Zwitserleven, dé pensioenverzekeraar van Nederland 1

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Zwitserleven, dé pensioenverzekeraar van Nederland 1"

Transcriptie

1 Zwitserleven, dé pensioenverzekeraar van Nederland 1 Een visie met haalbaarheid is meer dan een droom. Leading change, John P. Kotter In de succesvol gerealiseerde cultuuromslag bij pensioenverzekeraar Zwitserleven markeert één uitspraak van een medewerker op treffende wijze het draaipunt binnen een ingrijpend veranderproject: Het is voor het eerst van mijn leven dat ik snap, dat achter elke polis een klant zit. Hoe kan de transformatie van een zwaar sukkelend productiebedrijf naar een klantgerichte dienstverlener beter onder woorden worden gebracht? Het veranderproject vergde vier jaar. Jaren van zweet en tranen, van twijfels en doorpakken, van geleidelijk steeds meer tastbaar nieuw marktsucces, met als interne apotheose in 2006 een uitbundig personeelsfeest aan boord van Nederlands grootste evenementenschip de Oceandiva. In al die vier jaren was de belangrijke aanjager en drager van het veranderproject een doordacht, creatief en intensief intern communicatiebeleid. Ook intensiveerde Zwitserleven in die periode een Human Resourcesprogramma met een aantal opmerkelijke initiatieven. Noodzaak tot snel ingrijpen Haaks op het al ruim twintig jaar in de buitenwereld zo succesvol vertolkte Het Zwitserleven Gevoel nadert in 2002 de interne malaise een dieptepunt op het Amstelveense hoofdkantoor van de pensioenverzekeraar. Na een eerdere periode van onstuimige groei in de jaren negentig laten de bedrijfsresultaten rond het jaar 2000 steeds meer te wensen over. De economie hapert en in de pensioenmarkt is er sprake van stagnerende groei. De Zwitserleven-organisatie zelf is intern gericht met een zwak ontwikkeld klantbewustzijn. Er heerst een eilandencultuur en de onderlinge samenwerking is slecht. Bovendien zijn er op operationele afdelingen zorgwekkend grote werkachterstanden ontstaan. In klanttevredenheid bungelt Zwitserleven binnen de branche dan ook bijna onderaan. Als directeur Marketing & Verkoop keek ik jaarlijks tegen ruim duizend ernstige klachten aan, herinnert zich de tegenwoordige algemeen directeur Marco Keim. Dat was nog maar het topje van de ijsberg. Het gebeurde geregeld dat een belangrijke klant persoonlijk naar het hoofdkantoor kwam om zich bij een directielid te beklagen. Je kreeg de neiging om maar met verkoop te stoppen. De situatie mist zijn uitwerking op de ruim 750 medewerkers niet. Veel mensen werken onder te grote druk, voelen zich ongelukkig in de bestaande situatie of raken overspannen. Het ziekteverzuim ligt in 2002 boven de zeven procent. De betrokkenheid van medewerkers neemt af. De halfjaarlijkse metingen naar medewerkertevredenheid vertonen lage scores. Kortom, alle waarschuwingsseinen staan op rood, zowel vanuit de markt als vanuit de organisatie bezien. De noodzaak tot snel en effectief ingrijpen staat als een paal boven water voor de zojuist als nieuwe ceo van Zwitserleven Nederland aangetreden Marco Keim 2. Begin 2003 formeert hij een kernteam dat invulling aan een veranderproject moet gaan geven. Als externe adviseur is Salem Samhoud van het gelijknamige bureau &Samhoud aangetrokken, dat veel expertise over verandertrajecten heeft. Een andere centrale rol is die van de interne communicatie. Die wordt vervuld door Desirée Meermans, eind 2002 nieuw bij Zwitserleven binnengekomen 3. Zelf heeft Marco Keim dan al globale ideeën ontwikkeld met zijn team over de manier waarop zij resultaten willen realiseren. Niet met een blauwdruk van saneringen, kostenreducties en het herontwerpen van processen, maar door het ontwikkelen van medewerkers. Bij medewerkers zelf zal de gewenste verandering gestalte moeten krijgen in nieuw gedrag en nieuw elan. Die verandering zal tastbaar 1

2 moeten worden in tevreden klanten, die de sleutel zijn naar structureel resultaat. In de optiek van Keim is zakelijk succes de optelsom van klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Het Swiss Life-hoofdkantoor in Zürich stemt in met de zienswijze en de voorgenomen aanpak. Groeiende urgentie en goed communiceerbare thema s Eerste stap is een grondige analyse van de actuele situatie. Bestaande managementinformatie wordt uitgediept en aangevuld met nieuwe concurrentieen marktverkenningen en klantinterviews. De uitkomsten worden bediscussieerd in de directie en met het topmanagement. Het gevoel van urgentie groeit. Tegelijk ontstaan de contouren van een toekomstbeeld. Met die nieuwe visie wordt hoog ingezet. Zwitserleven wil dé pensioenverzekeraar van Nederland worden, de beste en de grootste. Dat moet bereikt worden door tevreden klanten. Vanuit de bestaande situatie betekent dat in eerste instantie zo snel mogelijk de zaken intern weer op orde krijgen. Om dat te bereiken worden vijf strategische thema s benoemd. Ze worden vervat in heldere en goed communiceerbare credo s, zoals dat in het verdere veranderproject steeds het geval zal blijven: - tevreden klanten - snel, simpel en in één keer goed - optimale communicatie - performancecultuur - capabele mensen. Tevreden klanten Tevreden klanten als centrale doelstelling. Vergroting van het klantbewustzijn, denken vanuit de klant en aanzienlijke verbetering van de dienstverlening met als uiteindelijk doel een (meetbare) grote klanttevredenheid. De drie onderstaande strategische thema s moeten daaraan elk een bijdrage leveren. Snel, simpel en in één keer Snel, simpel en in één keer goed richt zich op dagverwerking. Werkprocessen moeten zo in onderdelen worden opgesplitst, dat medewerkers elk deel van het proces in één dag met de gewenste kwaliteit kunnen uitvoeren. Met een goede informatievoorziening moet de voortgang gecontroleerd kunnen worden. Dagverwerking raakt de operationele bedrijfsvoering tot in de kleinste onderdelen, niemand ontkomt eraan. Zo wordt het verandertraject voor elke afdeling, voor iedere medewerker direct tastbaar. Optimale communicatie Optimale communicatie gaat over alle onderdelen van de klantcommunicatie. Die moet over de volle breedte verbeterd worden met een specifieke tone of voice: Het Zwitserleven Gevoel. In standaardbrieven, persoonlijke correspondentie en aan de telefoon. Performance cultuur Performance cultuur zal de introductie betekenen van resultaatgericht werken, het stellen van concrete doelen op ieder niveau van de organisatie en het maken van meetbare afspraken, de invoering van een nieuw competentiemodel en een nieuw beoordelings- en beloningssysteem. Capabele mensen Capabele mensen die de drie eerder genoemde strategische speerpunten succesvol moeten implementeren vraagt om management en medewerkers die commitment met veranderproject hebben en over de gewenste kennis en vaardigheden beschikken. Opleidingen, begeleiding en coaching zullen daarin een grote rol spelen.

3 Visie en strategie worden in eerste instantie uitputtend binnen de directie en met het topmanagement besproken. Daar worden hele dagen voor uitgetrokken. Het gaat daarbij niet alleen om consensus die garantie biedt om straks zonder kiertje licht ieder hetzelfde verhaal te kunnen vertellen. Minstens zo belangrijk is het om niet te blijven hangen in abstracte begrippen, maar om de strategische thema s handen en voeten te geven en direct te koppelen aan de dagelijkse werkzaamheden op elk niveau van de organisatie, herkenbaar voor iedere medewerker. Algemeen directeur Marco Keim: Het grootste probleem is dat mensen in abstracties blijven hangen. We moeten klantgerichter worden! Erg leuk, maar hoe? Als je niet concreet een aantal zaken aangeeft die anders moeten, dan heb je er niks aan. Daarom hebben we onze strategie in de directie tot in concrete finesses doorgesproken, zodat je ze kon doorvertalen naar de voor het dagelijkse werk relevante zaken. Als je een richting op wilt en mensen weten waaróm je die richting op wilt, én ze weten hoe ze daar zelf ongeacht of ze directeur, manager of medewerker zijn op hun eigen werkniveau aan kunnen bijdragen, dan kun je tempo maken. Een andere kwestie is in dit initiële stadium even dringend. Gaan we het met het bestaande management redden om de verandering succesvol uit te voeren? Die vraag moet onder ogen worden gezien voordat het proces naar de medewerkers wordt gecommuniceerd. Marco Keim: Tegen een aantal mensen hebben we gezegd: Met jullie gaat het niet lukken, jullie worden hier niet gelukkig van. Sommigen hebben een andere rol in het bedrijf gekregen, anderen zijn weggegaan. Zoiets is een pijnlijk proces. Maar het is ook onvermijdelijk. Als je team niet op orde is, dan moet je dat eerst oplossen, voordat je met de hele organisatie aan een ingrijpende reis begint. Die is gek geworden De kick-off meeting voor in totaal achthonderd medewerkers verdeeld over acht sessies van honderd medewerkers is een eerste lakmoesproef om de kansen van het veranderproject in te schatten. Marco Keim ervaart het als de belangrijkste presentatie van mijn loopbaan. Zal de noodzaak tot veranderen voldoende worden onderkend? Zal er genoeg draagvlak voor de nieuwe koers zijn? Zal het vertrouwen in de leiding voldoende zijn om de vereiste energie en het nodige enthousiasme te kunnen mobiliseren? In het eerste deel van het programma schetst hij voor het plenaire forum van medewerkers indringend de ernstige situatie waarin Zwitserleven is komen te verkeren. De stagnerende markt, de achterblijvende resultaten, de haperende organisatie. Dan ontvouwt hij zijn visie op de toekomst. Zwitserleven moet dé pensioenverzekeraar van Nederland worden. Die ambitie betekent een koppositie veroveren in klanttevredenheid; in 2005 moet Zwitserleven de top-3 in de branche bereikt hebben. Die is gek geworden, wordt hier en daar gemompeld. De directievleugel van het eigen gebouw is bewust als locatie voor de bijeenkomst gekozen. Geen opvallende locatie buiten de deur, geen bijzondere opsmuk en overdreven uiterlijk vertoon. Wél een metafoor om de afstand tussen directie en werkvloer te willen verkleinen, wél een heel indringende vorm om de strategische speerpunten zichtbaar en voelbaar te maken. Daarvoor zijn namelijk de vijf directiekamers ontruimd. Met alle professionaliteit en impact die zo kenmerkend zijn voor de externe communicatie van Zwitserleven, wordt nu per directiekamer een strategisch thema heel indringend zichtbaar, hoorbaar en voelbaar gemaakt. In afdelingsteams gaan de medewerkers van themakamer naar themakamer en

4 krijgen daar van de managers het tot in de puntjes geoefende strategieverhaal te horen. Maar belangrijker dan een gelikt verhaal is hun authenticiteit en geloofwaardigheid. Hier staan managers die met een voelbaar engagement een nieuw credo uitstralen. Geluidsfragmenten van klantgesprekken in het callcenter en videofragmenten met klantinterviews geven extra lading aan hun verhaal. Op alle zintuigen wordt een beroep gedaan. Wie gelooft er in dit verhaal? Dan volgt er, opnieuw in plenaire sessie, een cruciaal moment. Wie gelooft er in dit verhaal? luidt de vraag. In elke sessie met zo n honderd mensen staat slechts een handjevol medewerkers op. Gevolgd door een doodse stilte. Wie gelooft er totaal niet in? Nu verheffen zich wederom slechts enkele aanwezigen. Dan start op intense wijze de dialoog over de toekomst van Zwitserleven. Bovendien is nu de basis gelegd voor een nieuwe traditie bij Zwitserleven, de zogenoemde Medewerkerdagen als platform voor het indringend en origineel overbrengen en bespreken van strategie. Daarnaast blijven voor uitwisseling van voortgang en resultaten, de al langer bestaande plenaire kwartaalbijeenkomsten plaatsvinden. Wel worden ze op eigentijdse, interactieve leest geschoeid. Geloofwaardigheid De impact van communicatie is extreem afhankelijk van de geloofwaardigheid van de afzender. Vertel alleen dingen waar je zelf ook voor de volle honderd procent in gelooft en waar je achterstaat. Want anders houd je het toch niet vol en ben je niet geloofwaardig. Ga nooit dingen vertellen waar je niet in gelooft, want iedereen voelt en ruikt het. Vertel ook geen dingen die je niet kunt waarmaken. Liever een minder mooi verhaal dat je wél kunt waarmaken. Een vlotte babbelaar hoef je niet te zijn. Je boodschap komt uiteindelijk wel over. Veel wezenlijker is dat de mensen voelen wie daar staat. Marco Keim, algemeen directeur Zwitserleven De druk en het tempo moesten hoog blijven. Het veranderteam leverde een huzarenstukje. Drie weken na de enerverende plenaire sessie zijn de projectplannen voor de strategische speerpunten uitgewerkt. Het ijs is gebroken, de toon is gezet, de feitelijke reis kan beginnen. Ook voor de verdere interne communicatie is de strategie ontwikkeld. Het zwaartepunt komt te liggen bij persoonlijke mondelinge communicatie via de lijnorganisatie. In de parallelle schriftelijke communicatie zal Marco Keim voorlopig als boegbeeld van de verandering fungeren. Zijn persoonlijke communicatie naar de totale organisatie stelt het veranderteam in staat stelselmatig een breed draagvlak voor de veranderingen te bevorderen, en bottom-upinitiatieven uit te lokken. Het intranet zal optimaal benut worden voor organisatiebrede voortgangsinformatie. Om de vinger stevig aan de pols te kunnen houden, implementeert het veranderteam een Dashboard waarmee wekelijks nauwlettend de status van projecten en deelprojecten, en de voortgang binnen afdelingen kan worden gevolgd. De interne communicatiedruk rond het project zal voortdurend hoog zijn. Alle lagen van het bedrijf moesten doordrongen zijn van de urgentie van het verandertraject. Daarnaast waren het op gang brengen en behouden van betrokkenheid en participatie de belangrijkste doelstellingen voor de interne communicatie, vertelt communicatieadviseur Desirée Meermans. De focus stond daarbij op de strategische speerpunten. Verder introduceerden we nieuwe, krachtige communicatievormen, zoals de Medewerkerdagen en verbeterden we de bestaande communicatiemiddelen. In de eerste fase hebben we bewust Marco Keim tot boegbeeld van het project gemaakt. Niet alleen wegens zijn rol en

5 persoonlijke commitment met het veranderproject, maar ook om zijn inspirerende kracht en communicatieve gaven. Hij weet belangrijke boodschappen in voor iedereen begrijpelijke taal over te brengen. Dat doet hij heel authentiek: persoonlijk, open en met veel gevoel. Dat wekt ook veel vertrouwen. Vertrouwd met de werkvloer Ik heb het geluk gehad dat mijn voorganger me de ruimte heeft gegeven om het bedrijf goed te leren kennen. Ik kwam van de vliegtuigfabrikant Fokker, verzekeringen vormen toch een heel andere industrie. Ik heb daarom mijn eerste halfjaar het hele bedrijf doorlopen. Op alle afdelingen alsof ik een uitzendkracht was, inclusief koffie halen. Ik weet dus ook hoe je een polis moet inkloppen. Dat heeft mij wel erg geholpen om een gevoel te krijgen bij wat er hier leeft. Ik heb er ook veel mensen op de werkvloer mee leren kennen. En zij hebben mij ook als een normaal mens met hobby s leren kennen. Voor het veranderproject heeft deze ervaring sterk bijgedragen aan mijn vermogen om abstracte doelen te kunnen koppelen aan concrete werkzaamheden binnen de afdelingen. Marco Keim, algemeen directeur Zwitserleven Bewustwording van de noodzaak Ik vind het heel goed dat we een ronde door de kamers maken. Al die voorbereidingen en tijd die erin zit Het geeft voor mij aan dat het verandertraject heel belangrijk wordt gevonden. Met de marsroute door de kamers weet je wat er is gebeurd en wat we verder gaan doen. Het geeft overzicht en richting en de informatie leeft zo veel meer voor je. Het is voor het eerst dat alle medewerkers met zo n directe manier van communiceren over veranderingen werden geconfronteerd. De bewustwording van de noodzaak ervan is hierdoor sterk aanwezig. En dat is ook nodig. Het geeft mij vertrouwen dat we het verandertraject ook afmaken. Twee medewerkers van Zwitserleven na de start van het verandertraject in Een polis werd een klant met een verhaal De vergroting van het klantbewustzijn en een tastbare verbetering van de service moesten nu handen en voeten krijgen. Dat gebeurde door klanten letterlijk een gezicht te geven, door ze op te zoeken en door ze naar binnen te halen, door medewerkers in directe confrontatie te laten kennisnemen van wat klanten van Zwitserleven vinden en wat zij aan verbeteringen willen. Wat tijdens de kick-off meeting nog cijfers, geluidsfragmenten en video-interviews waren, werden nu mensen van vlees en bloed. Een polis werd een klant met een verhaal. Tijdens een van de periodieke managementbijeenkomsten ontstond het idee voor een klantadoptieplan. Een andere indringende vorm was het organiseren van klantarena s. In een parallel traject werd de klantcommunicatie direct aangepakt in trainingen Communiceren met gevoel. Klantadoptieplan In het klantadoptieplan adopteren speciale klantteams van managers en medewerkers een groep klanten. De teams zijn verantwoordelijk voor het integrale wel en wee van hun klanten. Teamleden nemen geregeld persoonlijk contact met deze klanten op om te horen hoe ze de samenwerking met Zwitserleven ervaren.

6 Dat leidt tot directe verbeteringen in de dienstverlening. Ook krijgen teamleden op deze manier te horen wat de klanten als positief ervaren. Alle bevindingen worden intern gedeeld en geïntegreerd in de verbetering van klantprocessen en serviceverlening. Het klantadoptieplan leidt bij de medewerkers tot veel enthousiasme. Klantarena s Voor de klantarena s worden groepen klanten uitgenodigd. Ten overstaan van medewerkers en managers worden zij geïnterviewd over hun ervaringen met Zwitserleven en hun beleving van de dienstverlening. Aansluitend gaan medewerkers en klanten in discussie over de voortgang van het veranderproject en verdere verbetermogelijkheden in de service. Het blijken indringende en vruchtbare bijeenkomsten. De klant in het hart van de organisatie In managementsessies komt nu ook steeds meer het gevoel voor communicatie los. Het leidt tot een spontaan initiatief om tijdens een weekend het hele gebouw vol te hangen met posters van klanten en hun logo s. De hele organisatie moet als het ware ondergedompeld worden in de wereld van de klant. Als op maandagochtend medewerkers binnenkomen, hangen overal leuke en informatieve A3-posters met hun klanten. Zelfs tot op de dienbladen in het bedrijfsrestaurant. Het is een overtuigend statement dat de klant nu echt een plaats heeft gekregen in het hart van de organisatie. Communiceren met gevoel Als medewerkers ten opzichte van de concurrentie echt het verschil moeten (gaan) maken, dan zal dat vooral ook in hun communicatie met klanten tot uitdrukking komen. Communiceren met gevoel is het nieuwe opleidingstraject dat in het veranderproject medewerkers hierbij ondersteuning biedt. In de klantbenadering staan voortaan persoonlijke warmte en empathie centraal. Alle medewerkers doorlopen daartoe de cursussen Schrijven met gevoel en Telefoneren met gevoel. Op de afdeling Communicatie is dan inmiddels al alle standaard klantcorrespondentie kritisch op de korrel genomen en aangepast aan de stijl van Communiceren met gevoel. Er zijn meer initiatieven in verschillende richtingen: Het communicatieklimaat opener maken. Het draagvlak voor de veranderingen verder vergroten (onder speciale groepen medewerkers). De gewenste nieuwe cultuur borgen. Het middelmanagement ondersteunen. Medewerkerarena s Om de stijl van leidinggeven bespreekbaar te maken, worden speciale ontmoetingen tussen medewerkers en leidinggevenden georganiseerd. Dat gebeurt op dezelfde indringende wijze als bij de klantarena s, maar nu worden het medewerkerarena s genoemd. In de medewerkerarena s interviewt extern adviseur Salem Samhoud, in het bijzijn van groepen managers, een aantal medewerkers over de manier waarop zij hun leiding ervaren, hoe er met medewerkerinitiatieven wordt omgegaan en wat hun wensen over de stijl van leidinggeven zijn. Het is de opmaat voor discussie tussen medewerkers en managers.

7 Meer op de afdeling Ik ben informeler en op natuurlijkere wijze gaan communiceren. Ik geef bijvoorbeeld veel eerder dan vroeger een mondeling voorschot op zaken die spelen, en ik geef meer persoonlijke aandacht aan mijn medewerkers. Ik heb flink in mijn agenda geschrapt om meer op de afdeling te kunnen zijn. Manager Zwitserleven tijdens een middelmanagementbijeenkomst over betrokkenheid en strategie in kader van het verandertraject. Aanspreken en complimenteren Om de sfeer open te breken van toedekken van problemen, het ontwijken van kritiek en het navenant tekortschieten in elkaar eens een schouderklopje geven wordt een training Aanspreken en complimenteren ontwikkeld. Alle medewerkers van hoog tot laag gaan door de molen. De meeste zijn enthousiast. Het blijkt een wezenlijke bijdrage aan een open en kritische cultuur. Deze trainingen maken nu vast onderdeel uit van de Introductie Nieuw Personeel, net als de trainingen Communiceren met gevoel. Jonge honden Jonge, enthousiaste medewerkers worden in groepsgesprekken bij elkaar gebracht om te stimuleren dat hun verbeterideeën en initiatieven optimale aandacht en kansen krijgen. Good old days Op soortgelijke wijze worden groepsgesprekken georganiseerd om ervaren rotten met lange dienstverbanden en grote kennis over de processen zo goed mogelijk op de veranderingen aangesloten te houden en hun ervaringen daarin te kunnen meenemen. Werving & Selectiepanel Een gouden greep van ons hoofd HR, noemt Marco Keim de instelling van een Werving & Selectiepanel dat de beslissende stem heeft bij het aanstellen van nieuwe medewerkers. Na voordracht van een afdelingsmanager en een beoordelingsgesprek met een van de directieleden (standaardprocedure voor alle te vervullen vacatures, circa zeventig tot tachtig per jaar), heeft de betreffende kandidaat een beslissend gesprek met het panel. Dat bestaat uit twee ervaren managers die samen ongeveer tachtig procent van de vijf kerncompetenties representeren. Zij beoordelen de kandidaat niet op vakinhoudelijke kwaliteiten, maar kijken of hij qua instelling past in de nieuwe bedrijfscultuur van Zwitserleven. Het panel heeft vetorecht bij iedere voorgenomen benoeming. Het vormt een van de belangrijkste instrumenten om de nieuwe bedrijfscultuur te borgen én te versterken. Coaching middelmanagers Als je een toverstokje had, wat zou je dan wensen?, vraagt adviseur Sam Samhoud aan Marco Keim. Dan zou ik mijn middenmanagement willen versterken, is het antwoord. Sneller laten groeien. Zo ontstaat de buitenboordmotorstrategie: individuele maatwerkondersteuning voor alle middelmanagers op basis van ontwikkelafspraken. Voor de één betekent dat vakinhoudelijke versterking, voor de ander coachend leidinggeven of verbetering van het werkoverleg. Voor de realisatie wordt een pool van vijftien externe coaches aangeboord. Ze beschikken over uiteenlopende kwaliteiten die

8 gezamenlijk een spectrum van vijf factoren afdekken die de leiding van Zwitserleven als de belangrijkste ondersteuningsspeerpunten heeft aangemerkt. Wat bedoeld was als een tijdelijke maatregel, is nu als een structureel waardevolle bijdrage in het HR-beleid verankerd. Kort, krachtig en tijdig communiceren We moeten zorgen en instandhouden dat we kort, krachtig en tijdig communiceren. Goed voor ogen houden met welk doel we communiceren en ons verplaatsen in de medewerkers. Veel aandacht voor de grote lijnen en belangrijke dingen herhalen. Concreet zijn als je informatie brengt, maar concreetheid ook afdwingen als je informatie haalt. Het verschil tussen informeren en communiceren onderkennen. Middelmanager Zwitserleven tijdens een bijeenkomst over communicatie in kader van het verandertraject. Middelmanagers, de cruciale laag De moeilijkste rol in een veranderingsproject als het onze ligt bij het middenmanagement. Als leiding gaven we via de lijn druk van boven, maar met onze communicatie over het hele management heen empowerden we ook direct de medewerkers. Dat betekent voor middelmanagers ook druk van onderen. Bij hun belangrijke schakelfunctie in het realiseren van veranderingen moeten ze dan ook nog zorgen dat er gewoon gewerkt wordt. Want uiteindelijk moet de schoorsteen wel blijven roken. Daar letten ook de aandeelhouders op. Wat hun rol extra lastig maakt is dat middelmanagers dikwijls jonge mensen zijn, rationeel heel goed, maar nog pril in hun persoonlijke, empathische ontwikkeling. Bovendien moeten ze leidinggeven aan steeds mondiger wordende medewerkers, allemaal mbo en hbo, als ze niet academisch zijn opgeleid. Voor mij is het dé cruciale laag. Als je eerste laag leidinggevenden goed is, dan heb je een goed bedrijf. Marco Keim, algemeen directeur Zwitserleven Soms moet je wat geluk hebben Bij het begin van het veranderproject is een hard en meetbaar doel gesteld. Vanuit de ernstige achterstandspositie moet de klanttevredenheid begin 2005 een score van minstens 7,0 vertonen. Bij menigeen heerst er grote twijfel. Is dat wel haalbaar? Algemeen directeur Marco Keim heeft er zijn lot aan verbonden. Zijn persoonlijke commitment is groot. Als hem bij de lancering van het veranderproject gevraagd wordt wat de consequenties zijn van een mislukking, antwoordt hij voor het volle front van medewerkers: Dan ga ik weg. In de loop van 2003 begint er steeds meer te lukken. Er wordt keihard gewerkt. Werkachterstanden worden kleiner, het ene na het andere strategische project begint te draaien, de sfeer in de organisatie verbetert, er gloort nieuw elan. Maar één ding verandert niet, de klanttevredenheid. Zowel de branchepols als de eigen onderzoeken vertonen hetzelfde beeld. Onveranderd scoort Zwitserleven bij klanten heel slecht. Dat blijft zo in de eerste maanden van Het Veranderteam realiseert zich terdege de uiterst kritieke psychologische betekenis van het fenomeen. Najaar 2004 keert het tij. Tegen het einde van een tweedaagse managementmeeting komen de laatste pols binnen. In de branchepols scoort Zwitserleven een 7,0. In het eigen onderzoek zelfs een 7,2. Een mijlpaal en een reden om uitbundig te vieren. Want ook dat is binnen het veranderproject tot

9 vaste traditie verheven: successen moeten gevierd worden. Sterker nog: successen zijn de grootste motor van veranderingen. Een beetje beter is niet goed genoeg Anno 2007 kan Zwitserleven terugkijken op een geslaagde eerste fase van een ingrijpend cultuurveranderingtraject. De organisatie is vitaal, extern gericht, klantbewust en innovatief. De medewerkertevredenheid scoort nu boven de 7,2. Het ziekteverzuim is teruggebracht naar circa 3%. Tijdens de jongste Medewerkerdagen in april 2007 is de lat alweer hoger gelegd, met een nieuwe strategische kaart voor twee jaar. Tevreden klanten moeten de komende jaren loyale klanten worden. Tevreden medewerkers moeten trotse medewerkers worden. Het zijn niet meer uitsluitend managers die tijdens de strategiesessies de multimediale presentaties verzorgen. Vooral medewerkers zélf doen nu, enthousiast en uit volle overtuiging, het verhaal over nieuwe targets en innovaties. Met als helder en aansprekend motief het credo Een beetje beter is niet goed genoeg. Om de interne discussie te blijven voeden hebben alle medewerkers het boek Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden 4 gekregen, de fabel over een bedreigde pinguïnkolonie van Kotter en Rathgeber. Het veranderteam blijft onverminderd waakzaam: Het grootste gevaar is dat we denken dat we er al zijn. Dat gevaar lijkt najaar 2007 ineens geweken. Want SNS Reaal maakt bekend, na de overname van Zwitserleven, dat het al haar activiteiten in de pensioensector de komende jaren binnen Zwitserleven wil integreren, met Marco Keim aan het roer. Bij Zwitserleven is dus een nieuwe enerverende episode van verandering aangebroken. 1 In het najaar van 2007 maakte SNS Reaal de overname van Zwitserleven bekend. In een periode van vier jaar zullen de pensioenverzekeringen van Reaal en van het eerder in 2007 overgenomen Axa Nederland volledig binnen Zwitserleven worden geïntegreerd. Met de overname van Zwitserleven van het Zwitserse Swiss Life is SNS Reaal de tweede levensverzekeraar van Nederland met een marktaandeel van 16%. 2 Mr. drs. M.B.A. Keim RA begon zijn carrière in de vliegtuigverkoop en vliegtuigfinanciering bij Fokker. In 1999 startte hij bij Zwitserleven als directeur Marketing en Verkoop. Najaar 2002 volgde zijn benoeming tot Algemeen directeur. Dat blijft hij ook na de overname van Zwitserleven door SNS Reaal. Bovendien krijgt hij een plek in het bestuur van Reaal Verzekeringen 3 Drs. D. A. Meermans werkt sinds 2002 bij Zwitserleven. Zij begon in 1997 haar loopbaan als Communicatieadviseur bij uitzendorganisatie Tempo-Team en werkte daarna enige tijd in de beveiligingsbranche. 4 De Nederlandse vertaling van Our Iceberg is Melting, door John Kotter en Holger Rathgeber (St. Martin s Press, 2005). Zie ook de (Engelstalige) website Zwitserleven, dé pensioenverzekeraar van Nederland is een praktijkcase uit het boek BAAS BOVEN BAAS (m/v), Scoren met excellente interne communicatie (2007) van Pim Elfferich.

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving

Nadere informatie

MAAK DE COMMUNICATIESPRONG. Bureau Kortkrachtig. Het Kortkrachtig concept. Printversie van de website van Kortkrachtig. www.kortkrachtig.

MAAK DE COMMUNICATIESPRONG. Bureau Kortkrachtig. Het Kortkrachtig concept. Printversie van de website van Kortkrachtig. www.kortkrachtig. Pagina 1 van 5 Document Inhoud document Website Printversie van de website van Kortkrachtig Alle teksten van de site www.kortkrachtig.nl MAAK DE COMMUNICATIESPRONG Hoe gebruik je communicatie slimmer en

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top Expeditie Leiderschap Met uw team naar de top Met uw team naar de top. Goed en effectief leidinggeven in een turbulente markt is lastig. Zeker wanneer u tegelijkertijd strategische doelen, veranderingen

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Puur Professioneel. Inspireert eeuwig. Draagt bij aan groei

Puur Professioneel. Inspireert eeuwig. Draagt bij aan groei Puur Professioneel Inspireert eeuwig Draagt bij aan groei verhaal In 2009 heeft gezondheids- en communicatie wetenschapper Mariëlle F. Houben - Vaessen de stap gezet een eigen bedrijf te starten. Met nagenoeg

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes?

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? December 2007 / Januari 2008 Door: Marco Bouman, Impulse, Strategie & Marketing Februari 2008 2008 Marco Bouman, alle rechten voorbehouden Het is niet

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015 Colofon De uitgebreide versie van het ASG Koersplan 2015-2018 kunt u vinden op www.almeersescholengroep.nl. Dit is een uitgave van de Almeerse Scholen Groep. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

D&B s Little Pink Book Editie II D&B CONGRESBOOSTER UW VERENIGING VOORUIT

D&B s Little Pink Book Editie II D&B CONGRESBOOSTER UW VERENIGING VOORUIT D&B s Little Pink Book Editie II D&B CONGRESBOOSTER UW VERENIGING VOORUIT DECHESNE EN BOERTJE Als fullservice eventmarketing bureau hebben wij het mooiste vak van de wereld: het raken en laten stralen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE > 2 INTRODUCTIES 29 STE SAMBO-ICT CONFERENTIE - 16 JANUARI 2014 - DOETINCHEM > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > DUBBELMAN@GLR.NL > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

Nadere informatie

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:15 Elke brandingsituatie en -toepassing is uniek en vraagt om een kritisch onderzoek en grondige analyse. Effectief merkenmanagement

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Cases. Terug naar groei

Cases. Terug naar groei Cases Terug naar groei Inleiding Veel ondernemers worden vrijwel volledig door de dagelijkse praktijk in beslag genomen. Het gevolg: weinig tot geen tijd voor reflectie. De concurrent weet hierdoor geleidelijk

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Samen duurzaam verder

Samen duurzaam verder Samen duurzaam verder Onlangs sloten we de pilot Duurzaam Severinus af met een brede evaluatie onder de pilot-woningen en locaties voor dagbesteding en thuisondersteuning met de medewerkers én de wettelijk

Nadere informatie

Zoek proces Op naar de Top TIM11

Zoek proces Op naar de Top TIM11 Zoek proces Op naar de Top TIM11 Zoeken naar kritische succesfactoren om de top te bereiken succesvolle beklimming van de Kilimanjaro door een groep onervaren klimmers als metafoor en bron van inspiratie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

INNOVATING STAKEHOLDER RELATIONS

INNOVATING STAKEHOLDER RELATIONS INNOVATING STAKEHOLDER RELATIONS Trainingen 2011-2012 Wat wij doen Turacien helpt u bij de implementatie van stakeholder management in alle geledingen van uw organisatie waardoor de organisatie continu

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

ServicePersoonlijkheid

ServicePersoonlijkheid 1. ServicePersoonlijkheid HET BEREIKEN VAN UITSTEKENDE SERVICE MEDEWERKERS GEEN SERVICEKUNSTJE.. AANDACHT VOOR DE SERVICEPERSOONLIJKHEID - 1 - Uw organisatie werkt aan een dienstverlenende cultuur Klanten

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Vaardigheids- trainingen

Vaardigheids- trainingen Vaardigheids- trainingen Het solliciteren is voor een loopbaan misschien wel de minst gebruikte en tegelijkertijd meest belangrijke vaardigheid. Ter versnelling van de doorlooptijd van onze outplacementtrajecten

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Profielschets. Afdelingsleider

Profielschets. Afdelingsleider Profielschets Afdelingsleider Krimpenerwaard College in Krimpen aan den IJssel, 2016 Profielschets Afdelingsleider (LD) Krimpenerwaard College Afdelingsleider mavo en afdelingsleider havo. Per vacante

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl Onderwijs Corporate Communicatie Scan Godding & co corporate communicatie Bredaseweg 86 5038 NH Tilburg 013-518 6158 013-518 6159 info@godding-co.nl De communicatiescan geeft inzicht in uw communicatiebeleid.

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong

Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong Klantgedacht versus bedrijfsgedacht Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong Na een bestuurscrisis en daaropvolgende reorganisatie in 2010 is Rochdale hard aan

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Het Manager Groei Programma Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Management wordt leiderschap Het Manager Groei Programma is een intensief

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Minigids Hybride Evenementen Het evenement dat niemand wil missen is hybride Een wereld waar offline en online samenkomen!

Minigids Hybride Evenementen Het evenement dat niemand wil missen is hybride Een wereld waar offline en online samenkomen! Minigids Hybride Evenementen Het evenement dat niemand wil missen is hybride Een wereld waar offline en online samenkomen! Introductie In een wereld die op alle vlakken steeds meer digitaal verbonden raakt,

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Employee Support en Menea

Employee Support en Menea Employee Support en Menea Sinds de aankondiging in april heb je de adviseurs van Employee Support bij Philip Morris kunnen zien om jou en je collega's te ondersteunen en bij te staan. Gelukkig hebben veel

Nadere informatie

Geen mooier gevoel dan uw Zwitserleven Gevoel.

Geen mooier gevoel dan uw Zwitserleven Gevoel. Geen mooier gevoel dan uw Zwitserleven Gevoel. Voorwoord. Wij heten u van harte welkom bij Zwitserleven. Wij gaan er alles aan doen om u het Zwitserleven Gevoel te bezorgen, een gevoel dat al 25 jaar bestaat

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy

Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy Het beantwoorden van alle vragen kost u 30-45 minuten. Beantwoord de vragen met een score tussen de 0 ( in het

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

BeCube = B. Merkstrategie

BeCube = B. Merkstrategie BeCube, brand & communications BeCube = B 3 Oftewel: wees tot de derde macht. Tijd, ruimte en kansen laten zich afdwingen. Verleg grenzen Er is altijd een oplossing. Altijd een stap meer. Merkstrategie

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Waterschap Peel en Maasvallei wil hoge ambities behalen met SureCase

Waterschap Peel en Maasvallei wil hoge ambities behalen met SureCase Waterschap wil hoge ambities behalen met SureCase Case study Waterschap Peel en Maasvallei Juni 2014 Waterschap Peel en Maasvallei wil hoge ambities behalen met SureCase Pagina 2/5 Waterschap Peel en Maasvallei

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Langer thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten

Langer thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten Langer thuis door innovatieve wijkverpleging Andere focus, betere uitkomsten Uw focus op innovatie en uitkomsten van zorg bepaalt het succes De wereld van de wijkverpleging is sinds 2015 drastisch veranderd.

Nadere informatie