IT Service Management

Transcriptie

1 DEEL 1 IT Service Management best practices H E T S T A N D A A R D W E R K V O O R I T S E R V I C E M A N A G E M E N T onder redactie van Jan van Bon!?!?

2 De mens in de IT-organisatie 5.3 Het succes van organisaties is in hoge mate afhankelijk van het inzetten van de juiste talenten op de juiste tijd en plaats. Dat geldt voor een ICT-bedrijf, maar ook voor projecten, organisatieonderdelen en processen. Afhankelijk van de omstandigheden, zoals de arbeidsmarkt, zal de nadruk liggen op het binnenhalen van zoveel mogelijk potentieel dan wel op het selecteren van een beperkt aantal mensen met een zo groot mogelijke verscheidenheid aan talenten. Het is dan ook niet zo verbazingwekkend dat de afgelopen jaren de belangstelling voor competentiemanagement in de ICT, ook in relatie tot IT Service Management, sterk is toegenomen. 353 Wat belangrijk is en bovendien schaars, vraagt nu eenmaal om aandacht van het management. Zowel voor de organisatie als voor de medewerker is het een uitdaging om de aanwezige talenten zo goed mogelijk te ontplooien. Inmiddels is er voor het competentiemanagement in de ICT een aantal instrumenten ontwikkeld, zoals het model voor taken, functies, rollen en competenties in de informatica van de werkgroep WFBI van het NGI en het op CareerSpace gebaseerde raamwerk voor ICT-competenties Frameworks. In de praktijk blijkt zowel bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties als bij het ontwikkelen van een kwalificatiestructuur voor ICT'ers voor opleidingen en certificering, dat afwegingen en keuzes gemaakt moeten worden waar geen kant en klare modellen voor bestaan. De auteurs hebben ervaring opgedaan met het praktisch hanteerbaar maken van competentiegerichte aanpak in Human Resource Management en de certificering van ICT ers. De hier geschetste aanpak geeft zeker niet op alle vragen antwoord, maar is als bijdrage aan het verder ontwikkelen van de best practice op het gebied van competentiemanagement in de ICT, interessant voor managers, HRM-functionarissen, procesverantwoordelijken en projectleiders die verantwoordelijk zijn voor het optimaal ontwikkelen, inzetten en onderhouden van competenties van ICT-professionals. 5 Drs. Rosan Gompers, senior management consultant bij Quint Wellington Redwood en Lex Hendriks, produkt-manager bij EXIN. IT Service Management, best practices

3 354 Wat maakt iemand nu tot een uitmuntende technisch beheerder (of programmeur, projectmedewerker, change manager, etc.)? Het is een vraag die menig HRM-functionaris, opleider, projectleider, examinator en lijnmanager wel eens uit de slaap gehouden zal hebben. Wat maakt mensen echt succesvol, liefst zo dat ze met kop en schouders boven de rest uitsteken? Uiteraard spelen cognitieve vaardigheden daarbij een rol, maar emotionele en sociale intelligentie zijn minstens zo belangrijk als kritische succesfactoren. Laten we ons een ideale Service Desk medewerker voor de geest proberen te halen. Zeker als klant kunnen we er ons dan wel wat bij voorstellen dat naast vaktechnische kennis en vaardigheden ook andere competenties, zoals sociale vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken, belangrijk zullen zijn. Voor het opleiden of beoordelen van Service Desk medewerkers zou het mooi zijn als we de vereiste competenties precies zouden kunnen benoemen. We zouden van elke competentie willen vaststellen welke invloed deze heeft op het succes van de medewerker in zijn (beoogde) rol in de organisatie en op de bijdrage van de medewerker aan het succes van de organisatie. In de praktijk is men voor het inschatten van competenties van nieuwe medewerkers vaak aangewezen op de klassieke curriculum vitae, waarin de gegevens over de vooropleiding worden aangevuld met een beschrijving van werkervaring en liefhebberijen. Afgezien van de pertinente onjuistheden die ze soms bevatten zijn, uit de aard der zaak, zowel de beschrijving van deze ervaringen als de beoordeling ervan, nogal subjectief. Deze talentenjacht, met de sollicitatiecommissie in de rol van jury, wordt in enigszins aangepaste vorm voortgezet als medewerkers geselecteerd moeten worden voor bepaalde functies, teams of projecten. Het benoemen van de competenties die voor het succesvol uitvoeren van bepaalde werkzaamheden nodig zijn en het bepalen van hun belang blijkt in de praktijk een ingewikkelde klus. Er zijn inmiddels de nodige pogingen gedaan. Zowel voor Australische dierenartsen als voor Amerikaanse piloten en voor Duitse ICT ers bestaan er inmiddels competentieprofielen. In het Britse SFIA worden de competenties van ICT ers net een beetje anders benoemd en geordend dan bijvoorbeeld in het Duitse AITS en in het rapport van de NGI-werkgroep WFBI (Op de Coul 2001) gaat het net weer een beetje anders. De omschrijving van de competenties zouden we natuurlijk graag gestandaardiseerd zien, maar in onze aanpak is de beschrijving een hulpmiddel en geen halszaak. In de praktijk zal namelijk elke standaard moeten worden aangevuld en aangepast aan het doel. Voor competentiegericht Human Resource Management zal men in het algemeen niet alleen met een standaard voor ICT-competenties te maken hebben, maar ook met een competentie-indeling die gekoppeld is aan het beoordelingssysteem en functiegebouw dat de organisatie hanteert. Onvermijdelijk overlappen deze competentiesystemen en, erger, ze zullen meestal op een aantal punten met elkaar in strijd zijn. Een opleider die de competenties van een succesvolle projectleider als uitgangspunt wil nemen voor een trainingsprogramma zal worden geconfronteerd met de uiteenlopende manieren waarop organisaties hun projectleiders inzetten en beoordelen. Alleen al uit economische noodzaak zal de opleider er daarom voor moeten kiezen om een soort grootste gemene deler te vinden en er voor moeten zorgen dat in elk geval de belangrijkste competenties in het programma aan bod komen. Certificering kan nu een belangrijke rol spelen om de pragmatische aanpak van competentie-ontwikkeling van zowel organisaties als opleiders weer met elkaar in overeenstemming te brengen. Een kwalificatiestructuur, waarin certificering voor de belangrijkste rollen in de ICT is geregeld op basis van herkenbare competenties kan een brug slaan tussen opleiders en orga-

4 De mens in de IT-organisatie nisaties. Het helpt bij het vertalen van de competentiebehoeften in trainingen en bij het vaststellen van de resultaten van de inspanningen om de gevraagde competenties te ontwikkelen. In de praktische aanpak die wij in dit artikel presenteren voor de ontwikkeling van competenties van ICT-professionals gaan we uit van drie kernvragen: Welke eisen worden er aan de vakbekwaamheid van ICT'ers gesteld? Hoe kunnen ICT'ers worden ondersteund bij het ontwikkelen van hun vakbekwaamheid? Hoe kan de vakbekwaamheid van ICT'ers worden vastgesteld? Aan de hand van deze vragen kan men bepalen wat het verband is tussen functies, rollen, taken en activiteiten en de competenties die nodig zijn voor het succesvol functioneren als professional. De gekozen benadering richt zich uiteindelijk op het tot stand komen, in samenwerking met ICT-bedrijven, opleiders, leermiddelen producenten en vakinhoudelijke experts, van: Een aanpak voor competentiegericht Human Resource Management. Een in de praktijk herkenbare en flexibele kwalificatiestructuur voor ICT-professionals. Een gemeenschappelijke competentietaal gebaseerd op best practice. Een raamwerk voor opleidingen en trainingen waarin plaats is voor individuele keuzes en inbreng van praktijkervaringen. Certificering van competenties die aansluit op de behoeften van competentiemanagement. Samenwerking van betrokken instanties en bedrijven om te komen tot een vorm van ketengerichte kwaliteitszorg op het gebied van competentieontwikkeling in de ICT. VAKBEKWAAMHEID DE MAAT GENOMEN In plaats van uit te gaan van een nette definitie van wat een competentie nu precies is, beginnen we onze beschrijving van de competentiegerichte aanpak met de vraag: Welke eisen worden er aan de vakbekwaamheid van ICT'ers gesteld? Daarmee bedoelen we niet zozeer de eisen zoals men die vaak in personeelsadvertenties aantreft en die, nog steeds, meestal uitgaan van formele vooropleiding en ervaring in een soortgelijke functie. Eigenlijk zegt dat meer over hoe de sollicitant zover is gekomen dat hij in aanmerking denkt te komen voor de beoogde functie. Wat ons eigenlijk veel meer interesseert is welk concreet gedrag kenmerkend is voor, zeg, een echte goede functioneel beheerder. Of functioneel beheerder nu echt een aparte functie in de organisatie is, of een rol binnen een functie is voor onze beschouwing nu niet van belang. Een rol zal in het algemeen worden beschreven aan de hand van de taken die in deze rol moeten worden uitgevoerd. Met een taak bedoelen we hier een reeks van logische samenhangende handelingen die aan een persoon kan worden opgedragen om een bepaald doel te bereiken. Het succesvol uitvoeren van die handelingen vereist bepaalde competenties. Kennis van de bedrijfsprocessen is bijvoorbeeld een vereiste voor het beoordelen van verzoeken tot het aanpassen van de functionaliteit van een applicatie. En een goede functioneel beheerder zal goed kunnen luisteren naar de wensen van de gebruikers, maar waar nodig ook kunnen uitleggen waarom uiteindelijk de oplossing er iets anders uit ziet dan de gebruikers voor ogen hadden. Dus organisatiebewustzijn en politieke sensitiviteit zijn geen luxe Toch is een opsomming van competenties, zoals kennis van bedrijfsprocessen en organisatiebewustzijn, nog lang geen competentieprofiel waar we in de praktijk mee uit de IT Service Management, best practices

5 356 Taak Handeling Context Competentie Niveau Indicator Figuur 1 Het bepalen van competentie-eisen voeten kunnen. Het organisatiebewustzijn van een goede functioneel beheerder hoeft immers niet precies hetzelfde te zijn als dat van bijvoorbeeld een projectmanager. Deels valt dit op te lossen door bij elke competentie onderscheid te maken in niveau, bijvoorbeeld naar de complexiteit van de situaties waarin het competent gedrag moet worden vertoond. Voor een beoordeling van de competenties van een functioneel beheerder is dit echter nog te abstract. De competenties moeten in hun onderlinge samenhang gezien worden en, zeker bij het beoordelen van de functioneel beheerder in een bepaalde organisatie, in een context worden geplaatst die bijvoorbeeld te maken heeft met de doelstellingen van de organisatie, de cultuur, de samenstelling van het team etc. Voor het vaststellen in welke mate competenties aanwezig zijn zullen daarom concretere indicatoren nodig zijn, enigszins vergelijkbaar met de prestatie-indicatoren die gehanteerd worden bij het monitoren van de kwaliteit van een proces. Een goed competentieprofiel voor de rollen in een bedrijf of een bedrijfstak heeft de volgende kenmerken: Het aantal rollen, taken, handelingen en competenties is beperkt. Rollen, taken, handelingen en competenties zijn herkenbaar en de gehanteerde indicatoren zijn realistisch, goed meetbaar en worden door alle betrokken als relevant beschouwd. De gebruikte competenties zijn niet alleen vakinhoudelijk, maar houden ook rekening met sociale vaardigheden en persoonlijke eigenschappen zoals doorzettingsvermogen, daadkracht en creativiteit. De gehanteerde indicatoren vertalen kennis, vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken in concreet gedrag dat nodig is om in een concrete situatie succesvol op te treden. Aan de discussie hoeveel rollen, taken, handelingen en competenties er nodig zijn zal wel nooit een eind komen. Een vuistregel uit de praktijk is de regel van 5. Dat wil zeggen, het komt zelden voor dat in een organisatie meer dan 5 processen, in een proces meer dan 5 rollen, in een rol meer dan 5 taken, in een taak meer dan 5 handelingen of een in een handeling meer dan 5 competenties essentieel zijn. Meestal kan men in de beschrijving met minder toe omdat datgene wat overgeslagen wordt indirect wel meegenomen wordt in de training, de begeleiding en de beoordeling. Overdaad schaadt in dit geval omdat een complex systeem van competenties, taken en rollen niet of nauwelijks te hanteren, te beheersen en te betalen valt. Frameworks Standaard rolbeschrijvingen en competentieindelingen maken het opstellen van competentieprofielen een stuk eenvoudiger en zijn

6 De mens in de IT-organisatie uiteraard van groot belang voor de communicatie, bijvoorbeeld bij sollicitaties of bij het inkopen van trainingen. Voor de competenties die in de ICT van belang zijn biedt Frameworks inmiddels een bruikbare standaard. Frameworks is ontstaan uit de zogenaamde Helsinki-profielen voor ICT ers die in 1999 werden opgesteld door een werkgroep van grote ICT-leveranciers in Europa. In het CareerSpace project van de Europese Unie zijn deze profielen verder uitgewerkt en geactualiseerd. In Nederland is hieruit, in het kader van een van de ICT-Taskforce projecten, Frameworks ontstaan. Frameworks wordt onderhouden door EXIN, het exameninstituut voor ICT ers, en wordt gesteund en gesponsord door een hele reeks van organisaties. De term framework kan verschillende beelden oproepen. Het kan worden opgevat als een knellend, alomvattend gedefinieerde set van competenties, structuren, enz. Maar eigenlijk is het framework meer een competentietaal voor de ICT, een zorgvuldig gekozen verzameling competenties en per competentie een omschrijving per niveau. Het doel is dus om met het framework een gemeenschappelijk kader te bieden, om de HRM- markt van de ICT- sector transparanter te maken. Frameworks kan in de praktijk een rol spelen bij: vaststellen van de benodigde en aanwezige competenties in de organisatie; werving en selectie; het formuleren van competentie-ontwikkelingsplannen; functionerings- en beoordelingsgesprekken; ontwikkelen van opleidingen; ontwikkelen van lesmaterialen; examineren en certificeren. Binnen Frameworks wordt een competentie omschreven als een verzamelnaam voor een logische eenheid van kennis, vaardigheden, houding en relevante ervaring van activiteiten die nodig is om een functie goed uit te kunnen voeren. Een competentie wordt gekenmerkt doordat deze holistisch van karakter is en in samenhang toegepast wordt. Verder kenmerkt een competentie zich doordat het concreet gedrag beschrijft. Met andere woorden, je bezit pas een bepaalde competentie doordat je het in de praktijk doet. Dit betekent ook dat een competentie op verschillende niveaus beheerst kan worden. Competenties zijn in principe ontwikkelbaar, hoewel ze vaak verankerd liggen in iemands persoonlijkheid. Sommige competenties zijn dan ook gemakkelijker via een opleiding te leren, terwijl andere meer door middel van 'coaching on the job' ontwikkeld worden. Frameworks onderscheidt vier soorten competenties: Vaktechnische competenties ICT-specifieke elementen en kaders die voor de uitoefening van het beroep van belang zijn. Gedragscompetenties Niet ICT- specifieke vaardigheden en gedragingen van personen die nodig zijn om succesvol het beroep te kunnen uitoefenen. Businesscompetenties Competenties die gericht zijn op de organisatiekundige elementen en omgevingskenmerken die een ICT'er nodig heeft om binnen de werkcontext succesvol te kunnen functioneren. Branchespecifieke competenties Organisatiespecifieke elementen (bijvoorbeeld kennis van de bancaire markt) die een werknemer nodig heeft om goed te kunnen functioneren. De branchespecifieke competenties worden in Frameworks verder buiten beschouwing gelaten. Voor wat betreft de gedragscompetenties heeft Frameworks nadrukkelijk aansluiting gezocht bij HRM-organisaties die op dit vlak al competentiesystemen hebben ontwikkeld. In de mate waarin iemand over een bepaalde competentie beschikt kan men verschillende niveaus onderscheiden, afhankelijk van: intensiteit of volledigheid van de actie; IT Service Management, best practices

7 358 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Tabel 1 Basiskennis en/of -gedrag, met begeleiding, toepassing binnen afgebakende context. Past competentie zelfstandig toe in relatief eenvoudige overzichtelijke situaties. Zelfstandige toepassing van competentie in meer complexe situaties. Flexibele toepassing van competentie in complexe situaties. Is in staat om competentie te evalueren en anderen bij toepassing te ondersteunen. grootte van de impact, de diepgang en omvang van implicaties van het gedrag; complexiteit; hoeveelheid moeite of inzet, de benodigde inspanning. Voor dit soort onderscheidingen binnen competenties kent Frameworks vier competentieniveaus: zie tabel 1. Op basis van deze vier generieke definities is per competentie een gedragsvoorbeeld uitgewerkt. Wat betreft de vergelijkbaarheid van de vier niveaus geldt in principe dezelfde opmerking als bij de vraag of competenties altijd even groot moeten zijn. Met andere woorden, de hoogte van bijvoorbeeld niveau 1 bij de ene competentie kan hoger zijn dan niveau 1 van de andere competentie. Wel is het zo dat binnen een competentie beheersing van een hoger niveau veronderstelt dat het lagere competentieniveau wordt beheerst. Zo kent de competentie Procesverbetering, het kunnen meten en analyseren van de kwaliteit en de volwassenheid van de werkprocessen in de ICT-organisatie, de volgende niveaubeschrijvingen: zie tabel 2. Binnen het ICT-werkterrein wordt er op verschillende plaatsen, en voor verschillende doelgroepen, gewerkt aan profielen die de kwalificaties beschrijven waaraan ICT- professionals moeten voldoen. Steeds vaker wordt hierbij uitgegaan van de competenties waarover een ICT-professional dient te beschikken. Door de grote dynamiek in de markt en de snelle ontwikkeling van het vak, kan er geen sprake zijn van standaardprofielen. Profielen zullen steeds afhankelijk zijn van de context waarbinnen zij worden toegepast. Competenties zijn stabieler en ook veel meer persoonsgebonden dan profielen. Door bij het opstellen van profielen uit te gaan van een gestandaardiseerde lijst van competenties is het eenvoudiger om bijvoorbeeld beroepsprofielen en functieprofielen met elkaar te vergelijken. Indien ook opleiders en exameninstituten hun programma's baseren op deze competenties is het beter mogelijk om relevante opleidingen en examens te selecteren die passen bij het beschreven beroeps- of functieprofiel. Frameworks biedt als raamwerk een goede aansluiting op de ontwikkelingen in de ICTarbeidsmarkt. In de eerste plaats omdat het Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Kent een proces goed en is in staat om dit proces onder begeleiding te beheren en te verbeteren. Beheert zelfstandig een proces en kan dit verbeteren. Kent meerdere processen en is in staat om deze in samenhang te beheren en te verbeteren. Heeft overzicht over alle processen en is in staat om te bepalen hoe in z n algemeenheid met procesbeheer en verbeteringen omgegaan moet worden. Tabel 2

8 De mens in de IT-organisatie is ontwikkeld met diverse spelers in de ICTmarkt, waarbij de belangen van ICT-bedrijven, professionals, opleiders en certificeerders zijn samengebracht. Inhoudelijk is Frameworks dus voortgekomen uit het ICTwerkveld zelf en sluit aan op de ontwikkeling die dit vakgebied heeft doorgemaakt. Zo zijn in het kader van het vinden van aansluiting van de business (de in de ICT bekende problematiek van Business IT Alignment) competenties in Frameworks opgenomen die voor het realiseren hiervan van belang zijn. In het kader van het markt-thema 'Outsourcing' - waarbij ICT ers in de rol van 'regisseur' in plaats van 'uitvoerder' groeien, kunnen noodzakelijke competenties met behulp van Frameworks worden vastgesteld. Frameworks heeft daarmee niet alleen ingespeeld op de eisen die vanuit de aard van ICT-werkzaamheden kunnen worden gesteld, maar ook op de ontwikkelingen en verschuivingen in de rol die de ICT-functie in veel organisaties heeft. Nieuwe verschuivingen hierin zullen steeds worden meegenomen in het blijven ontwikkelen van Frameworks, onder het toeziend oog van EXIN als onafhankelijke partij. Aangezien ICT-organisaties zich vaak snel moeten aanpassen op deze ontwikkelingen, betekent kiezen voor Frameworks dus a) niet opnieuw het wiel uitvinden en b) het winnen van slagkracht en snelheid bij het realiseren van veranderingen. Competentiemanagement en de HR-cyclus Om competentiemanagement toe te passen in een ICT-organisatie en competenties op een effectieve manier te hanteren is het van belang deze 'manier van werken' te integreren met het HR-beleid in de organisatie en te koppelen aan het (bestaande) HR-instrumentarium. Op deze manier zorgt men ervoor dat niet alleen, eenmalig, de benodigde competenties worden vastgesteld, maar dat competentiemanagement wordt ingezet voor de continue ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie. Om dit te illustreren schetsen we kort de HR-cyclus en laten zien hoe competentiemanagement daarop aansluit. De HR-cylus in (ICT-)organisaties is erop gericht het medewerkerpotentieel in de organisatie op de juiste wijze in te zetten en te ontwikkelen. De organisatie maakt hierbij waarschijnlijk gebruik van een breed scala aan HR-instrumenten zoals werving & selectie, profielen, opleidings- en ontwikkelplannen, opleiden, trainen, functionerings- en beoordelingsgesprekken en beloningsmethodieken. Competentiemanagement kan elk van deze instrumenten en de daarbij behorende handelingen ondersteunen door het bepalen, meten, ontwikkelen en belonen van juiste competenties centraal te stellen. Businessplan Afdelingsplan Individueel Jaarplan Promotie/matchen Groei Plan Act Figuur 2 De HR-cyclus Competenties HR Cyclus De HR-cyclus kent een aantal fasen: Vaststellen van behoefte en doelstellingen Hieronder vallen onder meer het vaststellen van de benodigde capaciteit in de organisatie, zowel kwalitatief als kwantitatief en het vaststellen van doelen en performance-indicatoren voor de te leveren prestaties en de ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Ontwikkelen Deze fase omvat het ontwikkelen van het potentieel in de organisatie in relatie tot de doelen van de organisatie en de ambities van medewerkers. Monitoren Periodiek zullen de ontwikkelingen in de organisatie en de ontwikkeling en prestaties van medewerkers worden gemeten en waar nodig moeten worden bijgestuurd Do Check Beoordelingsmethodiek Coachen Begeleiden Opleiden Evaluatie Feedback Beoordeling IT Service Management, best practices

9 360 richting de vastgestelde doelen. Beoordelen en belonen Prestaties en ontwikkelingen van medewerkers worden beoordeeld aan de hand van eerder vastgestelde doelen, verwachtingen en performance-indicatoren en de geleverde prestaties worden aan de hand daarvan gewaardeerd en beloond. In de HR-cyclus herkennen we duidelijke aandachtsgebieden voor het competentiemanagement. Een aantal voorbeelden bij elke HR-fase: Vaststellen behoefte en doelstellingen - Vaststellen van kerncompetenties voor de organisatie, teams, functies en rollen. - Opstellen van profielen voor werving en selectie van nieuwe medewerkers. - Opstellen van opleidings- en ontwikkelplannen. - Definiëren van gewenst gedrag, passend bij de gewenste organisatiecultuur. Ontwikkelen - Definiëren van groei- en loopbaanpaden (competentiegericht ontwikkelen kent naast verticale loopbaanpaden ook horizontale groeipaden, dus binnen een bepaalde rol of functie). - Selecteren van opleiders en trainers. - Definiëren van een heldere coachingsvraag. - Vaststellen van toelatings-, examen- en certificeringeisen. Monitoren - Assessment van competenties. - Opstellen van checklists voor evaluatie-, voortgangs- en functioneringsgesprekken. - Zorgen voor heldere communicatie over gedrag van medewerkers. Beoordelen en belonen - Opstellen checklists voor beoordelingsgesprekken. - Vaststellen van beoordelingscriteria. - Definiëren van gedrag en houding die de organisatie wil bevorderen en belonen. Bij elk van deze stappen komt in de praktijk Frameworks als standaard goed van pas. Competentie-ontwikkeling Competentie-ontwikkeling wordt door steeds meer ICT-bedrijven als een belangrijk instrument gezien binnen modern Human Resource Management. Voor de competentie-ontwikkeling van hun medewerkers vragen organisaties om maatwerk, waarbij bijvoorbeeld optimaal rekening wordt gehouden met de al aanwezige competenties (de eerder of elders verworven competenties, EVCs) en de mogelijkheden van de medewerker (zoals beschikbare tijd). Aan de andere kant wil men juist standaardisatie van de modules in een dergelijk op het individu toegesneden leertraject en een herkenbare en meetbare uitkomst, bij voorkeur in de vorm van internationaal erkende certificatie. Het tot stand brengen en in stand houden van programma s voor competentie-ontwikkeling die rekening houden met al deze ontwikkelingen vergt samenwerking tussen een groot aantal partijen. Het is in feite een continu proces dat vraagt om een ketengerichte aanpak (zie figuur 3). Aan competentiegericht opleiden en trainen, of het nu gaat om coaching binnen de organisatie of om een door een externe organisatie verzorgt leertraject, mogen we de volgende eisen stellen: De doelen van het leertraject zijn herkenbaar als competentie-eisen, die voldoen aan dezelde kenmerken als hierboven werden gegeven voor competentieprofielen. In het leertraject komen de relevante competenties in hun samenhang en in een concrete context aan bod. Dat kan betekenen dat de werkervaring als uitgangspunt en de werksituatie als leeromgeving wordt gebruikt, maar didactisch kan het verstandig zijn om juist de samenhang van competenties af te wisselen en de context in de leersituatie te beperken, zoals in een simulatie.

10 De mens in de IT-organisatie Standaard Organisatie Rol 361 Certificering Competentie Persoon Specificatie Opleiding Lesmateriaal Figuur 3 De keten van competentie-ontwikkeling De leerdoelen zijn niet te zeer beperkt op de huidige rol in de huidige organisatie. Zowel rollen als organisaties veranderen in de loop der tijd en mensen blijven meestal ook niet eeuwig in een bepaalde rol of een bepaalde organisatie. Of en in hoeverre de doelen worden bereikt wordt zo objectief mogelijk gemeten. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van erkende examens. Bij voorkeur zal ook deze toetsing competentiegericht zijn. Uit onderzoek blijkt dat zaken die in examens niet aan bod komen, zeker op den duur, ook in de opleiding minder aandacht krijgen en door de deelnemers als minder belangrijk worden ervaren. ICT-COMPETENTIES EN HRM In de praktijk is het competentiemanagement voor ICT ers vooral een aandachtspunt voor het management dat verantwoordelijk is voor de ICT-afdeling. Daarbij stuiten ze dikwijls op de centrale Human Resource afdeling die op corporate niveau de HR-systematiek heeft vastgesteld, waarin meestal weinig ruimte is gemaakt voor ICT-specifieke zaken. Competentiemanagement voor de ICT roept dan al snel de reactie op: Daar is de ICT ook weer die weer eens wat anders wil. Hoewel veel ICT-afdelingen vaak wel een eigen HR-functionaris hebben, die de belangen van de ICT-organisatie behartigt, betekent dit in de praktijk dat veel HR-systemen - en ook Competentiemanagementsystemen - van bovenaf worden opgelegd door directie en HR-organisatie en dat men niet altijd blij is met een afdeling - in dit geval de ICT-afdelingdie een eigen koers wil varen. Dit is te begrijpen vanuit het denken in termen van efficiëntie, de behoefte om één lijn trekken naar alle medewerkers in de organisatie en de noodzaak van koppeling van de HR-systemen aan functiewaarderingsystemen en beoordelingsmethodieken. Afspraken over functiewaardering en beoordelingsmethodiek berusten op afspraken tussen de sociale partners, zoals vakbonden en ondernemingsraden, en liggen vaak voor meerdere jaren vast. Toch voelen veel ICT-afdelingen de noodzaak om niet alleen aansluiting te zoeken bij de corporate systemen, maar vooral ook om aansluiting te zoeken bij de ICT-markt. Het is immers de ICT-arbeidsmarkt waarop ICTafdelingen concurreren als het gaat om de jacht naar talenten. Hierbij is het voor ICTafdelingen van belang om de taal van de ICTmarkt te spreken, concurrerende arbeidsvoorwaarden te bieden en een hierbij aansluitende wijze van personeelsmanagement 5 IT Service Management, best practices

11 362 te voeren (competenties vaststellen, opleiden, certificeren, coachen en begeleiden). In de praktijk zijn ICT-managers vaak zelf ooit techneut zijn geweest en hebben daarom vanuit hun achtergrond vaak niet zo veel met een zacht onderwerp als HRM. Maar ze worden wel geconfronteerd met de eis een goede peoplemanager dan wel resourcemanager te zijn. Dan is het prettig met ICT ers een ICT-competentietaal te spreken. Om deze belangen te kunnen verwezenlijken schetsen we hier een aanpak om de samenwerking tussen ICT-afdeling en HRM op het gebied van competentiemanagement op gang te brengen. Competentietaal Een belangrijke stap in het op gang brengen van de samenwerking tussen ICT en HRM op het gebied van het competentiemanagement is het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal om over competenties te communiceren. De HR-afdeling mag dan aanvankelijk niet zo gecharmeerd zijn van een eigen ICT-competentietaal, een voor de ICT herkenbare standaard als Frameworks heeft wel voordelen. Het kan zelfs helpen om de acceptatie van de geboden HR-systemen bij het ICTlijnmanagement te verkrijgen en deze lijnmanagers zo te betrekken bij de ontwikkelingen in het HR-vak, in dit geval competentiemanagement. Vanuit de HR-branche zijn meerdere competentietalen in omloop. Soms zijn deze zelf door bedrijven ontwikkeld, soms zijn ze afkomstig van HR-adviesbureaus of HRdienstverleners. Vaak zijn deze talen vooral gebaseerd op de zogenaamde gedragscompetenties, omdat dit de vaak ontbrekende schakel is bij het benoemen van de soms ontastbare kwaliteiten die noodzakelijk zijn om ervoor te zorgen dat een medewerker zich een excellente medewerker kan noemen. Anders aan Frameworks is dat hierin niet alleen de gedragscompetenties worden benoemd, maar ook de branchespecifieke, businessgerelateerde en vaktechnische competenties. Een aanvulling dus op vigerende competentie-talen in de markt. Niet anders (en dus integreerbaar met andere systemen) zijn de gedragscompetenties. Organisatiebewustzijn en luisteren stelt immers geen andere eisen aan een ICT-er dan aan een Financieel Analist, aan een Inkoper of een Cateraar. Kijkend naar de feiten is het dus van belang een nuance in anders aan te brengen. Ja, ICT-specifiek en nee op het gebied van de gedragcompetenties generiek te gebruiken, ook door niet-ict afdelingen! Aan veel competentietalen en handboeken hangt een prijskaartje, vooral als deze door de diverse HR-dienstverleners worden geboden- te meer daar aan het afnemen van het 'competentiewoordenboek' vaak een reeks consultancy-diensten worden gekoppeld, die moeten worden afgenomen. De onafhankelijkheid van de taal kan hiermee ook direct ter discussie worden gesteld. Frameworks is ontwikkeld en wordt beheerd door een onafhankelijke partij (EXIN) en is vrij beschikbaar en te downloaden via Internet. Ideaal dus om een start te maken met competentiemanagement zonder verder verplichtingen aan derden en in deze tijden van besparing een aardige bijkomstigheid. Toch lopen veel ICT-organisaties tegen acceptatieproblemen aan als het gaat om het gebruiken van en andere taal dan de corporate gekozen taal. Of we hier te maken hebben met het not invented here syndrom of het eerder genoemde denken in termen van efficiëntie of het argument van eenduidigheid, laten we hier in het midden. Feit is dat deze gedachte acceptatie kan belemmeren. In de praktijk gaat het hierbij vaak niet eens om het feit dat de inhoud anders is (ja ICTspecifiek, nee wat gedragscompetenties betreft generiek ), maar het feit dat vanuit meerdere kanten in de organisatie aan competentiemanagement wordt gewerkt, initiatieven worden genomen en soms projecten op dit gebied 'ogenschijnlijk' langs elkaar heen gaan. Naast het gebruik van boven-

12 De mens in de IT-organisatie staande argumenten kan een goed Programmamanagement een oplossing bieden op dit terrein. Vaak is dit een kwestie van samenwerking. In de volgende paragraaf hebben we hiervan voor u een goed voorbeeld uitgewerkt. In de praktijk zal het in de organisatie al bestaande HR-systeem vaak bepalen hoe profielen worden beschreven, hoe wordt beoordeeld en hoe functies worden gewaardeerd. Daar zal wel degelijk goed rekening mee gehouden moeten worden en daarop zal proactief moeten worden ingespeeld. Te meer daar dit nou juist de HRsystemen zijn die - eenmaal gekozen - niet makkelijk te veranderen zijn omdat hiervoor vaak afspraken met sociale partners gelden en die een enorme impact hebben op de organisatie. Ook hiervoor kunnen afspraken worden gemaakt en dit sluit het gebruik van Frameworks zeker niet uit. Voorbeeld Organisatie X In organisatie X heeft de ICT-afdeling het initiatief genomen om een start te maken met Competentie Management. Reden hiervoor is het vergrijsde personeelsbestand, het bevorderen van doorstroom, het herzien van de eisen die aan de ICT-medewerkers moeten worden gesteld (ook deze zijn verouderd) en het afstemmen van de opleidingsplannen en het effectiever besteden van het opleidingsbudget. In combinatie met de veranderingen die de afdeling doormaakt: het doorvoeren van een reorganisatie, het uitbesteden van een wezenlijk deel van het beheer van de informatiesystemen (aansturen derden!) en het realiseren van Business IT Alignment, betekent dit dat de ICT-afdeling snel in staat moet zijn om duidelijk te maken aan haar medewerkers wat er anders moet. Naast nieuwe functiebeschrijvingen leeft de wens om competentieprofielen te maken om ICT-specifieke, maar ook eisen aan houding en gedrag te kunnen stellen en hierop te sturen middels de HR-cyclus en opleiding en coaching. Inmiddels heeft de corporate HR-afdeling ook het initiatief genomen om Competentie Management organisatiebreed in te voeren. Hoe zijn deze initiatieven nu op elkaar afgestemd? Start Binnen de ICT-organisatie is een vliegende start gemaakt met Competentie Management met gebruik van Frameworks. Dit was mogelijk doordat dit vrij beschikbaar is en geen ingewikkelde selectie van partijen nodig was om te komen tot de keuze van een partner en een competentietaal. Dit project is gepositioneerd als een pilot binnen de gehele organisatie en alle ogen zijn gericht op de eerste resultaten die met competentiemanagement geboekt gaan worden. Managers en medewerkers in de ICT-organisatie hebben hiermee de vrijheid en ruimte gekregen te spelen met competentie-management. De do s en don ts (die worden ervaren binnen de eigen organisatie) worden als input gebruikt voor het organisatiebrede competentiemanagementproject. In de tussentijd is de HR-organisatie van start gegaan met het selecteren van een partij die de organisatiebrede implementatie kan ondersteunen, het definiëren van een programma en plan van aanpak. Tevens zijn afspraken gemaakt over het later afstemmen van de gedragscompetenties die organisatiebreed zullen worden gehanteerd. Een vertaaltabel kan hierin eventueel later een uitkomst bieden. Vooralsnog zijn alle initiatieven op alle niveaus gehonoreerd en kan de ICT-organisatie van start gaan met herdefiniëren van haar competentie-eisen. Programmaorganisatie Omdat de corporate HR-organisatie inziet dat haar klanten (de diverse organisatieonderdelen in het bedrijf) diverse wensen en eisen kunnen hebben ten aanzien van competentiemanagement, heeft zij een programmaorganisatie in het leven geroepen waarin de diverse belangen kunnen worden onderkend en waarin gezamenlijk keuzes kunnen worden gemaakt. Hierin is afgesproken dat gemeenschappelijke kaders worden gesteld, maar dat ook steeds gezocht zal worden naar de discretionaire ruimte die de diverse IT Service Management, best practices

13 364 afdelingen (waaronder ICT) nodig hebben om een voor hen effectief en bruikbaar competentiemanagement in te voeren. Pas dan zal het systeem (zoals elk systeem) effectief ondersteunen bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Aansluiting bij HR-systemen Om het competentiemanagement in de ICTorganisatie aan te laten sluiten bij de bestaande HR-systemen moeten de ICTorganisatie en de HR-organisatie vooraf stil staan bij een aantal zaken: 1) Hoe passen de competentieprofielen in het vigerende en geprefereerde systeem van het beschrijven van functies? In de praktijk is het vaak niet handig om de competentieprofielen als functiebeschrijvingen te betitelen. Aan een functiebeschrijving is meestal het waarderen van een functie gekoppeld en daarmee raken we het bestaande functiegebouw en de financiële beloningsstructuur. Vaak kan men het geldende format van een functiebeschrijving gebruiken. Onze praktijkervaringen leren dat geen enkele format een belemmering vormt voor het gebruik van Frameworks en andersom (Frameworks levert immers de content, de wijze van opschrijven is vrij!). 2) Kunnen op basis van de profielen de functies nog wel worden gewaardeerd met het vigerende functiewaarderingsysteem? Hiervoor moeten de eisen aan de profielen vanuit waardering vooraf zeer helder worden opgesteld en is het aan te bevelen de verantwoordelijke voor functiewaardering direct te betrekken in het project. Daarnaast geldt het kiezen voor de format zoals hierboven beschreven. Veel functiewaarderingssystemen kunnen echter nog niet zoveel met competenties en dan wordt een compentiebeschrijving als bijlage opgenomen bij het profiel dat wordt gewaardeerd. 3) Hoe sluit het aan bij de beoordelingssystematiek? Vaak is het sowieso een fundamentele keuze of van meet af aan competenties worden gebruikt in de beoordeling. Dit is een keuze. Veelal worden in de eerste jaren werken met competenties deze sec gebruikt voor ontwikkeling en beoordeling. De meeste managers en medewerkers moeten immers even wennen aan deze andere manier van omgaan met kwalificaties. Daar de aard van functionerings- en beoordelingsgesprekken kan veranderen doordat andere onderwerpen op de agenda komen, is het dan ook aan te bevelen competentie-management niet direct aan formele beoordelingssystemen te koppelen. Door deze insteek is het werken met competenties niet bedreigend voor het hanteren van de andere beoordelingssystemen. Uiteraard is het hierbij wel van belang helder naar de medewerkers te communiceren hoe de systemen in elkaar grijpen en naast elkaar bestaan. Samenwerking met HR Een achterliggend thema in de hier geschetste pragmatische aanpak van competentiemanagement is de samenwerking tussen de HR- en de ICT-organisatie. Hoewel beide wellicht vanuit een verschillend kader denken, moeten we niet vergeten dat zij dezelfde belangen dienen, te weten die van de organisatie en haar medewerkers en het optimaal inzetten van de talenten teneinde de organisatiedoelstellingen te realiseren. Een manier van samenwerken die zich in de praktijk heeft bewezen gaat uit van een procesmatige aanpak, een manier van werken waarmee veel ICT-organisaties inmiddels vertrouwd zijn. In deze werkwijze nemen alle partijen, zowel de HR-managers als de lijnmanagers, elk in onderlinge afstemming een rol in de uitvoering en realisatie van de HR-processen. Door naar HR-activiteiten te kijken als een set van processen die afdelingen overstijgen, worden de betrokkenen in staat gesteld de activiteiten op elkaar af te stemmen, de rol en verantwoordelijkheden te benoemen en te beleggen en te sturen op het gewenste effect: de output van een gezamenlijk proces.

14 De mens in de IT-organisatie Een voorbeeld Door competentiemanagement als een proces te beschouwen en er als zodanig op te sturen, werd bij een bank het volgende bereikt: Afstemming van activiteiten: Bijvoorbeeld het opstellen van competentieprofiel en het bepalen van de opleidingsbehoefte voor een functionaris. Het proces biedt samenhang tussen deze activiteiten. Samenwerking: P&O en de lijn werken samen als het gaat om het evalueren van het competentiemanagement-beleid op basis van de uitvoering (welke competenties moeten ontwikkeld worden om in de uitvoering van het werk te excelleren?). Eigenaarschap: is dit geval is de competentiemanager eigenaar en verantwoordelijk voor (het bewaken van (de kwaliteit van) het proces. Resultaat: er zijn performance-indicatoren gedefinieerd die voor iedereen helder zijn. Een ieders bijdrage hieraan is helder. Organisatie centraal: de benodigde competenties worden steeds bijgesteld aan de hand van (nieuwe) organisatiedoelstellingen. In het voorbeeld bij de bank hanteerden wij een procesmodel om naar HRM te kijken: het HS-model. Hierin zijn de diverse HRM-activiteiten gebundeld in processen. In het HSmodel zijn tevens de relaties tussen de processen weergeven. Het model geeft de strategische, planmatige en operationele HRM-processen weer in relatie tot de omgeving, de business strategie, de businessprocessen en in relatie tot elkaar. Het model is opgebouwd uit vier domeinen die binnen het HR-vak worden onderscheiden: management van strategisch HR; management van verandering; management van de mens; management van de HR-administratie / beheer. De processen zijn gerelateerd aan en moeten afgestemd zijn op de business (ICT-) processen én ze dragen bij tot hun succes. Ze vragen tevens betrokkenheid en inzet van diverse functionarissen in verschillende rollen en op verschillende momenten: gespecialiseerde HR-functionarissen, lijnmanagement en de medewerkers in de organisatie. Deze deelprocessen staan in relatie tot elkaar en in relatie tot de business processen, maar kunnen ook onafhankelijk van elkaar worden beschouwd. 365 Proceseigenaar 5 P&O adviseur Opleidingsadviseur Lijnmanager Competentie manager Activiteit A Activiteit B Activiteit C Activiteit D Competentiemanagement Performance-Indicatoren: Elke medewerker ICT een competentieprofiel Opleidingsplannen op basis van competentieprofielen Groei competentieniveaus met 1 binnen ICT Beleid Realisatie Processturing Figuur 4 Competentiemanagement als een proces IT Service Management, best practices

15 366 De overkoepelende doelstelling van de HRM-processen is het realiseren van een continu (maar dynamisch) evenwicht van de organisatiedoelstellingen en de mensen in de organisatie, hun individuele doelen en ambities en hun competenties, om zodoende invulling te geven aan de strategische doelstellingen. Figuur 5 geeft het HS-model in zijn volledigheid weer. Hierin zijn de diverse HR- deelprocessen weergegeven in de vier genoemde domeinen. Het model geeft tevens de samenhang tussen de processen weer. Voor een gedetailleerde uitwerking en beschrijving van het model verwijzen wij naar het artikel gepubliceerd in het IT Beheer Jaarboek I-TRACKS De discussies over het tekort aan vakbekwame ICT ers mag dan door het terugvallen van de economische bedrijvigheid zijn geluwd, het onderliggende probleem is niet verdwenen. Nog steeds zijn reguliere onderwijsinstellingen en particuliere opleidingsinstituten onvoldoende in staat om ICT ers, of aankomende ICT ers, een programma aan te bieden waarin de deelnemer goed wordt voorbereid op de in de praktijk voorkomende rollen in de ICT. Bij het ontwikkelen van dergelijke programma s zal rekening gehouden moeten worden met een aantal belangrijke ontwikkelingen in de ICT-industrie. Zo is de afgelopen jaren de nadruk steeds meer komen te liggen op de ICT-dienstverlening. Dat heeft niet alleen nieuwe rollen binnen het IT Service Management opgeleverd, maar heeft meer in het algemeen het karakter van de ICT-organisaties beïnvloed. Het is nu eenmaal eigen aan dienstverlening dat de relatie met de klant en gebruikers een centrale rol speelt. Naast de vakinhoudelijke LABOR MARKET Political, social & cultural environment Social Institutions Potential Job-Candidates Industrial & Social Relations Exit Management Attract, Select & Introduce Cultural Values Strategic Human Resources Appraisal & Performance Management Goal setting & performance evaluation Personal & Team Development (VTO) Business Strategy Process Business Process Development Core Human Competencies Role & Function Design Employee Contribution Organization Design Job Rotation & Potential Management Transformation and change Personnel Administration Infrastructure administration Staff Planning Human Resource Control Human Capital Database Management Figuur 5 Het HS-model Business Strategy Performance

16 De mens in de IT-organisatie eisen worden van medewerkers daarom steeds vaker sociale en communicatieve vaardigheden verwacht. Werken in de ICT betekent werken in een zich snel wijzigende omgeving. Organisatiestructuren, methoden, technieken en ondersteunende hulpmiddelen hebben vaak een levensduur van hooguit enkele jaren. Een van de gevolgen daarvan is dat in veel organisaties meer de nadruk wordt gelegd op projecten en werkprocessen dan op de traditionele indeling in afdelingen. Dat verklaart deels ook de populariteit van ITIL, PRINCE2 en CMM. I-Tracks In 2002 heeft EXIN, het exameninstituut voor ICT ers, het initiatief genomen om een aantal partijen die in Nederland een belangrijke rol spelen in de keten van de competentie-ontwikkeling van ICT ers bijeen te brengen om samen een nieuwe kwalificatiestructuur voor de ICT te ontwerpen. Deze nieuwe standaard voor het competentiegericht opleiden en certificeren van ICTprofessionals kreeg de naam I-Tracks. Een I-Track is in feite een individuele leerweg die leidt tot een erkend certificaat op basis van aantoonbare en voor de praktijk relevante competenties. 367 Om zich in deze dynamische wereld staande te houden zullen ICT ers hun competenties voortdurend moeten blijven aanpassen. Werkervaring alleen heeft in de ICT een beperkte houdbaarheid. Voor de ICT ers zelf betekent dat een vooruitzicht op life long learning. Voor het ontwikkelen van leertrajecten betekent het dat al in de architectuur en het ontwerp rekening moet worden gehouden met het voortdurend actualiseren van het programma. Om dat goed te doen zal de inbreng nodig zijn van alle bij de competentie-ontwikkeling betrokken partijen. De ICT-wereld trekt zich inmiddels steeds minder van landsgrenzen aan. Van China tot Chili gebruikt bijna iedereen dezelfde software. En niet alleen om te en, maar ook voor het workflow management of het ontwikkelen van applicaties. Organisaties besteden delen van hun ICT-activiteiten uit aan bedrijven aan de andere kant van de wereld, personeel wordt uitgeleend aan buitenlandse vestigingen en Service Desks van internationale ondernemingen worden wereldwijd geacht samen te werken. Dit alles wordt wel heel moeizaam zonder internationale standaarden. Op basis van marktverkenning en de ervaringen van ICT-bedrijven en opleiders is voor het ontwikkelen van I-Tracks een aantal uitgangspunten geformuleerd: Het rugzakprincipe De individuele leerweg kan worden afgestemd op wat de deelnemer al in zijn of haar rugzak heeft aan certificaten, leer- en werkervaring. Dat geldt ook voor certificaten die het I-Tracks programma niet zelf biedt, zoals b.v. leveranciersgebonden certificaten voor technische competenties. Flexibiliteit De leerweg om tot een certificaat te komen wordt niet in detail voorgeschreven. De modulaire opbouw maakt het deelnemers mogelijk om cursussen, examens, praktische opdrachten en werkstukken op hun eigen manier in te plannen. Het programma laat waar enigszins mogelijk ruimte voor keuzes en biedt daarvoor alternatieven. De certificering van tracks Om te kunnen beoordelen of iemand over voldoende competenties voor een bepaalde rol beschikt kan niet worden volstaan met bijvoorbeeld een serie examens die vaktechnische competenties toetsen. Uitgangspunt van I-Tracks is daarom dat certificering in het algemeen zal plaatsvinden op basis van beoordeling van eerder verworven competenties, resultaten van examens, praktische opdrachten en werkstukken, en wel in hun onderlinge samenhang. 5 IT Service Management, best practices

17 368 In samenwerking met de I-Tracks partners heeft EXIN inmiddels de eerste I-Tracks en I-Track-modulen opgeleverd. Daarbij is ook het concept achter de I-Tracks verder uitgediept, waarbij de volgende principes een belangrijke rol spelen: Lifecycle van ICT-diensten Bij het onderscheiden van vakgebieden en rollen waarvoor competentie-eisen worden geformuleerd gaat I-Tracks uit van de fasering in de levenscyclus van het tot stand brengen van de ICT-dienstverlening. Daarbij wordt uitgegaan van het uiteindelijke doel van de ICT-activiteiten, n.l. het bedienen van een klant. Processen Uitgangspunt voor de competentie-eisen voor I-Tracks certificaten is het werkproces in de ICT-praktijk waarin de gecertificeerde professional een beoogde rol dient te spelen. Kernrollen Competentie-eisen zijn gebaseerd op goed herkenbare rollen in de ICT-praktijk. Daarbij concentreert I-Tracks zich op rollen die in de lifecycle van de IT Services essentieel zijn. Dergelijke kernrollen (en de daarbij horende kerntaken) zullen in de praktijk in verschillende functies (en onder verschillende titels) voorkomen. Leren in de praktijk De nauwe aansluiting van de competentieeisen voor de I-Tracks certificaten bij de werkprocessen in de ICT-praktijk maakt het mogelijk om bij de individuele leerweg van elke deelnemer maximaal gebruik te maken van de mogelijkheid om leren en werken samen te laten gaan. Architectuur I-Tracks De door I-Tracks beoogde competentieontwikkeling sluit nauw aan bij de beroepspraktijk. Dat geldt voor de individuele leerwegen, maar ook voor de in I-Tracks onderscheiden domeinen. Uitgangspunt is hierbij de lifecycle van de IT Service die wordt ontworpen, gebouwd en beheerd en in zijn geheel en op onderdelen wordt gemanaged. In figuur 6 wordt de indeling van de domeinen schematisch weergegeven. Zoals uit figuur 6 blijkt worden binnen I-Tracks de volgende deskundigheidsdomeinen ( vakgebieden ) onderscheiden: Information Management, Software Development, IT Service Management en ICT Management. Service Organization IT Service Management ICT Management Information Management ICT Infrastructure Software Development ICT Solution Figuur 6 De domeinen binnen I-Tracks

18 De mens in de IT-organisatie Gebaseerd op deze vakgebieden (al dan niet in combinatie) worden drie soorten tracks onderscheiden: Career Tracks Een Career Track is functiegericht en heeft een duidelijke (kern)rol op het oog waarvoor kennis, vaardigheden en overige competenties ontwikkeld en getoetst worden. Voorbeelden zijn technisch beheerder (System Engineer), netwerkbeheerder (Network Administrator), helpdesk medewerker ( Help Desk Professional), software ontwikkelaar (Software Developer), functioneel beheerder (Functional Administrator), Program Manager, Business Analist, Database Designer etc. Short Tracks Short Tracks zijn themagericht en bedoeld om de competenties van professionals uit te breiden en te verdiepen. Het zijn relatief korte trajecten gericht op een bepaald aspect van de werkzaamheden in groep ICT-beroepen. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld tracks voor Information Security Management of over het toepassen van (internationale) standaarden zoals voor ITIL Practitioner. Academy Tracks Naast de specifieke Career Tracks en specialistische Short Tracks kent I-Tracks ook volledige IT-opleidingen de Academy Tracks. Deze zijn bedoeld de informaticus die in meerder rollen, vaak als beleidsmedewerker, adviseur, projectleider of manager, inzetbaar wil zijn. Een Academy Track laat zich combineren met een of meerdere Career Tracks. Academy Tracks kunnen ook als het ICT-specifieke deel van een (deeltijd) Bachelor studie worden gebruikt. Voor elke track geldt dat weliswaar het zwaartepunt van de competentie-eisen in één van de vakgebieden zal liggen, maar dat in het algemeen ook onderdelen of aspecten uit andere (bijvoorbeeld aanpalende) domeinen aan de orde zullen komen. Dit geldt in het bijzonder voor het domein ICT Management dat, zoals al uit figuur 5 blijkt, in elke track aan de orde zal komen waarin managementaspecten een rol spelen. Competentiegerichte kwalificaties Het I-Tracks programma de nadruk op het competentiegericht opleiden. De ontwikkeling van competenties kan op verschillende manieren worden ondersteund, zoals cursussen, trainingen, literatuur, computer based learning, practica, stages en scripties. Bij het competentiegericht opleiden ligt de nadruk op het in samenhang ontwikkelen van de competenties die voor het uitvoeren van bepaalde taken en rollen in de praktijk van belang zijn. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor het leren van de praktijk en leren in de praktijk. De eerste stap bij het ontwikkelen van I-Tracks is het vaststellen van de behoefte aan opleiding en certificering voor concrete rollen in de ICT. Dat kunnen rollen zijn, zoals de Network Administrator, waaraan velen een dagtaak zullen hebben, maar ook rollen die juist vaak voorkomen als een onderdeel van iemands takenpakket. Daarbij zal gezocht worden naar kernrollen. Dat wil zeggen dat in de praktijk veel varianten op een dergelijke rol kunnen voorkomen. Opleiding en certificering zullen zich vooral richten op de belangrijke gemeenschappelijke kenmerken van zo n rol en de daarvoor benodigde competenties. Het uitgebreide overzicht van rollen en taken in het NGI-rapport (Op de Coul 2001) biedt in de praktijk een goed hulpmiddel om kernrollen en hun varianten te onderscheiden en de kerntaken op het spoor te komen. De flexibiliteit van het I-Tracks-programma biedt de individuele deelnemer volop gelegenheid om wat extra aandacht te besteden aan de kenmerken die voor hem of haar, of voor zijn of haar organisatie, van belang zijn en tot een verdere verbijzondering van de kernrol hebben geleid. Al bij het bepalen van de kernrollen worden de gemeenschappelijke taken in een groep van rollen bekeken. Zo valt het bepalen van een kernrol en het vaststellen van de kernta IT Service Management, best practices

19 370 ken bij een dergelijke rol in de praktijk vaak min of meer samen. Aan de hand van deze eerste, nog wat globale, beschrijving van de kernrol en de kerntaken wordt een eerste overzicht gemaakt van de competentie-eisen. Het trackprofiel koppelt de competenties zoals in Frameworks beschreven aan concrete handelingen waardoor bepalen van het noodzakelijke competentieniveau en een eerste omschrijving voor de competentieindicatoren mogelijk worden. Deze eerste versie van het trackprofiel wordt tijdens het uitwerken van het trackprogramma nader gepreciseerd tot een beschrijving van de kernrol, de kerntaken en de kerncompetenties die voor het succesvol uitvoeren van de rol noodzakelijk zijn. Bij het uitwerken van het trackprogramma worden, in samenwerking met deskundigen, opleiders en organisaties die ervaring hebben met deze rol (zie ook figuur 4), de bouwstenen voor de track vastgesteld. Voor een onderdeel van de vaktechnische competenties kan dat bijvoorbeeld een module zijn waar al een examen en opleidingen voor bestaan of waarvoor deze kunnen worden ontwikkeld. Door de samenwerking met opleiders en uitgevers is het mogelijk gebleken in relatief korte tijd nieuwe modulen, inclusief lesmaterialen, literatuur en voorbeeldexamens, te produceren. Vaak zal een niet onbelangrijk deel van de vereiste competenties alleen in de praktijk, of in elk geval met praktische oefeningen, ontwikkeld en getoetst kunnen worden. Vandaar dat in de meeste I-Tracks ook praktische oefeningen zullen voorkomen. Een praktische oefening kan onderdeel zijn van een training, maar kan ook op het werk worden uitgevoerd. Bij het ontwikkelen van praktische opdrachten die een rol spelen bij de toetsing van de competenties voor een bepaalde rol zal uiteraard gekeken worden naar de handelingen die voor de kerntaken belangrijk zijn. Juist deze concreet omschreven praktische opdrachten, met een duidelijke koppeling naar de vereiste competenties, zorgen ervoor dat de toetsing in dit geval een duidelijke meerwaarde heeft ten opzichte van de vagere criteria die nu nog vaak gebruikt worden, zoals meerdere jaren ervaring in een soortgelijke functie. Een belangrijk element van de praktische opdrachten is dat diverse relevante competenties in een bepaalde samenhang en context aan bod komen. De praktijk zorgt er vaak voor dat er een onverwacht beroep gedaan moet worden op persoonlijke en sociale competenties en van ervaringen leert men dan ook dikwijls veel meer dan bij het ontwikkelen van een praktische opdracht viel te voorzien. Wat dat betreft kan een project wat afkwam ondanks dat zo n beetje alles misging een betere projectleider opleveren dan een project wat geheel volgens het boekje verliep. Bij praktische opdrachten is dan ook het proces zelf een belangrijker resultaat dan de concrete uitkomst. Voor bepaalde rollen, denk aan een Informatie Architect, is het van belang om te laten zien dat men plannen en opvattingen aan een groter publiek helder kan maken en daarbij laat zien rekening te kunnen houden met de concrete context van de organisatie en bijvoorbeeld een weloverwogen afweging kan maken tussen uiteenlopende inzichten en belangen. Vaak moet men hiervoor verschillende vakgebieden met elkaar in verband kunnen brengen en lessen kunnen trekken uit de ervaringen, zowel voor de organisatie als voor zichzelf. In een dergelijke situatie zal een werkstuk, bijvoorbeeld een scriptie, zowel in de training als voor de toetsing een goed instrument kunnen zijn. Omdat werkstukken de gelegenheid geven om gebruik te maken van bijvoorbeeld de werksituatie, bieden ze ook de in I-Tracks nagestreefde flexibiliteit. Sommige tracks zullen een afsluitende module hebben waarin een dergelijk werkstuk centraal staat en de kandidaat door examinatoren over dit werkstuk zal worden bevraagd. Aan het eind van de rit zal een I-Track certifi-

20 De mens in de IT-organisatie caat in het algemeen worden uitgereikt op basis van een beoordeling van het totaal van de in de track geleverde prestaties. Om deze resultaten te beoordelen vindt een Track Assessment plaats, waarbij vooral op de onderlinge samenhang van het programma wordt gelet en gekeken wordt of alle kerncompetenties voldoende aan de orde zijn gekomen en zijn getoetst. In het geval van een track met een afsluitende module en een eindwerkstuk zal het Track Assessment worden uitgevoerd door de examinatoren, die de kandidaat in het examen ook op zijn of haar ervaringen kunnen bevragen. In andere gevallen zal de kandidaat bijvoorbeeld zelf een verslag over de ervaringen met de praktijkopdrachten kunnen inleveren wat, mede aan de hand van de beoordeling van de opdrachten door anderen, in het Track Assessment zal worden beoordeeld. De aanpak van I-Tracks zorgt voor een goede aansluiting van opleiding en toetsing, zonder beide teveel te vermengen en de objectiviteit van de toetsing op het spel te zetten. Dat examens en opleidingen op elkaar moeten aansluiten lijkt een open deur.maar het vergt wel dat alle leerdoelen van een opleidingsprogramma ook regelmatig in de examens terug komen: De manier waarop leren wordt beoordeeld bepaalt de manier waarop de leerling zal studeren en leren (Propromou 1995). Toetsing van competenties Het track-profiel splitst als het ware de voor een rol (rollen) vereiste competenties uit naar onderdelen van een studieprogramma: een track-programma. Een groot aantal vereiste vaktechnische en een deel van de businesscompetenties kan door EXIN in een examen worden getoetst (MC, schriftelijk, mondeling), een ander deel, met name de gedragscompetenties, is echter zo niet of nauwelijks te toetsen. Hetzelfde geldt voor de mate waarin de verschillende competenties geïntegreerd zijn. Leren in en van de praktijk is een belangrijk uitgangspunt van het I-Tracks-programma. In praktische opdrachten en met werkstukken kan, onder begeleiding van een coach aan de anders moeilijk te toetsen competenties aandacht worden besteed. Bovendien kunnen in praktische opdrachten en werkstukken competenties op verschillende manieren in samenhang worden ontwikkeld en aangetoond. Zoals het track-profiel de competenties juist onderscheidt, zo toetst het track-assessment juist de onderlinge samenhang, om te verzekeren dat het geheel van competenties inderdaad voldoet aan de eisen voor het succesvol uitoefenen van de in het profiel geschetste rol (of rollen). Voor het track-assessment is het dan ook nodig dat er een overzicht is van de door de deelnemer in de track behaalde resultaten, inclusief de praktische opdrachten en (eventuele) werkstukken. Anders dan werkstukken (zoals scripties) worden de resultaten van praktische opdrachten niet door EXIN getoetst. De procedure voorziet erin dat de coach de deelnemer een opdracht verstrekt (naar een door EXIN voorgeschreven model) en het EXIN meedeelt indien de deelnemer de opdracht heeft uitgevoerd. De coach kan in dit geval overigens zowel een trainer zijn als een ervaren collega uit het eigen bedrijf. Het uiteindelijke resultaat van de opdrachten kan eigenlijk pas worden beoordeeld in samenhang met de resultaten van de deelnemer in examens (waar het hoe en waarom kan worden getoetst). Het track-assessment is dan ook een sleutelelement in de EXIN-aanpak van het competentiegericht toetsen, juist door de nadruk op samenhang en de rol van de praktijk daarin. Overigens kan een track-assessment worden uitgevoerd in het kader van een afsluitend (bijvoorbeeld mondeling) examen. Met name bij afstudeer-modulen op het Expert-niveau ligt een mondeling examen aan de hand van een (presentatie over een) werkstuk voor de hand. In een dergelijk geval kunnen de examinatoren zich op het examen voorbereiden door de track-log van de kandidaat te raadplegen, om daarover eventueel tijdens het examen door te kun IT Service Management, best practices