met name de kosten op het gebied van ICT kunnen nog niet met zekerheid worden geraamd. Veelal is nadere specificatie van wensen en eisen vereist en daar is het te vroeg voor. Zeker bij nieuwe toepassingen kan niet duidelijk worden gemaakt of inbedding in de bestaande (infra)structuur (relatief) probleemloos kan verlopen. De genoemde bedragen hebben daarom een indicatief karakter en moeten bij het opstellen van het bedrijfsplan worden geconcretiseerd. Raming van structurele kosten Raming scenario B Toelichting Bedrag in 49,1 fte x Personeelskosten Toename van kosten werk-verkeer adviseurs Inkoop diensten Huidig budget minus: 10% inkoopvoordeel arbo en externe adviezen Overige materiele uitgaven Huidige overige materiele uitgaven Toename exploitatiekosten 3 ICT Extra investering van , afschrijving op basis van annuiteit 4%, 5 jaar % kosten van toename ICT investeringen voor beheer en onderhoud Opdrachtgeverschap Ondersteuning gemeentesecretarissen: 0,2 fte per gemeente Totaal kosten Huidige kosten Verschil Verschil in % -12% Toelichting De structurele kosten vallen circa (12%) lager uit dan in de huidige situatie. De lagere kosten zijn vooral het resultaat van een besparing van 19% op de inzet van personeel. Bij de berekening van de formatie is uitgegaan van de huidige gemiddelde personeelskosten. In de besparing is rekening gehouden met extra kosten voor werkverkeer doordat adviseurs ook op andere locaties werkzaam zijn. Er wordt minder ingehuurd en er is uitgegaan van een inkoopvoordeel. Er is rekening gehouden met een investering in ICT-systemen. Er is rekening gehouden met een beperkte (extra) inzet vanuit de drie gemeenten om de opdrachtgeversrol in te vullen. De structurele besparing is niet direct te realiseren en een indicatie. Uitgangspunt is dat het circa 3 jaar duurt voordat de geraamde besparing geëffectueerd wordt. Pagina 21

134 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme De berekende besparing is een indicatie. Er wordt een bandbreedte van 20% als ondergrens gehanteerd. Als bovengrens is uitgegaan van 10%, aangezien er bij een grotere reductie er maar beperkte mogelijkheden zijn om de bezetting af te bouwen Bovengrens besparing Indicatie besparing Ondergrens besparing Raming van incidentele kosten De eenmalige kosten vallen uiteen in frictiekosten, de kosten voor het sociaal plan en de projectkosten. Frictiekosten Kosten sociaal plan Projectkosten Inrichting en implementatiefase Personeel Facilitaire aanloopkosten Totale incidentele kosten Toelichting Sociaal plan: De vacatureruimte is geanalyseerd. Bij Financiën is er voldoende vacatureruimte en uitstroom om de reductie te realiseren. Bij beleid en advies bij P&O is er een frictie van 0,4 fte. Rekenkundig is uitgegaan van afbouwkosten ter grootte van 1,5 jaarsalaris. In de praktijk wordt ook als signaal naar medewerkers verwacht dat er voldoende werk is om iedereen te plaatsen. De arbeidsvoorwaarden zullen moeten worden geharmoniseerd. Uitgangspunt is dat de kosten per saldo gelijk blijven. Daarnaast zal voor een deel van de medewerkers extra reiskosten ontstaan, omdat zij naar een andere centrale locatie toe moeten. Voor de berekening is als uitgangspunt gehanteerd dat deze kosten in 5 jaar tijd worden afgekocht. De projectkosten bestaan uit inrichting en implementatiekosten, personele kosten en facilitaire aanloopkosten. De inrichting- en implementatiekosten bestaan uit de inzet van twee projectleiders, één voor F en één voor P&O. Daarnaast wordt ook een beroep gedaan op de inzet van medewerkers voor de inrichting van de nieuwe organisatie. De benodigde inzet is groter dan in scenario A. Verder wordt in het eerste jaar extra inhuur ter grote van 5% van de salarislasten verwacht om medewerkers ruimte te geven om de samenvoeging mogelijk te maken. De personele kosten betreft budget voor plaatsing van personeel en een aanvullende impuls voor de integratie (cultuur) en deskundigheid (opleiding). De facilitaire kosten hebben betrekking op de inrichting van ICT en budget om de verhuizing naar een centrale locatie mogelijk te maken. De frictiekosten: op concernniveau en bij het management is sprake van 'geknipte' functies en formatiereductie. Voor het oplossen van dit formatieve knelpunt is budget gereserveerd. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten binnen hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan leidinggevende capaciteit. Pagina 22

135 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Terugverdientijd In de onderstaande tabel is het aantal jaar weergegeven dat nodig is om de investering terug te verdienen. De terugverdientijd is berekend door de eenmalige kosten te delen door het structurele voordeel. Bovendien is ermee rekening gehouden dat het 3 jaar duurt voordat het structurele voordeel volledig wordt behaald. Ondergrens besparing Indicatie Bovengrens besparing Terugverdientijd in jaren 3,7 3,2 3,0 7. Risico's De belangrijkste risico's van dit scenario zijn: 1. De normen voor de financiële, personeel- en salarisadministratie zijn gebaseerd op Shared Service Centra van een grotere omvang (2 tot 3 keer groter). Voorzichtigheidshalve is bij de raming uitgegaan van de bovenkant van de normen. Daarnaast is in de berekeningen geen rekening gehouden met eventuele daling van de werkomvang als gevolg van bezuinigingen in het primair proces en regionale samenwerking. 2. Adviseurs en beleidsmedewerkers worden centraal gehuisvest. Dit kan tot afstemmingsproblemen leiden. Om dit knelpunt te ondervangen is voorgesteld dat leidinggevenden een vast aanspreekpunt toegewezen krijgen en dat adviseurs en beleidsmedewerkers hele dagen decentraal aanwezig zijn. Dit voorkomt dat er tijdverlies ontstaat doordat er gedurende de werkdag wordt gereisd. 3. Het dienstverleningsconcept vraagt om ICT investeringen. Het risico bestaat dat de implementatie meer tijd en energie kost dan voorzien. Te meer de ICT-kosten op dit moment een indicatief karakter hebben. Om het risico te beperken, moet in het bedrijfsplan de ICT paragraaf worden geconcretiseerd. Ook het kiezen voor bestaande, bewezen ICT-systemen vermindert het risico 4. De nieuwe manier van werken vraagt om een andere cultuur en werkwijze. Het risico bestaat dat niet alle medewerkers in staat blijken zich de nieuwe filosofie en werkwijze eigen te maken. Daarom stellen wij een investering voor in cultuur en opleiding. 3.3 De ondergrens 1. Beschrijving op hoofdlijnen Scenario C is het meest vergaand. Ook de uitbesteding van de administratie maakt hier deel van uit. In dit scenario wordt ingezet op een maximale kostenreductie. De werkprocessen worden sober en efficiënt ingericht en met name bij beleid en advies wordt de ondergrens van het aanvaardbare kwaliteitsniveau gedefinieerd. Beleid wordt volledig geharmoniseerd. Dit is als volgt figuratief weer te geven: Pagina 23

136 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Culemborg Klant & opdrachtgever Geldermalsen Klant & opdrachtgever Tiel Klant en opdrachtgever Beleid Advies Beheer Ondergrens kwaliteitsniveau Vergaande standaardisatie Uitbesteding beheertaken 2. Dienstverleningsconcept Net als in scenario A en B gaat dit scenario uit van actuele managementinformatie, digitale aanlevering en verwerking van gegevens en van een informatievoorziening via een servicedesk. Net als in scenario B wordt er een service-eenheid Financiën en een service-eenheid P&O opgericht. Voor de service-eenheid Financiën worden drie clusters ingericht: advies, beleid en informatie en beheer. Personeel en Organisatie betreft 1 cluster. Van medewerkers en managers wordt een grote zelfredzaamheid verwacht. De advisering, controle en ondersteuning vanuit Financiën en P&O is beperkt. Er worden geen hand- en spandiensten meer verricht. Het personeels- en financieel beleid wordt voor alle drie de gemeenten geharmoniseerd en bij de planning van de P&C cyclus is een efficiëntie werkverdeling leidend. 3. Takenpakket en werkprocessen Het uitgangspunt is net als in scenario B dat alle taken op het gebied van FP&O worden ingebracht met als mogelijke uitzondering de strategische advisering. Verbeterpotentieel werkprocessen Beleid Geen couleur locale, alle beleidsnota's en regelingen op het gebied van Financiën en P&O worden geharmoniseerd. Het werk wordt beleidsarm opgepakt. Beleid wordt maximaal eens in de vier jaar herzien, tenzij daar een wettelijke noodzaak toe is. Advies Ondersteuning van medewerkers en leidinggevenden vindt vooral digitaal en telefonisch plaats. Collegevoorstellen vanuit de lijn worden steekproefsgewijs getoetst. De manager staat voor een integrale kwaliteit en een adequate inbreng van expertise op het terrein van FP&O. Strategisch advies wordt niet beperkt. De inschatting is dat deze inzet anders extern wordt ingehuurd, met koststijging als gevolg. Beheer De personeels- en salarisadministratie wordt uitbesteed. Pagina 24

137 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Voor de financiële administratie is ook uitbesteding onderzocht. In den lande zijn echter nog geen voorbeelden bekend van gemeenten die hun financiële administratie aan een private partij hebben uitbesteed. Nabijheid en eigenheid Zoals bij het verbeterpotentieel reeds is beschreven, is er in dit scenario nauwelijks ruimte voor nabijheid en een couleur locale. Communicatie verloopt grotendeels digitaal en telefonisch en van managers wordt een grote zelfredzaamheid verwacht. Enkele voorbeelden: Leidinggevenden moeten zelf personeelsmutaties doorvoeren in het E-HRM systeem. Bij vragen kan contact worden opgenomen met de servicedesk van de externe leverancier. Het contact met de adviseurs is een stuk minder. Zij komen alleen op afspraak langs. Bij voorkeur worden de vragen digitaal of telefonisch afgehandeld. 4. Benodigde formatie In de onderstaande tabel is op basis van het verbeterpotentieel en normen die zijn gehanteerd bij Shared Service Centra in o.a. de Drechtsteden en de Leidsche Regio een raming gemaakt van de structureel benodigde formatie. Bij de berekening is voorzichtigheidshalve nog geen rekening gehouden met eventuele daling van de werkomvang als gevolg een daling van de ondersteuningsbehoefte door bezuinigingen en regionale samenwerking in het primair proces. Pagina 25

138 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Financiën Hoofdprocessen Uitgangspunt nieuwe organisatie Formatie bij samenvoeging In de bovenstaande tabel is er een sprake van afrondingsverschillen van 0,1 per hoofd[proces Verschil met uitgangssituatie A Financiele cyclus 8,4-2,3 1 Coordineren en opstellen sturingsinformatie financiele cyclus Geen couleur locale in opzet en planning (10% tijdsbesparing) + Efficiencywinst (10%) in gebruik rapportagetools en uniforme formats. 3,6-0,9 Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen Veel handelingen die beperkt samenhangen met schaal. Werkwijze wordt volledig geharmoniseerd. 20% efficiencyvoordeel. 4,2-1,0 3 Control Inzet op basis van Tiel en Geldermalsen 0,7-0,3 B Financieel beleid 3,7 0,0 1 Opstellen /actualiseren financiele beleidsnota's Dezelfde en beperkt aantal nota's. Geen maatwerk. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. 0,9-0,5 Invordering volledig uitbesteden, alleen 2 Belastingen/BSR opdrachtgeverschap. Besparing PM. 1,7 0,0 3 BTW/BCF Huidige inzet, meer specialisatie 0,4 0,0 4 Algemene uitkering Inzet 3 dagen per gemeente 0,1 0,0 Ontwikkelkracht in de organisatie. Omvang 5 Projecten huidige inzet Tiel. 0,7 0,4 C Financieel advies 5,5-1, Reguliere adviesaanvragen / toetsing B&W stukken Periodiek overleg budgetbeheer Beperkte advisering, vooral controle. Uitgangspunt is huidige ureninzet Tiel. 3,4-0,9 Geen periodiek overleg, helpdesk voor vragen. 0,3-0,3 Ondersteuning met f-advies van grote projecten van andere afdelingen Huidige inzet, meer specialisatie 1,8 0,0 D Financieel beheer 11,7-3,6 Norm 6700 facturen en 8100 invorderingen 1 Financiele administratie per fte 6,6-3,1 Administratieve organisatie / 2 Interne controle Huidige inzet, 20% efficiencyvoordeel 1,7-0,4 3 Treasury Inzet niveau Culemborg, Tiel 0,2-0,2 4 Verzekeringen Huidige inzet 0,5 0,0 5 Applicatiebeheer en financiele rapportage Bundeling applicatiebeheer en verbeteren managementinfo 2,6 0,0 E Leidinggeven 1,6-1,3 Aansturing en 6 ondersteuning Norm 1 fte op 25 fte 1,2 1,7-7 P&C eigen organisatie 2 dagen in de week 0,4 0,4 Totaal in fte 30,9-8,4 Toelichting De geraamde besparing op formatie bedraagt 8,4 fte. Deze besparing wordt gerealiseerd door: De P&C-cyclus te uniformeren en de beleidsruimte hiervoor te verminderen. Ook wordt beleidsarm gewerkt en de beleidsnota's die worden opgesteld, zijn voor drie gemeenten gelijk van opbouw. Door beperkte toetsing van beleidsvoorstellen en dienstverlening via een helpdeskfunctie wordt bespaard op de adviesfunctie. Bij financieel beheer wordt de administratie efficiënt ingericht en processen gedigitaliseerd. Bij treasury en interne controle wordt de inzet minimaal ingevuld. Voor de leidinggeven wordt een scherpe norm van 1 op 25 fte gehanteerd. Pagina 26

139 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Personeel en Organisatie Hoofdprocessen In de bovenstaande tabel is er bij de hoofdprocessen een afrondingsverschil van 0,1 fte en 0,2 fte bij het hoofdproces beheer. Uitgangspunt nieuwe organisatie Formatie bij samenvoeging Verschil met uitgangssituatie A Beleid 3,3-0,3 1 Organisatieontwikkeltrajecten Huidige inzet, meer specialisatie 1,8 0,0 2 Strategisch HRM beleid Huidige inzet, meer specialisatie 1,2 0,0 Dezelfde regelingen. Ontwikkelen en actualiseren 0,3-0,1 Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. 3 regelingen 4 Overig Geen overige inzet 0-0,1 B Advies 4,8-4,2 Managementadvisering ten Norm 1 op 250 fte 1 aanzien van personeel 3,0-3,1 Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap 4 Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit en arbeidsomstandigheden. Inzet Geldermalsen en Culemborg. Tiel, dubbele inzet G + C samen Inzet niveau Geldermalsen x 3 gemeenten Via website en servicedesk. Uitgangspunt 20% efficiencywinst 0,7-0,6 0,1-0,1 1,1-0,3 C Beheer 0,5-7,3 1 Ambtelijk secretariaat OR Geen inzet, eigen taak OR 0-0,2 2 Salaris- en personeelsadministratie Uitbesteed, binnen het samenwerkingsverband wordt een contactpersoon aangesteld 0,5-6,9 D Leidinggeven 0,3-0,5 1 Aansturing en ondersteuning Norm 1 fte op 25 fte 0,3-0,5 Totaal in fte 8,9-12,3 Toelichting Bij P&O wordt conform de ondergrens uitgegaan van een forse formatiereductie. Ten eerste wordt de volledige salaris- en personeelsadministratie uitbesteed. Binnen het samenwerkingsverband wordt alleen geïnvesteerd in een contactpersoon met de marktpartij die de salaris- en personeelsadministratie voor zijn rekening neemt. Daarnaast is er minder tijd beschikbaar voor advies, beleid en leidinggeven dan in scenario B. Pagina 27

140 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 5. Randvoorwaarden ICT Om de administratie efficiënt in te richten is het van belang dat de softwarepakketten worden geüniformeerd en op dezelfde wijze worden ingericht. Voor de randvoorwaarden hieromtrent wordt verwezen naar scenario A. Uitzondering hierop vormt de personeels- en salarisadministratie. Deze wordt in dit scenario volledig uitbesteed. Er zal niet zelf in een E-HRM systeem hoeven worden geïnvesteerd. Huisvesting De formatie voor de nieuwe entiteit bedraagt 39,8 fte en circa 46 medewerkers. Medewerkers van Financiën en Personeel & Organisatie worden centraal gehuisvest. Bij voorkeur gebeurt dit bij elkaar zodat kruisbestuiving kan plaatsvinden, maar dit is niet perse noodzakelijk. Adviseurs zijn voor circa 50% van hun tijd decentraal werkzaam. Voor hen zullen op locatie flexplekken beschikbaar moeten komen. Invulling management De totale capaciteit voor management en het accounthouderschap betreft 1,9 fte. De wijze waarop deze capaciteit wordt ingevuld is onderdeel van de volgende fase (het bedrijfs- en implementatieplan. Meerdere opties zijn mogelijk. Te denken valt aan: twee fulltime leidinggevenden, die ieder ook het accounthouderschap doen. Een fulltime leidinggevende, een coördinator en een aparte accountmanager. 6. Kosten De kosten vallen uiteen in de structurele kosten na samenvoeging en de incidentele kosten om de samenvoeging te realiseren. Voor beide kostensoorten zijn hieronder op basis van aannames schattingen van de kosten gemaakt. Met name de kosten op het gebied van ICT kunnen nog niet met zekerheid worden geraamd. Veelal is nadere specificatie van wensen en eisen vereist en daar is het te vroeg voor. Zeker bij nieuwe toepassingen kan niet duidelijk worden gemaakt of inbedding in de bestaande (infra)structuur (relatief) probleemloos kan verlopen. De genoemde bedragen hebben daarom een indicatief karakter en moeten bij het opstellen van het bedrijfsplan worden geconcretiseerd. Raming structurele kosten Raming scenario C Uitgangspunt Bedrag in 1 Personeelskosten 39,8 fte x Toename van kosten werk-verkeer adviseurs 2 Inhuur Huidig budget: Minus: 10% inkoopvoordeel arbo en accountant en externe adviezen Plus: inkoop personeels en salarisadministratie Overige materiele Huidige overige materiele uitgaven uitgaven 4 Toename Extra investering van , afschrijving op basis van annuiteit 4%, exploitatiekosten ICT 5 jaar 25% kosten van toename ICT investeringen voor beheer en onderhoud Opdrachtgeverschap Ondersteuning gemeentesecretarissen: 0,2 fte per gemeente Totaal kosten Huidige kosten Verschil Verschil in % -20% Pagina 28

141 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Toelichting Bij dit scenario wordt een maximale besparing verwacht van circa structureel. Dit is een besparing van 20%. De besparing wordt gerealiseerd door minder formatie in te zetten en de kwaliteit terug te brengen. Daarnaast wordt ook niet zelf geïnvesteerd in een E-HRM systeem. Dit wordt ingekocht en online toegankelijk gemaakt door een marktpartij. Voor de kosten is een behoudende inschatting gemaakt op basis van eerste prijsindicatie van een marktpartij. Managers en medewerkers zijn hierbij zelf verantwoordelijk De structurele besparing is niet direct te realiseren en een indicatie: Uitgangspunt is dat het circa 3 jaar duurt voordat de geraamde besparing geëffectueerd wordt. De berekende besparing is een indicatie. Er wordt een bandbreedte van 20% gehanteerd. In scenario C is reeds uitgegaan van maximale besparing. Een bandbreedte waarbij de besparingen hoger uitvallen, wordt derhalve niet reëel geacht Bovengrens besparing nvt nvt nvt Indicatie besparing Ondergrens besparing Raming incidentele kosten De eenmalige kosten vallen uiteen in de kosten voor het sociaal plan, projectkosten en frictiekosten. Frictiekosten Kosten sociaal plan Projectkosten Inrichting en implementatiefase Personeel Facilitaire aanloopkosten Totale eenmalige kosten Toelichting Sociaal plan: de kosten voor het sociaal plan zijn hoger geraamd dan in scenario A en B. Door de omvang van de formatiereductie kan niet al het personeel geplaatst worden in de nieuwe organisatie. Bij het bepalen van de kosten van het sociaal plan is uitgegaan van 6,9 fte boventallige medewerkers en kosten van circa 1,5 jaarsalaris om uitstroom te realiseren. Mogelijk dat de marktpartij die de personeels- en salarisadministratie gaat verrichten (een deel) van de medewerkers overnemen. De projectkosten zijn gelijk aan die van scenario B, behalve dat minder geïnvesteerd hoeft te worden in de inrichting van ICT-systemen, aangezien het E-HRM wordt ingekocht. Op concernniveau en bij het management is er sprake van 'geknipte' functies. Om de frictiekosten op te kunnen lossen is hiervoor budget geraamd. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten ieder binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. Pagina 29

142 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Terugverdientijd In de onderstaande tabel is het aantal jaar weergegeven dat nodig is om de investering terug te verdienen. De terugverdientijd is berekend door de eenmalige kosten te delen door het structurele voordeel. Bovendien is ermee rekening gehouden dat het 3 jaar duurt voordat het structurele voordeel volledig wordt behaald. Ondergrens besparing Indicatie Bovengrens besparing Terugverdientijd in jaren 3,4 2,9 Nvt 7. Risico's Alle risico's van scenario B spelen ook in scenario C. Omdat de ondergrens is opgezocht nemen in dit scenario de risico's toe. Specifiek wordt hierbij gedacht aan de volgende aspecten: De beleidsvrijheid van de gemeenten wordt beperkt. De kans bestaat dat deze uniformiteit op enig moment bestuurlijk niet meer wordt geaccepteerd, waardoor deze lijn wordt losgelaten en er alsnog extra kosten gemaakt worden. In de uitwerking van het bedrijfsplan is bij dit scenario van belang om duidelijke afspraken te maken over de omgang met een dergelijke situatie. De beschikbare tijd voor advies en ondersteuning van het primaire proces is teruggebracht in dit scenario. De onderkant van de normen is gehanteerd. Het risico bestaat dat hierdoor de afstand tussen de samenwerkingsorganisatie en de gemeenten te groot wordt, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening als (zeer) mager wordt ervaren en daarmee door de ondergrens zakt. In scenario C wordt het takenpakket versoberd. De kans bestaat dat sommige medewerkers hierdoor het werkklimaat minder aantrekkelijk vinden en een andere baan gaan zoeken. Van managers en medewerkers wordt gevraagd meer zelf te doen en tegelijkertijd de controle hierop tot een minimum te beperken. Het vraagt om een cultuurverandering in de lijnorganisatie. De kans bestaat zeker in de beginperiode dat hierdoor zaken niet goed worden bijgehouden. Specifiek voor de uitbesteding van de salaris- en personeelsadministratie geldt dat de gemeenten afhankelijk worden van een marktpartij. 3.4 Algemene uitgangspunten De onderstaande uitgangspunten gelden voor alle scenario's. 1. Invulling opdrachtgeverschap Een bestuurlijk orgaan wordt verantwoordelijk voor de vaststelling van de begroting, de jaarrekening en de hoofdlijnen van de koers van het samenwerkingsverband. De invulling van de structuur en werkwijze van dit bestuurlijk orgaan is een governancevraagstuk dat buiten de scope van deze businesscase ligt. Voor invulling van de inhoudelijke opdrachtgever- opdrachtnemerrelatie wordt een eenvoudige en eenduidige structuur voorgesteld. De directie wordt gevormd door de drie gemeentesecretarissen. Deze wordt in scenario B en C desgewenst ondersteund door hun concernstaf. In scenario A ligt deze ondersteunende rol bij het organisatieonderdeel van de gemeente die verantwoordelijk blijft voor het beleid en advies op het gebied van FP&O. Pagina 30

143 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Per gemeente wordt jaarlijks een dienstverleningsovereenkomst opgesteld, waarin wordt aangegeven waar de beschikbare capaciteit en middelen voor worden ingezet. De gemeenten kopen hun FP&O diensten verplicht in bij de samenwerkingsorganisatie (gedwongen winkelnering). De leidinggevende(n) binnen het samenwerkingsverband vervullen de rol van accountmanager/opdrachtnemer. Dienstverleningsovereenkomst De dienstverleningsovereenkomst vormt een belangrijke schakel in de afstemming van de wensen en mogelijkheden tussen de gemeente en het samenwerkingsverband. In de overeenkomst wordt per product/werkproces het niveau van dienstverlening beschreven en vastgelegd. Voor advies wordt hierbij een beschikbaarheidnorm benoemd, zowel kwantitatief (in uren) als kwalitatief (in deskundigheid). Tevens wordt in de dienstverleningsovereenkomst een escalatiemodel opgenomen. Hierin wordt beschreven op welk niveau eventuele knelpunten in de dienstverlening worden besproken. 2. Planning en verantwoording Voor de samenwerking worden in alle drie de scenario's de volgende planning- en verantwoordingsrapportages opgesteld. Over iedere rapportage vindt een gesprek plaats tussen opdrachtgever(s) en opdrachtnemer. Planning 1. Bedrijfsplan In het bedrijfsplan worden de visie, missie en strategie op (middel)lange termijn vastgelegd. 2. Begroting Voor het samenwerkingsverband als totaal en per opdrachtgever wordt er een meerjarenbegroting opgesteld. 3. Dienstverleningsovereenkomsten Per gemeente worden binnen het budgettaire kader afspraken gemaakt over het niveau van dienstverlening. Hierbij is standaardisatie van werkprocessen in alle scenario's het uitgangspunt. 4. Afdelings- en medewerkersplan De dienstverleningsovereenkomsten en de begroting worden vertaald in een afdelingsplan en medewerkerplan, waarin concreet wordt aangegeven wanneer van wie welke inzet (in tijd en geld) nodig is. De inzet wordt middels tijdsschrijven bijgehouden en gemonitord. Verantwoording 1. Kwartaalrapportage(s) Per kwartaal wordt een rapportage opgesteld met daarin de verantwoording over de kritieke prestatie indicatoren (KPI's). De resultaten worden voor de samenwerking als totaal en per gemeente inzichtelijk gemaakt. Afwijkingen ten opzichte van de voorgenomen resultaten worden toegelicht. 2. Jaarverslag Er wordt een jaarverslag en jaarrekening inclusief accountcontrole opgesteld, waarin de resultaten per eenheid inzichtelijk worden gemaakt, maar ook op het niveau van de dienstverleningsovereenkomst voor iedere individuele opdrachtgever worden beschreven. 3. Evaluatie klanttevredenheid Pagina 31

144 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Periodiek, bijvoorbeeld eens in de twee jaar, wordt de klanttevredenheid gemeten en worden de resultaten van de samenwerking geëvalueerd. Dit vormt input om de strategie aan te passen. De bovengenoemde cyclus is een middel om uiting te geven aan een stijl van werken. Vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid zijn de basis binnen een vastgesteld stelsel van afspraken en regels. Cultuurwaarde is: 'zeggen wat je doet en doen wat je zegt'. 3. Desintegratiekosten Desintegratiekosten zijn indirecte en overheadkosten die achterblijven bij de latende organisatie. Wij hebben begrepen dat op het niveau van de brede samenwerking wordt gestreefd naar een evenredige verdeling van huisvesting en facilitaire ondersteuning. Voor deze businesscase is derhalve als uitgangspunt gehanteerd dat er door de keuze van centrale huisvesting van delen van FP&O er geen desintegratiekosten ontstaan. 4. Verrekensystematiek Er wordt een eenvoudige en transparante verrekensystematiek gehanteerd. Er zijn twee methoden denkbaar: 1. De kosten worden verdeeld op basis een of meer verdeelsleutel(s). 2. De kosten worden verdeeld op basis van afname. Een vaste verdeelsleutel is eenvoudig. Kostenverdeling op basis van afname is het meest nauwkeurig. Iedere deelnemer betaalt conform zijn of haar gebruik. Idealiter wordt gestart met een vaste verdeelsleutel op basis van de huidige kosten en wordt zo snel mogelijk na harmonisatie gewerkt met een verrekening op basis van afname (vastgelegd in de DVO). Pagina 32

145 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 4 Beoordeling scenario's De scenario's zijn voor de drie gemeenten gezamenlijk beoordeeld op de criteria kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en kansen voor medewerkers. Kosten In alle drie de scenario's zijn de structurele kosten lager dan in de huidige situatie. Hoe verdergaand het scenario, hoe groter het kostenvoordeel. Tegelijkertijd stijgen de incidentele kosten en de risico's. Hieronder is het totaal overzicht weergegeven voor de drie scenario's. Scenario A Scenario B Scenario C Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten Terugverdientijd in jaren 4,7-5,6 jaar 3,0-3,7 jaar 2,9-3,4 jaar Kostenvoordeel per gemeente Hieronder is weergegeven wat het financiële effect per gemeente 1 is als het kostenvoordeel wordt verdeeld naar rato van de huidige kosten per gemeente. De verdeelsystematiek zal bij de uitwerking in het bedrijfsplan verder worden verfijnd. Dit leidt tot wijzigingen in de verdeling van het kostenvoordeel en de terugverdiende tijd per gemeente. Verdeling scenario A Culemborg Geldermalsen Tiel Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten Verdeling scenario B Culemborg Geldermalsen Tiel Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten Verdeling scenario C Culemborg Geldermalsen Tiel Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten Ter indicatie wordt hieronder aangegeven wat de wijzigingen zijn, wanneer het kostenvoordeel wordt verdeeld op basis van inwoneraantal: Scenario A: Tiel ontvangt meer, Geldermalsen minder, Culemborg minder. Scenario B: Tiel ontvangt meer, Geldermalsen minder, Culemborg minder Scenario C: Tiel ontvangt meer, Geldermalsen, minder, Culemborg, minder. 1 De verdeling van de huidige totale kosten is als volgt: Culemborg 33%, Geldermalsen 29%, Tiel, 38%.Op basis van inwoneraantal is de verdeling als volgt: Culemborg 29%, Geldermalsen 27%, Tiel, 44%. Pagina 33

146 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Voor Culemborg valt het kostenvoordeel circa lager uit, indien de huidige inzet wordt uitgebreid om het structurele overwerk weg te werken. (zie hst 2.2 overuren). In Geldermalsen wordt het structurele overwerk geschat op Dit speelt niet in Tiel. Kwaliteit De kwaliteit die momenteel wordt geleverd, verschilt per werkproces en per organisatie. Deze kwaliteit is door geen van de drie organisaties beschreven, waardoor het lastig is om het verschil per organisatie te beoordelen. Echter in alle scenario's wordt ingezet op een dienstverleningsconcept dat uitgaat van betere managementinformatie en standaardisering en digitalisering van werkprocessen. Dit sluit aan bij wensen van de interne klanten. In scenario B wordt de efficiencywinst op het gebied van beleid en advies deels ingezet om verder te specialiseren, kennis te bundelen en te leren van elkaar. De verwachting is dat hierdoor de kwaliteit van het advies op een hoger peil wordt gebracht. Randvoorwaarde is dat alle gemeenten bereidt zijn om processen en regelingen vergaand te harmoniseren. Dit gaat ten koste van het maatwerk (couleur locale) voor individuele gemeenten. In scenario C wordt de kwaliteit teruggebracht en de efficiencywinst ingezet om kostenvoordelen te behalen. Beleidsvrijheid voor de drie gemeenten verdwijnt geheel. Het advies verloopt meer digitaal en telefonisch. Managers en medewerkers moeten meer zelf doen en de achtervang en controle vanuit Financiën en Personeel & Organisatie vermindert. Een ander kwaliteitsaspect betreft dat in alle drie de scenario's het dienstverleningsniveau waarop de organisaties kunnen rekenen, expliciet wordt vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst. Periodiek wordt beoordeeld of het gewenste dienstverleningsniveau wordt bereikt. Door hierover met elkaar in gesprek te gaan, ontstaat een duidelijke impuls om blijvend te werken aan de kwaliteit van de dienstverlening. Kwetsbaarheid In alle drie de scenario's vermindert de kwetsbaarheid door bundeling van werk, wordt de professionaliteit vergroot en het aantal unieke en kwetsbare functies teruggebracht en kan naar verwachting worden bespaard op externe inhuur en inkoop van diensten. De mate waarin de kwetsbaarheid wordt verminderd, verschilt per scenario. In scenario A worden alleen de beheertaken gebundeld. Ten aanzien van bijvoorbeeld belastingen en specialistische expertise op het terrein van btw en arbeidsrecht blijven de drie organisaties kwetsbaar. In scenario B wordt de kwetsbaarheid het meest teruggedrongen. De eventuele efficiencywinst die ontstaat door samenvoeging wordt deels ingezet voor specialisatie, bundeling van kennis en expertise. In scenario C wordt de efficiencywinst ingezet voor kostenreductie en wordt nadrukkelijk de ondergrens opgezocht. Delen van het takenpakket blijven kwetsbaar. Kansen voor medewerkers In de drie scenario's wordt uitgegaan van een personeelsreductie. Doordat de personeelsreductie kleiner is dan de totale vacatureruimte is er in scenario A en B voldoende werk voor het huidige personeel. Er hoeft geen personeel af te vloeien. Personeel dat overgaat naar de samenwerkingsorganisatie krijgt de mogelijkheid zich te specialiseren, ontwikkelen en door te groeien. Pagina 34

147 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Met samenvoeging ontstaat de noodzaak bestaande processen grondig te herzien en te vernieuwen. In scenario A betreft dit enkel de beheertaken. In scenario B en C geldt dit ook voor beleid en advies. In scenario B en C gaan beheerders meer 'beheren' en adviseurs meer 'adviseren'. In de huidige werkwijze vervullen adviseurs deels beheertaken. Bij de specialisatie zijn er per saldo minder adviseurs nodig. Dit kan betekenen dat de functie van sommige adviseurs verandert in een beheerderfunctie. Voor scenario B en C geldt dat de benodigde capaciteit voor leidinggeven wordt teruggebracht ten opzichte van de huidige situatie en dat het takenpakket van een deel van de leidinggevenden en concern wordt teruggebracht. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing moeten vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. In scenario C wordt de personeels- en salarisadministratie uitbesteed en wordt de beschikbare capaciteit sterk teruggebracht. Ook in dit scenario zijn er kansen voor specialisatie en ontplooiing. Deze ruimte is echter beperkt, vanwege het strakke financiële regime. Bovendien zullen enkele medewerkers anders dan in scenario A en B - boventallig worden. Een belangrijke randvoorwaarde in het vervolgtraject betreft het uitwerken van een goed formatieplan en een zorgvuldige plaatsingsprocedure. Pagina 35

148 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 5 Vervolgstappen Om tot samenvoeging te komen, wordt voorgesteld het vervolgtraject op te delen in 3 fasen: Fasen apr. mei jun. jul. aug. sept. okt. nov. dec. 1 Besluitvorming businesscase 2 Bedrijfs- en implementatieplan 3 Implementatietraject 1. Besluitvorming businesscase De businesscase kan beschouwd worden als de eerste stap op weg naar (geformaliseerde) samenwerking. De besluitvorming over de businesscase leidt tot de keuze voor een van de drie scenario's, of eventueel een tussenvorm. 2. Bedrijfs- en implementatieplan De volgende stap betreft het opstellen van een bedrijfsplan. Geadviseerd wordt dit te combineren met een implementatieplan. Deze combinatie wordt voorgesteld om de doorlooptijd van traject te beperken. Combinatie wordt mogelijk geacht aangezien het maar om twee afdelingen en een relatief kleine formatie gaat. Voorwaarde voor de gecombineerde uitvoering is dat de begeleiding plaatsvindt door een gemengde ambtelijke en bestuurlijke stuurgroep. Geadviseerd wordt om bij de inrichting van het bedrijfs- en implementatieplan gebruik te maken van de kennis en expertise van de eigen medewerkers. Dit dient meerdere doelen. Hun kennis en expertise wordt ingebracht, zij leren elkaar kennen en er wordt werkende weg 'gebouwd' aan de nieuwe organisatie. In het bijlagenboek is een voorzet voor de opbouw van het bedrijfs- en implementatieplan opgenomen. 3. Start implementatie Na de vaststelling van het bedrijfs- en implementatieplan kan over worden gegaan tot de implementatie. Een start per 1 januari 2014 is gelet op ervaringen elders haalbaar onder de voorwaarde dat de besluitvorming over de businesscase in april wordt afgerond en er voldoende capaciteit wordt ingezet voor het opstellen van het bedrijfs- en implementatieplan. Het zal onmogelijk zijn al bij de start van de samenwerking het gewenste niveau van functioneren te bereiken. Er wordt van uitgegaan dat in ieder geval het personeel geplaatst moet zijn en de basale elementen van de ICT-structuur operationeel zijn. Voor de overige elementen van het implementatietraject moet een realistische planning worden opgenomen. Dit zal nog ruim in 2014 doorlopen. Pagina 36

149 Referentie Rapport Van Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) Fax (026) Bijlagenboek Financiën en Personeel&Organisatie Opdrachtgever Gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel Arnhem, 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme

150 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Inhoud 1 Inleiding 1 2 Uitgangssituatie Culemborg 2 3 Uitgangssituatie Geldermalsen 8 4 Uitgangssituatie Tiel 14 5 Specificatie eenmalige kosten 20 6 Opbouw bedrijfsplan 23 Bijlagen 1 Taakverdeling Culemborg 2 Taakverdeling Geldermalsen 3 Taakverdeling Tiel

151 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 1 Inleiding De gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben besloten om een businesscase op te laten stellen voor samenvoeging van alle taken op het gebied van Financiën en Personeel & Organisatie. In dit bijlagenboek wordt achtereenvolgend verdiepend inzicht gegeven in: De uitgangssituatie per gemeente. Een specificatie van de eenmalige kosten voor de 3 scenario's. De opbouw van het bedrijfs- en implementatieplan. Pagina 1

152 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 2 Uitgangssituatie Culemborg 1. Organisatieopbouw Culemborg kent een organisatiestructuur waardbij een tweehoofdige directie leiding geeft aan 4 afdelingen, programma's, het cluster Veiligheid en Bestuurs- en Directieondersteuning (BDO). Eén van de afdelingen is Bedrijfsvoering. De afdeling Bedrijfsvoering bestaat uit drie teams: Informatie, Faciliteiten en Advies & Administratie. Het team Advies & Administratie is verantwoordelijk voor het opstellen van beleid, het adviseren van management/college/gemeenteraad en het uitvoeren van administratie. Dit doet het team zowel op het terrein van Financiën als op het terrein van Personeel & Organisatie. Het cluster Kwaliteit en controle dat direct onder de gemeentesecretaris valt, is verantwoordelijk voor de uitvoering van verbijzonderde controles, ten behoeve van de rechtmatigheid. De verantwoordelijkheid voor de strategische organisatie ontwikkeling is niet specifiek bij één organisatieonderdeel ondergebracht. Het komt tot stand in een samenspel tussen A&A, afdelingsmanager bedrijfsvoering, kwaliteit en controle, de bestuursadviseurs en de gemeentesecretaris. De ondernemingsraad maakt geen gebruik van P&O voor ambtelijke ondersteuning (secretarieel). Deze functie is bij BDO belegd. Een overzicht van de taakverdeling en ureninzet per product is als bijlage bijgevoegd. 2. Personeel Hieronder is de formatieopbouw op basis van de begroting 2013 weergegeven. Organisatieonderdeel Formatie Salarislasten Salarislasten per fte Aansturing Bedrijfsvoering 0, Teamhoofd A&A 1, Financiën 12, P&O 6, Kwaliteit en controle 0, Totaal 20, Algemeen De onderstaande opsomming gaat over team A&A: De structurele bezetting bij A&A is 17,3 fte. Dit betreft 22 personen. Iedereen heeft een vaste aanstelling. De gemiddelde leeftijd is 45,6. De norm voor het aantal productieve uren is Het teamhoofd wordt volledig ingezet op leidinggeven. Pagina 2

153 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Leeftijdsopbouw jonger dan en ouder Aansturing De aansturing bestaat uit de afdelingsmanager bedrijfsvoering en het teamhoofd A&A. De inzet van de afdelingsmanager (1 fte, schaal 13) bestaat uit drie teams. Circa 40% van de inzet (bepaald op basis van het aantal fte's) heeft betrekking op Advies & Administratie. De inzet van de teamhoofd (1 fte, schaal 12) betreft het leiding geven aan het team. De senioren bij financiën vervullen geen leidinggevende rol. Wel zijn zij verantwoordelijk voor de vakinhoudelijke aansturing. Financiën Functie FTE Inschaling Bezetting Senior financieel adviseur 1, ,0 (tijdelijk feb. 2014) Financieel adviseur / beleid 4, ,33 Senior medewerker administratie 1,67 9 1,67 Senior administratief medewerker / applicatiebeheerder 1,01 9 1,0 Administratief medewerker 3, ,12 Totaal 12,41 12,12 (structureel 11,79) Personeel en organisatie Functie FTE Inschaling Bezetting Personeelsadviseur 3, ,62 Administratief medewerker 0,89 7 0,89 Formatie salarisadministratie 1, Totaal 6,3 4,51 Kwaliteit en concern Functie FTE Inschaling Bezetting Interne controle t.b.v. rechtmatigheid 0,4 10 0,4 Strategische organisatieontwikkeling, 0,2 12 0,2 projecten Totaal 0,6 0,6 Pagina 3

154 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 3. Uitbesteed Per organisatieonderdeel zijn de belangrijkste uitbestede activiteiten weergegeven. Organisatieonderdeel Activiteit Toelichting Looptijd Begroting contract 2013 P&O Salarisadministratie 1 jaar Financiën Arbodiensten Arbodiensten en bedrijfs-geneeskundige dienst 1 jaar Werving en selectie Inning leges en belastingen Parkeren aan Cannock Chase Inning leges begraafplaatsen door stichting PM 0 Extern advies Accountant (tussentijdse) controle jaarrekening Kwaliteit en Budget N.v.t. N.v.t. PM controle rechtmatigheid Totaal De inzet van de Gemeenschappelijke Regeling BSR - op het terrein van belastingen is in het bovenstaande overzicht niet meegenomen. 4. ICT In de onderstaande tabel staan de softwarepakketten per organisatieonderdeel weergegeven: Financiën Key2Financiën (fin. administratie) Cosgnos (rapportagetool) BNG (betalingen) PAUW (rekentool algemene uitkering) Kassasysteem (n.v.t.) Belasting (n.v.t.) Tim (tijdschrijven) Decos (postregistratiesysteem) Personeel en organisatie RAET (personeelsinformatiesysteem) RAP Driessen (lokale rechtspositie) Kluwer navigator (database artikelen) Verzuimmanagement (onderdeel RAET) Tim (tijdschrijven) Decos (postregistratiesysteem) Personeelsdossier Deze worden momenteel gedigitaliseerd. Op dit moment is ongeveer 50% gedigitaliseerd in het systeem DECOS (digitaal informatiesysteem). Verwacht wordt om in het eerste kwartaal 2013 alle dossier digitaal te hebben in dit systeem. Factuurafhandeling Dit gebeurt niet digitaal. De ambitie is er wel om dit te digitaliseren. Pagina 4

155 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 5. Kwaliteit / prestaties Dienstverleningsnormen worden niet gehanteerd. P&O heeft 35 van de 44 werkprocessen beschreven en vastgelegd in MAVIM. Voor de P&C cyclus zijn gedetailleerde planningen opgesteld. Het team heeft in september 2011 een quick scan uitgevoerd naar de (ervaren) kwaliteit van haar advies onder haar interne klanten. De belangrijkste conclusie waren: Leidinggevenden verwachten dat adviseurs meer meedenken in oplossingen en niet denken in belemmeringen. Ook mogen zij meer met één mond spreken. Werkprocessen worden kritisch beoordeeld, vooral ten aanzien van de P&C cyclus. Er is tevredenheid over de klantgerichtheid / onderlinge relatie met de adviseurs. Over de algehele linie is er meer tevredenheid over P&O dan over Financiën. Als aandachtspunt wordt de hoge werkdruk bij met name Financiën gezien. Op basis van de quick scan is besloten om in te zetten op het verbeteren van adviesvaardigheden en te komen tot een duidelijke rolverdeling tussen de senioren en het teamhoofd. De senior coördineert de werkinhoudelijke voortgang en vervult de rol van mentor. 6. Omvang bepalende variabelen Variabelen Omvang Aantal fte's in de organisatie 1 241,23 (oktober 2012) Aantal medewerkers in de organisatie 271 (oktober 2012) Meerjarenprognose aantal fte's Financiële omvang (begrotingsanalyse 2012) Niet aanwezig, omvang zal omlaag gaan: - met ODR en Veiligheidsregio verdwijnt 14 fte. - diverse bezuinigingsopdrachten leiden tot daling personele inzet. Er is een bezuinigingstaakstelling op de ambtelijke inzet die oploopt tot 1,3 miljoen in Dit is circa 10% van de totale personeelskosten. 67,5 miljoen Aantal ingeboekte facturen (2011) Aantal verstuurde nota's Financiën De kosten voor het huidige takenpakket zijn hieronder weergegeven op basis van de begroting Na de tabel volgt een toelichting. 1 Exclusief de formatie voor raad, college en brandweer. Pagina 5

156 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Exploitatie Begroting 2013 Afdelingsmanager A&A K&C Totaal Personeelskosten Salarislasten Opleidingskosten Inkoop diensten Arbodiensten Salarisadministratie Accountant Betalingsverkeer Externe adviseurs Deurwaarder Werving en selectie Overige materiele uitgaven Abbonnementen - Druk en reprowerk Totaal kosten Baten Overige Totaal resultaat Toelichting De kosten voor salarisadministratie hebben betrekking op de kosten voor de software. De personele inhuur wordt betaald uit de formatie. In het bovenstaande overzicht zijn de kosten voor het innen van belastingen door de BSR niet meegenomen. Taakstelling / bezuinigingen Voor het digitaliseren van de factuurafhandeling is een bezuinigingsopdracht van opgenomen. Op de ambtelijke organisatie is in de meerjarenbegroting 2013 een taakstelling opgenomen van circa 10%, te realiseren in Activa Er worden geen specifieke activa direct doorbelast. Wel zijn er activa die via de kostenplaatsen huisvesting, ICT en interne dienstverlening door A&A gebruikt worden. Hieronder staan de activa waarvan het team A&A de primaire gebruiker is. Activa Jaar van aanschaf Jaar van vervanging Boekwaarde eind 2011 Financieel informatiesysteem (Fis4All) ,02 Personeelsinformatiesysteem (Piv4All/Kas4All/ect) ,62 Managementinformatie (Cognos) ,23 Personeelsinformatiesysteem ,16 Tijdverantwoording (TIM) Totaal ,03 Pagina 6

157 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 8. Ontwikkelingen Regionale samenwerking De ambitie is om de ODR en de Veiligheidsregio per 1 april 2013 te realiseren. Vanuit Culemborg betreft dit een overdracht van primair personeel van 14 fte. De kosten van de achterblijvende overhead is voor beide ontwikkelingen in principe voor de latente organisatie. Voor de ODR wordt momenteel onderzocht in hoeverre een budgetneutrale overstap gerealiseerd kan worden. Ook op het gebied van sociale zaken (RIW) worden de mogelijkheden om te komen tot regionale samenwerking onderzocht. Pagina 7

158 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 3 Uitgangssituatie Geldermalsen 1. Organisatieopbouw Geldermalsen kent een organisatiestructuur waardbij de gemeentesecretaris leiding geeft aan vier afdelingen, een concernstaf en het bestuurssecretariaat. Eén van de afdelingen is Bestuurs- en bedrijfsondersteuning (BBO). Binnen BBO worden zeven taakvelden bediend, waaronder Financiën en Personeelszaken. Financiën wordt aangestuurd door een teamleider. Personeelszaken heeft geen eigen teamleider. Wel heeft zij een seniormedewerker zonder p-bevoegdheden die de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden binnen het taakveld verzorgt. Financiën is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van financieel beleid, coördinatie van de P&C cyclus, advisering aan budgethouders, het voeren van de financiële administratie, het beheren van de verzekeringen en het innen van belastingen. De volgende bijzonderheden komen naar voren: De financiële administratie van sociale zaken is vorig jaar ondergebracht bij het team Financiën, om zo uitwisseling van administratieve werkzaamheden mogelijk te maken. Het team int zelf de toeristenbelasting, parkeerbelasting, grafrechten, marktgelden en leges omgevingsvergunning. De overige belastingen (OZB, hondenbelasting, rioolrecht) zijn ondergebracht bij de BSR (Belasting Samenwerking Rivierenland). Financiën voert de administratie van Fruitpact. Dit wordt per 1 januari 2013 stopgezet. Personeelszaken is verantwoordelijk voor advisering van management, het opstellen van regelingen, arbeidsvoorwaarden en rechtspositie, arbeidsomstandigheden en het voeren van de salaris- en personeelsadministratie. Beleid wordt in samenspraak met concernstaf / organisatieadviseur opgepakt. De concernstaf verricht ook diverse taken die onder de reikwijdte van de businesscase vallen. Het betreft de verantwoordelijkheid voor: Administratieve organisatie (AO) en interne controle (IC), inclusief controle op rechtmatigheid. Organisatieontwikkeling, inclusief strategische advisering, strategische beleidsadvisering en advisering op het terrein van medezeggenschap. Concerncontrol heeft een rol bij de P&C-producten, deze is vooral toetsend en adviserend ten behoeve van management en college. Een overzicht van de taakverdeling is als bijlage bijgevoegd. 2. Personeel Hieronder is de formatieopbouw op basis van de begroting 2013 weergegeven. Organisatieonderdeel Formatie Salarislasten Salarislasten per fte Aansturing BBO 0, Financiën 11, Personeelszaken 3, Concernstaf 1, Totaal 16, Pagina 8

159 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Algemeen De bezetting is 15,2 fte. Dit betreft 17 personen. Iedereen heeft een vast contract. De vacatureruimte is 1,5 fte. De gemiddelde leeftijd is 48,7. De gehanteerde norm voor het aantal productieve uren is 1380, met uitzondering van de teamleider Financiën. Deze heeft de helft van de tijd beschikbaar voor leidinggeven. Leeftijdsopbouw jonger dan en ouder Aansturing BBO Met de aansturing van BBO is 1 fte gemoeid. Dit betreft de inzet van de afdelingsmanager (1 fte, schaal 12). BBO bestaat uit zeven teams, waarvan er twee betrekking hebben op de businesscase. Naar rato van fte heeft circa 40% van de inzet betrekking op Financiën en Personeelszaken. Inschatting van de afdelingsmanager betreft een inzet van circa 16% (225 productieve uren). De teamleider Financiën heeft circa 50% van de tijd beschikbaar voor aansturing. De senior beleidsadviseur personeelszaken vervult circa 10% van de tijd aan de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. Financiën Functie Fte Inschaling Bezetting Teamleider / beleidsmedewerker 1,0 11 1,0 Beleidsmedewerker 2,5 10 2,0 Consulent 3,0 10 3,0 Medewerker Financiën 3, ,12 Administratief medewerker 1,67 6 0,56 Totaal 11,29 9,68 Het team Financiën heeft in totaal 14,63 fte. Naast de bovenstaande formatie betreft het de inzet van een ondersteunend medewerker (0,89 fte) en de administratie sociale zaken (2,45 fte). De ondersteunend medewerker betreft een bijzondere functie die de basis kent vanuit sociaal oogpunt. Bij het verlaten van de organisatie is het uitgangspunt dat hiervoor geen nieuwe invulling zal plaatsvinden. Het is de bedoeling dat de administratie van sociale zaken wordt geïntegreerd met die van Financiën, zodat er meer wisselwerking ontstaat. Hier is tot op heden, als gevolg van achterstanden en werkdruk, nog beperkt invulling aangegeven. Pagina 9

160 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Personeelszaken Functie Fte Inschaling Bezetting Senior beleidsadviseur 0, ,86 Consulent personeelszaken 1,0 10 1,0 Medewerker salarisadministratie 0,83 8 0,83 Administratief medewerker 1, ,0 Totaal 3,69 3,69 Concernstaf Functie Fte Inschaling Bezetting Organisatieadviseur 1,0 12 1,0 Interne controle 0,25 9 0,25 Aansturing P&C / financieel beleid 0,07 0,07 Totaal 1,32 1,32 De interne controle wordt uitgevoerd door de directiesecretaris en de concerncontroller. De inzet van 0,25 is gelijk over beide functionarissen verdeeld. De aansturing van de P&C cyclus en inzet op financieel beleid betreft 0,07 fte. 3. Inkoop diensten Per organisatieonderdeel zijn de uitbestede activiteiten weergegeven. Organisatieonderdeel Activiteit Toelichting Looptijd contract Begroting 2013 Concernstaf Accountant Wordt regionaal aanbesteed Adviezen n.v.t Personeelszaken Arbodiensten Contracten drie leveranciers voor de Jaarcontracten inhuur van arbodiensten en loopbaanbegeleiding. Salarisadministratie NB Werving en selectie Budget voor advertenties n.v.t Advies Budget voor bedrijfhulpverleningsplan n.v.t Totaal De inhuur van de BSR op het terrein van belastingen is in het bovenstaande overzicht niet meegenomen. Bij Financiën is sprake van vacatureruimte. Deze wordt ingezet voor incidentele inhuur. Pagina 10

161 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 4. ICT In de onderstaande tabel staan de softwarepakketten per organisatieonderdeel weergegeven: Financiën Personeelszaken Concernstaf Key2Financiën (fin.administratie) PIMS (personeel / salaris centric) Sensus (procesbeschrijvingen) Impromptu (rapportagetool) BNG (betalingen) PAUW (rekentool alg. uitkering) Key2betalen (kassasysteem) HIS4all (heffingen en inningen) Tijdschrijven (module K2F) DIS4Fis (scannen facturen) RAP Driessen (locale rechtspositie) Kluwer navigator (database artikelen) ARBO UNIE (verzuimmanagement) Corsa (postregistratie) Corsa (postregistratie) Corsa (postregistratie) Personeelsdossiers De personeelsdossiers zijn deels digitaal. Nieuwe stukken worden ter scanning aangeboden. Bestaande stukken worden niet ingescand. Factuurafhandeling De facturen worden ingescand en digitaal afgehandeld. De werkwijze kan nog verder gestroomlijnd worden: een digitale factuur wordt nu eerst uitgeprint en vervolgens ingescand om in het systeem in te voeren. Aangegeven is dat dit ook verband houdt met de eis van de accountant om facturen nog fysiek te bewaren. 5. Kwaliteit / prestaties Dienstverleningsnormen worden niet gehanteerd. Managementinformatie is, afgezien van de informatie ten behoeve van de P&C cyclus, beperkt aanwezig. De werkdruk wordt door de medewerkers van Financiën en Personeel als hoog ervaren. Aangegeven is dat extra inzet, al snel leidt tot achterstanden elders. Een voorbeeld hiervan is de extra inzet voor het innen van de grafrechten (deze zijn in 2012 ingevoerd). Gelet op de gevoeligheid van deze materie (reacties vanuit de bevolking en bezwaarschriften) is besloten dit in eigen beheer te doen. De extra inzet leidt tot achterstanden bij het afboeken van oninbare debiteuren. 6. Omvang bepalende variabelen Variabelen Omvang Aantal fte's in de organisatie 2 166,8 fte (begroting 2013) Aantal medewerkers in de organisatie 184 (begroting 2013) Meerjarenprognose aantal fte's Niet aanwezig: - met ODR en Veiligheidsregio verdwijnt 23,1 fte. - personele taakstelling is in Deze is gedeeltelijk gerealiseerd. Financiële omvang (begrotingsanalyse 2012) 68,1 miljoen Aantal ingeboekte facturen Aantal verstuurde nota's Exclusief de formatie voor raad, college en brandweer. Pagina 11

162 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 7. Financiën De kosten voor het huidige takenpakket zijn hieronder weergegeven op basis van de begroting Na de tabel volgt een toelichting. Exploitatie Begroting 2013 Aansturing BBO Financien Personeel Concernstaf Totaal Personeelskosten Salarislasten Opleidingskosten Overige personeelslasten Inkoop diensten Arbodiensten Salarisadministratie Werving en selectie Bedrijfshulp Accountant Adviezen Overige materiele uitgaven Abbonnementen Totaal Toelichting De overige personeelslasten hebben betrekking op vergoedingen voor reiskosten en het afdelingsuitje. Er is geen budget voor inhuur van personeel opgenomen. Eventuele inhuur wordt betaald uit vacatureruimte. De opleidingskosten worden centraal bijgehouden. Omgerekend betreft dit 1,7% van de totale personeelskosten. Deze verdeelsleutel is gehanteerd voor de weergave van het budget voor opleidingskosten. De inzet van de manager en secretariële ondersteuning is verdeeld naar rato van fte. Taakstelling / bezuinigingen Op de ambtelijke organisatie is in de meerjarenbegroting 2013 een taakstelling opgenomen met ingang van 2014 van bijna Deze taakstelling bestaat voor uit efficiencytaakstelling die is opgenomen op basis van de kerntakendiscussie (2010) en een besluit bij de begrotingsbehandeling 2013 om aanvullend te bezuinigen op personeel. Activa Er worden geen specifieke activa direct doorbelast. Wel zijn er activa die via de kostenplaatsen huisvesting, ICT en interne dienstverlening die door P&F gebruikt worden. Software pakket Jaar van aanschaf Boekwaarde eind 2012 Jaar van vervanging Financiën (K2F) Personeel (PIMS) / Ontwikkelingen Regionale samenwerking De ambitie is om de ODR en de Veiligheidsregio per 1 januari te realiseren. Vanuit Geldermalsen betreft dit een overdracht van primair personeel van 23,1 fte. Pagina 12

163 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme De kosten van de achterblijvende overhead is voor beide ontwikkelingen in principe voor de latente organisatie. Voor de ODR wordt momenteel onderzocht in hoeverre een budgetneutrale overstap gerealiseerd kan worden. Ook op het gebied van sociale zaken (RIW) worden de mogelijkheden om te komen tot regionale samenwerking onderzocht. Pagina 13

164 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 4 Uitgangssituatie Tiel 1. Organisatieopbouw Tiel kent een organisatiestructuur waarbij de gemeentesecretaris leiding geeft aan een negental afdelingen en de concernstaf. Daarnaast heeft de gemeente Het Agnietenhof (schouwburg), De Plantage (centrum voor de kunsten) en het museum intern verzelfstandigd. Eén van de negen afdelingen is de afdeling Financiën, Personeel en Juridische zaken. Binnen deze afdeling zijn er vier prestatie-eenheden die worden aangestuurd door een coördinator. De businesscase heeft betrekking op de clusters Financieel Beleid, Financieel Beheer en Personeel en Organisatie. De prestatie-eenheid Financieel beleid is verantwoordelijk voor het voorbereiden en ontwikkelen van financieel beleid, advisering aan budgethouders, opstellen van planning en control documenten (in samenspraak met de concernstaf) en de financiële controlfunctie. De prestatie-eenheid Financieel Beheer is verantwoordelijk voor de financiële administratie, het opleggen en invorderen van gemeentelijke heffingen (voor zo ver deze niet aan de BSR zijn overgedragen), het opstellen van de jaarrekening, treasury en de administratieve organisatie en interne controle. De volgende bijzonderheden spelen bij de financiële prestatie-eenheden: De schouwburg en het centrum voor de kunsten voeren zelf hun eigen administratie. Hun jaarresultaten worden in de gemeentelijke jaarrekening geconsolideerd. Het museum heeft geen afzonderlijke administratie. Mutaties vinden in de gemeentelijke administratie plaats. Het centrum van de kunsten maakt gebruik van het financieel pakket en krijgt nog ondersteuning (wordt momenteel afgebouwd) bij het voeren van de administratie. Hier staat geen vergoeding tegenover. De prestatie-eenheid Personeel en Organisatie is verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het gemeentelijk personeelsbeleid, ondersteuning van leidinggevenden, het verzorgen van de personeel- en salarisadministratie en de personele controlfunctie. De volgende bijzonderheden komen hierbij naar voren: Het cluster verzorgt niet alleen de personeels- en salarisadministratie voor de medewerkers van de gemeente, culturele instellingen maar ook van het industrieschap Medel en het Regionaal Archief Rivierenland. Ook advisering vindt plaats voor hiervoor genoemde organisatie-onderdelen. De personeelsdossiers worden bijgehouden door de facilitaire dienst. Bij de concernstaf zijn een tweetal functies belegd die betrekking hebben op de businesscase. Het betreft enerzijds de strategische advisering ten aanzien van organisatieontwikkeling en anderzijds ondersteuning bij beleidsontwikkeling en de teksten van de P&C cyclus. Een overzicht van de taakverdeling is als bijlage opgenomen. Pagina 14

165 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 2. Personeel Hieronder is de formatieopbouw op basis van de begroting 2013 weergegeven. Organisatieonderdeel Formatie Salarislasten Salarislasten per fte Aansturing FPJ 0, Financieel beleid 5, Financieel beheer 7, Personeel en organisatie 8, Concernstaf 1, Totaal 23, Algemeen De bezetting is 18,84 fte. Dit betreft 23 personen. De vacatureruimte is 4,26 fte. De gemiddelde leeftijd is 48,6. De norm voor het aantal productieve uren is De uren worden op begrotingsbasis doorberekend. Er wordt geen tijd geschreven. 12 Leeftijdsopbouw jonger dan en ouder Aansturing FPJ De aansturing van FPJ betreft de inzet van de afdelingsmanager (1 fte, schaal 14). FPJ bestaat uit vier clusters, waarvan er drie betrekking hebben op de businesscase. Circa 75% van de inzet (bepaald op basis van het aantal fte's) heeft betrekking op Financiën en P&O. De coördinatoren vervullen een rol als meewerkend voorman en vervullen deels taken in de aansturing. De senioren vervullen deze rol niet. Financieel beleid Functie Fte Inschaling Bezetting Coördinator 1,0 12 1,0 Financieel adviseur 3, ,56 Medewerker belastingen en verzekeringen 1,0 10 1,0 Administratieve ondersteuning afdeling 0,79 7 0,79 Totaal 5,99 5,35 3 De salariskosten zijn ingeschat. Pagina 15

166 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Financieel beheer Functie Fte Inschaling Bezetting Coördinator 1,0 11 1,0 Financieel adviseur btw / Jaarrekening 0, ,56 Medewerker AO / IC 1,0 9 0,0 Applicatiebeheerder 1,0 8 1,0 Medewerker invordering debiteuren 0,5 7 0,5 Administratief medewerker 3,06 6 2,17 Totaal 7,12 5,23 Personeel en organisatie Functie FTE Inschaling Bezetting Senior P&O adviseur 1, ,84 P&O adviseur 3, Personeel- en salarisadministratie 2, ,36 Ambtelijk secretariaat OR 0,22 7 0,22 Totaal 8,15 6,42 Concernstaf Functie FTE Inschaling Bezetting Senior projectleider 1,0 11A 0,89 Adviseur concernstaf 0,2 0,2 Totaal 1,2 1,09 3. Inkoop diensten Per organisatieonderdeel zijn de uitbestede activiteiten weergegeven. Organisatieonderdeel Activiteit Toelichting Looptijd contract Begroting 2013 Financiën Accountant Wordt regionaal aanbesteed Tm boekjaar Adviezen Vragenservice BTW Strategisch budgetteren Parkeerbelasting Uitbesteed aan particulier bedrijf Tot (Cannock Chase) opzegging P&O Arbodiensten Arbo unie Jaarlijks verlengd Werkcoach Jaarlijks verlengd Vertrouwenspersoon Jaarlijks verlengd Salarisdienstverlening LPS Tot opzegging Werving en selectie Advies Rechtspositionele zaken Totaal Pagina 16

167 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme De bijdrage aan de Gemeenschappelijke Regeling bij belastingen is in het bovenstaande overzicht niet meegenomen. De BSR int ook de reclamebelasting voor Tiel. 4. ICT In de onderstaande tabel staan de softwarepakketten per organisatieonderdeel weergegeven: Financiën Key2Financiën (fin. administratie) Impromptu (rapportagetool) BNG (betalingen) NARIS (tool voor risicomanagement) PAUW (rekentool algemene uitkering) Key2betalen (kassasysteem burgerzaken) GWS4ALL (belastingen, uitkeringen WIZ) Tijdregistratie (Key2Financien) Corsa (postregistratie / factuur scannen) Personeel en organisatie PIMS (personeel / salaris centric) Lokale rechtspositie (RAP Driessen) Kluwer navigator (database artikelen) Corsa (postregistratie / factuur scannen) Factuurafhandeling De gemeente heeft de factuurafhandeling gedigitaliseerd. Personeelsdossiers De gemeente werkt aan de digitalisering van personeelsdossiers. Dit actiepunt ligt bij de facilitaire dienst. Verlofregistratie De verlofregistratie gebeurt handmatig via een verlofkaart. 5. Kwaliteit / prestaties Dienstverleningsnormen worden niet gehanteerd. Personeel & organisatie: Voor de salarisadministratie en het formatiebeheer zijn werkprocessen beschreven. Er wordt gewerkt aan het proces van in- en uitdiensttreding. Financiën In 2002 is een AO beschrijving opgesteld voor de processen van Financieel Beheer. Deze is sindsdien niet bijgehouden of geactualiseerd. Uitzondering hierop zijn: De afhandeling van facturen. Dit proces is beschreven en vastgelegd in het systeem. De inning van de veergelden. Hier is ook een procesbeschrijving aanwezig. Voor de producten van de P&C cyclus zijn redelijk gedetailleerde planningen. Pagina 17

168 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 6. Omvang bepalende variabelen Variabelen Omvang Aantal fte's in de organisatie 4 330,6 Aantal medewerkers in de organisatie 373 Meerjarenprognose aantal fte's Niet aanwezig, omvang zal omlaag gaan: - met ODR en Veiligheidsregio verdwijnt 17,36 fte. -.onderzoek uitbesteding stadsbeheer - onderzoek regionalisering WIZ-taken - bezuinigingstaakstelling bedrijfsvoering: in ,2 miljoen Financiële omvang (begrotingsanalyse 2012) 100,9 miljoen Aantal ingeboekte facturen Aantal verstuurde nota's Financiën De kosten voor het huidige takenpakket zijn hieronder weergegeven op basis van de begroting Na de tabel volgt een toelichting. Begroting 2013 Totaal Personeelskosten Salarislasten Kosten inhuur Opleidingskosten Overige personeelslasten Inhuur Arbodiensten Werving en selectie Salarisdienstverlening Adviezen (juridisch, strategisch budgetteren) Accountant Overige materiele uitgaven Abbonnementen Totaal kosten Baten Uitvoering werkzaamheden Overige werkzaamheden Totaal baten Totaal resultaat Toelichting Er is beperkt budget voor inhuur van personeel opgenomen. Eventuele inhuur wordt betaald uit vacatureruimte. 4 Exclusief de formatie voor raad, college, brandweer en plantage. Pagina 18

169 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme De opleidingskosten worden centraal bijgehouden. Omgerekend betreft dit 1,7% van de totale personeelskosten. Deze verdeelsleutel is gehanteerd voor de weergave van het budget voor opleidingskosten. Bij abonnementen staan de kosten voor de software van Centric, Naris, RAP, Pauw. De kosten voor hardware worden door de ICT-afdeling bekostigd. De kosten voor software worden in de andere twee gemeenten verantwoord op de begroting van de ICT afdeling en zijn in de businesscase dan ook verder niet meegenomen. Taakstelling / bezuinigingen Er is een taakstelling 'vermindering dienstverlening door de afdeling FPJ' van in 2013, in 2014 en in Deze geldt voor de gehele afdeling. Voor de vermindering van de dienstverlening aan de Plantage is een taakstelling van opgenomen. Er is een taakstelling op de gehele bedrijfsvoering van de gemeente Tiel. Deze bedraagt in 2014 ruim en loopt op naar 1,2 miljoen in De bovengenoemde taakstellingen zijn nog niet vertaald in formatiereductie. Activa De kapitaalslasten hebben betrekking op het financieel pakket Key2financiën. Andere pakketten zijn niet geactiveerd. Jaar van aanschaf: Looptijd: tot en met Boekwaarde: (jaarrekening 2011). 8. Ontwikkelingen Organisatieontwikkeling Medio 2011 is gestart met een organisatie ontwikkelingstraject. Op basis van een analyse is er in februari 2012 een plan van aanpak en spoorboekje vastgesteld met verschillende projecten. Er is een strategische HRM agenda opgesteld. Onder de vlag van de ingezette organisatieontwikkeling wordt ingezet op: Digitaliseren HRM, waarbij de nadruk ligt op de basis op orde en het ontwikkelen van HRMinstrumenten (tactisch en operationeel). Doorontwikkeling van de adviesrol van P&O. Regionale samenwerking De ambitie is om de ODR en de Veiligheidsregio per 1 januari te realiseren. Vanuit Tiel betreft dit een overdracht van primair personeel van 17,36 fte. In Tiel wordt momenteel de uitbesteding bij Stadsbeheer onderzocht en ook speelt de regionalisering van taken die worden uitgevoerd door de afdeling Werk, Inkomen, Zorg. De bovenstaande trajecten kunnen gevolgen hebben voor de capaciteit bij Financiën en P&O. Hoe dit precies gaat uitpakken is niet duidelijk. Ook op het gebied van sociale zaken (RIW) worden de mogelijkheden om te komen tot regionale samenwerking onderzocht. Pagina 19

170 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 5 Specificatie eenmalige kosten Scenario A Kosten sociaal plan Arbeidsvoorwaarden Voor medewerkers is voldoende werk, vanwege huidige en toekomstige vacatures. Uit de nadere analyse van vacatureruimte komt een frictie van 0,5 fte. Hierbij wordt rekening gehouden voor 1,5 jaarsalaris afbouwkosten. Uitgangspunt is dat harmonisatie van sec. arbeidsvoorwaarden kostenneutraal kan verlopen. - 2 Reiskosten/verhuisvergoeding Sommige medewerkers krijgen recht op een reiskostenvergoeding. Uitgangspunt berekening: 20% van de medewerkers x 60 km per dag a 0,19 cent. De kosten worden voor 5 jaar afgekocht Projectkosten Inrichting en implementatiefase Projectleider / kwartiermaker Inzet voor 9 maanden. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inzet werkgroepen De werkgroepen worden gevuld met medewerkers van de deelnemende organisaties. Inzet voor 9 maanden. 0,25 fte Financien, 0,25 fte P&O per gemeente, gemiddelde salaris. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inhuur eerste jaar Gedurende het eerste jaar is budget voor inhuur beschikbaar om samenvoeging te realiseren. Uitgangspunt is 5% van de loonsom Personeel Externe begeleiding plaatsing Voor de externe ondersteuning bij de plaatsingsprocedure is opgenomen Opleiding en cultuur Voor het realiseren van de integratie en tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls te realiseren wordt geinvesteerd in cultuur en opleiding. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra budget van van 3% van de salariskosten Facilitaire aanloopkosten Inrichting ICT systemen Eenmalige aanvullende kosten voor het inrichten en configuratiewerkzaamheden. De aanschafkosten worden geactiveerd Verhuiskosten en inrichtingskosten Voor verhuiskosten en een beperkte aanvullende investering in meubilair wordt uitgegaan van 1000 per fte Onvoorzien 5% van de totale projectkosten Totaal incidentele kosten Pagina 20

171 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Scenario B Frictiekosten Op concernniveau en bij het management is er sprake van Knip in formatie(s) 'geknipte' functies en formatiereductie. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten ieder binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. De frictiekosten worden geraamd op 1,5 jaarsalaris per boventallige fte Kosten sociaal plan Arbeidsvoorwaarden Voor medewerkers is voldoende werk, vanwege huidige en toekomstige vacatures. Per saldo is er 0,3 fte frictie. De afbouwkosten worden geraamd op 1,5 jaarsalaris. Uitgangspunt is dat harmonisatie van sec. arbeidsvoorwaarden kostenneutraal kan verlopen Sommige medewerkers krijgen recht op een reiskosten. Reiskosten/verhuisvergoedin 3 g Uitgangspunt berekening: 20% van de medewerkers x 60 km per dag a 0,19 cent. De kosten worden voor 5 jaar afgekocht Projectkosten Inrichting en implementatiefase Projectleider / kwartiermaker Inzet voor 9 maanden. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inzet werkgroepen De werkgroepen worden gevuld met medewerkers van de deelnemende organisaties. Inzet voor 9 maanden. 0,5 fte Financien, 0,5 fte P&O per gemeente, gemiddelde salaris. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inhuur eerste jaar Gedurende het eerste jaar is budget voor inhuur beschikbaar om samenvoeging te realiseren. Uitgangspunt is 5% van de loonsom. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Personeel Externe begeleiding plaatsing Voor de externe ondersteuning bij de plaatsingsprocedure is opgenomen Opleiding en cultuur Voor het realiseren van de integratie en tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls te realiseren wordt geinvesteerd in cultuur en opleiding. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra budget van van 3% van de salariskosten Facilitaire aanloopkosten Inrichting ICT systemen Eenmalige aanvullende kosten voor het inrichten en de configuratiewerkzaamheden. De aanschafkosten worden geactiveerd Verhuiskosten en 10 inrichtingskosten Voor verhuiskosten en een beperkte aanvullende investering in meubilair wordt uitgegaan van 1000 per fte Onvoorzien 5% van de totale projectkosten Totale eenmalige kosten Pagina 21

172 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Scenario C Frictiekosten Knip in formatie(s) Op concernniveau en bij het management is er sprake van 'geknipte' functies en formatiereductie. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten ieder binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. De frictiekosten worden geraamd op 1,5 jaarsalaris per boventallige fte. Kosten sociaal plan Reiskosten / Sommige medewerkers krijgen recht op een reiskosten. Uitgangspunt verhuisvergoeding berekening: 20% van de medewerkers x 60 km per dag a 0,19 cent. De kosten worden voor 5 jaar afgekocht. Ervan uitgegaan wordt dat harmonisatie van arbeidsvoorwaarden kostenneutraal kan plaatsvinden. 3 Boventallig personeel De formatie wordt gereduceerd met 20,7 fte. Op basis van de vacatures en natuurlijk verloop onstaat de komende jaren een ruimte van circa 13,6 fte. Waarschijnlijk kan bij uitbesteding ook een deel van het personeel worden overgedragen. Uitgegaan wordt van 6,9 fte boventallig. Voor de uitstroom van dit personeel wordt Projectkosten rekeninggehouden met 1,5 jaarsalaris Inrichting en implementatiefase Projectleider / Inzet voor 9 maanden. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen kwartiermaker deze kosten. 5 Inzet werkgroepen De werkgroepen worden gevuld met medewerkers van de deelnemende organisaties. Inzet voor 9 maanden. 0,5 fte Financien, 0,5 fte P&O per gemeente, gemiddelde salaris. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten. 5 Inhuur eerste jaar Gedurende het eerste jaar is budget voor inhuur beschikbaar om samenvoeging te realiseren. Uitgangspunt is 5% van de loonsom. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten. Personeel Externe begeleiding Voor de externe ondersteuning bij de plaatsingsprocedure is plaatsing opgenomen 7 Opleiding en cultuur Voor het realiseren van de integratie en tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls te realiseren wordt geinvesteerd in cultuur en opleiding. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra budget van van 3% van de salariskosten. 8 Instructie en Budget voor het instrueren en communiceren van de nieuwe communicatie werkafspraken in de 3 organisaties. Facilitaire aanloopkosten Inrichting ICT systemen Eenmalige aanvullende kosten voor het inrichten en de configuratiewerkzaamheden. De aanschafkosten worden geactiveerd. 9 Verhuiskosten en Voor verhuiskosten en een beperkte aanvullende investering in inrichtingskosten meubilair wordt uitgegaan van 1000 per fte. 10 Onvoorzien 5% van de totale projectkosten Totale eenmalige kosten Pagina 22

173 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme 6 Opbouw bedrijfsplan In het bedrijfsplan worden de volgende hoofdstukken onderscheiden. Een strategisch hoofdstuk waarin nog eens wordt ingegaan op het waarom van de samenwerking en waarin de doelstellingen van de samenwerking worden geëxpliciteerd. Een hoofdstuk over de verhouding tussen de nieuwe entiteit en de gemeenten qua rollen en qua juridische structuur. Een hoofdstuk over de dienstverlening: wat is de dienstverleningsfilosofie, welke producten en diensten worden geleverd en hoe ziet een dienstverleningsovereenkomst er uit. Een hoofdstuk over organisatie en formatie. Hoe ziet de organisatie er uit en hoe is de aansturing? Wat is de formatieomvang en welke functies komen er in voor? Hoe is de formatie bepaald? Een hoofdstuk waarin de werkprocessen en de ICT ondersteuning worden uitgewerkt. De transitie biedt de mogelijkheid maar tevens ook de noodzaak om de werkprocessen te analyseren en deze opnieuw in te richten. Standaardisatie, harmonisatie, integratie en vernieuwing zijn sleutelwoorden. Alleen door adequate inzet van ICT kunnen zowel de kwaliteit als de efficiency verhoogd worden. Het is dus van belang dat de noodzakelijke ICTstructuur voor P en F goed omschreven wordt en dat tijdig een aantal projecten gestart wordt om dit te realiseren. Een hoofdstuk over cultuur en competenties. Het oprichten van een nieuwe organisatie is meer dan het bij elkaar zetten van bestaande afdelingen en op dezelfde wijze voortgaan. De ambitie is om vanuit een ander dienstverleningsconcept te opereren. Dit vraagt een andere houding, gedrag en in een aantal gevallen ook andere kennis. Daarmee vraagt de oprichting ook om een cultuurtraject en om een opleidingsprogramma. De aanzet daartoe wordt in dit hoofdstuk gegeven. Een hoofdstuk waarin de financiële effecten van de start uiteengezet worden. Hoe verlopen de besparingen? Wat zijn initiële kosten, frictiekosten, structurele kosten (vanwege een hoger ICT-niveau) en wat zijn de kosten voor de latende organisatie?in dit hoofdstuk wordt ook de verrekeningssystematiek uitgewerkt. Een hoofdstuk over de huisvesting. Waar is na de vorming plaats voor de nieuwe eenheid. Alles op één plek of P en F apart. Daarbij moet rekening gehouden worden met de mogelijkheid voor met name de adviseurs om zowel op de thuisbasis alsook bij de klant te kunnen werken. Een hoofdstuk over de bedrijfsvoering van de nieuwe eenheid zelf: Hoe ziet de eigen P&C cyclus er uit? Hoe wordt de eigen kwaliteit gestuurd en geborgd? Hoe wordt klanttevredenheid gemeten? Een slothoofdstuk over de implementatie. Ook al start op een vastgesteld moment. Het is onmogelijk om direct het gewenste niveau van functioneren te hebben. Daarom moet in dit implementatieplan aangegeven worden wat het eerst wordt ingevoerd en waarom. Pagina 23

174 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Bijlage 1 Taakverdeling Culemborg Financiën Hoofdproces Afdelingsmng Teammng Financieel beleid en beheer Financieel advies Financiele administratie Concern / BDO Totaal Beschikbare formatie 0,27 0,65 4,74 2,95 4,73 0,40 13,74 Beschikbare uren Productief A Financiele cyclus Coordineren en opstellen sturingsinformatie 1 financiele cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening - begrotingswijzigingen Control B Financieel beleid Opstellen /actualiseren financiele beleidsnota's Belastingen/BSR BTW/BCF Algemene uitkering C Financieel advies Reguliere 1 adviesaanvragen / toetsing B&W stukken Periodiek overleg 2 budgetbeheer Ondersteuning met f- advies van grote 3 projecten van andere afdelingen D Financieel beheer Financiele administratie Administratieve 2 organisatie / Interne controle Treasury Verzekeringen Applicatiebeheer en 5 financiele rapportage Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De raming van de formatie van de afdelingsmanager is naar rato van fte. Pagina 1

175 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme De raming van de uren is gebaseerd op aangeleverde jaarplanning voor advies en concern. De jaarplanning liet een tekort aan uren zien. Dit tekort is pondsgewijs over de producten verdeeld. De gemeente int enkele belastingen zelf (precario en overige lokale belastingen). De inning van de andere belastingen is belegd bij de BSR. De inning van parkeerbelasting is uitbesteed, net als de leges voor grafrechten. De uren voor AO / IC zijn in de uitvraag niet aangegeven. Deze zijn door KplusV ingeschat op basis van de ureninzet van de andere twee gemeenten op dit hoofdproces en gecorrigeerd met de inzet op administratie. Pagina 2

176 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Personeel& Organisatie Hoofdproces Afdelingsmng Teammng P&O Concern / BDO Totaal Beschikbare formatie 0,13 0,35 6,3 0,2 6,98 Beschikbare uren Productief A Beleid Organisatieontwikkeltrajecten Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen Overig B Advies Managementadvisering ten 1 aanzien van personeel Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit en 4 arbeidsomstandigheden C Beheer Ambtelijk secretariaat OR Salaris- en 2 personeelsadministratie Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De tabel is opgesteld op basis van de planning De jaarplanning liet een tekort aan uren zien. Dit tekort is pondsgewijs over de producten verdeeld. De raming van de formatie van de afdelingsmanager is naar rato van fte. De salarisadministratie is uitbesteed. De desbetreffende inzet (formatieruimte 1,79 fte) is meegenomen als uren bij de salaris- en personeelsadministratie. De advisering ten aanzien van medezeggenschap is belegd bij de afdelingsmanager Bedrijfsvoering. Deze tijdsinzet is in het bovenstaande overzicht niet apart uitgesplitst. Pagina 3

177 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Bijlage 2 Taakverdeling Geldermalsen Financiën Hoofdproces Afdelingsmng Financiën Concern Totaal Beschikbare formatie 0,27 11,29 0,32 11,9 Beschikbare uren Productief A Financiele cyclus Coordineren en opstellen sturingsinformatie financiele 1 cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen Controle B Financieel beleid Opstellen /actualiseren 1 financiele beleidsnota's Belastingen/BSR Algemene uitkering C Financieel advies Reguliere adviesaanvragen / 1 toetsing B&W stukken Gemeenschappelijke regelingen en derden Fiscalisering parkeerboetes D Financieel beheer Financiele administratie Administratieve organisatie / 2 Interne controle Treasury Verzekeringen Applicatiebeheer / fiscalisering Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De formatie van de concerncontroller is voor 0,07 fte meegenomen. De formatie voor de administratie van sociale zaken en de ondersteunende medewerker zijn in bovenstaand overzicht niet meegenomen. Pagina 1

178 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme In de gegevensaanlevering is er geen uitsplitsing gemaakt voor de uren die zijn besteed aan de P&C cyclus. De verdeling over de hoofdprocessen coördinatie P&C cyclus, techniek en opstellen beleidsnota's is geschat op basis van de ureninzet van de andere twee gemeenten op dit hoofdproces. Personeel en organisatie Hoofdproces Afdelingsmng + mng ondersteuning Personeelszaken Concern Totaal Beschikbare formatie 0,09 3,69 1 4,78 Beschikbare uren Productief A Beleid Organisatieontwikkeltrajecten Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen B Advies Managementadvisering ten aanzien 1 van personeel Managementadvisering ten aanzien 2 van organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden,rechtspositie, 4 mobiliteit, arbeidsomstandigheden C Beheer Ambtelijk secretariaat OR nvt 2 Personeels en salarisadministratie Bezwarencommissie personeel Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De formatie van de afdelingsmanager is naar rato van fte meegenomen. In de aangeleverde gegevens voor managementadvisering en individuele advisering zat een groot verschil met Culemborg en Tiel. In het bovenstaande overzicht zijn de uren op een vergelijkbare wijze verdeeld. De personeeldossiers worden bijgehouden door DIV. Pagina 2

179 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Bijlage 3 Taakverdeling Tiel Financiën Hoofdproces Afdelingsmng + mng ondersteuning Financieel beleid Financieel beheer Concern Totaal Beschikbare formatie 0,45 5,99 7,12 0,2 13,76 Beschikbare uren Productief A Financiele cyclus Coordineren en opstellen 1 sturingsinformatie financiele cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen Control: B Financieel beleid Opstellen /actualiseren financiele 1 beleidsnota's Belastingen/BSR BTW/BCF Algemene uitkering Bezuinigingsoperaties Projectmatig advies: o.a. overhead, 6 tijdschrijven, meetbare doelen C Financieel advies Reguliere adviesaanvragen / toetsing 1 B&W stukken Periodiek overleg budgetbeheer Ondersteuning met f-advies van grote 3 projecten van andere afdelingen D Financieel beheer Financiele administratie Administratieve organisatie / Interne 2 controle Rekeningschema / IV Treasury Verzekeringen Applicatiebeheer en financiele 6 rapportage Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (+ indirect productief) De inzet van de afdelingsmanager is naar rato van het aantal fte's verdeeld. DIV scant de facturen in. Hiervoor hebben zij 0,5 fte formatie uitbreiding ontvangen. Pagina 1

180 5 maart 2013 Ons kenmerk /ebo/dme Personeel en Organisatie Productief A Beleid Organisatieontwikkeltrajecten Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen B Advies Managementadvisering ten 1 aanzien van personeel Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit, 4 arbeidsomstandigheden e.d C Beheer Ambtelijk secretariaat OR Salaris- en 2 personeelsadministratie Applicatiebeheer en leveren 3 managementinformatie Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (+ indirect productief) De inzet van de afdelingsmanager is naar rato van het aantal fte's verdeeld. Bij P&O zijn er twee vacatures, zowel bij advies en beheer. Bij beide functies is de inzet (in uren) vergelijkbaar verdeeld als bij de andere adviseurs en administrateurs. Pagina 2

181 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebv/dme Nadere analyse vacatureruimte Inleiding De besparingen in de businesscase FP&O worden gerealiseerd door besparingen op personeel. Dit betekent dat er voldoende vacatureruimte moet zijn om de besparingen ook daadwerkelijk te kunnen inboeken. In deze notitie wordt nader ingezoomd op de aard en omvang van deze vacatureruimte. In de analyse wordt scenario B als vertrekpunt gehanteerd. Voor de analyse van de aard van de vacatureruimte wordt een doorkijk gegeven naar de beide andere scenario's. Als bijlage is een overzicht opgenomen van de vrijkomende vacatureruimte per gemeente. Omvang van de vacatureruimte De vacatureruimte wordt bepaald door twee aspecten: bestaande vacatureruimte en uitstroom. Bij uitstroom is alleen rekening gehouden met uitstroom door pensionering. Totaal Formatiereductie businessplan 3,4 6,9 10,4 Werkelijke formatiereductie 9,0 11,7 13,7 Verschil -5,6-4,8-3,3 In scenario B wordt uitgegaan van een formatiereductie van 11,4 fte. Hiervan heeft 1 fte betrekking op het management. Voor deze formatiereductie zijn frictiekosten ter grootte van 1,5 jaarsalaris opgenomen. Bij welke organisatie(s) deze frictiekosten vallen, hangt af van de daadwerkelijke plaatsing. Deze kosten zijn derhalve uit de analyse gehouden. De besparingen worden in de businesscase niet direct volledig ingeboekt, maar oplopend in 3 jaar tijd. Conclusie Uit de tabel blijkt dat de werkelijke formatiereductie circa 3,3 fte groter is dan de formatiereductie die is voorzien in businessplan. Aard van de vacatureruimte De vacatureruimte is niet gelijk verdeeld over de 'type' functies. Hieronder is de vacatureruimte uiteengezet per functiecategorie. Veronderstelt wordt dat binnen een functiecategorie er voldoende uitwisseling van personele inzet mogelijk is om fricties te voorkomen. A Financiele cyclus, beleid, advies Formatiereductie businessplan 0,5 1,0 1,6 Werkelijke formatiereductie 1,9 1,9 2,9 Verschil -1,4-0,9-1,3 Bij de financiële cyclus, beleid en advies kan vanaf de start in 2014 de beoogde formatiereductie volledig ingeboekt worden. Pagina 1

182 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebv/dme B Financieel beheer Formatiereductie businessplan 1,2 2,3 3,5 Werkelijke formatiereductie 3,5 5,5 5,5 Verschil -2,3-3,1-2,0 Bij financieel beheer kan vanaf de start in 2014 de beoogde formatiereductie volledig ingeboekt worden. A P&O Beleid en advies Formatiereductie businessplan 0,9 1,8 2,7 Werkelijke formatiereductie 1,3 1,3 2,3 Verschil -0,4 0,5 0,4 Bij P&O beleid en advies is het niet mogelijk de formatiereductie direct volledig te realiseren. In 2015 en ook in 2016 is er in werkelijkheid 0,5 0,4 fte meer dan op basis van de formatie in het businessplan is voorzien. B P&O Beheer Formatiereductie businessplan 0,9 1,7 2,6 Werkelijke formatiereductie 2,3 3,0 3,0 Verschil -1,5-1,3-0,4 Bij P&O beheer is de beoogde formatiereductie vrijwel vanaf de start direct te realiseren. Conclusie Uit de bovenstaande overzichten blijkt dat de invulling van de beoogde formatiereductie in scenario B geen knelpunten ontstaan bij Financiën en bij P&O beheer. Bij P&O beleid en advies is er een knelpunt van 0,4 formatieplaats. Onze inschatting is dat dit knelpunt deels op te lossen door de formatie te verschuiven naar P&O beheer. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat in de huidige werkwijze in het beleids- en advieswerk diverse 'beheertaken' zijn opgenomen. Ook is formatie-uitbreiding voor de invulling van de opdrachtgeversrol voorzien. In de businesscase is rekenkundig rekening gehouden met afbouwkosten van 0,3 fte (afrondingsverschil van 0,1 fte). In de praktijk lijkt dit echter goed op te lossen. In scenario A is de beoogde bezuiniging een stuk beperkter en alleen bij de beheerstaken. Scenario A levert geen fricties bij het realiseren van de beoogde formatiereductie. In scenario C is de beoogde bezuiniging groter. In het businessplan wordt uitgegaan van een formatiereductie van 18,7 fte (exclusief formatiereductie management). Waarbij ervan uit wordt gegaan dat dit bij 6,9 fte tot frictie zal leiden. Hiervoor is 1,5 jaarsalaris voor het oplossen van deze frictieproblematiek geraamd. Verdeling van de vacatureruimte De vacatureruimte is niet gelijk verdeeld over de gemeenten. Er wordt door de gemeenten in verschillende mate bijgedragen aan de werkelijke te realiseren formatiereductie. Pagina 2

183 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebv/dme Verdeling in te brengen vacatureruimte in formatieplaatsen Culemborg 3,16 4,16 5,16 Geldermalsen 1,51 2,51 3,51 Tiel 4,93 5,61 5,61 Verdeling in te brengen vacatureruimte in procenten Huidige kosten Culemborg 33% 34% 36% 33% Geldermalsen 16% 20% 25% 29% Tiel 51% 46% 39% 38% Conclusie Uit de tabellen blijkt dat Tiel tijdens de meeste formatiereductie inbrengt en Geldermalsen het minst. Zeker in het eerste jaar worden vanuit Tiel de meeste reductiemogelijkheden aangedragen. Andere aspecten die bij de afweging betrokken kunnen worden Bij personeel en organisatie zijn de mogelijkheden voor formatiereductie het schaarst. Hier leveren Culemborg en Tiel de volledige formatieruimte. Iedere gemeente kan haar aandeel (op basis van de huidige kostenraming) in de benodigde formatiereductie aanleveren. Dit geldt voor ieder jaar. Toelichting: de beoogde formatiereductie is in ,1 fte. Geldermalsen heeft 29% van de huidige kosten. Zij zal 2,1 fte aan formatiereductie moeten kunnen aandragen. In werkelijkheid kan zij 2,5 fte aandragen. Wel is de verdeling over de functiecategorieën scheef. Pagina 3

184 6 maart 2013 Ons kenmerk /ebv/dme Bijlage 1 Overzicht vacatureruimte Analyse vacatureruimte Culemborg Financiele cyclus, beleid en advies Bestaande vacatureruimte Pensionering 0,77 0,77 0,77 Financieel beheer Bestaande vacatureruimte 0,6 0,6 0,6 Pensionering 1 1 Personeel beleid en advies Bestaande vacatureruimte Pensionering 1 Personeel beheer Bestaande vacatureruimte 1,79 1,79 1,79 Pensionering Totaal 3,16 4,16 5,16 Geldermalsen Financiele cyclus, beleid en advies Bestaande vacatureruimte 0,5 0,5 0,5 Pensionering 1 Keuzepensioen, uiterlijk 2018 Financieel beheer Bestaande vacatureruimte 1,01 1,01 1,01 Pensionering 1 1 Keuzepensioen, uiterlijk Personeel beleid en advies Bestaande vacatureruimte Pensionering Personeel beheer Bestaande vacatureruimte Pensionering Totaal Totaal 1,51 2,51 3,51 Tiel Financiele cyclus, beleid en advies Bestaande vacatureruimte 0,64 0,64 0,64 Pensionering Financieel beheer Bestaande vacatureruimte 1,89 1,89 1,89 Pensionering 0,56 0,56 0,56 Personeel beleid en advies, concern Bestaande vacatureruimte 1,3 1,3 1,3 Pensionering Personeel beheer Bestaande vacatureruimte 0,54 0,54 0,54 Pensionering 0,68 0,68 Ergens tussen Totaal Totaal 4,93 5,61 5,61 Pagina 4

185

186 Agendapunt : Raadsvergadering : 19 juni 2013 Kenmerk : OS Portefeuillehouder : Dhr. L. Verspuij Begrotingsprogramma : 1 Onderwerp Aan de raad, : Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen Bureau Toezicht en Handhaving gemeente Tiel Beslispunt: 1. kennis nemen van het rapport "Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen Bureau Toezicht en Handhaving gemeente Tiel" d.d. 14 maart 2013; 2. een krediet beschikbaar stellen van ,-- ter dekking van de transitiekosten inbesteden BTH-taken bij de AVRI. Dit mee te nemen in de eerste voortgangsrapportage Inleiding Uw raad heeft bij de behandeling van de Perspectievennota 2011 opdracht gegeven voor een onderzoek naar bezuinigingsmogelijkheden bij een aantal taakvelden (de zogenaamde B-Lijst). In dit verband heeft ons college onderzoek laten voeren naar mogelijkheden voor 10% kostenbesparing bij BTH. Als afronding van het onderzoek is een rapport opgesteld: "Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen Bureau Toezicht en Handhaving gemeente Tiel" d.d. 14 maart "Het referentiekader voor besluitvorming over zelfdoen, uitbesteden, samenwerken" is integraal in het rapport meegenomen (blz 29 t/m 36). Beoogd effect Sluitende meerjarenbegroting vanaf 2015 Argumenten Dit voorstel is gebaseerd op de volgende argumenten. 1.1 Het onderzoeksrapport Op 7 mei 2013 heeft ons college een besluit genomen om op basis van de in dat rapport beschreven feiten en afwegingsfactoren om de in het Bureau Toezicht en Handhaving ondergebrachte publieke taken op het terrein van toezicht en handhaving met betrekking tot Algemene Plaatselijke Verordening, betaald parkeren (fiscaal parkeren), overige parkeerovertredingen (Mulderfeiten), hondenbeleid, evenementen, woonwagenbeleid, leerwerkbedrijf en stadswachttaken in te besteden bij de AVRI; 2.1 Kostenbesparing en verminderen kwetsbaarheid bij uitvoering BTH-taken Door inbesteden van BTH-taken bij de AVRI kunnen deze uiteindelijk tegen minder kosten worden uitgevoerd en is de uitvoering van deze taken minder kwetsbaar dan in de huidige organisatie.

187 2.2 Voor de voorbereidingen is een budget nodig voor de transitiekosten De begrote transitiekosten van ,-- zijn éénmalig en hebben een terugverdientijd van maximaal vier jaar. Meer informatie is opgenomen in hoofdstuk en van het onderzoeksrapport en in de financiële paragraaf van dit raadsvoorstel. Kanttekeningen frictiekosten van de latende organisatie vormen een risico Het uitplaatsen van taken uit de gemeentelijke organisatie leidt tot frictiekosten in de "latende" organisatie en zijn zeer individueel bepaald: bij het schrijven van dit voorstel is hiervoor geen raming te geven. Een en ander wordt meegenomen in het plan aanpak waarin onder andere de precieze consequenties voor het personeel en de financiële consequenties daarvan zijn uitgewerkt. Het plan van aanpak wordt in de maand mei opgesteld. Besluitvorming hierover moet echter nog plaatsvinden. Zelfdoen Bij zelfdoen 10% kostenbesparing alleen kan door minder productieve uren te maken. De consequenties daarvan zijn niet onderzocht. Draagvlak Dit zal primair moeten blijken uit de behandeling van dit voorstel door uw raad. Aanpak/uitvoering Over de inbesteding van BTH-taken bij de AVRI, de hoe -vraag, zal uw raad geïnformeerd worden tijdens de voortgangsrapportages en/of stoplichtenrapportage. Communicatie Met name gelet op draagvlak is goede communicatie met Ondernemingsraad en medewerkers nodig. Tijdens het onderzoek is daaraan specifieke aandacht besteed. Bij de vervolgaanpak zal dit eveneens specifieke aandacht krijgen. De begeleidingsgroep zal ook bij het opstellen van het plan van aanpak en het implementatieplan worden betrokken. Financiën Voor de vervolgaanpak zullen transitiekosten (desintegratiekosten+ frictiekosten+ projectkosten) moeten worden gemaakt. Deze kosten kunnen slechts indicatief worden geduid. Immers de frictiekosten zijn sterk afhankelijk van individuele situaties en hangen samen met andere maatregelen: in deze fase kan het niet anders dan daarvoor een P.M. post op te nemen. De structurele besparing bij inbesteding bij AVRI, d.w.z. het verschil tussen huidige structurele kosten en de structurele kosten in de nieuwe situatie, bedraagt per jaar. Dit is 8,4 % besparing op de structurele kosten huidige situatie in plaats van de gewenste 10%. Bij de implementatiefase zal geprobeerd worden om de gewenste 10% besparing alsnog te halen. De totale incidentele transitiekosten bedragen ,-. Met genoemde besparing zullen deze transitiekosten derhalve in vier jaar zijn terugverdiend. Voorgesteld wordt om voor deze transitiekosten bij de eerste voortgangsrapportage een eenmalig krediet van ,-- beschikbaar te stellen. Bijlage(n) - het rapport "Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen BTH gemeente Tiel" Burgemeester en wethouders van Tiel, de secretaris, de burgemeester,

188 Advies commissie(s) d.d.: Tiel, d.d. de commissiegriffier, Beslissing raad d.d.: de griffier, Voor nadere (technische) informatie kunt u zich wenden tot: de heer/mevrouw: Osman Sancak adres: osancak@tiel.nl telefoonnummer:

189 Nr., Afdeling concernstaf De raad van de gemeente Tiel, overwegende dat gelezen het voorstel van burgemeester en wethouders d.d. 7 mei 2013 gehoord het advies van de commissie Bestuur d.d. 23 mei 2013 gelet op besluit: 1. kennis nemen van het rapport "Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen Bureau Toezicht en Handhaving gemeente Tiel" d.d. 14 maart 2013; 2. een krediet beschikbaar stellen van ,-- ter dekking van de transitiekosten inbesteden BTH-taken bij de AVRI. Dit mee te nemen in de eerste voortgangsrapportage Aldus besloten in de openbare vergadering van 19 juni 2013, de griffier, de voorzitter, Voor nadere (technische) informatie kunt u zich wenden tot: de heer/mevrouw: Osman Sancak adres: osancak@tiel.nl telefoonnummer:

190 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement Onderzoek naar mogelijkheden voor outsourcen Bureau Toezicht en Handhaving Gemeente Tiel De effecten van drie besparingsscenario s Drs. D.L.J. Kok Drs. M.M. ter Hedde, Bureau KokxDeVoogd Mr. R.J.M.H. de Greef, Bureau KokxDeVoogd 14 maart 2013 (definitieve versie)

191 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement Inhoud 0. Managementsamenvatting 1 1. Inleiding Achtergrond Kernvragen Leeswijzer 8 2. Verantwoording: aanpak en werkwijze Fase Begrippenkader Beschrijving huidige situatie Korte schets van de huidige aanpak in de drie gemeenten Huidige urenbesteding en kosten Verdeling van de capaciteit over de verschillende taken Afwegingskader voor beoordeling van de scenario s Uitkomsten scenario s Opmerkingen vooraf Rekensystematiek Scenarioanalyse Structurele kosten huidige situatie Structurele kosten per scenario Structurele besparing of verlies per scenario Transitiekosten Terugverdientijd Beoordeling scenario s aan de hand van het afwegingskader Kosten Kwaliteit Kwetsbaarheid Gevolgen voor de medewerkers Governance Overige juridische aspecten Risico s en kansen Samenhang met Tielse Referentiekader voor besluitvorming over zelfdoen, uitbesteden, samenwerken Enkele algemene conclusies 37 Bijlage 1: Bestek zoals uitgezet bij externe partijen Bijlage 2: Beknopte beschrijving van externe partijen die aan het onderzoek hebben meegewerkt Bijlage 3: Financiële basisgegevens

192 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement 0. Managementsamenvatting VRAAGSTELLING Kernvragen van dit onderzoek zijn: a. Is ten aanzien van het Bureau Toezicht en Handhaving, binnen de vastgestelde kaders, kostenreductie mogelijk? b. Welke maatregelen dienen daarvoor te worden genomen? c. Welke financiële effecten zijn dan te verwachten op korte en lange(re) termijn? Het onderzoek dient naast de financiële verkenning inzicht te geven in: De organisatie van deze taken: - keuze tussen samenwerken met andere gemeenten of uitbesteding; - mogelijkheden voor en consequenties van uitbesteding aan de AVRI; - mogelijkheden voor en consequenties van uitbesteding aan een private partij; - regiefunctie en opdrachtgeverschap; - de gevolgen voor de eigen organisatie. De vormgeving in geval van uitbesteding: - samenwerking met andere gemeenten; - uitbesteden aan de AVRI; - uitbesteding aan een private partij. Bij de voorgestelde maatregelen wordt tevens aandacht besteed aan de ruimtelijke en maatschappelijke effecten van die maatregelen. AFBAKENING EN BEGRIPPENKADER Wij onderscheiden in ons onderzoek de volgende taakgebieden: toezicht en handhaving met betrekking tot Algemene Politieverordening (APV) betaald parkeren (ook wel fiscaal parkeren genoemd) overige parkeerovertredingen (ook wel Mulderfeiten genoemd) hondenbeleid evenementen ad hoc taken. Qua functies onderscheiden wij: Buitengewoon Opsporingsambtenaar (BOA) toezichthouder stagiair. Kort samengevat komt het er op neer dat de BOA volledig bevoegd is, dat de toezichthouder op alles kan en mag toezien, maar alleen bevoegd is te handhaven op het terrein van fiscaal parkeren. De stagiair heeft geen enkele handhavingsbevoegdheid. 1

193 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van de huidige situatie in de drie gemeenten. Deze leent zich niet voor een samenvatting in kwalitatieve termen. In kwantitatieve termen is de huidige situatie weergegeven in de volgende tabel. Tabel I: Uren, kosten en uurtarieven UREN Culemborg Geldermalsen Tiel Netto productieve uren per f.t.e Directe uren Uren inhuur Directe uren stagiairs Totaal directe uren FORMATIE (in f.t.e.) Culemborg Geldermalsen Tiel Formatie op directe taken 2,67 0,67 12,89 Formatie op indirecte taken 1,19 0,68 3,67 Totaal eigen formatie 3,86 1,34 16,56 UURTARIEF Culemborg Geldermalsen Tiel Integraal uurtarief eigen personeel Direct uurtarief eigen personeel Uurtarief inhuur n.v.t. AFWEGINGSKADER Ten behoeve van de beoordeling van de verschillende scenario s hebben wij een afwegingskader opgesteld. Dit afwegingskader kent de volgende elementen: a. Kosten b. Kwaliteit c. Kwetsbaarheid d. Gevolgen voor de medewerkers e. Governance f. Overige juridische aspecten g. Risico s. Voor een inhoudelijke beschrijving van deze elementen verwijzen wij naar hoofdstuk 4. 2

194 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement UITKOMSTEN SCENARIO S Hoofdstuk 5 bevat een uitgebreide beschrijving van de onderzoekssystematiek en de uitkomsten van de verschillende scenario s. De belangrijkste uitkomsten zijn samengevat in de volgende tabellen. Tabel II (in hoofdtekst tabel 13) geeft de netto besparing per scenario. Netto betekent dat de niet beïnvloedbare desintegratiekosten zijn afgetrokken van de bruto besparing. Tabel II: Structurele besparingen of verliezen (netto) per scenario Bij inzet van alleen betaalde krachten: Culemborg Geldermalsen Tiel TOTAAL AVRI Marktpartij I Marktpartij II Bij inzet van stagiairs naar rato Tiel: AVRI Marktpartij I Marktpartij II Bij samenwerking zonder rechtspersoon: Eigen personeel + stagiairs Tiel Personeel Tiel + stagiairs Tiel Voor de wel beïnvloedbare desintegratiekosten zijn wij uitgegaan van een afbouwperiode van drie jaar. De totale beïnvloedbare desintegratiekosten en de (eenmalige) projectkosten tellen op tot de bedragen in de eerste regel van tabel III (in hoofdtekst tabel 14). Daaronder is zichtbaar in hoeveel jaar deze kosten in de verschillende uitbestedingsscenario s kunnen worden terugverdiend. Tabel III: Terugverdientijd (in jaren) bij de uitbestedingsscenario s Culemborg Geldermalsen Tiel Totaal desintegratiekosten en projectkosten Terugverdientijd (excl. frictiekosten!) bij alleen betaalde krachten: AVRI 2,3 2,4 negatief Marktpartij I 1,7 1,8 negatief Marktpartij II 1,4 1,4 negatief Terugverdientijd (excl. frictiekosten!) bij betaalde krachten + stagiairs: AVRI 1,2 1,3 4,0 Marktpartij I 1,1 1,2 2,0 Marktpartij II 1,0 1,1 1,2 3

195 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement Intergemeentelijke samenwerking zonder uitbesteding is alleen maar relevant als Culemborg en Geldermalsen bereid zijn een deel van hun besparingen te benutten voor het vergoeden van de kosten die Tiel maakt voor het coördineren van de stages en het begeleiden van de stagiairs. In tabel IV (in hoofdtekst tabel 15) zijn de uitkomsten weergegeven voor de situatie dat Culemborg en Geldermalsen de helft van hun besparing hiervoor benutten. Tabel IV: Terugverdientijd (in jaren) bij het scenario intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon Culemborg Geldermalsen Tiel Transitiekosten (totaal in 3 jaar) bij samenwerking zonder rechtspersoon Eigen personeel + stagiairs Tiel (alleen projectkosten) Personeel Tiel + stagiairs Tiel Terugverdientijd (excl. frictiekosten!) zonder herverdeling Bij inzet eigen personeel + stagiairs Tiel 0,1 0,2 negatief Bij inzet personeel Tiel + stagiairs Tiel 2,5 2,0 negatief Herverdeling jaarlijkse besparing (50% naar Tiel) Eigen personeel + stagiairs Tiel Personeel Tiel + stagiairs Tiel Terugverdientijd (excl. frictiekosten!) met herverdeling Eigen personeel + stagiairs Tiel 0,1 0,4 0,6 Personeel Tiel + stagiairs Tiel 5,1 4,0 2,0 CONCLUSIES In hoofdstuk 6 hebben wij de scenario s beoordeeld aan de hand van het afwegingskader. Daarbij hebben wij ook betrokken het recent door B&W van Tiel vastgestelde Referentiekader voor besluitvorming over zelfdoen, uitbesteden, samenwerken. Onze beoordeling leent zich niet voor een samenvatting, omdat juist alle overwegingen, kanttekeningen en nuanceringen in hun samenhang (moeten) leiden tot conclusies. Het is niet aan onderzoekers/adviseurs maar aan bestuurders en politici om een en ander te wegen en keuzes te maken. Niettemin hebben wij in hoofdstuk wel 7 daartoe een voorzichtige aanzet geven die wij hier integraal opnemen. Inzet eigen medewerkers en stagiairs Alle gemeenten hechten aan een zekere eigenheid. De toezichthouders en handhavers moeten de lokale situatie goed kennen, zowel op straat als voor wat betreft het netwerk met personen die op aanpalende terreinen werkzaam zijn. Bovendien hecht men aan de huidige eigen medewerkers. Bij een eventuele samenwerking zullen die zeker moeten worden ingezet. Bij het hechten aan eigenheid hoort ook dat ieder van de drie gemeenten zijn eigen werkwijzen kent. Belangrijk aspect daarvan is dat in Tiel wordt gewerkt met stagiairs en in Culemborg en Geldermalsen niet. Deze 4

196 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement punten zijn naar onze verwachting zeker werkbaar c.q. oplosbaar in een samenwerkingsconstructie, maar maken die wel complexer dan in een situatie waarin een gemeente zonder meer verantwoordelijk zou worden voor de uitvoering van deze taken. Uitbesteding aan marktpartijen Uitbesteding aan een marktpartij biedt het meeste besparingspotentieel (vermoedelijk ook de hoogste frictiekosten). Het feit dat marktpartijen een deel van het Domein 1 niet bestrijken, maakt uitbesteding aan hen ingewikkeld vanwege de noodzaak van een back-up -BOA en daarmee ook enigszins risicovol, tenzij de gemeenten met 0-uren contracten wil werken. Bij marktpartijen moet Btw worden betaald en is er het risico van het voortbestaan van het Compensatiefonds. Uitbesteding aan marktpartijen betekent dat toezicht en handhaving op de grootst mogelijke afstand wordt geplaatst, dat men geen eigenaar meer is van deze taak en dat alleen sprake is van zeggenschap via het contract c.q. de dienstverleningsovereenkomst. Inbesteding bij AVRI Inbesteding bij AVRI levert minder besparingspotentieel op dan uitbesteding aan marktpartijen, maar heeft ook minder nadelen en kent weinig risico s ten aanzien van de uitvoering. Bij AVRI blijven de gemeenten eigenaar met bijbehorende zeggenschap (maar ook bedrijfsvoeringrisico s) Intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon Intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon levert alleen in Geldermalsen en Culemborg besparingen op en dan alleen nog als gewerkt gaat worden met stagiairs. Ook als Tiel een vergoeding krijgt voor het organiseren van stages en het begeleiden van stagiairs worden de besparingen/opbrengsten (voor ieder van de gemeenten) vermoedelijk als te laag gekwalificeerd om dit scenario interessant genoeg te maken voor verdere uitwerking. Verdere uitwerking zou interessant kunnen zijn als daarbij ook de ondersteunende werkzaamheden worden betrokken. Intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon heeft juridische voetangels en klemmen (aanbestedingsplicht? kosten voor gemene rekening?) die nader moeten worden onderzocht Consequenties voor de medewerkers zijn het minst ingrijpend bij intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon (er van uitgaande dat men in dienst blijft waar men nu in dienst is); zijn bij inbesteding bij AVRI weinig ingrijpend voor uitvoerend personeel en ingrijpend voor het ondersteunend personeel (met uitzondering van de stagecoördinator); zijn het meest ingrijpend bij uitbesteding aan marktpartijen. Tenslotte Tot zover in dit rapport hebben wij alle feiten en afwegingsfactoren zo objectief mogelijk beschreven. De weging van feiten en afwegingsfactoren is een politiek-bestuurlijke 5

197 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement verantwoordelijkheid. In dit tenslotte geven we iets mee van onze persoonlijke weging die mede gestoeld is op hetgeen wij hebben gehoord tijdens de bestuurlijke conferentie. Belangrijke prealabele vraag is: wil men echt een regiegemeente worden, d.w.z wil men taken op afstand plaatsen en behoren de toezicht- en handhavingstaken tot de taken die men op afstand wil plaatsen? Tenzij men op grond van bestuurlijk-politieke overwegingen toezicht en handhaving helemaal niet op afstand wil plaatsen, lijkt - mede gelet op de nadelen van uitbesteding aan marktpartijen en van de uitkomsten van intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon het scenario inbesteden bij AVRI met een substantiële inzet van stagiairs voldoende interessant om nader uit te werken. Alternatief is niet uit- of inbesteden èn niet samenwerken. Voor de drie gemeenten betekent dat geen verandering van werkwijze, maar ook geen besparing. Voor Tiel zal dat betekenen dat men op andere wijze tot 10% kostenbesparing op deze taak zal moeten komen. Wij zijn er van overtuigd dat dat alleen kan door minder productieve uren te maken. Voor alle duidelijkheid: de consequenties daarvan hebben wij niet onderzocht. Indien men tot uitwerking van het scenario inbesteden bij AVRI besluit, bevelen wij aan om daarbij mede in overleg met AVRI - te bezien of een samenhangende aanpak met aanpalende werkterreinen tot verdere synergie- en besparingsvoordelen zou kunnen leiden. Op die wijze zouden wellicht ook de frictiekosten (waarmee in onze berekeningen nog geen rekening is gehouden) kunnen worden beperkt. 6

198 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement 1. Inleiding 1.1 Achtergrond De overheid heeft, vooral als gevolg van de economische en financiële crisis, te kampen met een forse afname van beschikbare middelen. Op alle niveaus worden bezuinigingsmaatregelen genomen om tot een sluitende meerjarenbegroting te komen. Gemeenten worden niet alleen getroffen door de directe gevolgen van de crisis, maar ook door bezuinigingen van het Rijk (inclusief decentralisaties zonder voldoende budget). De gemeenteraad van Tiel heeft besloten tot een reeks van onderzoeken naar mogelijke bezuinigingen en de consequenties daarvan. Dit gebeurt in samenhang met een breed programma voor organisatieontwikkeling waarin vier sporen worden onderscheiden: Versterken regionale samenwerking Aanpassen besturing organisatie Herijken Tielse werkstijl Inpassen decentraal beleid. Er worden verschillende onderzoeksopdrachten uitgevoerd met het oog op een sluitende begroting per 1 januari Daarmee ontstaat voor het gemeentebestuur de mogelijkheid tot een meer integrale beoordeling van de voorgestelde maatregelen en de effecten daarvan voor de korte en lange(re) termijn. In de Perspectievennota 2011 is een aantal onderwerpen opgenomen waarvan onderzocht moet worden of er bezuinigingsmogelijkheden zijn (de zogenoemde B-lijst). Met het totaalpakket aan maatregelen wordt een efficiencyvoordeel van ca. 10% nagestreefd. Het te bereiken voordeel is geraamd op ,-. Dit komt bovenop de in het coalitieakkoord overeengekomen en nog te realiseren besparing van ,- in het onderhoudsbudget. In dit verband heeft de gemeente Tiel tevens onderzoek laten uitvoeren naar mogelijkheden voor kostenbesparing bij het Bureau Toezicht en Handhaving. De initiële gedachten om dit te realiseren gaan bij de gemeente uit naar samenwerking met andere gemeenten en/of uitbesteding. 1.2 Kernvragen Kernvragen van dit onderzoek zijn: a. Is ten aanzien van het Bureau Toezicht en Handhaving, binnen de vastgestelde kaders, kostenreductie mogelijk? b. Welke maatregelen dienen daarvoor te worden genomen? c. Welke financiële effecten zijn dan te verwachten op korte en lange(re) termijn? Het onderzoek dient naast de financiële verkenning inzicht te geven in: De organisatie van deze taken: - keuze tussen samenwerken met andere gemeenten of uitbesteding; - mogelijkheden voor en consequenties van uitbesteding aan de AVRI; - mogelijkheden voor en consequenties van uitbesteding aan een private partij; - regiefunctie en opdrachtgeverschap; 7

199 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement - de gevolgen voor de eigen organisatie. De vormgeving in geval van uitbesteding: - samenwerking met andere gemeenten; - uitbesteden aan de AVRI; - uitbesteding aan een private partij. Bij de voorgestelde maatregelen wordt tevens aandacht besteed aan de ruimtelijke en maatschappelijke effecten van die maatregelen. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 geven wij een verantwoording van ons onderzoek en de daarbij gevolgde werkwijze. Daarbij gaan we in op het gevolgde plan van aanpak en het begrippenkader. In hoofdstuk 3 beschrijven wij de huidige situatie op de taakuitvoering binnen de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel. Voordat we de verschillende scenario s beschrijven, geven wij in hoofdstuk 4 een afwegingskader mee voor de beoordeling van de scenario s. In hoofdstuk 5 beschrijven we de vooral financiële - uitkomsten van de verschillende onderzochte scenario s. In hoofdstuk 6 beoordelen wij de scenario s aan de hand van het in hoofdstuk 4 beschreven afwegingskader. In hoofdstuk 7 trekken wij tenslotte enkele algemene conclusies. 8

200 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement 2. Verantwoording: aanpak en werkwijze Direct na de start van het onderzoek hebben wij op verzoek van de gemeente Tiel als opdrachtgever van dit onderzoek - afzonderlijk gesproken met de gemeenten Culemborg en Geldermalsen. Beide gemeenten hebben aangeven dat bij hen de taakuitvoering op het gebied van toezicht en handhaving naar tevredenheid wordt uitgevoerd, maar dat zij zeker geïnteresseerd zijn in de resultaten van een onderzoek naar mogelijke voordelen van samenwerking en daaraan ook zullen meewerken. Het onderzoek is vanuit de opdrachtgever aangestuurd vanuit een begeleidingsgroep, waarin naast de gemeente Tiel ook de gemeenten Culemborg en Geldermalsen zijn vertegenwoordigd. Bij alle bijeenkomsten van de begeleidingsgroep is een lid van de ondernemingsraad van de gemeente Tiel aanwezig geweest. De opdracht bestaat uit 2 hoofdfasen. In fase 1 wordt het onderzoek uitgevoerd. Indien op basis van de resultaten van het onderzoek wordt besloten tot het doorvoeren van één van de scenario s dan wordt dit scenario in fase 2 geïmplementeerd. 2.1 Fase 1 Tijdens fase 1 is gewerkt aan de hand van het volgende stappenplan: Stap 1 Informatieverzameling binnen gemeente Tiel, eerste afstemming met AVRI, Culemborg en Geldermalsen. Stap 2 Voorbereiden vervolgonderzoek. Stap 3 In kaart brengen precieze uitgangssituatie in Geldermalsen en Culemborg. Stap 4 Opstellen (per gemeente) van een bestek van te outsourcen taken, inclusief de daaraan te stellen randvoorwaarden (bijv. kwaliteit, personeel etc.). Op basis van door ons voorgestelde opties heeft de begeleidingsgroep besloten om naast AVRI - twee commerciële bedrijven, te weten G4S en Trigion te benaderen. Beide partijen hebben vervolgens hun medewerking aan het onderzoek toegezegd. 1 Stap 5 Opstellen van een bestek voor uitbesteding door de drie gemeenten gezamenlijk. In een drietal sessies met medewerkers van respectievelijk de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel is een conceptbestek opgesteld. Dit conceptbestek is vervolgens besproken in de begeleidingsgroep en definitief gemaakt. 2 Stap 6 Doorrekenen van de financiële consequenties van het scenario samenwerking (tussen de drie gemeenten) zonder rechtspersoon. Stap 7 Uitzetten van het bestek van bij AVRI en marktpartijen. Aan hen is de mogelijkheid geboden tot het stellen van schriftelijke vragen. Een partij heeft hiervan gebruik gemaakt. De antwoorden zijn ook aan de andere partijen gezonden. 1 Deze partijen hebben verzocht om vertrouwelijkheid van de door hen verstrekt gegevens. Daarom worden zij in het vervolg aangeduid als marktpartij 1 en marktpartij 2. Wij laten daarom bewust in het midden welke van deze partijen door ons met welk nummer is aangeduid. 2 Het volledige bestek treft u aan in bijlage 1. 9

201 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement Stap 8 Op 22 januari hebben de marktpartijen en de AVRI hun voorstel gepresenteerd aan de begeleidingsgroep. Stap 9 Op 6 februari 2013 hebben de adviseurs de voorlopige uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd aan en besproken met de begeleidingsgroep. Stap 10 Op 12 februari 2013 hebben de adviseurs de voorlopige uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd aan en besproken met de betrokken bestuurders van de drie gemeenten. Stap 11 Omvat het schrijven en aanbieden van voorliggend eindrapport voor besluitvorming door Colleges van B&W. Stap 12 Op basis van de besluitvorming in de drie Colleges van B&W zullen de adviseurs een Plan van aanpak voor uitvoering en implementatie opstellen. Zowel qua inhoud als qua timing kan hierbij een rol spelen dat de gemeente Tiel heeft aangegeven dat sprake zal zijn van een integrale beoordeling van de maatregelen op verschillende beleidsterreinen, dus ook buiten dit onderzoek. 2.2 Begrippenkader Wij onderscheiden in ons onderzoek de volgende taakgebieden: toezicht en handhaving met betrekking tot Algemene Politieverordening (APV) betaald parkeren (ook wel fiscaal parkeren genoemd) overige parkeerovertredingen (ook wel Mulderfeiten genoemd) hondenbeleid evenementen ad hoc taken. Qua functies onderscheiden wij: Buitengewoon Opsporingsambtenaar (BOA) 3 toezichthouder stagiair. Kort samengevat komt het er op neer dat de BOA volledig bevoegd is, dat de toezichthouder op alles kan en mag toezien, maar alleen bevoegd is te handhaven op het terrein van fiscaal parkeren. De stagiair heeft geen enkele handhavingsbevoegdheid. Het initiatief voor dit onderzoek is genomen door de gemeente Tiel met het primaire oogmerk te onderzoeken of kostenbesparing mogelijk is. Daarbij moeten ook de ruimtelijke en maatschappelijke effecten van eventuele maatregelen in aanmerking worden genomen. Wij hebben er voor gekozen om deze criteria te vertalen in termen van kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. Om doublures te voorkomen verwijzen wij voor de omschrijving van deze begrippen het door ons opgestelde afwegingskader (zie hoofdstuk 4). 3 Zie Circulaire Buitengewoon Opsporingsambtenaar, Ministerie van Justitie, 10 januari Deze circulaire is te downloaden op 10

202 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement 3. Beschrijving huidige situatie In het bestek (zie bijlage 1) staat veel concrete informatie over de huidige aanpak en werkwijzen in de drie gemeenten. Daarom volstaan wij hier met het noemen van de belangrijkste aspecten. In subparagraaf 3.1 schetsen we kort de taakuitvoering in de drie gemeenten, waardoor tevens ook de onderlinge verschillen duidelijker worden. In de paragrafen 3.2 en 3.3 geven we de belangrijkste volumecijfers. 3.1 Korte schets van de huidige aanpak in de drie gemeenten Tiel heeft ruim inwoners; Geldermalsen en Culemborg hebben ieder ongeveer inwoners. De gemeenten Culemborg en Tiel hebben een hoger risicoprofiel (uitgaanscentrum, diversiteit bevolking) dan de gemeente Geldermalsen; deze gemeente heeft meer een winkelpubliek. Culemborg en Tiel hebben één hoofdkern, terwijl de gemeente Geldermalsen meerdere kleine kernen heeft. Wel kennen zowel Culemborg als Tiel een wijkgerichte aanpak. Tiel heeft ongeveer betaalde parkeerplaatsen, dat is ongeveer 2,5 keer zo veel als Culemborg (710) en 6 keer zo veel als Geldermalsen (280). Kenmerkend voor de situatie in Tiel is dat men daar op grote schaal met stagiairs werkt. 4 Daardoor kan er altijd in koppels (van een BOA en een stagiair) worden gelopen die zoals dat heet meervoudig kijken, d.w.z. op meerdere taakgebieden tegelijkertijd actief (kunnen) zijn. Naar eigen zeggen d.w.z. wij hebben daar geen onderzoek naar gedaan is de effectiviteit van stagiairs na een korte inwerkperiode zeer groot; deze benadert de effectiviteit van de BOA s, zij het dat de stagiairs niet bevoegd zijn te handhaven en de BOA die opvolging voor zijn rekening moet nemen (bij de berekeningen van de verschillende scenario s komen wij hierop terug). In de afgelopen twee jaar is door het Bureau Toezicht en Handhaving hard gewerkt aan de verbetering van de kwaliteit. Dit heeft er onder meer toe geleid dat niet meer wordt gewerkt met werkzoekenden, maar uitsluitend met beëdigde BOA s en met stagiairs die in opleiding zijn voor BOA. Zoals blijkt uit de cijfers in de volgende subparagrafen kent Tiel een relatief grote inzet op dit taakgebied. Tiel huurt geen externe capaciteit in. De gemeente Culemborg heeft sinds voorjaar 2012 (weer) een eigen Bureau Stadstoezicht, met drie handhavers/toezichthouders op zowel parkeren als APV (inclusief het veilige wijken-team). Zodoende kent men de doelgroep en de bijbehorende problemen goed en verwacht de gemeente effectiever te kunnen werken en op te treden. Omdat hiernaast ook stadswachtcapaciteit wordt ingehuurd bij AVRI is in deze gemeente sprake van weinig kwetsbaarheid in de taakuitvoering. Uitgangspunt is dat op drukke avonden, na zonsondergang en bij evenementen in koppels wordt gelopen. Wanneer toezichthouders (lees: niet beëdigde BOA s) actief zijn, kunnen die alleen handhaven t.a.v. fiscaal parkeren; de toezichthouders kunnen wel signaleren op andere 4 Het Bureau toezicht en Handhaving van de gemeente Tiel is een door ECABO gecertificeerd opleidingsbedrijf. Er is één medewerker full time actief in organiseren van de stages en het begeleiden van stagiairs. 11

203 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement werkgebieden, maar de opvolging moet dan door een BOA worden gedaan. De parkeercontroles worden door een externe partij uitgevoerd. De gemeente is tevreden over de taakuitvoering en vindt dat het goed is geregeld op dit moment. Geldermalsen heeft één eigen BOA/stadswacht die zelfstandig opereert en een duidelijke taakafbakening heeft. Om de kwetsbaarheid daarvan te verminderen wordt capaciteit bij Gorinchem ingehuurd. Alleen op drukke avonden wordt in koppels gelopen. Het fiscaal toezicht op parkeren wordt uitgevoerd door bij een commercieel bedrijf ingehuurde toezichthouders, d.w.z. niet-boa s die niet op andere taakvelden bevoegd zijn. De gemeente is tevreden over de taakuitvoering en vindt dat het goed is geregeld op dit moment. Geldermalsen en Culemborg zien de voordelen van integraal werken, maar willen eerst bezien wat daarvan de consequenties zijn, met name ook financieel. Uit deze beschrijving en de in de volgende paragrafen weergegeven cijfers kan worden afgeleid dat Tiel op het gebied van toezicht en handhaving in vergelijking met de twee andere gemeenten een relatief zwaardere inzet kent, zelfs als men de stagiairs buiten beschouwing laat. 3.2 Huidige urenbesteding en kosten Tabel 1 bevat een overzicht van kosten, formatie en uurtarieven bij de uitvoering van de toezicht en handhavingstaken in de drie gemeenten in Tabel 1: Uren, kosten en uurtarieven UREN Culemborg Geldermalsen Tiel Netto productieve uren per f.t.e Directe uren Uren inhuur Directe uren stagiairs Totaal directe uren FORMATIE (in f.t.e.) Culemborg Geldermalsen Tiel Formatie op directe taken 2,67 0,67 12,89 Formatie op indirecte taken 1,19 0,68 3,67 Totaal eigen formatie 3,86 1,34 16,56 UURTARIEF Culemborg Geldermalsen Tiel Integraal uurtarief eigen personeel Direct uurtarief eigen personeel Uurtarief inhuur n.v.t. 12

204 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement In de tabel is onder meer te zien, dat: het door de gemeenten in dit onderzoek gehanteerde aantal netto productieve uren (per jaar per f.t.e.) in de gemeenten Culemborg en Geldermalsen lager is dan in de gemeente Tiel; de gemeenten Culemborg en Geldermalsen een groot deel van de werkzaamheden op het gebied van toezicht en handhaving hebben uitbesteed, terwijl Tiel alles in eigen uitvoering heeft binnen de gemeente Tiel wordt een substantieel aantal stagiairs ingezet: o de BOA s begeleiden (in de directe uren) ca. 20 stagiairs; o de begeleiding van stagiairs houdt ook in dat opvolgingswerkzaamheden worden uitgevoerd voor door stagiairs gesignaleerde overtredingen die alleen door een BOA mogen worden afgedaan; de gemeente Tiel zet verreweg de meeste directe uren en middelen op dit taakgebied in (mede door de genoemde inzet van stagiairs), de gemeente Geldermalsen het minste; er verschillen zijn in de gehanteerde uurtarieven, waarbij het integrale uurtarief in Culemborg het hoogste is en in Tiel het laagste Verdeling van de capaciteit over de verschillende taken In deze paragraaf beschrijven wij de huidige taakuitvoering op het gebied van toezicht en handhaving en de verdeling van de capaciteit en middelen over de verschillende taken. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in de directe taakuitvoering en de indirecte taakuitvoering. In tabel 2 zijn de directe taken uitgesplitst over een aantal deelterreinen. Tabel 2: Eigen formatie op taken Taak Culemborg Geldermalsen Tiel Hoofd 0,05 0,03 1,00 Leerwerkbedrijf 1,00 Receptie, administratie 1,14 0,65 1,67 Veiligheid Algemeen Toezicht APV 1,54 0,55 3,34 Parkeren Mulderfeiten 0,99 0,06 2,50 Parkeren fiscale naheffing 3,90 Handhaving hondenbeleid 0,03 1,15 Beursplein 1,00 Evenementen 0,14 0,03 1,00 TOTAAL 3,86 1,34 16,56 TOTAAL DIRECT 2,67 0,67 12,89 TOTAAL INDIRECT 1,19 0,68 3,67 5 Het integrale uurtarief bestaat uit directe kosten + indirecte kosten eigen afdeling + opslag gemeentebrede overhead; dit is een vast bedrag waarmee binnen de gemeenten wordt gerekend, d.w.z. er is geen directe relatie met de werkelijke kosten van een afdeling. 13

205 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement Indirecte taken omvatten leidinggevende taken, opleidingscoördinatie en een aantal ondersteunende taken. De ondersteunende taken zijn in omvang te klein om uit te splitsen. Het is echter wel relevant om nader te duiden wat in het kader van dit onderzoek tot deze taakuitvoering wordt gerekend. Onder de ondersteunende taken worden verstaan alle taken die samenhangen met de ondersteuning van het primaire proces en de verwerking van de resultaten van het primaire proces. Het gaat hierbij de volgende werkzaamheden: klachtenafhandeling bel- en herstellijn/melddesk klachtencommissie (bijwonen hoorzittingen) voorbereiding en coördinatie evenementen voorbereiding en uitvoering hondenbeleid administratie en opleveren cijfermateriaal afhandeling mulderbonnen afhandeling fiscaalbonnen verwerking bestuurlijke strafbeschikkingen verwerking aanvragen (aanvullende) proces verbalen applicatiebeheer contactpersoon uitvoering parkeerbeleid contactpersoon voor handhavingsbeleid deelname aan beleidsoverleggen contactpersoon voor CJIB en leveranciers Wij rekenen het uitschrijven van bonnen door de toezichthouder of BOA tot de directe werkzaamheden (opvolgingswerkzaamheden). 14

206 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement 4. Afwegingskader voor beoordeling van de scenario s Ten behoeve van de beoordeling van de verschillende scenario s hebben wij een afwegingskader opgesteld. Dit afwegingskader kent de volgende elementen: a. Kosten b. Kwaliteit c. Kwetsbaarheid d. Gevolgen voor de medewerkers e. Governance f. Overige juridische aspecten g. Risico s. Hieronder geven wij een korte toelichting op deze aspecten. Ad a. Kosten Bij het beoordelen van de kosten van de diverse scenario s maken wij enerzijds onderscheid in structurele en incidentele kosten en anderzijds in directe en indirecte kosten. Omdat onderzoek naar de opbrengsten niet goed mogelijk is en alleen maar zou kunnen plaatsvinden aan de hand van aannames, hebben wij er voor gekozen de opbrengsten en de mogelijke effecten van de verschillende scenario s hierop buiten beschouwing te laten. De algemene aanname hierbij is dat de verschillende scenario s onderling niet zullen verschillen voor wat betreft hun effect op de inkomsten voor de gemeenten uit fiscale naheffingen en boetes. Ad b. Kwaliteit Het criterium kwaliteit is bij toezicht en handhaving een lastig te operationaliseren en nog lastiger te kwantificeren of te meten begrip. Vanuit de overheid bezien gaat het erom dat burgers zich aan de regels houden (inclusief het betalen daar waar dat is voorgeschreven). Voor de burger gaat het in belangrijke mate om beleving: veiligheid op straat, (voorkomen van) ergernis over wangedrag van medeburgers en dergelijke. Voor een deel komt de kwaliteit tot uitdrukking in concrete resultaten: boetes voor onbetaald of fout parkeren of andere overtredingen, waarschuwingen, aanschrijvingen of processen verbaal in het geval van weer andere overtredingen. Voor een ander, niet onbelangrijk deel komt kwaliteit juist tot uitdrukking in het voorkómen van al deze feiten: de aanwezigheid op straat van toezichthouders en handhavers voorkomt zonder twijfel een deel van genoemde overtredingen. Het was niet onze opdracht een onderzoek te doen naar de kwaliteitseffecten van eventuele maatregelen, maar wel om daarmee rekening te houden bij het beschrijven daarvan. Wij hebben dat zo geïnterpreteerd dat wij het tot onze verantwoordelijkheid rekenen aannemelijk te maken wat de kwalitatieve effecten zijn van door ons beschreven mogelijke maatregelen. Andere aspecten die wij bij onze afwegingen onder het kwaliteitscriterium bezien zijn bijvoorbeeld: het werken met stagiairs (en het daarvoor gekwalificeerd zijn) het kunnen uitvoeren van alle taken; het lopen in koppels; het meervoudig (kunnen) kijken 15

207 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement het flexibel kunnen inspelen op ad hoc behoeften (qua capaciteit, maar ook qua afwisseling tussen vaste en onbekende gezichten). Ad c. Kwetsbaarheid Voor het criterium kwetsbaarheid geldt in beginsel hetzelfde als voor kwaliteit, zij het dat kwetsbaarheid vooral tot uitdrukking komt in de inzet van medewerkers. Langs die meer kwantitatieve invalshoek van kwetsbaarheid kunnen daarom wel meer concrete uitspraken worden gedaan. Indicatief voor de bepaling van de kwetsbaarheid van de uitvoering van een bepaalde taak is de schaal van de uitvoering en de mate waarin capaciteit beschikbaar is in geval van calamiteiten of bij ziekte of vakantie van medewerkers. Ad d. Gevolgen voor de medewerkers Voor medewerkers is vanzelfsprekend van belang of sprake is van werkzekerheid, of van werkgever moet worden veranderd, wat consequenties zijn voor rechtspositie en arbeidsvoorwaarden, of sprake is van een andere vestigingsplaats en dergelijke. Ad e. Governance Bij governance gaat het om de relaties tussen eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. De verschillen daartussen in het geval van publiek-private of publiek-publieke scenario s zullen bij dit aspect worden toegelicht en afgewogen. Ad f. Overige juridische aspecten In dit verband zal vooral worden gekeken naar aanbestedingsrechtelijke en fiscaal-juridische aspecten van de verschillende scenario s. Ad g. Risico s Tenslotte is het van belang voor ieder van de scenario s na te gaan wat de daarmee samenhangende risico s zijn. 16

208 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement 5. Uitkomsten scenario s 5.1 Opmerkingen vooraf In dit hoofdstuk vergelijken wij de effecten van drie scenario s. Deze scenario s zijn: Uitbesteding van de taken aan de AVRI Uitbesteding van de taken aan een marktpartij Samenwerking op de taakuitvoering tussen de gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel (zonder rechtspersoon). Aan de AVRI en marktpartijen hebben wij gevraagd om onder meer een prijsopgave te doen voor de taakuitvoering zoals beschreven in het bestek (zie bijlage 1). Samenvattend gaat het om de volgende uren: Tabel 3: Uitgevraagde uren in het bestek Taak Culemborg Geldermalsen Tiel TOTAAL Veiligheid Algemeen Toezicht APV Parkeren Mulderfeiten Parkeren fiscale naheffing Hondenbeleid Beursplein CWI (alleen Tiel) Evenementen Externe inhuur TOTAAL Bij uitbesteding aan AVRI en bij intergemeentelijke samenwerking zonder rechtspersoon kunnen alle taken worden uitgevoerd. Bij uitbesteding aan een marktpartij is dat niet het geval. Marktpartijen zijn alleen bevoegd op wat wij de basistaken zouden willen noemen: toezicht en handhaving APV, fiscaal parkeren en Mulderfeiten (in jargontaal: Domein I, alleen de drie taken boven de stippellijn 6 ); zij mogen echter niet handhaven op het terrein van bijvoorbeeld het Vuurwerkbesluit, de Wet economische delicten, de Winkeltijdenwet en de Visserijwet. In tegenstelling tot de BOA in publieke dienst mogen zij ook niet beschikken over politiebevoegdheden en geweldsmiddelen als wapenstok en pepperspray (maar wel weer over handboeien). Een van de marktpartijen lost dit op door BOA s (ook) in dienst te laten zijn bij de gemeente, maar dan op basis van een 0-uren-contract. Het is vanzelfsprekend aan de gemeenten om hierover te beslissen, maar wij kunnen ons voorstellen dat dit als een onwenselijke situatie wordt beschouwd, omdat de circulaire van Justitie dit niet voor niets zo heeft geregeld en de hier beschreven sluiproute als 6 In bijlage A-1 van eerder vermelde Circulaire Buitengewoon Opsporingsambtenaar (Ministerie van Justitie, 10 januari 2011) worden de bevoegdheden nauwkeurig omschreven in de Domeinlijst. 17

209 Diederik Kok Organisatieadvies en procesmanagement oneigenlijk kan worden beschouwd. Daarom hebben wij bij de berekening van de kosten van uitbesteding aan marktpartijen rekening gehouden met een zogenoemde (bezoldigde) back-up - BOA in publieke dienst. Deze BOA zou opvolging kunnen verzorgen van door private BOA s gesignaleerde overtredingen ten aanzien waarvan zij niet bevoegd zijn te handhaven. Zie hierover verder paragraaf Voorts hebben wij de partijen gevraagd naar hun mogelijke dienstverlening voor het toezicht en handhaving in het kader van de nieuwe Drank- en Horecawet. Dit heeft weinig anders opgeleverd dan dat men dat zou willen doen, maar dat ook hier bij marktpartijen de bevoegdheidsvraag aan de orde is. De AVRI geeft hier aan, dat de uitvoering van deze taak goed aansluit bij de ambities. Bij deze nieuwe taakuitvoering is overigens niet alleen de bevoegdheidsvraag maar ook de deskundigheidsvraag aan de orde, het gaat hierbij om gespecialiseerde inzet waarmee geen enkele partij nog ervaring heeft. Deze taak is overigens niet meegenomen in het financiële plaatje dat wij hierna presenteren. 5.2 Rekensystematiek Voor de berekening van de financiële effecten per scenario hebben wij gebruik gemaakt van de volgende systematiek: Figuur 1: Rekensystematiek Toelichting: Ad A. De structurele kosten in de huidige situatie zijn verzameld uit de primaire begroting 2012, stand januari. Ad B. De structurele kosten in de nieuwe situatie zijn in de eerste plaats berekend op basis van de tariefopgaven van de marktpartijen en de AVRI, vermenigvuldigd met de uren die in het 18