Realisatie Cultuurbedrijf Doetinchem

Transcriptie

1 Startnotitie (beknopte versie) Realisatie Cultuurbedrijf Doetinchem Opdrachtgever: Gemeente Doetinchem Versie 0.6, 24 april 2019 Voor gemeenteraad en organisaties

2 Colofon Opdrachtgever: Gemeente Doetinchem Project: Realisatie Cultuurbedrijf Doetinchem Projectnummer: O02 Auteur: Bart Vaessen Co-auteurs(s): Versie: 0.6 Datum: 24 april 2019 copyright 4advies, 2019 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, in enige vorm of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van 4advies, Arnhemseweg 10, 3817 CH Amersfoort.

3

4 Startnotitie Realisatie Cultuurbedrijf Doetinchem Inhoud 1 Inleiding 3 2 Businesscase Voortgang Plan van aanpak Uitgangspunten Constructief bouwproces Samenwerkingsvorm Verantwoord transitieproces 11 5 Procesorganisatie Opdrachtgever Procesbegeleider Projectgroep Stuurgroep 13

5 1 Inleiding Sinds medio 2015 zijn Amphion, De Gruitpoort en de Muziekschool Oost Gelderland (MOG) bezig met het vormgeven aan een intensievere samenwerking. In de periode van toen tot nu (begin 2019) zijn veel notities gemaakt en gesprekken gevoerd omtrent de intentie, doelen en organisatievorm van de beoogde samenwerking. We beschrijven de inhoud en het proces zo beknopt mogelijk in de hierna volgende hoofdstukken, om het startpunt van een plan van aanpak, zoals verwoord in deze startnotitie, voor het vervolgproces in 2019 in gezamenlijkheid te delen. Als resultante van het proces is een procesbegeleider Bart Vaessen, van 4adviesaangesteld. Van zijn hand is deze startnotitie. De opdracht in grote lijnen- voor Bart Vaessen 1, zoals in het gespreksverslag van de Stuurgroep Plus van 18 januari jl. luidt: - uitwerking van de vastgestelde kaders (raadsbesluit 9 november 2017); - invulling geven aan de drie programmalijnen (educatie, participatie en presentatie) en aangeven wat reeds samen gebeurt; - gericht op één loket voor de cultuureducatie met o.a. cultuurcoaches; - met behoud van de drie sterke merken; - te onderzoeken of een vierde entiteit voor de backoffice een onderdeel kan vormen van deze hybride maatwerkvorm. Dit document is een startdocument en geen in beton gegoten procesverloop. Het is te beschouwen als een landkaart, waarop het einddoel is vastgelegd, maar nog mogelijkheden tot routewijziging zijn. Filevorming, weersomstandigheden en aanrijdingen bepalen immers de snelste en veiligste weg van A naar B. 1 Vanaf hier zullen we voor de benaming van de functie de afkorting PB gebruiken (procesbegeleider), gezien het feit, dat kwartiermaker op teveel weerstand stuit bij de partijen. Dit proces heeft echter wel een helder omschreven resultaat en is derhalve niet vrijblijvend. 3

6 2 Businesscase 2017 Als basis voor het werken aan één Cultuurbedrijf is de businesscase van leidend. We geven hieronder zeer beknopt nog een keer de headlines ervan aan. Gemeentelijke doelen op strategisch/tactisch niveau De gemeenteraad heeft met de vorming van het Cultuurbedrijf de volgende doelen voor ogen op het strategische en tactische niveau. Het gaat om resultaten die we willen bereiken voor de lokale en regionale samenleving. Toekomstgericht aanbod Slagkracht, ondernemerschap en innovatie Vraaggericht werken Efficiënte bedrijfsvoering Wendbaarheid en onafhankelijkheid (op termijn) Fysieke concentratie in het Cultuurkwartier (op termijn) Behoud van wat nu goed gaat Gemeentelijke doelen op operationeel niveau De gemeenteraad heeft met de vorming van het Cultuurbedrijf de volgende doelen voor ogen op het operationele niveau. Het gaat hierbij om resultaten die we willen bereiken in de gemeentelijke sturing en beheersing. Meer gemeentelijke regie Eisen stellen aan prestaties met budget als randvoorwaarde (op termijn) Geleidelijk aan meer eigen inkomsten De gemeentelijke regierol en subsidies De gemeente gaat haar regierol invullen door een actievere invulling van haar opdrachtgeversrol. Budget overeenkomst met de vier functies 'presentatie', 'participatie', 'educatie' en 'productie'. concrete prestatie-eisen voor het geheel van de functies een totaalbedrag voor de gemeente een ontwikkelproces om te komen tot geschikte prestatie- en overheadeisen voor het eerste jaar volstaat een omschrijving van producten per functie en een bedrag per product eis aan de producten van cultuureducatie dat de kosten per deelproduct niet nadelig afwijken van hetgeen in den lande gebruikelijk is. Het gaat om de volgende omschrijvingen en bedragen per functie. De bedragen betreffen de vergoeding van de integrale kosten inclusief de personele en materiële kosten van overhead die worden gemaakt voor het desbetreffende product 3. 2 Businesscase Cultuurbedrijf Doetinchem, versie Voor de goede orde: de case betreft de Doetinchemse inzet tot de vorming van een Cultuurbedrijf. De regiogemeenten komen in deze case niet in beeld. In het PVA zullen we daar nader op ingaan. De termijnen die in de case genoemd worden zijn relatief, gezien het getemporiseerde proces. 3 De bedragen in dit document zijn geactualiseerd naar 2019 en Bron: afdeling Financiën, gemeente Doetinchem, afgerond op duizendtallen 4

7 Functie Product Bedrag Bijzonderheden Presentatie Podiumfunctie voor professionals in alle disciplines en amateurs uit regio; schoolvoorstellingen en muziekpresentaties , ,- Participatie Filmvoorstellingen en - projecten Buitenschoolse muziekeducatie t/m 14 jaar (vrije tijd onderwijs) Buitenschoolse educatie beeldend (vrije tijd onderwijs) Harmonie- en fanfareonderwijs en talent coaching binnen werkplaats muziek in afstemming met verenigingen Broedplaats: kunstprojecten voor jongeren en volwassenen, bedrijven en opdrachtgevers, cursussen, thema-avonden; creatieve en innovatieve ontwikkeling van nieuwe producten en projecten , , , , , , , , , ,- Jongerencentrum , ,- Doorontwikkeling Lang Leve Kunst Pluspakket: Innovatieve ontwikkeling van samenspel in het buitenschoolse en binnenschoolse muziekonderwijs t/m 14 jaar en talentcoaching (buitenschools) , , , ,- 5

8 Educatie Productie Brede binnenschoolse cultuureducatie: coördinatie lessen in basisonderwijs, inhoudelijke regie op en ontwikkeling van doorgaande leerlijnen in afstemming met schoolbesturen en specifieke vragen van locatiedirecteuren; tariefsubsidiëring op leskosten Idem beeldende cultuureducatie Voorstellingen en eindpresentaties als slotstuk van cursussen, workshops, lessen en samenspel; voorstellingen en presentaties van schoolorkesten, bandjes, musicalschool, theaterschool GRID Muziek: , ,- Op termijn moet sprake zijn van beperking van de rol van het Cultuurbedrijf tot die van adviseur/ ontwikkelaar/ bemiddelaar en dus niet de rol van uitvoerder. beeldend: idem , ,- Bedrag maakt onderdeel uit van de bedragen voor diverse producten van de functies 'participatie' en 'educatie' Businessplan Te maken is een businessplan als kompas voor het Cultuurbedrijf Het zal de volgende onderdelen bevatten: beknopte omgevingsanalyse doelen passend binnen de gemeentelijke kaders activiteiten uitgezet in de tijd, inclusief alle transitieactiviteiten in de periode tot en met 2022 inzet van middelen uitgangspunten voor de rechtsvorm, de governance en de rechtspositie hoofdlijnen van de organisatiestructuur en de inrichting van het functiehuis voorstel op hoofdlijnen voor een plaatsingsprocedure en voor het oplossen van fricties fricties tussen de wenselijke bezetting en de beschikbare bezetting bij de drie instellingen een onafhankelijk oordeel over de levensvatbaarheid van het Cultuurbedrijf zoals vormgegeven in het businessplan. Transitieplan per instelling een transitieplan voor elk van de instellingen van huidig naar gewenst tijdens het traject businessplan, zodra organisatie duidelijk wordt 6

9 transitieplan per instelling is de verantwoordelijkheid van instelling zelf de bijbehorende transitiekosten zijn voor rekening van die instellingen de frictiekosten als gevolg van de B3-status van het personeel komen echter voor rekening van de gemeente als resultante van nader overleg. 7

10 3 Voortgang 2018 Op 9 november 2017 heeft de gemeenteraad van Doetinchem ingestemd met de businesscase (zie hoofdstuk 2). De raad heeft tegelijkertijd het college de opdracht gegeven de case uit te werken in een meerjarig Businessplan. Hieraan is door alle partijen voortvarend gewerkt en zijn er meerdere werkbijeenkomsten belegd, zowel met de toezichthouders als de directeuren/bestuurders. Ook is een bus tour georganiseerd met brede vertegenwoordigingen van de drie instellingen en zijn de cultuurclusters in Zevenaar en Hoofddorp bezocht. Parallel hieraan is er met de vakbonden overlegd over de specifieke situatie bij de Muziekschool; vanuit de gemeente was daartoe extra inzet vrijgemaakt. Vanuit de inzichten en gesprekken is het Businessplan inhoud gegeven op kansen en bedreigingen en is per pijler (presentatie, educatie, participatie en productie) ingezoomd op de specifieke ontwikkelingen. Het conceptrapport is met de Stuurgroep Plus besproken op 2 juli 2018 en de hoofdconclusie was dat het wenselijk is dat er zo snel mogelijk een intentieovereenkomst komt waarin: o sommige onderwerpen verder worden verduidelijkt of uitgewerkt (voor zover niet passend binnen het businessplan); o nadere harde procesafspraken worden vastgelegd; o een risicoparagraaf is opgenomen. Tevens werd de wens uitgesproken om tempo te maken. De spoedige aanstelling van een externe kwartiermaker ligt op dat moment voor de hand. Echter, de gemeente gaat pas een kwartiermaker aanstellen zodra de vier partijen het eens zijn over de tekst van een intentieovereenkomst tot samenwerking. Deze intentieovereenkomst is gereed per oktober 2018 en samen met het Businessplan aangeboden aan de toezichthouders. Uiteindelijk leidt dit tot een gesprek in de Stuurgroep Plus op 18 januari Hoewel het Businessplan door de instellingen op grote lijnen nog altijd wordt gedragen, wordt het proces ernaartoe zoals verwoord in de intentieovereenkomst als te klinisch en top down ervaren. In de Stuurgroep Plus van 18 januari jl. zijn de wensen voor een organisch proces vanuit de inhoud aan de orde geweest, met inachtneming van de gewenste slagvaardigheid en resultaten op termijn van enkele maanden. Omdat doorpakken ieders uitdrukkelijke wens is, heeft de gemeente Doetinchem een procesbegeleider aangesteld die in 2019 in samenspraak met de instellingen een constructief bouwproces uitrolt. Het voorliggende Plan van Aanpak dient daartoe. Dit plan van aanpak is door de gezamenlijke directeuren en RVT s en RVC met de wethouder, gemeente ambtenaar en de procesbegeleider besproken op 12 april 2019, waarbij het startsein gegeven is voor de doorontwikkeling, zoals geschetst in de volgende hoofdstukken. 8

11 4 Plan van aanpak Uitgangspunten Er is de intentie van partijen tot samenwerking, intensivering en tempo De presentatiefunctie (commentaar Amphion) is onderbelicht in het businessplan. Daar is nadere aandacht voor nodig. De productiefunctie wordt bij de drie andere ontwikkelingslijnen meegenomen. De gevelproblematiek en inventaris van Amphion moet worden opgelost, maar hoeft geen belemmering te zijn voor de start van het Cultuurbedrijf. Gemeente Doetinchem is hoe dan ook partner in de oplossing, als eigenaar van de NV (grootste aandeelhouder) en als subsidieverstrekker. Dat kan in een parallel traject. De rechtspositie MOG is een op te lossen kwestie, zeker gezien het feit dat de gemeente Doetinchem garant staat (budgetovereenkomst) voor de gevolgen. Hier zal het transitietraject parallel (én gelijktijdig!) worden gevoerd (zie paragraaf 4.4). De businesscase geeft de juiste kaders aan, maar vraagt nog op personeel en organisatie, exploitatie en uitwerking presentatie veel aandacht. De gemeenteraad heeft bij raadsbesluit van 9 november 2017 de gemeentelijke kaders helder gesteld. Die blijven van kracht. De gemeente wil doorpakken in 2019 en het Cultuurbedrijf realiseren. De juridische vorm van de beoogde samenwerking moet aansluiten en voortkomen uit de gewenste inhoudelijke kaders. 4.2 Constructief bouwproces Een werkwijze vanuit de ontwikkelingslijnen presentatie, educatie en participatie zal het fundament vormen van de nieuwe organisatie. Dat is het startpunt van de werkwijze. De instellingen werken alle met verschillende aandacht en prioritering- aan de elementen presentatie, educatie en participatie, de kern van het nieuwe cultuurbedrijf. Langs deze drie lijnen zal het nieuwe bedrijf worden vormgegeven. Om tot een gewenste synergie en meerwaarde te komen om de daarin vermelde kansen te benutten, is een aanpak vanuit deze lijnen, dwars door de instellingen heen, van belang. Daarom schetsen we hier de aanpak van het proces. De drie programmalijnen: educatie, presentatie en participatie (productie). Zowel inhoudelijk, organisatorisch (personeel) en financieel. Geen vrijblijvende trajecten, het raadsbesluit en de businesscase zijn leidend. Bijzondere aandacht voor de uitwerking van presentatie gezien de terechte opmerking van Amphion. De portefeuilles worden verdeeld over de directeuren. Zij leiden de door hun samen te stellen werkgroepen. De aanjaagfunctie echter ligt bij de directeuren/portefeuillehouders. De samengevatte corebusiness van het Cultuurbedrijf kan er dan schematisch in de culturele keten als volgt uitzien: 9

12 Participatie en productie Educatie Presentatie Orientatie en verleiden De PB zal de regie voeren. Het is zijn verantwoordelijkheid de samenhang en afstemming tussen deze ontwikkelingslijnen te bewaken om uiteindelijk te komen tot een samenhangend geheel (zie schema). Het ligt in de bedoeling inhoudelijk dit zgn. Cultuurplan voor het Cultuurbedrijf voor de zomer van 2019 in de steigers te hebben staan. Bij de regiogemeenten zal de vraag naar producten van het Cultuurbedrijf worden opgehaald en de financiering besproken. Dat geldt met name voor het aanbod cultuureducatie. Tevens zullen in dit Cultuurplan (naast kansen) ook de randvoorwaarden en bedreigingen worden neergelegd op organisatorisch, huisvestings- en financieel gebied. Vanaf september 2019 zullen de organisatorische contouren van het Cultuurbedrijf worden gemaakt, waarvoor de basis in het cultuurplan wordt gelegd. Daartoe zal onder leiding van een aantal nader te bepalen geschikte medewerkers vorm gegeven worden aan een synergie-, integratie-, samenwerkingsplan voor alle organisatorische onderdelen van het Cultuurbedrijf. Ook hier gelden het raadsbesluit en het businessplan als richtinggevend kader. De PB voert ook hier de regie. In samenwerking met de drie directeuren wordt als resultante van deze inhoudelijke ontwikkelingslijnen (gereed zomer 2019) en het organisatiemodel (gereed eind 2019) een plaatsingsprocedure gemaakt voor het personeel van oud naar nieuw. De plaatsingsprocedure volgt de geldende cao s Kunsteducatie en Nederlandse Podia. De personeelsplannen zullen conform regelgeving besproken worden met de personeel vertegenwoordigende organen. Zie ook hieronder m.b.t. sociaal plan en flankerend beleid. Op basis van alle bovenstaande elementen wordt het businessplan verfijnd. Regie en (deels) uitvoering: PB. Het eindresultaat (ontwerp) zal eind 2019 compleet moeten zijn en moeten zijn vastgesteld. Daadwerkelijke implementatie (plaatsingsprocedure, juridische vormgeving) kan in de loop van 2019 starten en in 2020 verder vorm krijgen. Het gehele proces van totstandkoming van het Cultuurbedrijf is per september 2020 afgerond. 10

13 4.3 Samenwerkingsvorm Het uiteindelijke doel van het proces is te komen tot één organisatie. De (juridische) vorm van de organisatie wordt nog niet van te voren vastgelegd, maar het denken daarover groeit mee met de inhoudelijke en organisatorische vormgeving van het proces. De wijze waarop de drie/vier onderdelen van de keten worden vormgegeven zijn mede bepalend voor de organisatievorm. Tevens zijn de resultaten van de werkgroepen organisatie en de aandachtspunten in het bedrijfsplan van BMC richtinggevend. Eind 2019 moeten aldus de contouren voor de nieuwe organisatie duidelijk zijn met instemming van de betrokken bestuurders en toezichthouders. In de eerste maanden van 2020 zal de juridische vorm worden geïmplementeerd, zodat ook formeel het Cultuurbedrijf per september 2020 een feit kan zijn. Voor het proces van de samenwerkingsvorm en de opdrachtverstrekking en subsidieverlening zal overleg gevoerd worden met de juridische afdeling van de gemeente. 4.4 Verantwoord transitieproces Een belangrijk onderdeel van het hele proces is de overgang van het personeel naar de nieuwe organisatie. Dat zal moeten gebeuren conform de geldende regels, zoals beschreven in de verschillende cao s/rechtspositieregeling. Vanzelfsprekend is de wijze van de transitie afhankelijk van de gekozen vorm. Toch zijn er een aantal uitgangspunten te benoemen. Voor een groot deel van het personeel zullen er gelijke, passende of geschikte functies zijn in de nieuwe organisatie met een gelijkblijvende cao. Daarvoor zal de transitie het minst ingrijpend zijn. Er is sprake twee of drie private cao s en niet meer van een uitzonderingspositie cf. de B3 status. Het transformeren van de B3 status naar de privaatrechtelijke CAO Kunsteducatie is een onderdeel van het overleg met de vakbonden (zie hierna). Dat zal voor een deel van het personeel verandering van rechtspositie tot gevolg kunnen hebben. Bovendien zal niet alle personeel in dienstverband overgaan naar de nieuwe organisatie. Dat geldt vooral voor de Cultuureducatie. De huidige subsidiering van de MOG is gebaseerd op een bovengrens van 15 jaar. Alle lessen aan leerlingen boven deze grens worden niet meer gesubsidieerd. De lessen kunnen wel blijven bestaan, maar zullen in een andere rechtspositionele constructie worden uitgevoerd (ZZP). De afvloeiing van het betreffende deel van het personeel is onderwerp van een op te stellen sociaal plan. Daarnaast zal de uitvoering van het educatieve werk, conform de businesscase, op termijn van een aantal jaren geschieden door extern (door afnemers) te engageren medewerkers, die niet in dienst zijn van het Cultuurbedrijf. Er zal een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen bemiddeling en uitvoering. Alleen bemiddeling, coaching etc. zal (op termijn) een taak van de nieuwe organisatie zijn. Dat is nu niet het geval. Of en op welke termijn een dergelijke transitie haalbaar is zal nader moeten worden onderzocht. Dat betekent immers een substantiële afvloeiing van het onderwijzend personeel van MOG en Gruitpoort. Daarvoor zal een passende constructie moeten worden ingericht. 11

14 Of- en in hoeverre er voor de andere personeelsleden sprake is van boventalligheid zal blijken uit het personeelsplan. Op basis van het personeelsplan, dat inzicht zal moeten geven in de huidige personeelsformatie en de nieuwe, zal een sociaal plan met flankerend beleid opgesteld worden. Voor deze taak is een externe ondersteuner geëngageerd 4. Inmiddels (stand per ) is de eerste fase van de reorganisatie van het personeel van MOG in de maak, zijnde de afvloeiing van het personeel, dat lesgeeft aan leerlingen boven 14 jaar. De gemeente Doetinchem subsidieert dat deel van het onderwijs niet meer. Om tot een sluitende exploitatie te komen heeft de directeur/bestuurder van MOG besloten tot deze reorganisatie. Onafhankelijk van de uitkomsten van de organisatorische constellatie van het Cultuurbedrijf (tweede fase reorganisatie) is deze eerste fase noodzakelijk. De verantwoordelijkheid voor het personeel en een verantwoord transitieproces ligt bij de dienstdoende directeur/bestuurder in zijn/haar rol als werkgever (zie businesscase). De PB houdt ook hier wel de regie over het proces. 4 Vanwege onderbezetting bij de afdeling P&O van de gemeente Doetinchem. De adviseur (Ruud Janssen) heeft veel ervaring in dergelijke rechtspositionele trajecten, is goed op de hoogte van de regelgeving en de dagelijkse praktijk van centra voor de kunsten. 12

15 5 Procesorganisatie 5.1 Opdrachtgever De bestuurlijk opdrachtgever is de gemeente Doetinchem portefeuillehouder Cultuur, met ambtelijke ondersteuning. 5.2 Procesbegeleider 5.3 Projectgroep 5.4 Stuurgroep Het bovenstaande proces wordt uitgevoerd onder begeleiding van de PB. De PB zal daartoe leiding en regie voeren en zijn expertise en ervaring inzetten waar nodig. De PB legt verantwoording van zijn werk af aan de opdrachtgever. Er zal een projectgroep in het leven geroepen worden waarin de drie directeuren, ambtelijk vertegenwoordiger en de PB zitting hebben. In dit gremium worden de bouwplannen voor de nieuwe organisatie vastgesteld en toegezien op een verantwoord transitieproces (niet als verantwoordelijk orgaan, de oude rechtspersonen zijn immers verantwoordelijk). Als toezichthoudend gremium wordt een stuurgroep ingesteld met vertegenwoordiging van de RVC en RVT s van de instellingen en de portefeuillehouder. PB en ambtelijk vertegenwoordiger zijn adviserend lid. De stuurgroep treedt op als raad van toezicht van het proces en geeft gevraagd en ongevraagd advies op het bouw- en transitieproces aan de PB en de bestuurlijk opdrachtgever. 13