O verduin bvi. Advies Bestuurdersbeloningen in het Onderwijs. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Overduin bv

Transcriptie

1 O verduin bvi Advies Bestuurdersbeloningen in het Onderwijs Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen Overduin bv Hans Overduin Nuna van den Berg Zwolle, 1

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 - Aanleiding - Doel van de opdracht - Uitgangspunten - Verantwoording 2. Beloningsmogelijkheden Indeling onderwijsbestuurders op basis van instellingscriteria 2.2 Sectorale beloningsmaxima onderwijsbestuurders 3. Conclusies en advies 15 Bijlage I: Functiewaardering als grondslag 17 Bijlage II: Beloningsvergelijking met topambtenaren 18 Bijlage III: Onderlinge vergelijking van onderwijsbestuurders binnen de verschillende onderwijssectoren 24 Bijlage IV: Hoogte van de functieniveaus van het personeel binnen de sectoren 27 Bijlage V: Bijlage VI: Bevindingen onderzoek naar de zwaarte van bestuurders in het primair onderwijs 31 Bijlage I Gehanteerde functieprofielen onderwijsbestuurders uit het rapport Bestuurders beloond van 24 november Bijlage VII Consequenties verlaging WNT-norm voor de sectorale maxima 37 Bijlage VIII Vergelijking met de jaarinkomens van het personeel binnen de betreffende deelsector op basis van de sectorale beloningsmaxima 40 2

3 1. Inleiding Aanleiding De Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) is per 1 januari 2013 in werking getreden. In het regeerakkoord is afgesproken, dat de wet wordt bijgesteld waarbij de maximumnorm van de WNT wordt verlaagd van 130 procent in 100 procent van een ministersalaris (verder aangeduid met WNT-II). In het regeerakkoord is overigens ook afgesproken, dat het mogelijk is een uitzondering te maken als dat noodzakelijk is. Die afspraak sluit ook aan bij het systeem van de nu geldende WNT. Onlangs (22 december 2014) is de wetswijziging waarin bovenstaande voornemens zijn verwerkt door het Parlement aanvaard. In dit rapport wordt geadviseerd over de mogelijkheden om in de onderwijssector de WNT-norm aan te passen aan (maximaal) de hoogte van het ministersalaris. Doel van de opdracht Het doel van de opdracht is het opstellen van een advies voor de beloningsdifferentiatie voor bestuurders in het onderwijs dat voldoet aan de criteria volgens de WNT-II. Dat kan op twee manieren worden aangepakt, gebruik makend van art. 2.6 of 2.7 van de WNT: 1. De sectorale beloningsmaxima in het onderwijs bij WNT1 worden verhoudingsgewijs aangepast aan de hoogte van het ministerssalaris van ,- per jaar (inclusief, vakantiegeld, eindejaarsuitkering en vormen van flexibel belonen, exclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding; is ,- inclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding). 2. Daarnaast is ons gevraagd een advies uit te brengen over een indeling van alle onderwijsbestuurders naar zwaarte van de functie op basis van instellingscriteria. Ook deze indeling dient te voldoen aan de gestelde uitgangspunten en criteria. Uitgangspunten Bij dit advies zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: - Het in de WNT-II genoemde maximum (ministerssalaris van (exclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding; is ,- inclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding). Het gaat hierbij om alle beloningsvormen zoals salaris, eindejaarsuitkering, toeslagen voor flexibel belonen/prestatiebonussen, enz. (exclusief werkgeverslasten). - De verhoudingen zoals geadviseerd in het rapport Bestuurders beloond van 24 november 2010 waarbij de (onderlinge) salarisverhoudingen zijn gebaseerd op functiewaardering (zie bijlage I) en de beloningsvergelijking met topambtenaren (zie bijlage II). In dat rapport is een onderzoek gedaan en een advies uitgebracht over de zwaarte van de bestuurdersfuncties in het onderwijs ten opzichte van de sector Rijk (topambtenaren en topbestuurders van uitvoeringsorganisaties van het rijk), ten opzichte van elkaar (tussen en binnen de onderwijssectoren: primair onderwijs, voortgezet onderwijs, middelbaar beroepsonderwijs, hoger beroepsonderwijs en de instituten 3

4 voor wetenschappelijk onderwijs), (zie bijlage III) en een vergelijking ten opzichte van het loongebouw in de eigen onderwijssector (zie bijlage IV). - Bij het bepalen van de functiezwaarte o.b.v. instellingscriteria voor de hele sector is eveneens een vertaling gemaakt van de rijkswaarderingsverhoudingen met de daarbij behorende beloningsverhoudingen (strategie, complexiteit etc.). - Daarnaast is onderzocht of de zwaarte van de bestuurders in het primair onderwijs nog actueel is. Voor de andere sectoren was er geen aanleiding om het onderzoek naar de zwaarte van de bestuurdersfuncties zoals is vastgelegd in het rapport Bestuurders beloond opnieuw uit te voeren. In het primair onderwijs was in 2010 al gesignaleerd dat de zwaarste bestuurdersfuncties door allerlei ontwikkelingen in de sector en de toenemende samenwerkingsverbanden in de regio na een aantal jaren opnieuw bekeken zou moeten worden. Daartoe is een kort onderzoek gehouden naar de zwaarte van de functie van eindverantwoordelijke bestuurders van de grootste en meest complexe instellingen voor primair onderwijs (zie bijlage V). Verantwoording Gegeven de uitgangspunten is bij dit advies er vanuit gegaan dat de functiewaardering en zwaartevergelijking zoals vastgelegd in het rapport Bestuurders beloond voor dit advies leidend is en in dit kader niet ter discussie staat. Ook voor de indeling in salarisklassen voor de hele sector op basis van instellingscriteria zoals in dit advies verder is uitgewerkt gelden dezelfde uitgangspunten en zal op basis daarvan tot ongeveer dezelfde beloningsverhoudingen moeten leiden, zij het meer gedetailleerd en tot uitdrukking gebracht in salarisklassen voor de gehele sector. Alleen in het primair onderwijs is in de afgelopen jaren een aantal ontwikkelingen geweest die mogelijkerwijs gevolgen hebben voor de waardering van de (zwaarste) bestuurdersfuncties. In deze sector is het proces van decentralisatie doorgegaan waardoor de verantwoordelijkheden van de bestuurders zijn toegenomen. Daarnaast zijn bestuurders in het primair onderwijs steeds sterker betrokken geraakt bij complexe samenwerkingsverbanden. Te denken valt aan het ontstaan van kindcentra en de ontwikkelingen in het kader van passend onderwijs. In de andere onderwijssectoren zijn dit type werkzaamheden en verantwoordelijkheden reeds verdisconteerd in het niveau en de waardering van de functies. Daarom is de inhoud van deze functie in het primair onderwijs opnieuw onderzocht en gewogen. Voor de bestuurdersfuncties in de andere sectoren hebben geen significante ontwikkelingen plaatsgevonden sinds 2010 die consequenties kunnen hebben voor de zwaarte indeling. Uitgaande van de genoemde zwaarteverhoudingen en het uitgangspunt van het kabinet om het beloningsmaximum met 30% te verlagen zijn de sectorale maxima in het onderwijs opnieuw bekeken. Daarbij zijn, net als in het vorige advies, de maxima gebaseerd op: - de maximale beloning van - voor wat betreft het functieniveau - vergelijkbare functies van topambtenaren, en - de verhouding met de maximale beloning van voor wat betreft het functieniveau - de hoogst gewaardeerde functie onder het niveau van de bestuurder in de eigen sector. Het voorstel om de beloning van de onderwijsbestuurders te bepalen op basis van instellingscriteria is nieuw en staat verder uitgewerkt en toegelicht in Hoofdstuk 2.1. Op basis van het hier vooraf gaande is gekozen voor de volgende aanpak: 1. Het vertalen van de nieuwe WNT-norm in de financiële consequenties voor de beloning van de bestuurders. Dit advies beperkt zich tot de sectorale maxima. 4

5 2. Het onderzoeken van de functie van de bestuurders in het primair onderwijs waarbij dit beperkt wordt tot de bestuurders van de grootste en meest complexe instellingen. 3. Het bepalen van de zwaarte van de functie van de onderwijsbestuurders o.b.v. vergelijking van instellingscriteria. 4. Het aan de hand van de zwaarte van de functie ontwerpen van een indelingstabel o.b.v. instellingscriteria van alle onderwijsbestuurders, het indelen van de bestuurders op basis van door het ministerie verkregen data van alle onderwijssectoren en het toetsen van de uitkomsten daarvan aan de uitgangspunten. 5. Het opstellen van een beloningsadvies voor de sectorale maxima en de indeling in salarisklassen in het onderwijs. 5

6 2. Beloningsmogelijkheden 2.1 Indeling onderwijsbestuurders op basis van instellingscriteria Ons is gevraagd, om naast het uitbrengen van een beloningsadvies voor de sectorale maxima, een indelingstabel te ontwerpen om alle bestuurders in het onderwijs op basis van functiezwaarte naar beloning in te delen. Daarbij wordt dus vooraf géén onderscheid gemaakt naar onderwijssector maar de zwaarte bepaald op basis van voor de onderwijssector brede instellingscriteria. Uitgangspunten De indeling dient aan dezelfde uitgangspunten te voldoen als in hoofdstuk 1 worden opgesomd. Vertaald ten behoeve van het ontwerpen van een indelingstabel komt dat op het volgende neer: 1. Het in WNT-II genoemde maximum en van de overeenkomstige schaalbedragen van de rijksoverheid met een compensatie van 10% en afgerond op 1.000,-, vormen de bedragen in de tabel. De instellingscriteria zijn gekozen op basis van hetgeen voor functievergelijking en -waardering gebruikelijk is. Daarom sluit de systematiek ook op hoofdlijnen aan op de uitkomsten van de toepassing van functiewaardering zowel van de sector Rijk als van de onderwijssectoren - en derhalve met een vergelijking met de top van de rijksambtenaren (zie ad 2). In het verlengde daarvan is het ook logisch dat van dezelfde schaalsystematiek (gebaseerd op de BBRA-schalen) gebruik wordt gemaakt als bij het advies voor de beloningsmaxima. 2. De functiewaarderingsverhoudingen van de rijksoverheid en die van uitvoeringsorganisaties. De te kiezen criteria dienen een vertaling te zijn van de gebruikelijke functiewaarderingsverhoudingen zoals die gelden voor de TMG van het rijk en die van de uitvoeringsorganisaties zoals die zijn vastgelegd in het Kader Topstructuur en Topfuncties Rijk 2007 en de geldende FUWASYS-systemen. 3. De afstand tussen de functie-indeling van de bestuurders met de hoogste functies binnen de betreffende deelsector van maximaal twee niveaus. In 2010 was een van de uitgangspunten dat de afstand tussen het waardering/beloningsniveau tussen de bestuurder en de hoogst betaalde medewerker niet meer dan twee functiewaarderingsniveaus/salarisschalen mag zijn. Dat is ook bij de juiste toepassing van functiewaardering een gebruikelijke afstand. Omdat de instellingscriteria afgeleid zijn van de functiewaarderingscriteria 1 zouden de verhoudingen in dit kader ongeveer hetzelfde moeten zijn. 4. De gehanteerde functieprofielen onderwijsbestuurders inclusief het gewijzigde profiel voor de zwaarste bestuurder in het primair onderwijs 1 Voor zowel de Bestuurders als het personeel uit de onderwijssector is in het onderzoek uit 2010 en ook in dit advies dezelfde functiewaarderingssystematiek gehanteerd. 6

7 In 2010 zijn de profielen met name opgesteld van de zwaarste bestuurders van de sectoren en soms van die van kleinere instellingen (zie bijlage VI). Omdat de indeling op basis van instellingscriteria de gehele onderwijssector betreft, ongeacht de sector volgt hieronder een overzicht van globale profielen per functieniveau. Deze is gebaseerd op onze eigen kennis en indeling van een groot aantal instellingen in het onderwijs op basis van de geldende functiewaarderingscriteria in de onderwijssectoren. Deze profielen hebben ten grondslag gelegen aan de instellingscriteria en de uitkomsten daarvan zouden daarmee op hoofdlijnen overeen moeten komen. Niveau 13 Kleine instelling (< 1500 leerlingen) met een budget tot circa 5 mln. euro met één of twee verschillende opleidingen. Strategische component is gering. Invloed is lokaal gericht. FUWA-profiel: Niveau 14 Iets grotere (tot 2500 leerlingen), of kleine instelling (< 1500 leerlingen) met of meerdere opleidingen en/of een budget tot circa 25 mln euro. Strategische component is aanwezig. Invloed is veelal lokaal gericht. FUWA-profiel: Niveau 15 Iets grotere instelling (tot 2500 leerlingen) met en/of meerdere opleidingen en/of een budget tot circa 25 mln euro. Strategische component aanwezig. Invloed is soms nog lokaal maar al vaker veelal regionaal gericht. FUWA-profiel: of Niveau 16 Een instelling van doorgaans 2500 of meer leerlingen met 3 tot 5 opleidingen met een budget tot circa 75 mln. euro. Strategische component wordt groter. Invloed is regionaal gericht. FUWA-profiel: Niveau 17 Een grote (tot leerlingen) instelling met 3 tot 5 opleidingen met een budget tot circa 300 mln euro of een middelgrote instellingen met een groot aantal opleidingen. Strategische component is groot. Invloed is regionaal gericht of deels landelijk gericht. FUWA-profiel: of Niveau 18 Een grote (tot leerlingen) tot zeer grote (meer dan leerlingen) instelling met een budget tot circa 300 mln. euro en een groot aantal opleidingen. Strategische component is groot. Invloed is regionaal of deels landelijk gericht. FUWA-profiel: Niveau 19/20 Een grote (tot leerlingen) tot zeer grote (meer dan leerlingen) instelling met een budget van meer dan 300 mln. euro en een groot aantal opleidingen. Strategische component is zeer groot. Invloed is landelijk en/of internationaal gericht. FUWA-profiel: secretaris-generaal Instellingscriteria 7

8 De te kiezen instellingscriteria dienen een juiste weergave te zijn van de zwaarte van de functie gebaseerd op de gebruikelijke (overheids)functiewaarderingsverhoudingen. Bij het kiezen van de criteria is gekeken naar de functiewaarderingssystemen van het Rijk en de onderwijssectoren. Daarnaast is een voorwaarde dat het criterium objectief meetbaar moet zijn. Bij overeenkomstige functies bij het rijk en de uitvoeringsorganisaties gaat het om de volgende criteria 2 : - Strategisch beleid: de op een geheel aan maatschappelijke, politiek-bestuurlijke en/of (technisch) inhoudelijke beginselen gebaseerde lange termijn visie op de (realisatie van de) te bereiken lange termijn resultaten van de organisatie, een en ander richtinggevend voor het functioneren van de organisatie en essentieel voor de continuïteit daarvan. - Complexiteit: de complexiteit van de organisatie waaraan wordt leiding gegeven en de diversiteit van beleids/werkterreinen van de organisatie. - Afbreukrisico: het zakelijk/financieel risico dat de organisatie loopt bij de te nemen (lange) termijn beslissingen. - Zwaarte van het extern overleg: de mate en het niveau van externe beïnvloeding. De gebruikelijke functiewaarderingscriteria vanuit FUWASYS en vanuit het Kader Topstructuur en Topfuncties rijksdienst en die van de onderwijssectoren zijn zoals hierboven is aangegeven vertaald in de instellingscriteria. Er is door ons gezocht naar heldere en makkelijk meetbare en controleerbare instellingscriteria die een juiste weergave zijn van de waarderingsverhoudingen zoals hierboven is aangegeven. Op basis van de genoemde criteria en hetgeen voor dit type (top)functies van belang is om tot een onderscheid in zwaarte te komen is gekozen voor de volgende instellingscriteria: 1. De complexiteit van de organisatie waaraan wordt leiding gegeven wordt tot uitdrukking gebracht in de omvang van de instelling uitgedrukt in het aantal leerlingen/deelnemers/studenten 3 en het aantal onderwijssoorten of opleidingen. 2. Het afbreukrisico wordt tot uitdrukking gebracht in de omvang van het budget. 3. De zwaarte van het externe overleg wordt tot uitdrukking gebracht in de reikwijdte van de instelling. 4. De strategie en de zwaarte van het integrale management die daarbij hoort loopt door alle criteria heen: naarmate de organisatie groter is en complexer, het budget toeneemt en de externe beïnvloeding groter is, neemt de strategische component toe. Ad 1. De omvang van de instelling uitgedrukt in het aantal leerlingen/deelnemers/studenten. Het aantal leerlingen/deelnemers/studenten is in het onderwijs de meest gebruikelijke wijze om de omvang van de instelling aan te geven. In diverse FUWA-systemen (zie FUWA-VO en FUWA- HBO) staan in de kenmerktoelichtingen aantallen genoemd in combinatie met het aantal opleidingen om een juiste FUWA-score te kunnen toekennen. 2 Zie voor een nadere uiteenzetting het Kader Topstructuur en Topfuncties Rijk 2007 en meer specifiek voor de verhoudingen in het onderwijs de Handboeken FUWA-PO, FUWA-VO, FUWA-MBO en FUWA- HBO, allen uit 2014 (zie ook Bijlage III). 3 In het primair en voortgezet onderwijs wordt gesproken van leerlingen, in het MBO van deelnemers en in het Hbo en het WO van studenten. 8

9 Op basis van hetgeen gebruikelijk is in de onderwijssectoren (zie de eerder genoemde handboeken FUWA en het Kader Topstructuur en de hiervoor genoemde profielen) is gekomen tot de volgende indeling: 0 > > > > > Ad 2. Het aantal onderwijssoorten of opleidingen. De verscheidenheid in opleidingen heeft directe invloed op de complexiteit van een instelling. Bij een instelling met 1 of 2 opleidingen, veelal instellingen voor basisonderwijs of categorale scholen in het voortgezet onderwijs is de complexiteit gering en zijn de te maken keuzes weinig strategisch. Dat wordt al anders als een instelling bestaat uit scholen voor basisonderwijs met meerdere vormen van speciaal onderwijs of brede scholengemeenschappen in het voortgezet onderwijs met praktijkonderwijs, vmbo, havo en vwo al dan niet in combinatie met basisonderwijs en/of één of meerdere vormen van speciaal onderwijs. Elk van de hier genoemde onderwijsvormen telt mee als onderwijssoort bij de indeling. Complexe strategische keuzes worden gemaakt in het beroepsonderwijs en in het wetenschappelijk onderwijs waarbij het onderwijs moet aansluiten op de arbeidsmarkt, korte en lange termijn ontwikkelingen waarbij afstemming met bedrijfsleven in de regio en/of landelijk aan de orde zijn. In het wetenschappelijk onderwijs komen daar nog keuzes bij voor grote onderzoeksprogramma s en een internationale oriëntatie bij afstemming van onderzoeksprogramma s, kennisuitwisseling en samenwerkingsverbanden. Ad 3. De omvang van het budget. Een belangrijke indicatie van de complexiteit van de instelling is de omvang van het budget 4. Hoe groter het budget des te groter de complexiteit van de instelling en de verantwoordelijkheid van de bestuurder. Voor het basisonderwijs en het voortgezet is er nog sprake van een directe relatie tussen het aantal leerlingen en het beschikbare budget. In het beroepsonderwijs ligt dat ten opzichte van het basis- en voortgezet onderwijs al anders omdat daar sprake is van investeringen in techniek en materieel en van contractactiviteiten. In het wetenschappelijk onderwijs neemt de omvang van het budget en de complexiteit nog veel meer toe door de grote onderzoekscomponent en de omvang van de derde geldstroom. Op basis van de functieprofielen (zie bijlage VI zijn wij tot de volgende indeling (in mln euro s) gekomen: 0 > 5 5 > > > > 4 Het gaat hier om het totale budget van de instelling (subsidies, externe geldstromen, e.d.). 9

10 Ad 4. De reikwijdte van de instelling. In de eerder genoemde FUWASYS-systemen maar ook in het eerder genoemde Kader Topstructuur is de invloed die door topmanagement of bestuurders moet worden uitgeoefend voor de zwaartebepaling van een functie van groot belang. Daarbij is een gebruikelijke onderscheid die tussen lokale, regionale/landelijke en internationale oriëntatie en/of een dito verspreidingsgebied. In het onderwijs verstaan wij onder lokaal dat de instelling werkt voor een verspreidingsgebied dat een of enkele gemeenten bestrijkt of een middelgrote stad met enkele omringende kleinere gemeenten met minder dan inwoners. Onder regionaal wordt verstaan een aantal gemeenten dat een behoorlijk deel van een provincie omvat of een grote stad (vanaf inwoners). Onder landelijk wordt verstaan dat een instelling voor een omvangrijk deel van zijn opleidingen nationaal georiënteerd is. Onder internationaal wordt verstaan instellingen waarvoor internationale contacten en afstemming noodzakelijk zijn en kenmerkend zijn voor een groot deel of voor de gehele instelling. Deze criteria zijn gekozen om het in FUWA gebruikelijke onderscheid te maken tussen lokaal en regionaal/landelijk en voor de topfuncties in het Kader Topstructuur en Topfuncties geformuleerde zwaarte van de contacten aan te geven waarbij internationale contacten een extra dimensie toevoegen. In het basisonderwijs zal vrijwel altijd sprake zijn van een lokaal verspreidingsgebied. Alleen de grootste instellingen zullen regionaal gespreid zijn. Bij sommige vormen van speciaal onderwijs zal al eerder sprake zijn van een regionaal bereik. In het voortgezet onderwijs zal ook veelal sprake zijn van een lokale verspreiding en oriëntatiegebied. Alleen voor de grotere en grote instellingen zal een regionale verspreiding en oriëntatie aan de orde zijn. In het middelbaar en hoger beroepsonderwijs is vrijwel altijd sprake zijn van een regionale oriëntatie. Hoewel er ongetwijfeld ook opleidingen tussen zitten, zeker in het HBO, die landelijk zijn georiënteerd. Internationale georiënteerdheid geldt vrijwel uitsluitend voor de instellingen voor het wetenschappelijk onderwijs. Ongetwijfeld zal er bij een enkele hbo-opleiding ook sprake zijn van internationale contacten maar dat zal vrijwel altijd voor een relatief klein deel van de instelling gelden en dus niet kenmerkend zijn. Zoals de instellingscriteria zijn vertaald vanuit de gebruikelijke (overheids)waarderingsverhoudingen zoals is vastgelegd in het Kader Topstructuur en Topfuncties en in FUWASYS zijn de verschillende criteria van gelijke zwaarte. De indeling zoals die hieronder volgt vloeit direct voort uit de eerder gemaakte keuzes en is een goede en gebruikelijke neerslag van de zwaarteverhoudingen tussen de functies. 10

11 Dit leidt tot de volgende puntentabel: Omvang in leerlingen, deelnemers, studenten Factor Aantal onderwijssoorten of opleidingen Factor Omvang budget in mln euro Factor Reikwijdte Factor < 5 1 Lokaal < < 75 3 Regionaal/landelijk < > 5 50 en meer > 5 Internationaal 5 Vervolgens is de onderstaande indelingstabel samengesteld: De indeling in klassen is direct afgeleid van de functieprofielen zoals geformuleerd op bladzijde 7 en komen direct overeen met de volgende functiewaarderingsniveaus van het rijk en die in het onderwijs (FUWASYS): A = Vd, schaal 13 B.= Ve, schaal 14 C = VIc, schaal 15 D = VId, schaal 16 E = VIe, schaal 17 F = VIf, schaal 18 G = DG/SG, schaal 19/20 Salarisklasse 5 Optelsom instellingsfactoren Maximum jaarinkomen (exclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding) A B C D E F G Uitkomsten Maximum jaarinkomen (inclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding) Wij hebben data beschikbaar gekregen van het ministerie van OCW (DUO) over alle onderwijsbestuurders met bijbehorende gegevens van de onder hen ressorterende scholen. Aan de hand van de gekozen instellingscriteria hebben wij alle bestuurders ingedeeld. 5 De maximale jaarinkomens zijn direct afgeleid van de BBRA-bedragen zoals die gelden voor de topambtenaren. 11

12 Hieronder volgen de uitkomsten. Aantal instellingen per sector ingedeeld naar schaalklasse 6. PO VO MBO HBO WO Schaalklasse A B C D E F G Bovenstaande tabel geeft nog los van de aan de klassen gekoppelde salarisschalen de verhoudingen tussen de functiezwaartes van onderwijsbestuurders eenduidig o.g.v. de gedefinieerde criteria weer. Toetsing aan de gestelde uitgangspunten We hebben de uitkomsten getoetst aan de gestelde uitgangspunten. 1. Het in de WNT-II genoemde maximum (ministerssalaris van ). Het maximale schaalbedrag uit de indelingstabel (salarisklasse G) komt overeen met de nieuwe WNT-norm en voldoet daarmee aan het gestelde criterium. 2. De functiewaarderingsverhoudingen van de rijksoverheid en die van uitvoeringsorganisaties. De instellingscriteria zijn gebaseerd op en een vertaling van de gebruikelijke functiewaarderingsverhoudingen (van zowel sector Rijk als in het onderwijs) en voldoet daarmee aan het gestelde criterium. Er zijn in het primair onderwijs en in het hoger beroepsonderwijs enkele instellingen die in een klasse worden ingedeeld met een maximum dat hoger ligt dan de indeling op basis van het beloningsmaximum (zie hoofdstuk 2.2). Het gaat hier echter om enkele zeer grote instellingen. Wij achten dat in dit geval aanvaardbaar. 3. De afstand tussen de functie-indeling van de bezoldigd bestuurders met de hoogste functies binnen de betreffende deelsector van maximaal twee niveaus. Gegeven de uitkomsten wordt ook in hoge mate aan dit criterium voldaan. Een enkele uitzondering op dit criterium zal mogelijk zijn zoals bij de al eerder genoemde zeer grote instellingen in het primair onderwijs en in het hoger beroepsonderwijs. 4. De gehanteerde functieprofielen onderwijsbestuurders inclusief het gewijzigde profiel voor de zwaarste bestuurder in het primair onderwijs. Ook aan dit criterium wordt voldaan met uitzondering van enkele gevallen in het primair onderwijs en in het hoger onderwijs. 6 Instellingen die verschillende vormen van onderwijs combineren (zoals bv po en vo, vo en mbo, mbo en hbo) zijn ingedeeld in de sector waarin het grootste aantal leerlingen voorkomt. 7 Met de kleine (theologische) hogescholen zijn reeds eerder afspraken gemaakt die ruim binnen de geldende en de nieuwe WNT-norm 12

13 2.2 Sectorale beloningsmaxima onderwijsbestuurders In het rapport uit 2010 werd geadviseerd bovenop het vergelijkbare salaris met topambtenaren een compensatie vast te stellen van 30%. De argumenten daarvoor waren gelegen in compensatie van arbeidsvoorwaarden/arbeidsverhoudingen die voor bestuurders in het onderwijs niet gelden maar voor de topambtenaren wel. Het ging daarbij om bovenwettelijke ontslaguitkeringen, ontslagrisico en de mogelijkheid voor het toekennen van prestatietoeslagen. In de afgelopen jaren zijn de extra mogelijkheden van topambtenaren echter beperkt. De bovenwettelijke ontslaguitkeringen zijn en worden verder afgebouwd, prestatietoeslagen zijn voor de topmanagementgroep afgeschaft en het ontslagrisico is, zij het in beperkte mate, toegenomen. Zonder de compensatie van 30% blijft de zwaarste bestuurdersfunctie in het onderwijs, die van de eindverantwoordelijke bestuurder in het wetenschappelijk onderwijs, binnen de nieuwe WNTnorm en wel met per jaar (ministersalaris van minus het salaris van een secretaris-generaal van ). Gegeven het verschil in arbeidsvoorwaarden tussen de onderwijsbestuurders en de topambtenaren achten wij een verschil van 10% nog steeds aanvaardbaar. Ons advies is het sectorale maximum van de bestuurder in het WO op de WNT-norm van ,- vast te stellen. Wij stellen verder voor de onderlinge afstanden tussen de sectorale maxima te handhaven door het beloningsniveau in de andere onderwijssectoren vast te stellen op 110% van het vergelijkbare niveau van het BBRA. In het vorige advies is de vergelijking met de sector Rijk leidend geweest. In dat advies zijn de functies van de bestuurders van MBO en HBO gelijk gewaardeerd. Deze uitgangspunten gelden nog steeds en wij adviseren daarom om ook nu bij het bepalen van de hoogte van de sectorale beloningsmaxima voor onderwijsbestuurders uit te gaan van de BBRA-schalen van het Rijk. We adviseren de sectorale beloningsmaxima onder het huidige WNT-maximum (exclusief pensioenbijdrage en onkostenvergoeding) als volgt vast te stellen: Sector beloning bestuurder (niveau 2014) Sector beloning bestuurder (niveau 2014) (exclusief pensioenbijdrage en Beloning afgerond (exclusief onkostenvergoeding) pensioenbijdrage en onkostenvergoeding) PO PO VO VO MBO MBO HBO HBO WO WO Sector beloning bestuurder (niveau 2014) Beloning afgerond (inclusief Pensioenbijdrage en onkostenvergoeding) PO VO Gebaseerd op schaal 16 BBRA (zie hieronder en bijlage 1) 13

14 MBO HBO WO Voor een uitgebreide toelichting op de bedragen verwijzen wij naar Bijlage VII. De vergelijkbare jaarinkomens van het personeel (in de hoogst gewaardeerde functies bij een bezoldigd bestuur) dat onder de sector cao s valt zijn als volgt: Sector beloning personeel PO schaal DE ,- VO schaal ,- MBO schaal ,- HBO schaal 16, ,- WO schaal 18, ,- Wij achten deze afstand tussen bestuurders en personeel aanvaardbaar en verdedigbaar, omdat deze is gebaseerd op twee niveaus i.c. salarisschalen. Een kleinere afstand doet geen recht aan de zwaarte van de bestuurdersfuncties en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en afbreukrisico. Een grotere afstand betekent een disbalans tussen de beloning van de bestuurder en het personeel. We merken wel op dat het hier een vergelijking betreft van de hoogste functies, mogelijk binnen een grote en complexe instelling van de sector. Rekeninghoudend met omvang, complexiteit en positionering van de instelling, is het wenselijk binnen elke sector - behalve de sector WO - een nadere differentiatie te maken. In Bijlage VIII wordt de vergelijking tussen de beloning van de bestuurder en het personeel toegelicht. Advies ten aanzien van het sectorale beloningsmaximum in het PO De in bijlage V opgesomde ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat het maatschappelijk afbreukrisico aanzienlijk is toegenomen, de organisatie (en zeker de middelgrote en grote instellingen) zijn steeds complexer geworden en de bestuurdersfunctie is steeds meer een integrale managementfunctie geworden. Bij de grootste en meest complexe instellingen kunnen wij ons door deze ontwikkelingen voorstellen dat er functies zijn die onder de bestuurder op schaal 14 worden gewaardeerd. Conclusie: de bestuurder van de grootste en meest complexe PO-instellingen kunnen met schaal 16 gewaardeerd worden (zie bijlage V). Het functieniveau past onzes inziens hiermee onder de functiewaarderingsverhoudingen van het functiewaarderingssysteem dat ook van kracht is voor het personeel dat onder de werking valt van de CAO-PO. We wijzen er op dat dit betrekking heeft op een beperkt aantal instellingen. 14

15 3. Conclusies en Advies We hebben geconstateerd dat beide voorstellen voldoen aan de gestelde uitgangspunten en daarmee aan de nieuwe WNT-norm. Voor- en nadelen van de voorstellen - Op basis van instellingscriteria: Een indelingsvoorstel voor de gehele sector op basis van gemeenschappelijke kenmerken vertaald in instellingscriteria doet meer recht aan de onderlinge beloningsverhoudingen. Dit geldt zowel voor de verhoudingen tussen de sectoren als de verhoudingen binnen een sector. Het voorstel gebaseerd op instellingscriteria leidt globaal tot eenzelfde uitkomst, maar pakt in enkele gevallen iets anders uit ten opzichte van het voorstel op basis van sectorale beloningsmaxima. Wij vinden op basis van de uitzonderlijke omvang van die instellingen de genoemde uitkomsten gerechtvaardigd. Via deze systematiek worden alle individuele instellingen incl. kleine en middelgrote instellingen ingedeeld. Dat doet op zich meer recht aan de vergelijking met rijkswaarderingsverhoudingen en zal ertoe leiden dat de beloning van bestuurders van met name kleine en middelgrote instellingen meer aansluit bij de beloningsverhoudingen in de sector. Er zijn op basis van de verstrekte data sterke aanwijzingen dat er nogal wat kleine en kleinere instellingen zijn die hoger worden beloond dan op basis van de waarderingsverhoudingen zou gebeuren. Toepassing van het systeem op basis van instellingscriteria voorkomt een onzes inziens te hoge beloning. Een regeling op basis van instellingscriteria geeft wel minder ruimte aan de sectoren om zelf binnen een sector vorm te geven aan de invulling van de arbeidsvoorwaarden. - Op basis van beloningsmaxima: Toepassing van de sectorale beloningsmaxima is, zij het aan de nieuwe norm aangepaste beloning, een voortzetting van het beleid dat in het kader van de WNT I is vastgesteld. Dat maakt de discussie over de invoering van de bijgestelde norm wellicht wat gemakkelijker. De toepassing en uitvoering van een dergelijke regeling is zonder meer eenvoudiger toepasbaar. Toepassing van sectorale beloningsmaxima leidt tot een grovere indeling van inkomens dan op basis van instellingscriteria. Zo zien we dat bestuurders van enkele hele grote instellingen in het PO en het HBO niet verder kunnen komen dan het genoemde maximum van de eigen sector terwijl op basis van de zwaarte van de functie het in de reden ligt dat deze wel een hogere indeling rechtvaardigt. Daarnaast zijn er sterke aanwijzingen dat een aantal kleine en kleinere instellingen al snel aanschuiven richting of op het beloningsmaximum van de sector terwijl daar op basis van de zwaarte van de functie geen aanleiding toe is. Het is overigens een bekend gegeven dat bij het vaststellen van een maximum er een opwaartse druk ontstaat richting dat maximum. De door ons geconstateerde tendens, dat er nogal wat kleine en kleinere instellingen zijn die hoger worden beloond dan op basis van de waarderingsverhoudingen gerechtvaardigd is en richting het 15

16 beloningsmaximum gaan van de betreffende sector, zal bij handhaving van een systeem op basis van beloningsmaxima alleen maar toenemen. Juist voor kleine en kleinere instellingen zal daardoor de relatieve salarislast van bestuurders ten opzichte van het voor de instelling beschikbare budget toenemen. Advies Beide voorstellen voldoen aan de WNT-II en de gestelde uitgangspunten en kunnen dus zonder meer worden toegepast. Op basis van de voor- en nadelen hebben wij een voorkeur voor een beloningsregeling op basis van instellingscriteria. 16

17 Bijlage I Functiewaardering als grondslag (Uit hoofdstuk 6 uit het rapport Bestuurders Beloond van 4 november 2010) Aan de in dit onderzoek gepleegde vergelijking, ligt als belangrijkste objectieve meetlat, functiewaardering ten grondslag. Functiewaardering is het op een systematische, overdraagbare wijze rangschikken van functies naar hun onderlinge, relatieve zwaarte met behulp van een meet- of wegingsinstrument. Functiewaardering spreekt een oordeel uit over de aard/zwaarte van werkzaamheden die door een functionaris (moeten) worden vervuld; de manier waarop de functionaris die werkzaamheden uitvoert (de kwaliteit van de functievervulling), blijft daarbij in het algemeen buiten beschouwing. Dit laatste is doorgaans een kwestie van bijvoorbeeld competentiemanagement en personeelsbeoordeling. Functiewaardering doet daarom op zich nog geen uitspraak over de hoogte van beloningen. Bij de organieke waardering van functies wordt, in het systeem dat de overheid hanteert, bovendien geen rekening gehouden met situationele omstandigheden (zoals de startfase of een reorganisatie of ontwikkelingsslag van een organisatie), tijdelijke aspecten (zoals kwartiermakerschap) of afbreukrisico (bestuurlijke of maatschappelijke gevolgen bij goed of minder goed persoonlijk functioneren). Tot slot wordt nog gememoreerd dat functiewaardering uit gaat van het principe dat aan een functie toegekende organieke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ondeelbaar zijn: de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die eenmaal aan een functie zijn toegekend, kunnen niet nogmaals aan een andere functie worden opgedragen. Omdat een functie in uitvoerende zin een samenstelling van verschillende taken en activiteiten is, is het mogelijk en vrijwel onvermijdelijk dat na functievorming (marginaal) lichtere en (marginaal) zwaardere taakelementen tezamen een takenpakket of opdracht vormen. In principe wordt de inschaling vervolgens bepaald door een objectieve weging van het binnen de functie meest significant aanwezige taakelement. Het waarderingssysteem meet altijd het zwaarste element in de functie. Indien dit zwaarste element substantieel en structureel aanwezig is in de functie, geeft dit element de doorslag voor het schaalniveau. Functiewaardering is de basis voor de beloning en daarom een belangrijke maatstaf om functies te vergelijken. Naast de beloning gebaseerd op functiewaardering, waarbij de stoel (de functie) wordt gewaardeerd, is de beloning ook gebaseerd op ervaring, uitgedrukt in de positie in de salarisschaal en eventuele extra beloningen zoals een bonus of prestatietoeslag. Deze beloningselementen zijn bij het vergelijken van posities veel minder meetbaar omdat deze individueel, in dit geval, per bestuurder zijn vastgesteld. 17

18 Bijlage II Vergelijking onderwijsbestuurders met de rijksoverheid en met uitvoeringsorganisaties (Uit hoofdstuk 6 uit het rapport Bestuurders Beloond van 4 november 2010) De functievergelijking met de (semi-)overheid hebben wij opgesplitst in een vergelijking van functies bij de rijksoverheid en bij uitvoeringsorganisaties. De vergelijking is veelal gebaseerd op een vergelijking met uitvoeringsorganisaties zoals agentschappen en zelfstandige bestuursorganen. Hiervoor is gekozen omdat het bij functies eveneens gaat om uitvoeringsorganisaties met een bestuurdersmodel. In een enkel geval wordt er een vergelijking gemaakt met ambtelijke topfuncties van de ministeries. Ook worden de functies van bestuurders in de verschillende sectoren globaal met elkaar vergeleken Vergelijking functies bij de rijksoverheid Deze subparagraaf begint met een schets van de gehanteerde functieprofielen in het onderwijs van bestuurders per sector en de bijbehorende functiewaardering en bezoldiging. Uitgaande van de functieprofielen van onderwijsbestuurders (zie bijlage 1) komt Alons & Partners op basis van de toepassing van de eigen functiewaarderingssystemen tot de volgende functiewaarderingen. PO (middelgroot) Scoreprofiel: ; 62 punten Vf schaal 15 PO (klein): Scoreprofiel: ; 59 punten Ve schaal 14 9 VO (middelgroot) Scoreprofiel: ; 67 punten VI e schaal 17 VO (klein) Scoreprofiel: ; 64 punten VI d schaal MBO/HBO (groot) schaal 18 Scoreprofiel: ; 70 punten VI f schaal 18 MBO/HBO (klein) schaal 17 Scoreprofiel: ; 67 punten VIe schaal 17 9 Voor bezoldigde bestuurders van een kleine PO-instelling (< leerlingen) komen wij tot een waardering van schaal 13 (scoreprofiel ; 56 punten, Vd schaal 13). 10 Voor bezoldigde bestuurders van een kleine VO-instelling (< leerlingen) komen wij tot een waardering van schaal 15 (scoreprofiel ; 62 punten, Vf schaal 15). 18

19 WO kent geen toepassing van FUWASYS Indien de thans geldende versie van FUWASYS (2007) wordt toegepast, scoreprofiel ; 70 punten VI f schaal 18 Vergelijking met functies binnen de rijksoverheid De functiewaarderingssystemen in het onderwijs (exclusief het WO) zijn afgeleid van het functiewaarderingssysteem van het rijk (FUWASYS/FUWAUIT). Bij alle systeemontwikkelingen zijn de systemen per sector weliswaar aangepast voor sectorspecifieke sectoren maar zijn de waarderingsverhoudingen in de verschillende systemen exact hetzelfde gebleven. Zowel de scores per kenmerk, de samenhangen tussen de kenmerken en de waarderingsuitkomsten zijn daardoor vergelijkbaar en dit leidt tot dezelfde waarderingsuitkomsten. Dat maakt een vergelijking met de rijkssector aanzienlijk gemakkelijker. Immers de functies in het onderwijs en die van het rijk zijn gewaardeerd op basis van dezelfde normen en daarom zijn de uitkomsten volstrekt vergelijkbaar. Conclusies Het toepassen van het eigen functiewaarderingssysteem leidt tot met de rijksoverheid vergelijkbare waarderingsverhoudingen. Hoewel het WO in deze subparagraaf ook is meegenomen, kent dat geen systeem dat op FUWASYS is gebaseerd. De waardering is voor de vergelijkbaarheid wel met FUWASYS uitgevoerd. Voor de topmanagementgroep bij het rijk gelden echter ook nog andere normen (zie paragraaf uit het Bestuurders beloond, van 24 november 2010) Vergelijking functies bij uitvoeringsdiensten In 2007 is door het kabinet het Kader Topstructuur en Topfuncties Rijk vastgesteld. Hoewel het kader gebaseerd op de waarderingsverhoudingen van FUWASYS/FUWAUIT gaat het kader uit van een aantal criteria om de topfuncties onderling te vergelijken en tot waarderingsuitspraken te komen. Het Kader Topstructuur en Topfuncties Rijk biedt ministeries en hun uitvoeringsdiensten een raamwerk voor de topstructuur van hun organisaties en de daarbij behorende functies. Gelet op de aard en positionering van de topfuncties in het onderwijs is het passend om deze te beschouwen in het licht van het Kader Topfuncties Uitvoering dat uitwerking geeft aan de functiebeelden van respectievelijk afdelingshoofd, tevens plaatsvervangend directeur Uitvoeringsorganisatie (s15/s16), directeur Uitvoeringsorganisatie (s16/s17), directeur grote uitvoeringsorganisatie (s18), directeur, tevens plaatsvervangend directeur-generaal grote uitvoeringsorganisatie (s17/s18) en directeur-generaal grote uitvoeringsorganisatie. Voor functies in het Kader Topfuncties Uitvoering zijn de volgende wegingsfactoren bepalend voor het indelingsniveau: a. complexiteit - aantal aandachtsgebieden - diversiteit aandachtsgebieden - inhoudelijke complexiteit aandachtsgebieden 19

20 - uitvoeringsproces b. zwaarte van het extern overleg - verantwoordelijkheid voor het definiëren en realiseren van uitvoeringsdoelen in overleg met externe publieke, private of maatschappelijke organisaties en burgerfora - mate waarin gezaghebbende uitspraken worden gedaan of bindende standpunten worden ingenomen (namens de minister) c. politiek en maatschappelijk afbreukrisico - politieke en maatschappelijke gevoeligheid en afbreukrisico - rechtstreekse consequenties van de uitvoering voor de positie en belangen van burgers of private organisaties d. autonomie (eigenstandige positie binnen de organisatie - mate van beslissingsvrijheid en discretionaire bevoegdheden e. omvang van de uitvoeringsorganisatie (toetspunt) - aantal onderdelen, de omvang van het budget en een groot aantal fte s De bestuurders in het primair onderwijs voldoen niet aan de minimale criteria uit het topkader. De waardering is en blijft dus volledig gewaardeerd op basis van FUWASYS. Dit reden hiervoor is dat de complexiteit van de organisatie beperkt is (in principe één onderwijssoort) en er veel in wet- en regelgeving vastligt. Er is geen voorafgaand onderwijs en er is een duidelijke toeleverancier, het voortgezet onderwijs. De strategische component is beperkt en is minder beleidsmatig en meer gericht op de realisatie van strategische doelstellingen, althans als het gaat om een bestuurder van een grote instelling. Bij een heel kleine instelling is de strategische component, vanwege het feit dat dit geen substantieel onderdeel vorm van het takenpakket van de bestuurder, te verwaarlozen. Daarnaast is het werkgebied beperkt (het gaat om het besturen van een beperkt aantal scholen binnen een of twee gemeenten) waardoor de overlegcomponent beperkt en meer eenduidig is en volstaat een waardering volgens FUWA-PO volgens schaal 13. Het verschil tussen schaal 16 en 17 voor een uitvoeringsorganisatie is als volgt: De directeur uitvoeringsorganisatie in schaal 16 is de directeur van een uitvoeringsorganisatie die zich kenmerkt doordat niet aan alle wegingsfactoren wordt voldaan. Er is sprake van: - een beperkte complexiteit, tot uitdrukking komend in de eenduidigheid van de uitvoeringsvraagstukken, of in de overzichtelijkheid van het werkveld; of - een beperkte aanwezigheid van zwaar extern overleg, waarbij namens de minister(s) gezaghebbende uitspraken worden gedaan of bindende standpunten worden ingenomen; of - een beperkt politiek en/of maatschappelijk afbreukrisico; - daarbij geldt dat er sprake is van een beperkte autonomie, tot uitdrukking komend in een geringe beslissingsvrijheid en discretionaire bevoegdheden. Als toetspunt geldt een relatief geringe omvang en opbouw van de organisatie en/of een gering budget in verhouding tot vergelijkbare uitvoeringsorganisaties. De directeur uitvoeringsorganisatie schaal 17 is de directeur van een uitvoeringsorganisatie die zich kenmerkt door: - een grote complexiteit, tot uitdrukking komend in de complexiteit van de uitvoeringsvraagstukken of het werkveld; 20

21 - zwaar extern overleg, waarbij namens de minister(s) gezaghebbende uitspraken worden gedaan of bindende standpunten worden ingenomen. - een structureel politiek en/of maatschappelijk afbreukrisico; - daarbij geldt dat er sprake is van een grote autonomie, tot uitdrukking komend in een grote beslissingsvrijheid en discretionaire bevoegdheden. Als toetspunt geldt een relatief forse omvang en opbouw van de organisatie en/of een groot budget in verhouding tot vergelijkbare uitvoeringsorganisaties. Een schaal 17 wordt toegekend aan de functie van directeur van een uitvoeringsorganisatie indien alle wegingsfactoren (a + b + c + d) volledig van toepassing zijn. VO Voor een bestuurder van een VO-school middelgroot geldt dat het gaat om een organisatie van een beperkte omvang met een beperkt budget. Hoewel er weliswaar sprake is van vertegenwoordigend overleg in stad of regio en er van een grote autonomie sprake is, is het afbreukrisico voor een organisatie van deze omvang beperkter dan die van een grote organisatie. De formatieve opbouw beperkt zich hooguit tot één of enkele functionarissen op schaal 14-niveau. Deze functie is vergelijkbaar met een directeur van een uitvoeringsorganisatie (integraal manager) schaal 16. Voor een bestuurder van een VO-school groot is het profiel gelijkwaardig met dat van een directeur uitvoeringsorganisatie groot (schaal 17). De organisatie is complex en heeft een behoorlijke omvang. De scholengroep is een belangrijke speler in een grote stad en/of (grote) regio. MBO/HBO Voor de bestuurder van een kleine MBO-instelling (ROC of AOC) en een kleine HBO-instelling geldt hetzelfde als voor de bestuurder van een VO-instelling groot. Ook zij besturen een behoorlijk complexe organisatie van een redelijke omvang. De instelling is een belangrijke speler in een grote stad en/of (grote) regio. Deze functie is eveneens vergelijkbaar met een directeur (integraal manager) uitvoeringsorganisatie schaal 17. Voor de grote MBO- en HBO-instellingen gaan wij ook in het kader van het Topkader uit van een schaal 18-niveau: - het gaat om grote, complexe organisaties met een groot verzorgingsgebied in een complex veld; - overleg vindt plaats met een groot aantal organisaties op lokaal, regionaal en ook landelijk niveau; - er is sprake van een (zeer) groot afbreukrisico; - evenals dat van de andere bestuurders is de autonomie groot. Het gaat om instellingen met een fors budget en een grote formatieve omvang. Er wordt leiding gegeven aan een behoorlijk aantal functionarissen (opleidingsbranche- of faculteitsdirecteuren en lectoren van kenniskringen) op schaal 14, 15 en/of in enkele gevallen 16 niveau. Voor grote en complexe uitvoeringsorganisaties met een zeer belangrijke/maatschappelijke taak op nationaal niveau kan een directeur-generaal (schaal 19) aan het hoofd staan. Het gaat om 21

22 functies waar nader onderzoek door deskundigen heeft plaats gevonden, ambtelijke adviezen zijn uitgebracht en waar de ministerraad op grond van de bevindingen een beslissing neemt. In het MBO en het HBO komen vergelijkbare organisaties onzes inziens niet voor. De bestuurders van een grote MBO- en HBO-instelling zijn vergelijkbaar met een directeur uitvoeringsorganisatie (integraal manager) schaal 18. Voor de eindverantwoordelijke bestuurder in het WO kunnen wij ons een vergelijkbare positie wel voorstellen. Sterker nog, wij denken dat een bestuursvoorzitter in het WO eerder vergelijkbaar is met het functieniveau van de secretaris-generaal (salarisschaal 20). Een universiteit is niet alleen een hoogwaardig opleidingsinstituut maar ook een wetenschappelijk onderzoeksinstituut. Omvang en niveau van de formatie zijn anders ( er wordt leidinggegeven aan functionarissen in schaal 18 zoals hoogleraren en decanen) maar ook de positionering van de universiteiten is anders. Alle universiteiten hebben een landelijk netwerk maar ook een grote internationale component. Daarnaast is de derde geldstroom belangrijk. De bestuurder van een universiteit is vergelijkbaar met de functie van secretaris-generaal van een ministerie (schaal 20 met toelage). Voor de argumentatie voor de verschillen tussen de onderwijsinstellingen wordt verwezen naar subparagraaf Ter illustratie van vergelijkbare functies bij uitvoeringsorganisaties verwijzen wij naar het overzicht in bijlage 2. Conclusies - Voor het PO is een vergelijking met het topkader rijksdienst niet mogelijk en een vergelijking met de doorgaans grotere en complexere uitvoeringsorganisaties beperkt. Voor het PO wordt volstaan met een waardering op basis van FUWASYS (paragraaf 6.1.1). - Vergelijking met ZBO s en agentschappen zijn erg relevant en wellicht de belangrijkste (externe) vergelijking voor de bezoldiging van bestuurders in de onderwijssector. Het gaat hier namelijk om functionarissen die qua functie in min of meer dezelfde positie zitten als een bestuurder in het onderwijs. (Bestuurders/Raad van Toezicht model en integraal management/bestuur van een uitvoeringsorganisatie). Het topkader rijksdienst biedt een goed meetinstrument en vergelijkingskader. - De functiewaardering van bestuurders van de onderwijsinstellingen (PO uitgezonderd) op basis van het topkader leidt tot dezelfde uitkomsten als de toepassing van het eigen functiewaarderingssysteem (zie paragraaf ). Voor de bestuurder van de universiteit geldt dat niet. Die kan het beste worden vergeleken met het functieniveau van een secretaris-generaal van een ministerie (schaal 20 met toelage). Algemene conclusies paragraaf 6.2 Op basis van de hiervoor genoemde vergelijkingen, de onderlinge vergelijkingen van onderwijsbestuurders en op grond van de waarderingsoverwegingen, komen wij tot de volgende concrete conclusies. 22