Resultaatmanagement leidt tot hoogwaardige arbeid

Transcriptie

1 Resultaatmanagement leidt tot hoogwaardige arbeid PERSONEELSMANAGERS KUNNEN ONGEZONDE FUNCTIES IDENTIFICEREN Wil een organisatie de kwaliteit van arbeid waarborgen dan is er vaak meer nodig dan een arboconvenant en ergonomisch ingerichte werkplekken. Met een resultaatgerichte managementstijl en een resultaatgericht ontworpen functie geeft de organisatie de medewerkers zelf de ruimte invloed te hebben op hun eigen werk. Medewerkers kunnen dan ook goed inschatten in hoeverre hun werksituatie gezond is. door Bob de Boers en Robert-Paul Kop In 2004 heeft ongeveer één op de tien mensen last van een burn-out en krijgt één op de vijf te maken met (chronische) RSI-klachten. In 2005 ontvangt ruim 6,5 procent een WAO-uitkering en ligt het ziekteverzuim boven de vijf procent (CBS Statline en RSI Patiëntenvereniging). Belangrijke verklaringen voor deze cijfers zijn: de hoge werkdruk, de beperkte ontplooiingsmogelijkheden en de geringe zeggenschap over de eigen werkzaamheden. Er wordt dan ook getracht om deze ontwikkelingen een halt toe te roepen door de kwaliteit van arbeid te vergroten. Belangrijke instrumenten hiervoor zijn bijvoorbeeld het afsluiten van arboconvenanten, het ergonomisch inrichten van werkplekken en het aanpassen van de sociale wetgeving. Maar ook het vergroten van de kwaliteit van arbeid via het resultaatgericht organiseren en besturen van organisaties is belangrijk. Resultaatgericht organiseren houdt in dat de keuze van een Heeft de functie een duidelijk doel? Fotografie: Marcel Minnée 26 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 85 nr

2 organisatiestructuur wordt bepaald door de betekenis van de kernactiviteiten voor de klanten van de organisatie. De klanten van de organisatie zijn externe afnemers van de diensten en/of producten van een organisatie. In deze filosofie ligt het dus voor de hand om een leverancier van telefoondiensten te beoordelen op onder meer het bereik en de betrouwbaarheid van zijn netwerk en zijn beltarief. Dat betekent dat er een organisatiestructuur moet worden gekozen die bijdraagt aan een zo groot mogelijke bereikbaarheid en betrouwbaarheid tegen een zo laag mogelijk tarief. Dat is namelijk van betekenis voor de externe afnemers van de organisatie. Nu heeft niet iedereen in een organisatie direct te maken met externe afnemers. Zo heeft een personeelsadviseur hoofdzakelijk te maken met de medewerkers van de organisatie. Toch levert ook de personeelsadviseur diensten en/of producten die bijdragen aan het succes van de organisatie. Zo levert hij bijvoorbeeld personeelsinstrumenten die leiden tot meer professionaliteit bij de medewerkers en daarmee tot een grotere professionaliteit van de organisatie. Vandaar dat ook de interne relaties tussen medewerkers in resultaatgerichte organisaties beschouwd worden als klant-leverancierrelaties. Een resultaatgerichte organisatie is dus een organisatie waarin alle resultaattransacties, zowel intern als extern, in onderlinge samenhang zijn beschreven zodat er een goed beeld ontstaat van de ketens waarin resultaten tot stand komen. Resultaatgericht besturen of resultaatmanagement gaat dan ook uit van de resultaattransacties als motor van de organisatie. Als de resultaattransacties tussen medewerkers succesvol zijn, dan is te verwachten dat de relaties met externe leveranciers en externe klanten ook succesvol zijn. Daarbij wil resultaatmanagement medewerkers hun eigen succes laten beleven door hen direct verantwoordelijk te laten zijn voor de tevredenheid van de eigen klanten. Zo zal de eerder aangehaalde personeelsadviseur (en zijn leidinggevende) de tevredenheid van managers en medewerkers over de geleverde en ingezette personeelsinstrumenten gebruiken om het succes van het eigen functioneren vast te stellen. Resultaatgerichte functies Het kiezen van een organisatiestructuur en het besturen van een organisatie begint bij de medewerkers en bij hun functies: deze twee vormen de bouwstenen van iedere organisatie. In functies leggen werkgevers voor langere tijd vast wat zij van welke mede- Thema: Personele zorg werker verwachten. Functies geven daarmee structuur aan samenwerking en verantwoordelijkheden. Resultaatgerichte functies zijn klantgerichte werksituaties. Iedere medewerker heeft dan ook klanten, intern of extern, die resultaten afnemen. Deze resultaten (de producten of diensten) leggen dan ook de verbinding met andere functies of externe klanten. Door het soort resultaattransacties van een functie vast te leggen ontstaan functies met een duurzame en voorspelbare betekenis voor klanten. Iedere functie is als het ware een soort winkel met een etalage waarin de te leveren resultaten liggen. Om medewerkers te kunnen werven en verwachtingen tussen leidinggevenden en medewerkers af te kunnen stemmen is alleen het benoemen van resultaattransacties niet voldoende. Zo is het noodzakelijk te weten wat voor ruimte er in een functie zit om problemen zelfstandig op te kunnen lossen. Op die manier is het mogelijk in te schatten hoe zeker werkgevers en medewerkers kunnen zijn over het waarmaken van de geformuleerde resultaatverwachtingen. En ook is het van belang te weten welke basiskwaliteiten een medewerker nodig heeft om de functie goed en voldoende snel uit te kunnen oefenen. Een resultaatgerichte functie bevat daarom de volgende informatie (zie ook figuur 1): - de noodzaak van de functie voor de organisatie (functiedoel); - de bijdrage die een medewerker moet leveren aan het doel van de organisatie (resultaten); - de problemen die een medewerker zelf oplost (eigen bewegingsruimte); en - de basisdeskundigheid waarmee deze problemen worden aangepakt (deskundigheid). Kwaliteit van arbeid De vraag is nu hoe resultaatgerichtheid leidt tot hoogwaardige en kwalitatief gezonde functies (en werksituaties). Om dit inzichtelijk te maken, is het noodzakelijk te weten door welke aspecten de kwaliteit van arbeid wordt bepaald. Ruwweg zijn er twee soorten aspecten te onderscheiden. Als eerste is er de match tussen de organisatie en de medewerker, want wat de ene medewerker als een gezonde werksituatie ervaart, leidt bij een andere wellicht tot ziekteverzuim. En als tweede is er de inrichting van de organisatie en de wijze waarop die wordt bestuurd. Bij de relatie tussen de organisatie en de medewerker gaat het om drie zaken: de organisatie, de in- en externe opdrachtgevers en de functie. Hebben we het over de organisatie, dan moeten de medewerkers de doelstellingen en kernwaarden van een organisatie onderschrijven. Gaat het om de in- en externe opdrachtgevers dan moeten de medewerkers zowel de eigen bijdrage als die van collega s aan het succes van de organisatie en de wensen en belangen van externe klanten belangrijk vinden. Bij de functie gaat het erom dat de medewerkers hun werk leuk en belangrijk vinden. Bij de inrichting en het besturen van de organisatie gaat het om managementstijl, functie en arbeidsomstandigheden. Bij de managementstijl zijn het delegeren van verantwoordelijkheden en bieden van ontwikkelingsmogelijkheden belangrijk. Er zijn veel managementstijlen en de manier van leiding geven aan medewerkers heeft een enorme impact op het vertrouwen en de arbeidssatisfactie van medewerkers. Gids voor Personeelsmanagement jrg. 85 nr

3 Fig. 1 Een resultaatgerichte functie Werksituatie Deskundigheid Probleemoplossing Resultaten Klanten Als het gaat om de functie, dan constateren we dat de zeggenschap over de eigen werkzaamheden en de ontwikkelingsmogelijkheden binnen een functie leidt tot meer of minder gezonde arbeidssituaties. Hoogwaardige arbeid en gezonde functies Het resultaatgericht organiseren, besturen en beschrijven van functies leidt tot een hogere kwaliteit van functies en werksituaties. We beschrijven daarom de invloed van resultaatgerichtheid op de kwaliteit van arbeid aan de hand van vier aspecten die de kwaliteit van arbeid bepalen. De organisatie Het is belangrijk dat de medewerkers de doelstellingen en de kernwaarden van de organisatie onderschrijven. Door een organisatie resultaatgericht in te richten krijgen medewerkers een goed beeld van de eigen toegevoegde waarde voor de organisatie en daarmee meer gevoel voor de business van de organisatie. Hierdoor wordt de betrokkenheid van de medewerkers bij het doel en de missie van de organisatie vergroot omdat zij een goed beeld hebben van hun eigen aandeel in het succes van de organisatie. De functie Bij het vormgeven van functies is het belangrijk dat medewerkers goed voor ogen hebben wat de bestaansreden van hun functie is. Bij het resultaatgericht inrichten van de functies worden de resultaten die de medewerker voor klanten moet realiseren expliciet benoemd. Het denken in termen van resultaten leidt tot logica in de samenstelling van de functie en tot evenwicht in het werk. De moeilijkheidsgraad van de op te lossen problemen is niet voor ieder resultaat gelijk. De moeilijkheidsgraad geeft het ver- schil aan tussen de benodigde deskundigheid voor een functie en de bijbehorende resultaten. Dit verschil mag niet te groot zijn: een functionaris moet namelijk wel over de benodigde bagage beschikken om de problemen daadwerkelijk te kunnen oplossen. Aan de andere kant mag de kloof ook niet te klein zijn, want het werk moet wel uitdagend blijven. Een medewerker kan pas verantwoordelijkheid nemen als de functie werkzaamheden op het gebied van plannen, afspraken, uitvoeren en evalueren bevat. Dit betekent dat de functie in meer of mindere mate organiserende taken bevat. Het gebrek aan organiserende taken, bijvoorbeeld bij lopendebandwerk, leidt ertoe dat mensen vervreemd raken van hun werk. De interne en externe opdrachtgevers Het moet duidelijk zijn hoe de wensen en de belangen van de externe klanten van de organisatie eruit zien om succesvol te functioneren. Ook is inzicht vereist in de bijdrage die iedere medewerker levert aan het behartigen van deze belangen en het tegemoet komen aan de wensen van de klant. Resultaatgerichtheid maakt duidelijk wat er van iedere medewerker wordt verwacht. De ketens met diensten of producten voor interne en externe opdrachtgevers worden zo inzichtelijk gemaakt. Hierdoor ontstaan automatisch contactmogelijkheden tussen medewerkers. Zij hebben elkaar nodig om hun eigen functiedoel te kunnen realiseren. De managementstijl Resultaatgericht leidinggeven betekent dat medewerkers individuele verantwoordelijkheid krijgen voor resultaten. Door medewerkers te sturen op deze resultaten krijgen ze meer zeggenschap over de wijze waarop ze de van hen verwachte resultaten voort- IEDERE FUNCTIE IS ALS EEN SOORT WINKEL MET ETALAGE 28 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 85 nr

4 MEDEWERKERS MOETEN ZIEN WAT HET BESTAANSRECHT VAN HUN FUNCTIE IS brengen. Dit stelt hen in staat het eigen vakmanschap in de volle breedte te etaleren. Dat leidt tot meer werkplezier en maakt de prestaties van medewerkers voorspelbaar. Medewerkers zijn hierdoor beter in staat zelf te beoordelen welke resultaten ze nog niet voort kunnen brengen. Dit stimuleert zelfontplooiing. Bij resultaatgericht leidinggeven hoort een planning & control cyclus waarbij managers en medewerkers regelmatig communiceren over gemaakte afspraken, de voortgang daarin en het eindresultaat. De communicatie over doelstellingen, voortgang en resultaten staat bij resultaatgerichtheid centraal. Hoe de resultaten tot stand moeten worden gebracht wordt daarbij niet voorgeschreven. Dit stimuleert communicatie over feiten in plaats van meningen en vraagt om managers die durven delegeren. Personeelsmanagers en kwaliteit arbeid Het vergroten van de kwaliteit van arbeid is een integraal managementvraagstuk. Het resultaatgericht besturen van organisaties en het vormgeven van functies kan deze kwaliteit vergroten. Maar wat betekent dit voor (personeels)managers: wat kunnen zij met de resultaatgerichte managementaanpak en de resultaatgerichte functies bereiken en hoe kunnen ze dit bereiken? In de eerste plaats biedt het de mogelijkheid ongezonde functies te identificeren. Daarnaast zijn managers door resultaatgerichtheid in staat om een gezond functiehuis neer te zetten. Het bijzondere is dat dit bereikt wordt door medewerkers in staat te stellen hun werksituatie meer naar hun hand te zetten. Een checklist stelt (personeels)managers in staat de functies te beoordelen: 1. Heeft de functie een duidelijk en eenduidig doel? Resultaatgerichte functies hebben een uniek functiedoel. Hiermee wordt voor de organisatie én de medewerker duidelijk wat de bijdrage is van een individuele functie aan het succes van de organisatie of het organisatieonderdeel. Het verschil tussen functies wordt op deze manier duidelijk en dit maakt het makkelijker om verschillen in beloning te legitimeren. 2. Is duidelijk wie de klanten van de functie zijn? Wat krijgen deze klanten? Zijn het afgeronde verantwoordelijkheden? Het is belangrijk dat medewerkers weten wie hun klanten zijn (intern en extern) en welke producten en of diensten (resultaten) zij aan deze klanten moeten leveren. Dit maakt duidelijk waarop medewerkers aangesproken mogen worden en het vergroot de transparantie binnen de organisatie. Het wordt helder waar en bij wie medewerkers voor bijvoorbeeld productontwikkeling en -vernieuwing moeten zijn. Dit geldt voor alle verantwoordelijkheden binnen een organisatie. 3. Past de ingewikkeldheid van de problemen bij de gevraagde deskundigheid? Om problemen te kunnen oplossen en om te zetten in resultaten moet een medewerker beschikken over de juiste deskundigheid. De afstand tussen de verwachte resultaten en de gevraagde deskundigheid voor functies mag niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Een medewerker moet het idee hebben uitgedaagd te worden, maar de te realiseren resultaten moeten wel haalbaar blijven. 4. Krijgt de medewerker in zijn functie voldoende invloed in de vorm van bevoegdheden en budget? Deskundigheid is bepalend voor de mate waarin iemand zijn functiedoel kan realiseren, maar het is niet de enige factor. De medewerker moet over die bevoegdheden beschikken die hij nodig heeft om zijn functiedoel te realiseren. Een inkoper die verantwoordelijk is voor het realiseren van inkoopvoordelen, maar die niet de bevoegdheid heeft om contracten met leveranciers te sluiten zal moeite hebben zijn functiedoel te realiseren. Dit leidt uiteindelijk tot frustratie bij de medewerker en tot het disfunctioneren van organisatie. 5. Heeft de functie voldoende toegang tot informatie om op ontwikkelingen te kunnen anticiperen? Organisaties zijn dynamisch, net als de omgeving waarin zij opereren. Het is belangrijk dat medewerkers geïnformeerd worden over ontwikkelingen die belangrijk zijn voor hun organisatie of organisatieonderdeel. Alleen dan zijn medewerkers in staat op die ontwikkelingen te anticiperen en daarmee hun functiedoel te realiseren. 6. Is een functie bedrijfsmatig haalbaar en realistisch en past die binnen een duidelijke organisatiestructuur met een duurzame managementstructuur? Een functie is bedrijfsmatig haalbaar en realistisch op het moment dat deze past bij de vakdeskundigheid van de individuele medewerker. De duurzaamheid van de functie zal groter zijn op het moment dat er duidelijkheid bestaat tussen medewerker en leidinggevende over de voort te brengen resultaten in de functie. De leidinggevende moet daarbij verantwoordelijkheden durven delegeren zonder dat hij voorschrijft hoe deze resultaten moeten worden gerealiseerd. Door het geven van ruimte in de functie-uitoefening zullen individuele medewerkers hun functie meer naar hun hand zetten. Dit betekent dat medewerkers bij het uitvoeren van hun werkzaamheden eigen kwaliteitscriteria kunnen hanteren. Ondervinden zij dat een bepaalde manier van werken ongezond is, dan zullen ze op zoek gaan naar een methode om het gewenste resultaat op een gezondere manier te bereiken. Gids voor Personeelsmanagement jrg. 85 nr

5 RESULTAATGERICHT LEIDINGGEVEN VRAAGT OM MANAGERS DIE DURVEN DELEGEREN Conclusie We hebben laten zien dat het waarborgen van hoogwaardige arbeid niet beperkt kan blijven tot het afsluiten van arboconvenanten, het ergonomisch inrichten van werkplekken en het aanpassen van sociale wet- en regelgeving. Sterker nog: de stelling is te verdedigen dat deze instrumenten vaak pas worden ingezet als het eigenlijk al te laat is. Het afsluiten van convenanten ter verbetering van de arbeidssituatie geeft aan dat er sprake is van een ongezonde situatie. Dit geldt ook voor het herinrichten van werkplekken en voor het wijzigen van de wet. En hoewel deze maatregelen zeer belangrijk en noodzakelijk zijn, geldt ook in dit opzicht dat voorkomen beter is dan genezen. Met andere woorden: om de kwaliteit van arbeid te waarborgen is het verstandig bij het begin te beginnen, bij de manier waarop de organisatie wordt bestuurd en het functiehuis ontworpen. Een resultaatgerichte managementstijl en een resultaatgericht ontworpen functie geeft de medewerker de ruimte om invloed uit te oefenen op de eigen werkzaamheden, de mogelijkheid tot ontplooiing en duidelijkheid over wat er van hem wordt verwacht. Op deze wijze kan een medewerker ook voor zichzelf goed inschatten in hoeverre de werksituatie voor hem gezond is of niet. Drs. R.P. Kop en drs. A. de Boers werken als adviseur bij Eprom Organisatieadviseurs Literatuur - Schmit, J. en A. de Boers, Resultaatgericht structureren van organiseren en functies (2002) Nelissen, Soest. - Wierdsma, A. en J. Swieringa, Lerend Organiseren (2002) Wolters-Noordhof, Groningen. 30 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 85 nr