Clientfocused Operational Excellence De service-paradox opgelost

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Clientfocused Operational Excellence De service-paradox opgelost"

Transcriptie

1 Clientfocused Operational Excellence De service-paradox opgelost Het lijkt op het eerste zicht een paradox : het verzoenen van de vraag naar hogere klantgerichtheid met het streven naar operationeel efficiëntere processen. Zowel op de consument gerichte als business-to-business gerichte serviceorganisaties worstelen ermee. Pol Vanaerde februari Pol Vanaerde is strategic marketing consultant met focus op het begeleiden van het ontwerpen van serviceconcepten, marketingplanning en strategic pricing. Hij geeft strategie-, services- en pricingsessies aan o.a. Vlerick Leuven/Gent Management School (B), debaak (NL), Vlaamse Economische Hogeschool (B), Kluwer Opleidingen (B) en tijdens in-company programma s. Hij is tevens director van gaggleinternational en voorzitter van het European Professional Pricing Platform. Voor veel organisaties geldt dat zij het streven naar operational excellence staan hebben en bij velen van hen vragen hun managers zich af hoe dit verzoenbaar is met de verwachte hogere klantgerichtheid. Ziekenhuizen, fitness centra, tandartspraktijken, post-services, banken, verzekeringen zowel als HR-afdelingen zijn ernaar op zoek.wij merken dat ook steeds meer marketeers maar ook operationele afdelingen in die organisaties er moeite mee hebben. Zij voelen zich als het ware de adem benomen en voelen zich verlamd door de strakke interne processen. En toch zijn er excellente voorbeelden van organisaties waar het werkt. Ook zij worstelden eerder met dezelfde paradox, maar hebben het toch voor elkaar gekregen : efficiëntere processen verzoend te krijgen met klantgerichtheid. Horizontaal alignment. 1 Treacy en Wiersema voorbij Veel (services) organisaties hebben in hun strategie-communicatie het streven naar operational excellence opgenomen. De praktijk leert dat het vaak lastig concreet te maken is omdat het niet duidelijk is wat ermee bedoeld wordt. En omdat je maar moeilijk iets kan veranderen wat je niet kent onstaan er eindeloze discussies. Vaak eindigen zij met het idee dat de organisatie de laagste kostprijs wil nastreven in de business, of wij willen de goedkoopste zijn, of wij moeten standaardiseren. 1 Verticaal alignment is de verbinding tussen mensen en visie (mensen hebben aan de visie meegewerkt, zij kennen de visie, weten hun plaats in de realisatie ervan en gaan er met enthousiasme op af). Horizontaal alignment verbindt klantwensen met interne, efficiënte, processen. Bron : Alignment hoe succesvolle organisatie on target blijven P.Vanaerde - uitgeverij deboeck Velen vinden het ronduit fuzzy talk. Treacy en Wiersema beschreven in hun boek The discipline of market leaders hoe succesvolle organisaties keuzes maken en focus behouden rond de waarde-bepaling die zij hun klanten aanbieden. Zij onderscheidden in hun boek 3 waarde-bepalingen : operational excellence, customer intimacy en product leadership. Dit legde de basis van een verbeterd inzicht in serviceconcepten. Het boek kreeg enorme belangstelling, er verschenen talrijke artikels over het onderwerp, en vele organisaties (en consultants) gingen ermee aan de slag. Vooral serviceorganisaties leken ermee geholpen. Helaas, in de praktijk blijkt het door Treacy en Wiersema theoretisch bepaald kader lang niet evident vertaalbaar naar services. Servicemanagers ontdekten dat het gedachtengoed van Treacy en Wieresma niet echt toepasselijk is voor service-organisaties. In de praktijk blijkt duidelijk dat de theorie van Treacy en Wiersema niet geschreven is voor serviceorganisaties. Ten eerste schreven de auteurs het boek voor het maken van strategische keuzes voor industriële organisaties. Het moet dan ook daarvoor gebruikt. Los van het feit dat wij, samen met Michael Robert 2 vinden dat er wel meer strategic drivers zijn waar organisaties keuzes moeten in maken is het boek dus niet bedoeld als leiddraad voor serviceconcept-keuzes. 2 Strategy Pure and Simple II Michel Robert - DPI

2 Ten tweede : er leken wel een aantal inzichten bruikbaar, maar de praktijk leert dat zij niet zomaar vertaalbaar zijn naar services. Wie het boek al te letterlijk volgde ontwikkelde falende service-concepten (zoals de experimenten met haperende reisbureau- of bankformules, er ontstonden banken die geen bank meer waren de servicekantoren. Dat kwam omdat Treacy en Wiersema aanraadden om duidelijk te kiezen voor één toepassing, en daarbij de complexititeit van services en het koopgedrag van de klant bij services niet onder ogen zagen. Serviceorganisaties moeten echter vaak meerdere serviceconcepten naast elkaar aanbieden. Daarbij is bovendien belangrijk aan te geven dat wij de klant moeten toelaten het service-concept zélf te kiezen en niet het hem opdringen. Klanten switchen wel eens vaker tussen service-concepten, zelfs voor eenzelfde product. U vliegt toch ook soms naar Rome met een Virgin-of Ryanair-formule, maar de week daarop kiest u toch liever (samen met uw ouders hun huwelijksverjaardag vierend) voor KLM of SNBrussels en boekte u die reis samen met geapprecieerd (en extra betaald) advies inzake uitstapjes en need-to-do restaurantjes? En u beslist dat toch ook liever zélf? Ten derde maken Treacy en Wiersema geen onderscheid tussen het service-concept, de service-formule en het bedieningsconcept, waar wij verder in dit artikel zo meteen wel op ingaan. Het is duidelijk dat de auteurs niet vanuit servicebedrijven maar vanuit industriële productiebedrijven dachten. Tenslotte, daar waar Treacy en Wiersema zich beperkten tot 3 basis-keuzes geloven wij dat een vierde service-concept misschien wel het meest voorkomende is ( ) en daarom absoluut moet toegevoegd : mass customisation. Excellente service-organisaties zijn het Treacy en Wiersema denken al ver voorbij. Wij hebben de kennis die wij samen met onze klanten en adviseurs opbouwden in het afstemmen van klantgerichte operationële efficiëntie gebundeld in dit artikel. Eerst naar een gemeenschappelijke taal Fuzzy talk ; het is één van de nachtmerries van elke change- of projectmanager. Belangrijk is dat wij een gemeenschappelijk taal leren hanteren, waardoor wij elkaar beter begrijpen De ervaring leert dat rondom services-denken veel begripsverwarring heerst, wat leidt tot misbegrip en ronduit falende concepten door verkeerde interpretaties. Die verwarring ophelderen is de eerste stap in het gezamenlijk leerproces tot het bekomen van excellente service-performantie. De Service-formule Het eerste kernbegrip die wij moeten delen is het begrip service-formule. Elke service-organisatie heeft een unieke service-formule, een unieke combinatie van waarde-componenten voor de klant. Daarbij evalueert uw klant uiteraard uw service op alle waarde-componenten tegelijk. Het is de totaalperceptie die de waardering bepaalt. Succesvolle organisaties een duidelijke eindverantwoordelijke (formule-beheerder). Bij minder succesvolle organisaties zitten de verantwoordelijkheden voor de verschillende service-waardecomponenten verspreid in de organisatie. Dan ligt het gevaar van suboptimalisatie om de hoek. De waarde-componenten waarop een klant uw service beoordeeld zijn vinden wij in figuur 1 samengevat. SERVICE VALUE COMPONENTS vormen de service-formule Product Performance Processes Channels People Tangibles Brand-image aanbod wat levert het mij op? -functioneel -operationeel -financieel -emotioneel hoe krijg ik de service? incl.klachten behandeling waar/ wanneer hoe zijn de mensen? (gedrag) beschikbaarheid tastbaarheden in elke waardecomponent merk-imago Figuur 1 : de service-formule wordt bepaald door de unieke invulling van de waarde-componenten waarop de klant de service-kwaliteit beoordeeld.

3 De (unieke) manier waarop uw organisatie invulling geeft aan de verschillende waarde-componenten bepaald de service-formule. Suboptimalisatie vaak verantwoordelijk voor falen Excellente service-organisaties zijn er zich van bewust dat de verantwoordelijkheid voor deze waarde-componenten verdeeld zit over de organisatie. Zij hebben meestal allen ervaren hoe (met succes) in het verleden heel vaak erg hard gewerkt werd om onderdelen van de service te verbeteren, maar helaas het geheel (de service-perceptie) er niet altijd beter van werd. Oorzaak is dat silo-denken voor service-organisatie meestal leidt tot het uit elkaar vallen van excellente concepten. U kent ongetwijfeld de voorbeelden waar het zich heeft voorgedaan. Excellente service-providers zorgen daarentegen voor alignment tussen deze waardecomponenten. Het unieke aan de service-formule van ING Direct is dat er gekozen is voor een unieke mix van producten via een uniek kanaal voor bankproducten (internet). De unieke samenstelling is dan niet gebaseerd op sub-optimalisatie, maar is ontwikkeld in onderling alignment. Dit alignment wordt geordend door het serviceconcept. En zonder strakke discipline in het gekozen service-concept valt de formule uit elkaar door suboptimalisatie. Operational Excellence Verzekeringen ING Direct Mc. Donald s Ikea Dagkliniek Processen Gericht op operationeel excellente uitvoering van de processen, met gecontroleerde en super-managed output Permanente proces-verbeterings-projecten Duidelijke performantie-normen Ondersteunende proces-controles Duidelijk omschreven gedrag Team-georienteerd Politie (?) Producten Gestandaardiseerd Uniforme probleem-oplossingen Voorspelbare en gecontroleerde kwaliteit Transparante, eenvoudige, portfolio Customer Intimacy Vermogens-bankier Cruiseschip Meeste architecten Vanuit Treacy en Wiersema s boek werden er 3 service-concept-keuzes afgeleid. Maar volgens onze praktijk-ervaring zijn er niet 3, maar 4 mogelijke keuzes : operational excellence, mass customisation, customer intimacy en product leadership. Wij hebben de 4 service-concepten in tabelvorm hieronder toegelicht (figuur 3). Processen Producten Complex en vaak veranderend Snel bij elkaar kunnen brengen van expertises is belangrijk Hoge communicatie-interactie Vaak veel outsourcing Dialoog met de klant staat voorop Grote klantkennis is prioritair Kleine teams met verschillende skills werken voor de klant Klant-focus teams op afroep beschikbaar Op maat van de klant Breed portfolio voor iedereen beschikbaar Product Leadership Processen Focus op speed to market Inkorten van de introductie-cyclus Hartoperatie Pfizer ASML Windows Producten Veel aandacht aan professionals Kleine ad-hoc teams Incentives voor innovaties Markt-opvoedende rol Alleen het allernieuwste is beschikbaar De beste portfolio in de markt Sterk gespecialiseerd Vooroplopend, markt-creërend Het Service-concept Een tweede begrip waarover duidelijkheid moet zijn is het begrip service-concept. De keuze van het service-concept bepaalt de invulling van waardecomponenten uit de formule. Het probleem van vele serviceorganisaties is juist dat men niet altijd inziet dat de samenstelling van de formule bepaald wordt door de keuze van het serviceconcept. Mass Customisation Otis Dell Boeing (1) Processen Producten Bron : &VanaerdeConsulting 2004 Afstemmen van vraag en aanbod is cruciaal Veel self service tools (vaak on-line) Veel ict-ondersteuning voor sales en service-teams (kennis van service-levels per klant) Verkopers zijn adviserend, maar sturend naar de oplossing Hoge profielen, want zij moeten sturen Klant kan beperkt op maat maken Maar binnen vrijheidsgraden die vooraf gedefinieerd zijn Gebaseerd op extreem goede kennis van de klantverwachtingen (1) In het design van de Boeing 777 werd rekening gehouden met optimaal aantal optie-mogelijkheden die zo kost-efficiënt mogelijk realiseerbaar waren.

4 Wat beïnvloedt de keuze van het service-concept? De keuze van de best fit voor een organisatie wordt beïnvloed door het samenspel van 4 krachten : - de visie van de onderneming (wat willen wij zijn, voor wie, en waarmee?), - de gewenste positionering ten opzichte van de concurrentie, - het business-model, en - de strategic driver van uw succes. Visie Positionering Businessmodel Unique Strategic Drivers Service Concept Keuze OPERATIONAL EXCELLENCE CUSTOMER INTIMACY PRODUCT LEADERSHIP MASS CUSTOMISATION Figuur : Service-concept wordt bepaald door de visie, positionering, de unieke driving force van de organisatie en het business-model (hoe verdient de organisatie zijn geld?) Mc. Donald s en Ikea hebben beiden een up-front gekozen service-concept wat operational excellence is. Bij beide organisaties richten zich op operationeel efficiënte uitvoering van de processen, met permanente proces-verbeteringsprojecten en gestandaardiseerde probleemoplossingen. Beide organisaties werken met duidelijke performance-normen voor hun teams met klantcontact. Toch voel je als klant een duidelijk ander bedienings-concept. Bij Ikea voel je veel meer empathy en betrokkenheid. Eenzelfde gevoel zal je wellicht bij je verzekeringsmakelaar aantreffen. Maar ook die werkt met standaard-contracten en standaardaanbod. Met andere woorden : organisaties kunnen wel erg betrokken en empatisch klantgericht?) zijn in het klantcontact maar dit wil nog niet zeggen dat dit geen operational excellence service-concept is. Het nadenken hierover en de keuze is een upfront beslissing. Dit wil zeggen dat zij top down dient afgedwongen. Uiteraard kan het proces wel bottom-up tot stand tot stand komen, de beslissing is up-front. Aan aan de uitvoering kan, mag immers niet getornd worden (daarom ook zijn zoveel succesvolle service-organisatie in franchise-formules gegoten dit vermijdt ongewenste suboptimalisatie). Bedrijven die door het denkproces gingen merken hoe de bouwstenen in elkaar passen. Service Concept Relatie-spanning en het belang van het managen van de verwachtingen In het bedienings-concept ontstaat de confrontatie tussen de klant, met zijn veranderende klantwensen, met de service-frontliners. Service Formule CONCEPT OMGEZET IN FORMULE : KLANT WENSEN Het bedieningsconcept Een derde begrip heeft betrekking op hoe wij het klantcontact inrichten. Een voorbeeld maakt het belang van het onder-kennen van het bedieningsconcept duidelijk. SERVICE CONCEPT KEUZE PRODUCT PERFORMANCE PROCES CHANNELS PEOPLE TANGIBLES BRAND IMAGE PRICE BEDIENINGS- CONCEPT KLANT- WENSEN Figuur : in het bedieningsconcept worden de keuzes geconfronteerd met de klantwensen. Doordat de klantwensen voortdurend evolueren dient de organisatie deze continu te scannen en de formule eraan aan te passen. Vaak zal deze synchronisatie niet optimaal zijn, wat stress zet op de frontlijn.

5 Het spreekt voor zich dat dit telkens momenten zijn van de waarheid. Het spreekt ook voor zich dat door de evoluerende klantverwachtingen die afstemming continu in een spanningsveld staat (zie figuur hierboven). Een klant met verkeerde verwachtingen in de service (of nog erger, een klant waarvoor de service niet bedoeld is ) zorgen telkens weer voor extra belasting voor de service-frontliners. Vandaar het belang van het aantrekken van de juiste klant (waarvoor de service bedoeld is) als het managen van de verwachtingen van de klant. Hoe installeer je operational excellence? Als organisaties intern eenmaal de gemeenschappelijke services-taal spreken, merken wij dat het afstemmen van het alignment een stuk makkelijker wordt. Dan wordt het duidelijk waar operational excellence echt voor staat én hoe het verzoenbaar wordt met klantgerichtheid. Operational excellence is dan een eenvoudig, klantgericht, bedrijfsmodel waarbij de processen volgens vanzelfsprekende standaards verlopen en tot meetbare resultaten leidt. Eenmaal men gekozen heeft voor operational excellence als service-concept, dienen wij deze te vertalen in een unieke formule (invulling van de waardecomponenten). Succesvolle serviceorganisaties onderscheiden zich door hun consequente (!) vertaling van het concept in de waarde-componenten. Hoe begin je eraan? Organisaties die dit met succes hebben geïmplementeerd weten dat wie niet in segmenten denkt, gewoon niet juist denkt. Het is een marketing-wijsheid die ook voor serviceontwikkeling voorop staat. Het begint met de markt (klanten) te kennen en op te delen in groepen van klanten met verschillende verwachtingen. Die klantverwachtingen (per segment die wij willen bereiken) afstemmen in operationeel excellente en efficiënte processen is de opdracht. Het beste definiëren wij daarbij de desired outcome, of hoe wij willen dat de waardecomponenten ingevuld worden tot een eigen service-formule. Desired outcomes per waarde-component : - Productaanbod & Performance Qua productaanbod betekent dit dat wij een transparant aanbod moeten ontwikkelen met gestandaardiseerde en voorspelbare output (performance). Dit dient geen beperking te zijn, zolang wij de doelgroepen en hun verwachtingen goed in beeld hebben. Dit wil uiteraard niet zeggen dat wij ongebreidelde portfolio-uitbreidingen maken (wat leidt tot een quasi op maat maken), maar juist standaardiseren in een gericht segment-aanbod. Voor een fitness-centra bijvoorbeeld betekent dit er gefocused kan worden op verschillende klantsegmenten (senioren, mensen met overgewicht, joggers, kids, wielertoeristen, etc.) - daarbij duidelijk zichtbaar maken van een voorspelbaar en uniform aanbod. Dit aanbod dient dan eenduidige product-invulling te krijgen over alle locaties heen. In zorginstellingen noemen wij dit klinische paden (gestandaardiseerde paden). Daarvoor heb je én goed inzicht nodig in de marktsegmenten en hun verwachtingen én in de operationele realistiemogelijkheid. - Lean, Six Sigma Processen Bij operational excellence staan efficiënte, gestandaardiseerde, processen voorop. Hiermee kan intern meestal het grootste voordeel in kosten/tijd/stress-reductie gehaald. De processen worden klantgericht (rekening houdend met zijn verwachtingen) afgestemd, maar met oog voor operationele efficiëntie. Dit wil zeggen, de processen zijn gestandaardiseerd én goed verankerd in werkprocedures in de organisatie. Zoals succesvolle projecten bij diverse serviceverleners aantoont 3 is leidt de inzet van lean management én six sigma tooling tot én hogere kwaliteit én hogere efficiëntie. De beste resultaten worden behaald als de processen uiteengerafeld worden tot klantactiviteiten (een proces is immers een geheel van activiteiten). Deze werkwijze garandeerd een klantgerichte aanpak en niet een louter interngerichte verbeteringsslag. In veel service-organisaties is veel voordeel te halen met het operationeel efficiënt afstemmen van de processen, rekening houdend met de klantwensen. Vaak worden de processen niet goed verankerd (niet iedereen volgt dezelfde manier van werken) of nageleefd. - People Het spreekt voor zich dat bij operational excellence de service-frontliners erg betrokken moeten zijn bij de verandering. Zij moeten goed het onderscheid begrijpen tussen het service-concept en het bedieningsconcept. Dan wordt het duidelijk wat men bedoelt met smile, you are on stage wat bij Ikea op de back-office kant van de deuren staat. Elke service-frontliner moet beseffen dat services een toneelstuk zijn waar iedereen (frontliners, back-office én de klant) zijn rol moet kennen en er 3 Voorbeelden van service-verleners die lean six sigma met succes toepasten : Het Rode Kruis Ziekenhuis (RKZ) te Beverwijk, Achmea Pensioenen, ABN AMRO Bank, ING bank NL, TPG Post, e.a.

6 zich aan houden. Samen met de frontliners moeten er dus ideale profielen komen (rollen in het toneelstuk). Daarin wordt bijvoorbeeld ook bepaald hoever klantgerichtheid gaat in het gekozen bedieningsconcept. Wat het betekent voor onze organisatie klantgericht gedrag te vertonen én wat het niet betekent (moeten wij klant zijn valies tot in de koffer van zijn wagen brengen op Zaventem, of gaat dit te ver.). Dit gedrag wordt gestuurd door zowel de klantwensen, het gekozen serviceconcept, de positionering, de visie én de cultuur van de organisatie. De uitdaging is dit in effectief gedrag om te zetten. Het aanbod moet transparant, vanzelfsprekend en makkelijk te kiezen zijn. Dat vereist soms het uitsluiten van kanalen. OE is gebaat bij het ontmoeilijken van het koopproces, niet bij het complexer maken. In een recent onderzoek gaven 50% van de respondenten aan dat zij de aankoop van een tvtoestel uitstelden wegens te complex. 4 Ontmoeilijken wordt (is al) de toekomst voor service-verleners! Bedrijfswaarden (cultuur) Merk-imago Expliciete beloftes Tangibles Visie /Positionering wenselijk klantgericht gedrag Klantverwachtingen Gekozen Service - Concept Prijs Waargenomen alternatieve Eerdere ervaringen Gedeelde ervaring van anderen Figuur : componenten die het gewenst gedrag in de frontlijn beïnvloeden Deze profielen leiden bij operational excellence echt niet tot monotone werkzaamheden zoals wij vaak lezen. Integendeel, operationeel excellente processen zorgen voor foutloze en flow procesen voor zowel de klant als de medewerkers. Daardoor komt tijd vrij voor klantaandacht. En ondanks het feit dat er inderdaad veel proces-metingen gebeuren wordt er vrijwel altijd gewerkt in teams (zie Mc.Donald s), wat inspirerend werkt. Het team wordt dan verantwoordelijk voor de performance, en dat creëert hogere betrokkenheid (en dat heeft een positieve impact op de motivatie). - Channels Kanalen hebben de neiging om complexiteit toe te voegen, daar ontlenen zij immers vaak hun meerwaarde aan. Dan moeten zij klanten helpen en begeleiden naar de juiste keuze. Als het aanbod transparant en tot eenvoudige keuzes leidt lijken zij wel overbodig ( ). Daardoor voegen kanalen vaak eindeloos veel variatie toe. Het spreekt voor zich dat operationeel excellente concepten daar geen baat bij hebben. - Price Eén van de grootste misverstanden in operational excellence in services is rondom de prijszetting. Bizar, maar enigszins begrijpelijk vanuit het oude Treacy en Wiersema-denken : velen denken dat operational excellence service-concepten een lage (de laagste) prijzen in de markt moeten hebben. Waarom zou dat? Het is inderdaad waar dat het vaak tot lagere kosten leidt, maar daarom moeten wij kosten niet verwarren met prijs, en prijs niet met waarde ( ). houden ervan als zij bediend worden via een flow proces waar alle stress uit is, het kiezen makkelijker maakt en de bediening klantgericht is. Waarom zou dat moeten leiden tot de laagste prijs? Het prijzen van correct opgebouwde servicebundels ver-eist uitgebreid onderzoek en alle kennis en ervaring die een organisatie in huis heeft. 4 The Challenge of customisation : bringing operations and marketing together Strategy &Business juni 2004.

7 Voor uitgebreidere info verwijzen wij naar een ander artikel verschenen in het European Pricing Platform : Prijszetting van service-bundels. 5 - Brand Image & tangibles Uiteraard, net als bij alle andere service-conceptkeuzes is het thema Living the brand inside erg belangrijk. Daarbij is het belangrijk dat alle waarde-componenten in de juiste tangibles worden omgezet, van het gebouw over de website tot de factuur. In services telt elk encounter. Elk encounter is een moment van de waarheid. Excellente service-organisaties doen dan ook onderzoek om te zien in welke mate een klantcontact waarde toevoegt of waarde afbouwt in de kwaliteits-perceptie. Klantgerichte, operationeel excellente service-concepten bouwen vereist alignment doorheen de organisatie. Alignment is everything. Daarbij gaan er telkens strategische keuzes aan vooraf. Operational excellence is niet zomaar een kreet naar betere kosten-performantie, het is een upfront strategische keuze qua service-concepttoepassing. Daarbij is het wel degelijk mogelijk om gestandaardiseerde en voorspelbare service-performantie te leveren én daarbij aan te sluiten bij gesegmenteerde klantverwachtingen. Het vereist discipline en consequente toepassing van het concept, maar excellente service-organisaties als Ikea, Mc. Donald s, Shouldice zijn klassiek voorbeelden waar bewezen resultaten zijn. Maar ook organisaties dichter bij huis zoals het Rode Kruisziekenhuis te Beverwijk, de oogkliniek Rotterdam, ING Direct, of SN Brussels bewijzen dat je operational excellence kan zijn en toch passionate about you. Copyright 2005 &VanaerdeConsulting. All rights reserved. 5 Pricing van service-bundels Pol Vanaerde downloaden via

VANAERDECONSULTING! LEADING IN MARKET STRATEGY + PRICING SERVICES MANAGEMENT MODEL

VANAERDECONSULTING! LEADING IN MARKET STRATEGY + PRICING SERVICES MANAGEMENT MODEL VAARDOSULTG! LADG MARKT STRATGY + PRG SRVS MAAGMT MODL n services management, it s all about alignment. Alignment is everything. AT SUSVOLL SRV ORGASATS KMRKT : 1. Zij bieden wat de klant wil ( ) 2. n

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

De Digitale Corporatie

De Digitale Corporatie De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Yorick Letterie Consultant yorickletterie@tote-m.com. Eerste resultaten benchmarkonderzoek klantinteracties

Yorick Letterie Consultant yorickletterie@tote-m.com. Eerste resultaten benchmarkonderzoek klantinteracties Yorick Letterie Consultant yorickletterie@tote-m.com Eerste resultaten benchmarkonderzoek klantinteracties CRM Inspiration,13 januari 2010 Agenda Introductie TOTE-M De klant in de driver seat Resultaten

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Online Dialogue Donderdag #5 16 juni 2011. Oei, ik groei! Over de groei van Internet Verkoop binnen SNS Bank. 28 januari 2005

Online Dialogue Donderdag #5 16 juni 2011. Oei, ik groei! Over de groei van Internet Verkoop binnen SNS Bank. 28 januari 2005 Oei, ik groei! Over de groei van Internet Verkoop binnen SNS Bank Reinout Wolfert Online Dialogue Donderdag Utrecht, 16 juni 2011 28 januari 2005 Voorstellen Reinout Wolfert SNS Bank Afdelingshoofd Front

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen Klanten binden door excellente dienstverlening Customer Excellence als onderscheidend vermogen De wijze waarop consumenten naar dienstverlening kijken, verandert met hoge snelheid. Steeds meer consumenten

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. The Brown Paper Company

Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. The Brown Paper Company Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna The Brown Paper Company Veel organisaties zijn hun onderscheidende DNA verloren. Organisaties met bestaansrecht

Nadere informatie

@mrcdssldrp @patrickruijs januari 2015 Branding & Experience. Branding & Experience Shopping 2020

@mrcdssldrp @patrickruijs januari 2015 Branding & Experience. Branding & Experience Shopping 2020 @mrcdssldrp @patrickruijs januari 2015 Branding & Experience Branding & Experience Shopping 2020 Wat is een merk? Een merk is een netwerk van associaties in het hoofd van de consument 1. Een merk bestaat

Nadere informatie

21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock

21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Presentatie Achmea Relatiegegevensbeheer tbv Platform Klantgericht Ondernemen 21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Achmea doelstelling Meest vertrouwde verzekeraar (gewaagd doel) Bestaande verbeterplannen

Nadere informatie

Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap!

Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap! Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap! De nieuwe DNA Innovatief waarden gedreven ondernemen Een nieuwe DNA, nood aan.sterke managers met zachte vaardigheden

Nadere informatie

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013 Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie

Nadere informatie

Lean Innovation Network

Lean Innovation Network Lean Innovation Network Lean Transformation & Warehousing met VEILIGHEID als belangrijk fundament van LEAN Philips Lighting Distributie Centrum Flight Forum te Eindhoven Het veiligste magazijn van Nederland

Nadere informatie

Scholten Awater B.V. Pastoor van Laakstraat 92, 6663 CC Lent. Postbus 483, 6500 AL Nijmegen T: +31 (0)24 357 98 88 F: +31 (0)24 357 98 78

Scholten Awater B.V. Pastoor van Laakstraat 92, 6663 CC Lent. Postbus 483, 6500 AL Nijmegen T: +31 (0)24 357 98 88 F: +31 (0)24 357 98 78 30196-08/05 Scholten Awater / Reclamebureau DplusM BV Scholten Awater B.V. Pastoor van Laakstraat 92, 6663 CC Lent Postbus 483, 6500 AL Nijmegen T: +31 (0)24 357 98 88 F: +31 (0)24 357 98 78 E: info@sa.nl

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Meet & Greet 2011 Leadership en veranderingsbereidheid Katelijne Rotsaert Move! Wat is change? Change is a function of external dynamics and internal capabilities and, significantly,

Nadere informatie

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN ALS JE DENKT DAT AVONTUUR GEVAARLIJK IS. PROBEER

Nadere informatie

01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het

01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Businessmodel innovatie KIVI workshop 22 april 2015 Heeft u een idee voor een nieuw businessmodel? Matthijs Bobeldijk We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Business Model Canvas Business Model

Nadere informatie

Efficiënte marktplaats

Efficiënte marktplaats Efficiënte marktplaats Flowering The 1 Twee gezichten, twee perspectieven Manager Logistieke Dienstverlening Klanten in Rijnsburg Programme Director Samen Verbeteren 2 We hopen twee vragen te beantwoorden

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

HR Analytics heeft met cijfers niets van doen

HR Analytics heeft met cijfers niets van doen HR Analytics heeft met cijfers niets van doen NVP bijeenkomst - HR Metrics & Analytics: cijfermatig adviseren 17 november 2015 HR Metrics & Analytics: cijfermatig adviseren 1 Even voorstellen Senior Managing

Nadere informatie

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Titeldia Ondertitel Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Oranje is ING. Persbijeenkomst 16 november 2012. Nick Jue

Oranje is ING. Persbijeenkomst 16 november 2012. Nick Jue Oranje is ING Persbijeenkomst 16 november 2012 Nick Jue Waar komen we vandaan? Door krachtenbundeling NWE bank gebouwd En met succes. Samen zijn we een optelsom van kracht Ja, maar zullen we nu weer gaan

Nadere informatie

Studielink in balans met de strategieën van 56 instellingen

Studielink in balans met de strategieën van 56 instellingen Studielink in balans met de ën van 56 instellingen SISLink 2010 Rob van der Salm Chronotech BV Rob@Chronotech.nl Did You Know? 1 Welk issue heeft de afgelopen 30 jaar onafgebroken in de top 3 van de jaarlijkse

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

9+ Excelleren in Emotionele Klantbeleving. Hit the sweet spot of customers and organizations

9+ Excelleren in Emotionele Klantbeleving. Hit the sweet spot of customers and organizations 9+ Excelleren in Emotionele Klantbeleving Hit the sweet spot of customers and organizations Altuïtion: het bouwen van 9+ organisaties (1) Opgericht in 1997: 30 engagement engineers Psychologen, sociologen,

Nadere informatie

Kloteklanten! - Hoe ga je om met de macht van de hedendaagse klant? Egbert Jan van Bel 16 feb 16

Kloteklanten! - Hoe ga je om met de macht van de hedendaagse klant? Egbert Jan van Bel 16 feb 16 Kloteklanten! - Hoe ga je om met de macht van de hedendaagse klant? Egbert Jan van Bel 16 feb 16 WAAR WAS T OOK AL WEER OM TE DOEN? EGBERT JAN VAN BEL @EJVANBEL Tevreden klant Rendabele klant HET ONDERZOEK

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management RedFoxBlue BV Sales acceleratie lijkt een toverwoord, maar is dat absoluut niet. Wat het wel is? Een op keiharde sales wetmatigheden

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten. Utrecht, februari/maart 2012

CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten. Utrecht, februari/maart 2012 CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten Utrecht, februari/maart 2012 Victalis Services B.V. 2012 Context Het betaalgedrag van de consument en bedrijven staat

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

/23/ Dienstverlening mensgericht ontwerpen met Service Design (Design Vlaanderen)

/23/ Dienstverlening mensgericht ontwerpen met Service Design (Design Vlaanderen) /23/ Dienstverlening mensgericht ontwerpen met Service Design (Design Vlaanderen) TREFDAG VVSG 16/10/2014 INHOUD WIE ZIJN WIJ? CONTEXT EN PROBLEEMSTELLING WAT IS HET RESULTAAT? HOE VERLIEP HET PROCES?

Nadere informatie

Wat is strategisch leren? Strategisch leren is leren dat gekoppeld is aan de strategie van de organisatie. de business is leidend

Wat is strategisch leren? Strategisch leren is leren dat gekoppeld is aan de strategie van de organisatie. de business is leidend Wat is strategisch leren? Strategisch leren is leren dat gekoppeld is aan de strategie van de organisatie. de business is leidend Andreas Jansen maart 2014 PHILIPS Volkskrant 30 jan. 2014 PHILIPS meerdere

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

SOCIAL MEDIA AGENDA 2014

SOCIAL MEDIA AGENDA 2014 SOCIAL MEDIA AGENDA 2014 Key Opinion Formers onderzoek Martin Kloos & Bram Draaijer SOCIAL MEDIA AGENDA 2014 Wat kunnen we dit jaar verwachten van de social media inzet door merken? Minder focus op likes,

Nadere informatie

HR back to basics! Van P&o naar P&O

HR back to basics! Van P&o naar P&O HR back to basics Bart Durlinger 9 september 2014 HR back to basics! Van P&o naar P&O Naam Auteur Plaatsnaam HR back to basics Bart Durlinger 9 september 2014 2 Achtergrond 10 jaar manager in STZ-ziekenhuis

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Excellence Day 9 april 2015 You are invited! Follow your instinct! Excellence Management Business School. in samenwerking met

Excellence Day 9 april 2015 You are invited! Follow your instinct! Excellence Management Business School. in samenwerking met Excellence Day 9 april 2015 You are invited! Klik op pagina voor volgende bladzijde Excellence Management Business School in samenwerking met Follow your instinct! Locatie: Oasen, filmzaal. Nieuwe Gouwe

Nadere informatie

Customer Excellence op grote hoogte. theorie & praktijk van transavia.com & Altuïtion

Customer Excellence op grote hoogte. theorie & praktijk van transavia.com & Altuïtion Customer Excellence op grote hoogte theorie & praktijk van transavia.com & Altuïtion Centrale vraag Hoe kunt u als organisatie de klantbeleving centraal stellen, binnenkomen in het hoofd en hart van uw

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Verjongingskuur voor een 108-jarige. Door: Siebe van Elsloo CFO Swets

Verjongingskuur voor een 108-jarige. Door: Siebe van Elsloo CFO Swets Verjongingskuur voor een 108-jarige Door: Siebe van Elsloo CFO Swets Swets: verjongingskuur voor een 108-jarige Siebe van Elsloo CFO Van een Amsterdamse gracht naar the information superhighway Opgericht

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Beleef klantbeleving. Agenda

Beleef klantbeleving. Agenda Beleef klantbeleving De stem van de klant in de boardroom Agenda 13:30 13:45 Voorstellen en introductie 13:45 13:50 Nationale Klantbelevingsonderzoek 2010 13:50 14:00 Verint Speech Analytics 14:00 14:45

Nadere informatie

KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE

KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE GET CONNECTED! PIETER DE ROOY ROOY.H@NHTV.NL ACHTERGROND NHTV INTERNATIONALE HOGESCHOOL BREDA OPLEIDINGEN OP HET GEBIED VAN LEISURE, TOERISME, HOSPITALITY, ENTERTAINMENT

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Business Intelligence vergroot Cust mer Experience @ KPN Mobile. Michiel Valk Manager Information Services Februari / maart 2006

Business Intelligence vergroot Cust mer Experience @ KPN Mobile. Michiel Valk Manager Information Services Februari / maart 2006 Business Intelligence vergroot Cust mer Experience @ KPN Mobile Michiel Valk Manager Information Services Februari / maart 2006 De vraag: Hoe? bedien je met zo n 2000 medewerkers in een zeer competitieve

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Het speelveld van de Chief Commercial Officer

Het speelveld van de Chief Commercial Officer Het speelveld van de Chief Commercial Officer Omgaan met dilemma s Stephan Linnenbank 28 november 2008 Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

De bediening van de nieuwe consument

De bediening van de nieuwe consument IG&H Consulting & Interim Zeist, 17 september 2014 Make strategy work! De bediening van de nieuwe consument AM:INNOSURANCE IG&H de bediening van de nieuwe consument Agenda Trends - DE NIEUWE CONSUMENT

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

DIGITAL MARKETING STRATEGIE EN PLANNING

DIGITAL MARKETING STRATEGIE EN PLANNING DIGITAL MARKETING STRATEGIE EN PLANNING Wim Andréa - Interactim 1 oktober 2013 1 VERSCHIL M-STRATEGIE EN DIM-STRATEGIE? (1) 4P s Product Price Promotion Place 4C s Customer Needs/Wants Cost to Satisfy/Cost

Nadere informatie

ROLLING ROLLEN IN DE OPLEIDING INDUSTRIËLE INGENIEURSWETENSCHAPPEN

ROLLING ROLLEN IN DE OPLEIDING INDUSTRIËLE INGENIEURSWETENSCHAPPEN ROLLING ROLLEN IN DE OPLEIDING INDUSTRIËLE INGENIEURSWETENSCHAPPEN STUDENTEN EN HUN TOEKOMSTBEELD Industriële Ingenieurswetenschappen STUDENTEN EN HUN TOEKOMSTBEELD Industriële Ingenieurswetenschappen

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten?

mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten? SHELL 241 P&T septe mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten? OPENING EN PROGRAMMA 15:30 uur Ontvangst met hapje & drankje 16:00 uur Opening 16:10 uur Korte introductie Lean

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties

Nadere informatie

De reis van Dorel; van sturen op inhoud naar sturen op verbinding. Marco Bijl Business Quality Assurance Manager

De reis van Dorel; van sturen op inhoud naar sturen op verbinding. Marco Bijl Business Quality Assurance Manager De reis van Dorel; van sturen op inhoud naar sturen op verbinding Marco Bijl Business Quality Assurance Manager Wat ga ik jullie vertellen 1. Wie is Dorel 2. Aanleiding omslag: Creatie Dorel Europe en

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie