Differentiëren is noodzaak, gemiddeld is niet goed genoeg. Een verkennend onderzoek naar Merchandise management bij Nederlandse retailers

Transcriptie

1 Differentiëren is noodzaak, gemiddeld is niet goed genoeg Een verkennend onderzoek naar Merchandise management bij Nederlandse retailers

2 Naam auteurs: Armijn Beek Riemke de Kloet Bedrijfsnaam: Capgemini Nederland B.V. Plaats: Utrecht Datum: Capgemini. De informatie in dit document mag noch geheel noch gedeeltelijk op enigerlei wijze worden aangepast, gewijzigd of verveelvoudigd zonder voorafgaande toestemming van Capgemini

3 Voorwoord Capgemini heeft een landelijk onderzoek uitgevoerd naar merchandise management bij retailers in Nederland. Dit rapport is een verslaglegging van de resultaten uit het onderzoek, aangevuld met meningen en ervaringen van adviseurs van Capgemini. 1.1 Inleiding Het realiseren van een goede marge is één van de belangrijkste doelstellingen van retailers. Bij een goede marge wordt al snel gedacht aan het realiseren van een lage inkoopprijs en een goede verkoopprijs. De uiteindelijk gerealiseerde marge wordt echter gerealiseerd in de gehele keten. Vanaf het inkopen tot en met het verkopen aan de consument worden goederen gepland, op voorraad genomen, verdeeld naar winkels, in promoties opgenomen, eventueel retour gestuurd, afgeprijsd of zelfs vernietigd. Het plannen, bewaken en bijsturen van marges vindt derhalve voornamelijk plaats binnen de merchandise management processen. 1.2 Aanleiding en doel Onze ervaring uit diverse opdrachten in de retail is dat de merchandise processen bij retailbedrijven verschillend zijn ingericht en anders worden geïnterpreteerd en uitgevoerd. We zien over segmenten heen, maar ook binnen segmenten kenmerkende verschillen in de processen. Onze adviespraktijk leert daarnaast dat veel retailers knelpunten ervaren in de merchandise processen en dat deze steeds vaker op de verbeteragenda staan. Deze constatering is de aanleiding geweest om hier gericht onderzoek naar te doen. Het doel van het onderzoek is tweeledig: Het verschaffen van kennis uit dezelfde of andere retailsegmenten over gehanteerde merchandise processen van (Nederlandse) retailers; Inzicht krijgen in de verschillende proceskeuzes die Nederlandse retailers maken of hebben gemaakt binnen merchandise management en de redenen die hieraan ten grondslag liggen. 1.3 Dankwoord Zonder de medewerking van de deelnemers aan het onderzoek, was dit rapport niet tot stand gekomen. We willen daarom alle deelnemers heel hartelijk bedanken voor hun input. Tevens willen we onze retail adviseurs en collega s bedanken voor hun bijdrage aan het onderzoek en review van het rapport, in het bijzonder Karel Bruckman, Jan Kazen en Richard Langerak. ii

4 Inhoud 1.1 Voorwoord ii 1.2 Aanleiding en doel ii 1.3 Dankwoord ii 2 Management samenvatting 1 3 Merchandise management begrippen Inleiding Merchandise management processen en plannen Ontwikkelingen Merchandise management 4.1 Multi Formats en Multi Channel Shop in Shop Internationalisatie Prijs optimalisatie en prijs differentiatie Assortimentsdifferentiatie Integratie van bedrijfsprocessen Technologie als enabler voor bedrijfsverbeteringen 9 5 Aanpak onderzoek Aanpak en onderwerpen Doelgroep en segmenten Structuur 12 6 Bevindingen uit het onderzoek Merchandise Organisatie en Besturing Merchandise management proces Merchandise management technologie Conclusies en point-of-view Capgemini 7.1 Conclusies op hoofdlijnen Verschillen in de volwassenheid van de retail processen Verschillen in de aansturing van continu- en seizoensassortimenten Point of view Capgemini Gemiddeld is onvoldoende: meer Customer Centric Continue aanpassingen in organisatie en besturing 34 iii

5 2 Management samenvatting Capgemini heeft een onderzoek gedaan naar merchandise management bij Nederlandse retailers. Dit rapport geeft de context en ontwikkelingen en het belang aan van goed merchandise management bij retailers in Nederland alsmede de huidige barrières in organisatie, processen en technologie om doelstellingen te realiseren. Met een teruglopende retail omzet in Nederland, een veeleisende consument en druk van (internationale) concurrentie staan veel retailers voor een grote uitdaging om een groei door te zetten en of zelfs om hun marktaandeel te behouden. Daarnaast zijn er veel ontwikkelingen gaande die hun impact hebben op de organisatie en procesinrichting. Denk hierbij aan ontwikkelingen als multiformat en multichannel, shop-in-shops, internationalisatie en technologische vernieuwing. In deze context nemen de uitdagingen voor een retail manager toe om: een omzetgroei te realiseren, met de bestaande vierkante meters of middels nieuwe formats en kanalen; de integrale marge te verhogen door een betere beheersing van het traject van pre-procurement tot en met het elimineren van incourante voorraden; het werkkapitaal verder te optimaliseren; de schapbeschikbaarheid en de omloopsnelheid te verhogen en de kosten in de supply chain te verlagen; de effectiviteit in de winkels te verhogen. Binnen de processen van merchandise management worden veel keuzes gemaakt die direct het resultaat van de hierboven genoemde doelstellingen beïnvloeden. Een excellente uitvoering van merchandise management zal dan ook het resultaat van een retail(manager) positief beïnvloeden. Om dit mogelijk te maken zijn de juiste competenties en organisatie nodig en dienen de juiste processen ingericht te zijn met de juiste sturing en evaluatie, ondersteund door de juiste technologie. Uit onderzoek blijkt dat er veel barrières zijn om merchandising goed te laten presteren. Barrières als onvoldoende planvorming en opvolging, het ontbreken van processen en activiteiten, slechte integratie van processen, onduidelijke verantwoordelijkheden en eigenaarschap en onvoldoende it ondersteuning. Fix the basics and differentiate Er is ruimte voor verbetering. Voor veel retailers begint dit met het op orde brengen van basisprocessen. Standaardisatie, implementeren van (ver)nieuwe processen, inclusief besturingsprocessen en de ondersteuning hiervan met nieuwe technologie staat dan ook op de agenda. Daarnaast weet elke merchandise manager dat om onderscheidend te zijn, differentiatie in assortimenten nodig is. Dit vraagt om een andere executie van de merchandise processen. Maar differentiatie gaat verder. Door kenmerkende verschillen in assortimenten, verschillen in formats en kanalen is ook differentiatie nodig in procesinrichting en organisatie. Een uniforme inrichting is onvoldoende. Differentiatie is daarom noodzaak. Als je het niet doet, doet je concurrentie het wel. Met als ultiem doel: een herkenbaar onderscheidend vermogen voor de klant. De klantbeleving als ultieme prestatiemeeting voor de prestatie van het retailbedrijf. Alles begint en eindigt bij de consument. 1

6 3 Merchandise management begrippen In dit hoofdstuk wordt het proces en de definities binnen merchandise management uiteengezet met als doel een gemeenschappelijk beeld van de begrippen te scheppen, voordat we naar de resultaten van het onderzoek gaan kijken. 3.1 Inleiding In ons onderzoek hebben we de respondenten gevraagd hun definitie van merchandise planning te geven. Uit de verschillende antwoorden die we krijgen valt op te maken dat hier niet een eenduidig beeld over bestaat. Het uiteindelijke werk en de verschillende stappen die doorlopen worden zijn op hoofdlijnen wel gelijk, maar de benamingen die daar aan gegeven worden zijn nogal eens verschillend. Een belangrijk verschil ontstaat door de aard van het assortiment van de retailer, betreft het voornamelijk seizoensartikelen of voornamelijk continu artikelen. Tevens is de volwassenheid qua planningsprocessen zeer divers in de verschillende organisaties, wat ook tot verschillende definities en interpretaties kan leiden. 3.2 Merchandise management processen en plannen Onder merchandise management verstaan wij het plannen, bewaken en bijsturen van assortimenten, voorraden en marges. Om deze activiteiten uit te voeren wordt gewerkt met diverse plannen. De top down strategische verkoop- en merchandise plannen en de meer bottom up assortiments- en schappenplannen. Het merchandise plan vertaalt de strategische plannen naar categorie niveau en zet doelen per seizoen, maand of week ten aanzien van verkopen, voorraden en marge. Figuur 1: Bottom-up / Top-down assortimentsopbouw 2

7 In bovenstaand plaatje wordt geïllustreerd dat het assortimentsplan wordt opgebouwd uit top-down plannen die vanuit strategische uitgangspunten op categorieniveau richting gevend zijn, en bottom-up planningen die rekening houden met de (beperkingen) in de winkel- en schapcapaciteit. In het assortimentsplan worden specifieke assortimenten per winkel(groep) gecreëerd, welke gebaseerd zijn op de richtlijnen uit het merchandise plan en op mogelijkheden en beperkingen in het ruimte plan. Op SKU of item niveau wordt in de tijd aangegeven welke producten in welke hoeveelheid gekocht en verkocht gaan worden. In de praktijk worden de termen voor de processen merchandise planning, categorie planning en assortimentsplanning nogal eens door elkaar heen gebruikt, afhankelijk van welke definitie er binnen de organisatie aan gegeven wordt. In dit rapport gaan wij uit van onderstaand proces overzicht. Figuur 2: Merchandise management proces model Een korte toelichting per onderdeel: Strategisch merchandise planning: High level plan met een tijdshorizon van 3 tot 5 jaar. Kritische succes factoren voor merchandising worden vastgelegd in termen van verkopen, marges en voorraden. Er worden plannen gemaakt die de overall prestatie van het bedrijf optimaliseert, waarbij afwegingen over verschillende kanalen en categorieën worden gemaakt. In dit proces worden beslissingen over investeringen gemaakt, worden trends geïdentificeerd en prioriteiten gesteld. Kanaal planning: Vastleggen van de planning per verkoopkanaal o.a. voor wat betreft omzet, volumes en prijsstrategie. Tevens worden plannen voor nieuw te openen en te sluiten winkels, verbouwingen van winkels en nieuw te starten kanalen bepaald. Categorie planning: Het categorie planningsproces vertaalt het strategisch plan naar weekniveau tot op het niveau van een categorie (verkopen, marge, voorraden). In dit proces worden categorie plannen gekoppeld aan de financiële doelstellingen. Het categorie plan wordt ook wel merchandise plan genoemd. 3

8 Attribuut planning: In het attribuut planningsproces worden product kenmerken vastgesteld die nodig zijn voor de planning, rapportage en analyse van het assortiment en die niet in de product hiërarchie zijn opgenomen. Deze alternatieve en kenmerken of hiërarchie kan ook gebruikt worden voor het vastleggen van een consumentenbeslisboom. Voorbeelden van productkenmerken zijn seizoen, trendproduct, stof, stijl, maat, prijs, merk. De elementen creëren een alternatieve hiërarchie, zodat het mogelijk wordt om multi-dimensionale data analyses uit te voeren. Product hiërarchie classificeert producten, attributen classificeren productkenmerken, bijvoorbeeld om aan te sluiten bij formuledoelstellingen zal het gemiddeld prijsniveau van een categorie op een bepaald prijsniveau moeten zitten. Vaststellen modules: In dit proces wordt bepaald in welke modules het assortiment kan worden opgesplitst, zodat deze modules gebruikt kunnen worden voor het toewijzen naar winkels of grades (groep van winkels). Een module is een clustering van artikelen die bij elkaar horen qua presentatie of gebruik en die als één groep aan een winkel of groep van winkels toegewezen kan worden. Vaststellen assortimentslijst: Vaststellen van een lijst van items die het beste aansluiten bij de consumentenbehoefte en markttrends en voldoet aan de merchandise doelstellingen (omzet en marge). Tevens wordt in dit proces het assortiment bepaald voor promoties. Vraagvoorspelling: In het vraagvoorspellingsproces wordt de toekomstige vraag van de consument per sku / item / winkel voorspeld. Vaststellen assortimentsplan: In dit proces wordt een selectie gemaakt van items uit de assortimentslijst, die daadwerkelijk in het assortiment opgenomen worden. Vervolgens vindt er een verdere specificatie plaats van de doelen uit het merchandise plan. Op sku / item niveau worden de doelen kwantitatief gemaakt in termen van aantallen, verkoop- en inkoopprijzen en wordt gepland welk modules of items gaan naar welke winkel of welke grade (groep van winkels). In dit proces wordt het assortiment gepland met begin- en eindtijden. De resultante van het assortimentsplan is een inkoopplan. Opstellen schappenplan: In dit proces wordt bepaald hoe het winkelbeeld eruit gaat zien. Op schapniveau wordt het optimum bepaald tussen locatie in de winkel, op het schap, het aantal facings en de hoeveelheid voorraad in het schap, rekening houdend met voorraad- en margedoelstellingen. Het proces resulteert in een visuele weergave van de winkel / het schap. Managen assortimentswissels: In dit proces wordt op sku niveau omzet, marge, beschikbaarheid en omloopsnelheid geanalyseerd en wordt binnen het assortimentsplan wijzigingen in het schappenplan aangebracht (meer-, minder voorraad in het schap en toevoeging van nieuwe producten of complete assortimentswissels). Prijs management: In dit proces worden (in season) de retail prijzen per product bijgestuurd, rekening houdend met de omloopdoelstelligen en het mark-down budget. 4

9 Open-to-buy management: In dit proces wordt er gepland op verkopen, voorraad en te ontvangen goederen. Door een gedeelte van het inkoop budget nog niet te orderen, kan gedurende het seizoen flexibel ingesprongen worden op markttrends en economische veranderingen en kan er op actuele voorraad niveaus bijgestuurd worden. Prestatie boven of onder het budget hebben gevolgen voor de OTB. Analyse en rapportage: Dit proces geeft inzicht in de juiste merchandise management informatie door de prestatie af te zetten tegen de gestelde KPI s en doelstellingen. Dit proces omvat ook een evaluatiecyclus en actieplan (plan-do-check-action) om de gemeten resultaten ook daadwerkelijk te verbeteren. Binnen het merchandise management proces wordt gewerkt met verschillende plannen. In dit rapport gaan wij uit van de volgende samenhang van die plannen: Figuur 3: Samenhang merchandise management plannen Met de uitgangspunten en richtlijnen in het strategisch plan wordt het merchandise plan opgesteld (ook wel categorie plan genoemd). Vervolgens worden assortimentsplannen gemaakt, meestal opgebouwd vanuit items en thema s, die uiteindelijk opgeteld weer moeten passen in gestelde doelen ten aanzien van verkopen, marges en voorraden in de categorie plannen. Tevens moeten de assortimentsplannen vertaald worden naar schappenplannen. Tussen het assortimentsplan en het schappenplan kan een wisselwerking plaats vinden, net zolang totdat een sluitend geheel ontstaat. Parallel aan, dan wel als onderdeel van, het assortimentsplan wordt een promotieplan gemaakt. Samen met het vraagplan (gebaseerd op forecasting) leveren al deze plannen input aan het replenishmentplan, welke gedurende het seizoen gebruikt wordt om de voorraden geoptimaliseerd te houden. In dit onderzoek wordt met name aandacht besteed aan de processen met betrekking tot merchandise plan en assortimentsplan. 5

10 4 Ontwikkelingen Merchandise management Bij gesprekken met retailers over wat hun drijft en welke ontwikkelingen in de markt zij zien, horen we een aantal onderwerpen regelmatig terug komen. In dit hoofdstuk zullen we de belangrijkste onderwerpen die genoemd worden met betrekking tot merchandise management beschrijven: Multi Formats en Multi Channel Shop in shop Internationalisatie Prijs optimalisatie en prijs differentiatie Assortimentsdifferentiatie Integratie van bedrijfsprocessen Technologie als enabler voor bedrijfsverbeteringen 4.1 Multi Formats en Multi Channel Het wordt voor de Nederlandse retailer steeds lastiger om binnen de bestaande winkels de groeidoelstellingen te bereiken. Uitbreiding van het assortiment of het op de markt brengen van innovatieve producten helpt, maar is niet voldoende. Om echte groei te kunnen realiseren wordt daarom veel gekeken naar het openen van nieuwe formules en kanalen. Multichannel Eén van de meest besproken kanalen is het internet. In Nederland is in de eerste helft van 2008 het online shoppen met 24% gegroeid ten opzichte van dezelfde periode in Maar liefst 93% van de consumenten gebruikt het internet als oriëntatiekanaal. (Bron: Een onderzoek in Engeland wijst uit dat 68% van de retailers inmiddels transacties via het internet aanbiedt en maar liefst 91% van de retailers geeft aan dat niet-winkel verkopen nog veel verder zullen stijgen (Bron: IT and Retail report; Torex Retail Holdings). Multiformat Doordat er steeds vaker nieuwe formats worden geïntroduceerd en formats worden vernieuwd zien we dat het proces "inrichten en uitrollen nieuw format" steeds belangrijker en professioneler wordt naast de reguliere retail processen. De nieuwe kanalen worden veelal separaat en 6

11 projectmatig gestart. Nadat de projectfase voorbij is ontstaan er vaak integratieproblemen bij het vaststellen van de KPI s en de organisatie van de commerciële afdelingen. We zien hierbij ook vaak dat het grootste kanaal de overhand houdt, waardoor de belangen van nieuwe formules en kanalen kunnen ondersneeuwen. Dit geldt met name als de categorie indeling en de klantbehoefte echt anders is van de bestaande format. Het starten van nieuwe formules en kanalen werkt direct door op de inrichting van de merchandise management processen. Voor het openen van bijvoorbeeld een E-shop zal het assortiment dat via de E-shop verkocht wordt gemanaged en gepland moeten worden en geïntegreerd moeten worden in de bestaande merchandise management processen en plannen. Het opstarten van nieuwe formules betekent dat er assortimenten samengesteld moeten worden, die precies passen in en aansluiten op die formules. Dit kan gedaan worden door een deel van het assortiment van de reeds bestaande formules te nemen en aan te vullen met specifieke assortimenten voor de nieuwe formule. De interessante vraag hierbij is hoe de organisatie van de assortiment aansturing ingericht wordt. Is er bijvoorbeeld per assortiment één assortimentsmanager over de formules heen, of heeft iedere formule per assortiment zijn eigen manager. Een andere bijkomstigheid van een online verkoopkanaal is de mogelijkheid om de breedte van het assortiment uit te breiden en de bekende tail van assortimenten aan te bieden. Hoe deze keuzes en dagelijkse monitoring het beste gemanaged kunnen worden is vaak een onderwerp van gesprek. 4.2 Shop in Shop Een trend die valt onder Multi format, is Shop in Shop. Steeds vaker worden delen van het assortiment ingevuld door een andere retailer. Shop in Shop is een snelle manier van expansie, waarbij in korte tijd een grote groep klanten bereikt kunnen worden op een vaak interessante winkellocatie. Voor beide partijen, ontvangende en leverende partij, betekent het opzetten van een Shop in Shop een aparte aansturing. Afhankelijk van de gekozen vorm veranderen rollen en taken. In het extreme geval worden er alleen m2 beschikbaar gesteld en wordt de invulling van het assortiment en de replenishment volledig aan de leverende partij overgelaten. De ontvangende partij koopt dan een shop in, in plaats van assortiment. Dit vereist hele andere kwaliteiten van mensen. De ontvangende partij hoeft voor dit deel van de winkel, geen assortimentsbepaling en productontwikkeling te doen. Wel is er veel aandacht vanuit conceptmanagement en doelgroep planning nodig en moet er gestuurd worden op omzet en bijdrage per vierkante meter. In een lichtere vorm van Shop in Shop kan bijvoorbeeld de keuze van het assortiment in gezamenlijk overleg gaan of voor een groot deel door de ontvangende partij samengesteld worden. In deze vorm moet de ontvangende partij wel degelijk de assortimentsbepalingsrol invullen. Voor de leverende partij is de Shop in Shop vaak een winkel met een beperkt assortiment. Vaak zelfs kleiner dan de kleinste stand alone winkel. De keuze van de producten die in de Shop in Shop verkocht worden, is van groot belang. Het moet aansluiten bij de winkel beleving 7

12 van de ontvangende partij en moet tevens het merkbeeld van de leverende partij ondersteunen en versterken. 4.3 Internationalisatie Naast het openen van nieuwe formules wordt er ook sterk over de grenzen gekeken. In welke landen zijn er groei mogelijkheden door winkels te openen van het reeds bestaande concept? Met de internationalisatie komen vele nieuwe problematieken om de hoek kijken, zoals het herzien van de logistieke operatie en distributie netwerk, het verkrijgen van de juiste winkellocaties, maar ook de aansturing van het assortiment en prijsbeleid. Cultuur- en seizoensverschillen stellen eisen aan de manier waarop een assortiment samengesteld wordt. In het hele merchandise management proces moeten er steeds keuzes gemaakt worden wat centraal voor alle landen en wat land specifiek aangestuurd wordt. Maak je bijvoorbeeld assortimenten per land, is er één basis assortiment met aanvullend land specifieke assortimenten of wordt er gewerkt met één assortiment voor alle landen. 4.4 Prijs optimalisatie en prijs differentiatie Bij prijsoptimalisatie wordt onder andere gekeken naar de prijselasticiteit, de gevoeligheid van prijzen op het aantal verkopen. Dit is met name voor continu goederen een methode om de winstgevendheid te optimaliseren. Om de prijs te optimaliseren, zijn historische verkoopgegevens en prijsverloop gegevens van concurrenten benodigd. Voor fashion en seizoen items die vaak éénmalig ingekocht worden en zo snel mogelijk weer verkocht worden is prijsoptimalisatie een minder vaak gebruikte methode. Hier geldt een andere benadering van prijsoptimalisatie, namelijk veel meer gericht op clearance management; het op tijd afprijzen van artikelen om de gewenste omloopsnelheid te realiseren en schapruimte te creëren. Internationaal gezien is prijsdifferentiatie een belangrijk onderwerp bij retailers, waarbij de gedachte is om per SKU, per verkooplocatie de prijs te optimaliseren. Lagere prijzen in gebieden waar de klant erg prijsbewust is en hogere prijzen waar klanten minder prijs bewust zijn. Organisaties die internationaal opereren werken over het algemeen wel met verschillende prijsstellingen voor eenzelfde product in de verschillende landen. Zo is bijvoorbeeld fashion in landen als Frankrijk en Italië hoger geprijsd, dan in Nederland en Duitsland. Binnen Nederland wordt prijsoptimalisatie op een andere manier toegepast, met name door de beperkte grote van ons land. We kennen wel prijsverschillen voor eenzelfde product in verschillende kanalen. Het koopmoment bepaalt dan wat de klant wil betalen (een gekoeld blikje drinken kost op een station meer als in een supermarkt). Ook zijn er voorbeelden bekend van een hogere prijzen in de zomermaanden bij supermarkten op bijvoorbeeld de Waddeneilanden. 8

13 4.5 Assortimentsdifferentiatie Op zoek naar mogelijkheden om omzet en marge te verhogen richten veel retailers zich op differentiatie van hun aanbod om maximaal aan te sluiten bij de behoefte van hun klant. Een gemiddelde winkel met een gemiddeld assortiment voldoet dan niet meer. Daarentegen is een klantspecifiek en uniek assortiment per categorie en per winkel niet aanstuurbaar. Het optimum zit er ergens tussenin en verschilt per situatie. Retailers denken na hoe ze dit moeten organiseren en vooral ook hoe ze dit kunnen automatiseren. In het verleden liep men tegen de beperkingen van hun bestaande processen en systemen aan, echter geholpen door hedendaagse technologie is het mogelijk om met assortiment samenstelling, prijs en promoties veel gedifferentieerder en klantspecifieker te plannen en te opereren. Naast het invoeren van nieuwe technologie heeft dit ook consequenties voor de bestaande processen in de winkel, logistiek en merchandising. De noodzaak ontstaat om processen nog meer te integreren en op elkaar af te stemmen. Daarnaast ontstaat er voor veel retailers een nieuwe discipline om diepe en veelvuldige data analyse uit te voeren. Differentiatie begint bij inzicht in klantgedrag, beslisprocessen van de klant in de winkel, lokale wensen, clustering van winkels en assortiment(blokken), resulterend in unieke en lokale assortimentsgroepen per winkel(cluster). 4.6 Integratie van bedrijfsprocessen Veel retailers zijn bezig met het integreren van strategische, financiële, merchandise, supply chain en winkel processen. Ze ondervinden problemen doordat merchandise plannen los gemaakt worden van strategische- en marketing plannen en doordat bijvoorbeeld merchandiseen marketing agenda s niet op elkaar zijn afgestemd. Een gebrek aan integratie en consistentie tussen financiële- en merchandise planning en een gebrek aan samenwerking tussen merchandising, supply chain en leveranciers levert veel frustratie op. Het ontbreekt retailers dan ook vaak aan een eenduidig beeld van de stand van zaken met betrekking tot de goederen en assortiment over alle kanalen en formats heen. Het gevolg hiervan is dat de processen en systemen voor allocatie en replenishment niet consistent zijn en de vraagvoorspelling onnauwkeurig is. Aan de andere kant mist de retailer kansen om inkoopkracht te bundelen en productie capaciteit optimaal te benutten. Door de verschillende processen en systemen te integreren, wordt voorkomen dat onderaan de streep verschillen ontstaan. Integratie stelt veel eisen aan de procesinrichting en organisatie, maar ook aan de technologie. Specifiek binnen merchandising werken toonaangevende retailers aan verdergaande integratie tussen assortimentsplanning, vraagvoorspelling, winkel- en DC replenishment en logistieke executie. 4.7 Technologie als enabler voor bedrijfsverbeteringen Onderzoek laat zien dat retailers gemiddeld 22% van hun IT uitgaven richten op nieuwe technologieën en de rest van de uitgaven gaan naar onderhoud en aanpassing van het lopende systeem en apparatuur. Een kleine minderheid van de retailers verwacht dat het percentage aan IT bestedingen voor innovaties de komende jaren zal groeien (Forrester, 2007). 9

14 Leidende retailers richten zich van oudsher al veel op innovatie om hun bedrijfsprocessen te verbeteren. Pilots met merchandise planning- en prijsoptimalisatie en datawarehouse zijn hier voorbeelden van. Deze groep van retailers ziet in dat investeringen in technologie nodig zijn om uiteindelijk efficiency en kostenreducties te realiseren. Een bekend groeipad in IT loopt van het stroomlijnen van de logistieke en financiële stromen door middel van ERP via e-commerce, naar geavanceerde oplossingen voor merchandise planning. Differentiatie en klantspecifieke assortimenten, zoals beschreven in paragraaf 4.5 zijn hier een goed voorbeeld van. Een vergaande gedifferentieerde aansturing van assortimenten en processen zou niet mogelijk (lees: behapbaar en rendabel) zijn zonder technologische ondersteuning. Andere voorbeelden van merchandise processen die technologische ondersteuning nodig hebben zijn vraagvoorspelling en (af)prijsoptimalisatie. Nieuwe technologie kost veel geld, maar leidende retailers kiezen toch voor investeren, omdat het een interessante business case heeft of omdat ze na de implementatie in een betere positie verkeren om verbeteringen te realiseren. Onderzoek van Credit Suisse (2007) toont aan dat retailers die hun IT bedrijfssystemen gemoderniseerd hebben, indrukwekkende verbeteringen laten zien. Zo wordt melding gemaakt van 20% verhoging van omloopsnelheid, 35% groei in marge per vierkante meter en 20% groei in omzet per vierkant meter. 10

15 5 Aanpak onderzoek In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan de aanpak, doelgroep en structuur van het onderzoek. 5.1 Aanpak en onderwerpen Op basis van de kennis die Capgemini heeft van de retailsector en specifiek binnen merchandise management processen, is er een overzicht van onderwerpen opgesteld die van belang zijn om een representatief beeld te kunnen verkrijgen van de merchandise management processen bij retailers. Wij hebben op basis van dit overzicht van onderwerpen een vragenlijst opgesteld, welke we in de vorm van een websurvey aan retailers hebben voorgelegd. De benaderde retailers hebben twee maanden te tijd gehad om de survey in te vullen. Nadat de survey is gesloten zijn de antwoorden geanalyseerd door middel van desk research. Gekeken is naar de overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende retail segmenten, volwassenheid en aanpak. De uitkomsten van de analyse zijn beschreven en aangevuld met toelichtingen en meningen van Capgemini retail consultants. 5.2 Doelgroep en segmenten De doelgroep van dit onderzoek betreft retailers in Nederland die beslissingen nemen over merchandise management activiteiten. Over het algemeen zijn dat die retailers die hun hoofdkantoor in Nederland hebben staan. Binnen deze organisaties zijn we op zoek gegaan naar de juiste functionaris om deel te nemen aan het onderzoek. Onze ervaring is dat merchandise management niet voor iedere organisatie een eenduidig begrip is. Het is daardoor niet altijd duidelijk wat de juiste functionaris is binnen de retail organisatie om voor dit onderzoek aan te spreken. Wij hebben daarom de insteek genomen om te kijken naar een aantal verantwoordelijkheden die behoren bij merchandise management en de functionaris die hiervoor verantwoordelijk is. Het onderzoek is gericht op functionaris(sen) die verantwoordelijk zijn voor processen of KPI s als: Vaststellen merchandise of catergorie doelstellingen Marge per categorie Omloopsnelheid Afprijsbudget De deelnemers aan het onderzoek vertegenwoordigen de volgende retailsegmenten: Warenhuis Mode Drogisterij Discount textiel Interieur / Home Overig 11

16 Een aantal algemene kenmerken van de respondenten: Alle respondenten hebben het hoofdkantoor in Nederland De helft van de respondenten heeft winkels in het buitenland Van alle winkels in het buitenland vindt de aansturing van het assortiment en de replenishment vanuit Nederland plaats De helft van de respondenten heeft tussen de winkels, 20% heeft tussen de winkels en de overigen hebben tussen de winkels Ruim 40% heeft tussen de medewerkers, ook ruim 40% heeft meer dan 2000 medewerkers. De overigen hebben minder dan 750 medewerkers. Van 65% van de respondenten zijn de winkels voor meer dan de helft in beheer van franchisers / eigen ondernemers Bij de helft van de respondenten bestaat het assortiment voor meer dan 50% uit eigen merk producten. 5.3 Structuur Het rapport is opgebouwd uit drie aandachtsgebieden: Organisatie & Besturing In dit deel worden onderwerpen behandeld gerelateerd aan rollen en verantwoordelijkheden en samenwerking met gerelateerde disciplines. Daarnaast behandelen we de besturing van de processen en KPI s, evaluatie en rapportage van de merchandising. Processen In dit deel behandelen we de procesinrichting, activiteiten en werkwijzen rondom merchandising. Technologische ondersteuning (IT) In dit deel worden de IT systemen behandeld die ondersteunend zijn aan de merchandise processen. 12

17 6 Bevindingen uit het onderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van de onderzoeksanalyse besproken. De bevindingen worden aangevuld met meningen en ervaringen van Capgemini adviseurs. Het hoofdstuk is opgedeeld in: Merchandise organisatie en besturing Merchandise management processen Merchandise management technologie 6.1 Merchandise Organisatie en Besturing In deze paragraaf wordt de organisatie en besturing van de merchandise processen behandeld. Het eerste deel van dit hoofdstuk behandelt de rollen en verantwoordelijkheden binnen de merchandise organisatie alsook de samenwerking met gerelateerde disciplines. Het tweede deel gaat in op de besturing van de processen en behandelt onderwerpen als KPI s, evaluatie en rapportage van de merchandising. Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan bod: Verdeling verantwoordelijkheden tussen inkoper en merchandiser Eenduidigheid verantwoordelijkheden en sign-off Betrokken bij proces en samenwerking met andere disciplines KPI s en besturingsmodel Monitoring, evaluatie en rapportage Verhouding inkoper en merchandiser De verdeling van werkzaamheden tussen inkoper en merchandiser is een klassieke discussie. In deze discussie is het vaak bepalend of de merchandiser naast de inkoper staat of aan de inkoper rapporteert. Van oudsher bepaalde de inkoper op basis van productkennis en ervaring wat het beste bij de wensen van de consument aansloot. Vanuit deze positie bepaalde de inkoper wat er gekocht werd, hoeveel en wanneer. Sterk inkoop gedreven organisaties kennen dit model nog steeds. In sterk inkoop gedreven organisaties speelt merchandising een ondergeschikte rol of worden de merchandise activiteiten uitgevoerd door de inkoper. Daarnaast zien we retail organisatiemodellen waarbij een duidelijke scheiding is tussen inkopers en merchandisers. In dit model wordt er op een andere manier naar merchandising en planning gekeken. Merchandisers zijn hier meer gericht op planning en analyse van assortimenten, prijzen, doelgroepen en promoties. In dit model zijn ook de merchandisers bepalend in de clustering van assortimenten, de aantallen, moment van instroom, verdeling naar winkels e.d. Deze activiteiten vragen andere kwaliteiten en veelal ook andere functionarissen. De benodigde kwaliteiten voor een merchandiser zijn meer analytisch van aard, terwijl de inkoper meer gericht is op creativiteit en onderhandeling. Naar mate de complexiteit in de organisatie toeneemt (meer winkels, groter assortiment, meerdere landen, meerdere modules etc.), wordt het des te belangrijker om de werkzaamheden te splitsen en 13

18 vindt er een verschuiving plaats van gut-feeling decision making naar fact-based analysis. In het proces van assortiment selecteren, aantallen bepalen, inkopen en verdelen naar de winkels geven respondenten aan dat de plannen in samenspraak met inkoop en merchandising tot stand komen, maar dat er veelal onduidelijkheden zijn over de verdeling van de verantwoordelijkheden of dat er helemaal geen verantwoordelijkheden zijn benoemd. Daarnaast geven respondenten aan dat er veel functionarissen bij betrokken zijn die slechts een deel van het plan als belangrijk zien en het veel tijd kost om de vele belangen in een plan samen te laten komen Eenduidigheid verantwoordelijkheden en sign-off Verantwoordelijkheden Belangrijke stuurvariabelen van een retailer zoals omzet, marge en margepercentage hebben in de praktijk verschillende eigenaren en zijn verdeeld over categorie managers, inkopers, merchandisers en/of controllers. Verwarring ontstaat als stuurvariabelen meerdere eigenaren hebben die ieder weer andere variabelen hebben om ook op te sturen. We hebben de respondenten gevraagd hoe zij de verantwoordelijkheden beoordelen. Voor de retailers die hier knelpunten genoemd hebben zijn de problemen te groeperen naar: Verantwoordelijkheden zijn niet benoemd Verantwoordelijkheden zijn wel benoemd maar worden niet opgevolgd Verantwoordelijkheden zijn niet goed of eenduidig benoemd Met name als het om voorraden gaat ontstaan er onduidelijkheden en tegenstrijdigheden tussen verschillende functionarissen. Hier zie je dat aan de ene kant er commerciële druk op beschikbare voorraad in een attractief schap is, terwijl aan de andere kant restvoorraden ontstaan die retour komen, sterk afgeprijsd of vernietigd moeten worden. Er ontstaat een natuurlijk spanningsveld tussen bijvoorbeeld de merchandiser en inkoper door de verschillende belangen die behartigd moeten worden. Dit spanningsveld is nodig om integraal het beste resultaat te krijgen waarbij gewaakt moet worden voor eenzijdig en suboptimalisatie. Het is zoeken naar de balans tussen zo laag mogelijke integrale voorraadkosten (kosten voor op voorraad houden, afprijzen, transport, interne logistiek, derving e.d.) en een optimale voorraadbeschikbaarheid voor verkoop. Bij retailers met veel continue assortimenten is het zoeken naar deze balans veel minder een issue. Doordat producten langer op het schap liggen is de vraagvoorspelling veel nauwkeuriger en zijn restvoorraden slechts zelden een probleem. Voor retailers met meer modische- en seizoensgebonden producten, zal het gevecht tussen optimale schapbeschikbaarheid en restvoorraden altijd blijven bestaan. Het is de kunst om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen. Belangrijke voorwaarden hiervoor zijn: een goed integraal KPI/ besturingsmodel, eenduidige verantwoordelijkheden die helder beschreven zijn en ook nageleefd worden. 14

19 Uit onze ervaring weten we dat er binnen retail organisaties vaak discussie is over wie er verantwoordelijk is voor het bepalen van het aantal in te kopen artikelen. Een praktisch voorbeeld: In het bepalen van het aantal in te kopen artikelen bestaat het spanningsveld tussen het kopen van voldoende artikelen om een hoge beschikbaarheid te garanderen en de geplande omzet te halen versus de kosten voor de hoge (rest) voorraden en andere logistieke kosten. Het aantal in te kopen artikelen is een belangrijke driver voor, enerzijds de voorraadhoogte (over het algemeen een KPI voor de merchandisers) en anderzijds de inkoopprijs (KPI voor inkopers). Bij het bepalen van het aantal in te kopen artikelen zit een belang van inkoop om hoge aantallen te kopen om een lage inkoopprijs (hoge buy-in marge) te realiseren of om te voldoen aan een minimale bestelhoeveelheid. Bij het bepalen van het aantal in te kopen artikelen is het belang van de merchandiser om voldoende te kopen om gestelde target voor beschikbaarheid en voorraadhoogte te realiseren. Hier zit een spanningsveld in, terwijl het gezamenlijk belang is om een zo optimaal mogelijk hoeveelheid te kopen om het maximale margebedrag te realiseren (minimale nee-verkoop en minimale afprijzingen of vernietiging). In het onderzoek is gevraagd hoe de retailer de eenduidigheid over de verantwoordelijkheid over de in te kopen aantallen per artikel beoordeeld. Zo n 40% van de respondenten geeft aan dat dit duidelijk tot zeer duidelijk belegd is. Ongeveer eenzelfde hoeveelheid respondenten beoordeelt dit neutraal, terwijl 18 procent aangeeft dit onduidelijk of zeer onduidelijk te vinden. Hoe beoordeelt u de eenduidigheid over de verantwoordelijkheid van de in te kopen aantallen per artikel? 45% 40% % respondenten 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Zeer onduidelijk Onduidelijk Neutraal Duidelijk Zeer duidelijk Figuur 4: Beoordeling van de eenduidigheid van de verantwoordelijkheid over in te kopen aantallen Kenmerkend is dat retailers met een sterke scheiding tussen merchandise en inkoop aangeven dat de helderheid over verantwoordelijkheden zeer onduidelijk tot neutraal gedefinieerd is. Retailers die zich sterk rondom inkoop hebben georganiseerd geven aan de verantwoordelijkheid over de in te kopen aantallen duidelijk belegd te hebben, wat ook logisch is als er geen taaksplitsing is. Echter, in deze situatie is de kans groot dat er eenzijdig naar merchandise-optimalisaties wordt gekeken en het is hier maar de vraag of de gekozen weg integraal wel de goedkoopste is. 15

20 Een aantal retailers geven aan dat de verantwoordelijkheden wel eenduidig zijn (op papier), maar in de praktijk dit niet effectief is geïmplementeerd of wordt opgevolgd. Een retailer geeft verder aan dat een hoog personeelsverloop de situatie er niet eenvoudiger op maakt. Sign-off 65% van de respondenten kennen een formeel sign-off proces van het merchandise plan door een hogere hiërarchie. Indien er sprake is van scheiding tussen inkoop en merchandisers ligt de eindverantwoordelijk voor de merchandise processen bij categorie managers of merchandise manager. Indien er geen duidelijke scheiding is tussen inkoop en merchandising ligt de sign-off bij de inkoopmanager. Bij de meeste respondenten zijn deze managers of hun CxO verantwoordelijk voor de finale sign-off van de plannen. De respondenten die geen formeel sign-off proces kennen geven als knelpunten aan dat er (te) veel functionarissen bij betrokken zijn, er veel belangen spelen en geen duidelijke verantwoordelijkheden belegd zijn. Een andere reden die genoemd wordt is de ongestructureerdheid en onduidelijkheid van het procesverloop, mede door hoog verloop van personeel. Ondanks dat de retailers het belang inzien van duidelijke verantwoordelijkheden, is het niet de praktijk dat het overal goed georganiseerd is. Speciaal voor retailers die verantwoordelijkheden voor dezelfde stuurvariabelen verdeeld hebben over meerdere personen is het van belang eenduidig (eind)eigenaarschap te hebben Betrokken bij proces en samenwerking met andere disciplines Het merchandise planningsproces is veelal voornamelijk een spel tussen inkoop, merchandiser en categorie manager. Inhoudelijk wordt het plan door inkoop en merchandising vastgesteld waarbij de merchandise- of categorie managers een rol hebben om vooraf doelen af te geven, de plannen te integreren, uit te dagen en goed te keuren. Buiten dit speelveld zijn er ook functionarissen van andere disciplines zoals controllers, logistieke planner, presentatie- / schappenplanners en eventuele productieplanners. Afhankelijk van de volwassenheid en aard van het bedrijf wordt deze disciplines in meer of minder betrokken bij de merchandise plannen. Elke respondent geeft aan dat er in ieder geval direct- of indirect een relatie is tussen merchandising en financiën. Merchandise- en assortimentsplannen in relatie tot andere plannen De merchandise- en assortimentsplannen worden gemaakt voor een inkoopgroep of andere clustering van producten, om zo de producten van de inkoopgroep te plannen, sturen en te bewaken. Vaak worden de geplande aantallen in de merchandise- en assortimentsplannen gebruikt als basis voor de forecasting voor replenishment. Vanuit andere bedrijfskundige invalshoeken kan de som van alle merchandise plannen input zijn voor andere planningsprocessen. Zo geven onze respondenten aan dat er overkoepelende planningsprocessen zijn, waarin de afzonderlijke merchandise plannen samen komen, voor bijvoorbeeld budgettering en logistieke planning. 16

21 Van de respondenten geeft 67% aan de merchandise plannen primair als input voor de inkoopplannen te gebruiken en secundair voor budgettering. Een enkeling geeft aan de merchandise plannen primair voor budgettering op te stellen. Het verschil lijkt te zitten in de aard van de inkoop. Zo kennen segmenten als supermarkten of drogisterij grotendeels een continu assortiment waarbij inkoop niet primair vanuit de merchandise plannen wordt aangestuurd. Andere segmenten met periodieke of seizoensinkoop (fashion, interieur retail) doen dit wel. Retailers met uitgewerkte merchandise processen kennen een verdere integratie met andere disciplines zoals logistiek en productie. Zo gebruikt 50% van de respondenten de geplande aantallen uit het merchandise proces in hun forecastingsproces en houdt 60% rekening met beperkingen in de supply chain. Met name wordt gemeld dat er rekening gehouden moet worden met logistieke beperkingen in het DC of de winkel. Een aantal respondenten houdt daarnaast rekening met afname verplichtingen en een beperkte beschikbaarheid van producten, bij het maken van het merchandise plan. Knelpunten met andere disciplines die genoemd worden door de respondenten zijn: Bij het tot stand komen van de plannen zijn veel mensen betrokken met veel (deel)belangen, resulterend in lange doorlooptijden en afstemming Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk met veelal conflicten tussen inkoop en merchandising Het planningsproces is slecht geborgd KPI s en besturingsmodel In deze paragraaf wordt een kleine selectie van belangrijke merchandise key performance indicatoren (KPI s) behandeld zoals marge, omzet, omloopsnelheid en voorraad. Naast deze KPI s behandelen we ook de Open-to-Buy (OTB). Ondanks dat de OTB geen KPI kan zijn is het wel een belangrijk sturingsmechanisme. Marge en Omzet De inkoper is bij alle respondenten verantwoordelijk voor de marge. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat er sprake kan zijn van een verschillende berekening van de marge. Zo onderscheiden we intakemarge (marge op moment van inkoop) en integrale marge (marge na verkoop, waarbij alle kosten zoals inkoop, logistiek maar ook afprijzingen, zijn meegenomen). Het eigenaarschap over de intake-marge is duidelijk af te spreken, maar de integrale marge kent vele functionarissen die dit kunnen beïnvloeden. Transport kosten, invoerrechten, kosten van de warehouse operatie, initiële (promotie) prijzen, de hoogte van de afprijzingen e.d. beïnvloeden deze integrale marge. Bij eenmalige inkoop van grote partijen zie je dat er veelal gefocust wordt op inkoopprijs en inkoopmarge, maar niet op de integrale marge. Zo kan het gebeuren dat een partij goederen gekocht wordt met een goede inkoopmarge, maar wordt vervolgens niet voldaan aan de gewenste logistieke voorwaarden (bijvoorbeeld het zit verpakt in slechte dozen of dozen met een afwijkende maat), waardoor extra kosten in de logistiek en winkel gemaakt moeten worden om de goederen in de winkels of in de schappen te krijgen. 17

22 De merchandiser heeft ook een belangrijke invloed op de integrale marge met de instrumenten die hij in handen heeft, zoals een promotie- en/of afprijsbudget. Hierin komt het spanningsveld opnieuw naar voren en dus ook de noodzaak op eenduidige verantwoordelijkheden. Er zijn retailers waarbij de inkopers ook verantwoordelijk worden gesteld voor de integrale marge. Vooraf zijn de kosten en het afprijsbudget hierin al meegenomen. Het realiseren van de integrale marge wordt echter voor een deel bepaald door een tijdige en juiste inzet van het afprijsbudget, en aangezien dat vaak een verantwoordelijkheid is voor de merchandiser, is de integrale marge nooit eenduidig toe te wijzen. Voorraad en Omloopsnelheid Met betrekking tot voorraden en omloopsnelheid zien we opnieuw verschillen tussen retailers die werken met een sterk inkoop profiel en retailers die een model hebben met een sterke scheiding tussen inkoop en merchandiser. Bij de eerste groep ligt de omzet en marge, inclusief verantwoordelijkheid voor voorraden volledig bij inkoop. Retailers die een model hebben met een scheiding van inkoper en merchandiser hebben de verantwoordelijkheden rondom voorraden en omloopsnelheid veelal bij de merchandiser belegd. De omloopsnelheid wordt bepaald door juiste hoeveelheden in de winkel te leggen en bij te sturen door de juiste prijsbepaling en op het juiste moment af te prijzen. Enkele retailers leggen de verantwoordelijkheid van voorraden en omloopsnelheid bij logistiek. Dit is een verdere verfijning van het model om replenishment volledig onder verantwoording van logistiek te brengen, waarbij echter gestuurd wordt op parameters die bepaald zijn door merchandisers. Dit model is alleen succesvol als er een goede samenwerking is tussen merchandising en logistiek, ondersteund met de juiste systemen. Aansluitend kun je nog differentiëren binnen assortimenten, omdat sommige assortimenten zich hier beter voor lenen dan anderen. Basis assortiment (never-out-of-stock), continue, planbare assortimenten zijn eenvoudiger bij logistiek onder te brengen. Producten die erg gevoelig zijn voor marktbewegingen en prijzen zullen door veel retailers dichter bij de commerciële organisatie (categorie / merchandiser) gehouden worden. Instrumenten om omloopsnelheid te verbeteren. De respondenten geven aan dat verkoopprijs en promotie het meest wordt gebruikt om de omloopsnelheid te verbeteren. Daarnaast wordt ook de presentatie van de goederen veel gebruikt. Een klein aantal responderen, noemt cross-sales als een manier om de omloopsnelheid te verbeteren. Overige instrumenten die worden aangedragen zijn: de 18

23 voorraadhoogte / minder voorraad-dekking, bestelfrequentie, bestelhoeveelheden en procesverbetering. Een enkeling noemt reallocatie als middel om de omloopsnelheid te verbeteren, alhoewel dit een erg duur middel is en zeker niet voor het gehele assortiment een goede oplossing. Open-to-buy Open-to-buy is geen KPI maar wel een van de belangrijke stuur- en controle mechanisme voor inkoper en merchandiser. Inkoop heeft het OTB budget nodig om te kunnen bepalen wat en wanneer er nog gekocht kan worden ( huishoudboekje ). De merchandiser is betrokken, omdat er OTB gecreëerd kan worden door af te prijzen. Het creëren van OTB is idealiter echter alleen mogelijk als er daardoor ook echt extra verkocht wordt en er ruimte in de winkel gecreëerd wordt om nieuwe merchandise te kunnen plaatsen. Zie ook paragraaf over dit onderwerp. Retailers gaan verschillend om met OTB. Soms bestaan er wekelijkse, dynamische OTB plannen, in andere gevallen zijn deze er niet en is (pas) bij een periode- of maandrapportage inzichtelijk wat de OTB is. Hierin verschillende de respondenten sterk. Gebruikelijk is dat de OTB gemeten en ingevuld wordt per categorie. Een kritische opmerking bij deze invulling is dat andere categorieën niet kunnen profiteren van de totale OTB. Er kunnen categorieën zijn met meer verkooppotentie gedurende het jaar die beter gebaat zijn met meer OTB budget. Als leading practice wordt beschouwd dat OTB overkoepeld beoordeeld wordt en gedurende het seizoen verschoven en/of overgeheveld kan worden naar ander afdelingen. Een grote uitdaging hierbij is de doelstellingen, KPI s en beloningen die gekoppeld zijn aan de betreffende categorie Monitoring, Evaluatie en Rapportage Ruim tweederde van de respondenten geeft aan dat de merchandise plannen structureel geëvalueerd worden. Er blijft dus een groot percentage over die hun plannen niet evalueren. Als het wel gebeurt, dan is dit in de vorm van maandbesprekingen, periodieke besprekingen van de resultaten t.o.v. de planning of in het businessplan voor het komende seizoen. Deze evaluaties worden vervolgens gebruikt als input voor een volgend merchandise plan. De frequentie van evaluaties zijn erg verschillend. Zo evalueert ongeveer een derde de plannen elke maand en anderen eenmaal per plan of eens per jaar. Ons inziens heeft het verschil in frequentie te maken met het detailniveau van de plannen en de afhankelijkheid naar andere planningsprocessen. Indien de merchandise plannen direct input leveren aan demand plannen en/of replenishment orders, moeten deze ook regelmatig geëvalueerd en bijgesteld worden op basis van verkopen van de afgelopen periode. Indien de plannen niet geëvalueerd worden heeft de organisatie geen zicht op de prestaties ten opzichte van hetgeen gepland was. De consequentie is dat gemiste omzetkansen of juist verkeerd geplande hoeveelheden niet altijd zichtbaar worden. Ook wordt er op deze manier niet stilgestaan of de vooraf geplande doelen behaald zijn en of voldaan is aan ontwikkelingen die de lange termijn strategie moeten ondersteunen. 19

24 De meerderheid van de respondenten beoordeelt het monitoring en rapportage proces met een voldoende tot goed. Een kleine 25% geeft aan matig tevreden te zijn en ongeveer een vijfde vindt het onvoldoende tot ronduit slecht. Hoe beoordeelt u de monitoring en het rapportage proces? 45% 40% % respondenten 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Slecht Onvoldoende Matig Voldoende Goed Uitstekend Figuur 5: Beoordeling monitoring en rapportage proces 6.2 Merchandise management proces In deze paragraaf behandelen we de inhoud en de totstandkoming van de verschillende plannen en de relatie naar winkelplanning en promoties. Tevens wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de knelpunten die ervaren worden in het planningsproces Inhoud en tot standkoming plannen Timing van plannen Over het algemeen splitsen retailers het jaar in twee seizoenen en het ligt daarom voor de hand om per seizoen en dus half jaar plannen te maken. Dat zien we ook terug in de antwoorden van de respondenten. De meesten geven aan twee keer per jaar een merchandise planningsproces te doorlopen voor het gehele dan wel een gedeelte van het assortiment. Het valt op dat bedrijven in de meubelindustrie een veel lagere frequentie hebben of helemaal geen merchandise- en assortimentsplan maken. Een reden voor een lagere frequentie kan zijn dat de meubelindustrie een vaster assortiment heeft, waarbinnen minder vaak gewisseld wordt in artikelen. Daarnaast geven bedrijven met minder ontwikkelde planningsprocessen aan een lagere frequentie van plannen maken te hebben of zelfs helemaal geen merchandise plan te maken. Indien een organisatie helemaal geen plan maakt, ontbreekt het ze aan de middelen om een juiste controle over de voorraden, marges en kosten te hebben. Vooraf weet je niet of hetgeen je wilt gaan kopen past binnen de totale plannen van de organisatie en gedurende en na afloop van het seizoen heb je geen inzicht in de resultaten ten opzichte van de geplande doelen. 20

25 Met welke frequentie wordt het merchandise plan gemaakt? 45,0% 40,0% % respondenten 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% <1 1 2 >2 Aantal keer per jaar Figuur 6: Frequentie van plannen per jaar Voor bepaalde productgroepen kunnen er afwijkende frequenties voor het maken van een merchandise- en assortimentsplan zijn. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat dat gebeurt. Hierbij kan gedacht worden aan een basis assortiment of een seizoensgebonden assortiment. Voor een basis of continu assortiment wordt over het algemeen een lagere frequentie aangehouden. Ook zien we een verschil in frequentie van de planningsprocessen tussen hardwaren assortimenten en fashion assortimenten. Ook hier geldt dat de hardwaren assortimenten over het algemeen een meer continu karakter hebben, waardoor een lagere frequentie aangehouden wordt. De seizoensafhankelijke productgroepen binnen de hardwaren assortimenten worden dan apart, met een hogere frequentie gepland. Niveau van plannen Een plan kan gemaakt worden op verschillende niveaus. Binnen retail wordt vaak gesproken over producthiërarchieën, waarbij een niveau uit deze hiërarchie gekozen wordt voor het maken van een plan. Deze niveaus komen meestal ook overeen met de organisatorische groeperingen binnen de retailer. Een voorbeeld van een producthiërarchie is: Figuur 7: Voorbeeld producthiërarchie Merchandise plannen worden over het algemeen gemaakt op het niveau categorie en worden ook wel categorie plan genoemd. Assortimentsplannen worden of op categorie of op inkoopgroep gemaakt. De keuze van het niveau waarop een assortimentsplan gemaakt wordt, heeft vooral te maken met het aantal artikelen of de omzetwaarde in een 21