Resultaatgericht Functiebeschrijven
|
|
- Heidi van der Ven
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Resultaatgericht Functiebeschrijven
2 Inhoudsopgave 1 Waarom beschrijven? Achtergrond resultaatgerichtheid Functiebeschrijvingmodel De resultaatgerichte functiebeschrijving Functienaam Functiedoel Organisatorische positie Producten Probleemsituaties Deskundigheid Bijzondere werkomstandigheden Voordelen van functiebeschrijvingen Voorspelbare resultaten Synergie in samenwerking Kwaliteitsontwikkeling van medewerkers Klantgerichtheid Concurrerende arbeidskosten Werkplezier van de medewerker Meetbare arbeidsprestaties
3 1 Waarom beschrijven? Mensen en functies vormen de belangrijkste bouwstenen van organisaties. Met functies leg je voor langere tijd vast wat je van welke medewerker verwacht. Functies geven structuur aan samenwerking en verantwoordelijkheden. Resultaatgerichte functies zijn klantgerichte werksituaties. Eprom beschouwt zowel de externe als de interne afnemer als klant van de medewerker. Elke medewerker heeft klanten die resultaten afnemen. Deze resultaten vormen de "buitenkant" van de functie en daarmee ook de verbinding met andere functies en/of externe klanten. Door de soort van resultaattransacties van een functie vast te leggen ontstaan functies met een duurzame en voorspelbare betekenis voor klanten. Voor het selecteren van medewerkers en het afstemmen van verwachtingen is ook andere informatie van belang. Om te kunnen inschatten hoe zeker je kunt zijn over de resultaatverwachtingen moet je weten welke ruimte er in de functie zit om problemen zelf op te lossen. Tot slot is het belangrijk dat je weet welke basiskwaliteiten de medewerker nodig heeft om de functie voldoende snel te kunnen uitvoeren. 2 Achtergrond resultaatgerichtheid Mensen zijn in werksituaties het meest effectief als ze de ruimte hebben om resultaten aan klanten te leveren. De mate waarin medewerkers een eigen winkeltje hebben en trots kunnen zijn op hun resultaten, is bepalend voor het werkplezier en de ontwikkeling van medewerkers. Eigen verantwoordelijkheid spreekt immers mensen aan op het zo optimaal mogelijk gebruiken van eigen kwaliteiten. Resultaatgerichte functies hebben de klant als uitgangspunt. Door alle functies in een organisatie op deze wijze te vormen, ontstaat een bedrijfsmatige functiestructuur. Er worden immers alleen resultaten benoemd die waardevol zijn voor de klant. Naast een duidelijk bedrijfsmatig voordeel ontstaat ook een effectieve manier van samenwerken. Om binnen je functie resultaten te kunnen leveren, ben je immers afhankelijk van input uit andere functies. Op deze wijze ontstaat samenwerking vanuit persoonlijk initiatief. Samenwerking is dus geen doel op zich, maar een logisch gevolg van resultaatgerichtheid. 3 Functiebeschrijvingmodel Met een "functie" geef je aan wat je van een medewerker verwacht en kan je richting geven aan zijn of haar werk. Een resultaatgerichte functiebeschrijving is een document dat vele mogelijkheden biedt voor organisaties. Het is een instrument waarmee een gemeente op verschillende niveau s helder kan krijgen wat de gemeente en haar medewerkers betekenen. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen bevatten altijd 1. de betekenis van de functie voor de eigen organisatie, 2. de betekenis van de functie voor de klanten met de nadruk op de output, 3. de ruimte die de medewerker krijgt om zelfstandig problemen op te lossen en 4. de basiskwaliteiten die daarvoor nodig zijn. Eprom heeft geprobeerd in elke functie het vakmanschap te beschrijven. 4 De resultaatgerichte functiebeschrijving Door met de functiebeschrijving dicht bij de arbeidssituatie te blijven kan een goede koppeling gemaakt worden met alle facetten van personeelsbeleid. Als je de functiebeschrijving toesnijdt op een specifieke toepassing, bijvoorbeeld functiewaardering, dan wordt er informatie vastgelegd die meer met de manier van functiewaarderen te maken heeft dan met de werksituatie. Er moet dan bijvoorbeeld worden beschreven welke contacten er zijn en wat iemand al dan niet zelfstandig mag beslissen. Dergelijke specialistische 3
4 invloeden maken functiebeschrijvingen snel anoniem. Dan worden functiebeschrijvingen meer gezien als een bureaucratisch instrument en verliezen zij hun toegevoegde waarde voor de werksituatie. Om tot resultaatgerichte functies te komen moet je eerst de kernkwaliteiten van de organisatie kennen. Als je weet waar een organisatie in haar externe betekenis moet uitblinken dan heb je de beste ingang voor het kiezen van de specialisatie bij de inzet van mensen. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen kennen vijf rubrieken: 1. De functienaam: De functienaam geeft een eerste beeld van de functie. Daarom moet deze zodanig gekozen worden dat "de vlag de lading dekt". 2. Het functiedoel: De bestaansreden van de functie is de beoogde toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze wordt vastgelegd in het functiedoel. 3. De organisatorische positie: De functie opereert vanuit een intern samenwerkingsverband dat bepalend is voor de eigen klantrelaties. De organisatorische positie wordt vastgelegd door enerzijds aan te geven wie de leidinggevende is en anderzijds aan te geven of er ook leiding wordt gegeven aan andere functies. 4. De producten en/of diensten: Het functiedoel wordt bereikt door het leveren van producten en/of diensten. De aan externe en/of interne klanten te leveren producten worden per product beschreven met een toelichting over de zelf op te lossen probleemsituaties. 5. De deskundigheid: Voor het oplossen van problemen is deskundigheid nodig. In een beperkt aantal regels wordt aangegeven welke deskundigheid nodig is in de vorm van kennis en vaardigheden. Ervaring wordt niet afzonderlijk genoemd omdat ervaring kan worden uitgedrukt in verworven kennis, vaardigheid en/of probleemoplossende kwaliteiten. Ervaring wordt hier alleen gezien als de weg waarlangs bepaalde kwaliteiten zijn ontstaan. 4.1 Functienaam De functienaam geeft een eerste beeld van de functie. Daarom moet deze zodanig gekozen worden dat "de vlag de lading dekt". Ook moet de functienaam onderscheidend zijn ten opzichte van andere functies. Een duidelijke functienaam is belangrijk omdat het orde schept in het verwachtingenpatroon tussen leidinggevende, medewerker en klant. Ook moet de medewerker zich met de functienaam kunnen identificeren. De naam moet recht doen aan de professionaliteit van de medewerker. De functienaam heeft invloed op de manier waarop een medewerker zich presenteert, zowel in zakelijke sfeer als in de privé-omgeving. 4.2 Functiedoel Het functiedoel geeft aan wat de functie toevoegt aan de organisatie. Dit is in feite de bestaansreden van de functie. Voor het benoemen van het functiedoel wordt de functie bezien vanuit de klant. De hiërarchisch leidinggevende is de klant van de functie. Het is immers de leidinggevende die structureel verantwoordelijk is voor resultaten van medewerker. Met de keuze van het functiedoel wordt de verantwoordelijkheid van de functie bepaald. Het is bij het formuleren van functiedoelen belangrijk dat er een zo hoog mogelijk verantwoordelijkheidsniveau wordt gekozen. Anderzijds moet worden voorkomen dat er overlap is met collega's of dat er geen verschil meer is tussen de verantwoordelijkheden van de leidinggevende en de medewerker. Een duidelijk functiedoel is belangrijk omdat het een referentiepunt geeft voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Het helpt de leidinggevende de gedelegeerde verantwoordelijkheden overzichtelijk en bestuurbaar te maken en te houden en het geeft de medewerkers een duidelijk beeld van waar alle inzet toe moet leiden. 4
5 Omdat een functie behoort tot een organisatie-onderdeel is het doel van een functie altijd afgeleid van het doel van een organisatieonderdeel. Het functiedoel van de leidinggevende omvat alle producten die onder zijn of haar verantwoordelijkheid tot stand moeten komen. Het functiedoel van de leidinggevende is daardoor gelijk aan het functiedoel van de afdeling. Een kloppende set van functiedoelen maakt duidelijk wat de toegevoegde waarde is van alle medewerkers en alle managementfuncties. De uitgangspunten voor het formuleren van een resultaatgericht functiedoel kunnen als volgt worden samengevat: het functiedoel geeft aan waarom de functie nodig is; het functiedoel is uniek voor de functie; de tekst start met "Het leveren van..." of "Is verantwoordelijk voor..."; de lengte is beperkt (één tot twee zinnen); met een functiedoel kan de medewerker zelf vaststellen of hij of zij goed functioneert. 4.3 Organisatorische positie Met informatie over de plaats in de organisatie wordt de positie van de functie aangegeven ten opzichte van leidinggevende en eigen medewerkers. Het is voldoende om het overzicht te beperken tot drie organisatielagen: de functies boven en onder de functie en de functie zelf. Indien bredere informatie over de organisatie gewenst is, zal dit bij voorkeur in een afzonderlijk schema worden vastgelegd. Als voor iedere functiebeschrijving nauwkeurige organisatie-informatie wordt vastgelegd ontstaat het risico van onderling afwijkende schema's. Functies krijgen hierdoor ten opzichte van elkaar onduidelijke posities. Als met één schema wordt gewerkt voor alle functies wordt veel verwarring voorkomen. Door organisatieschema's verticaal op te stellen en te beperken tot de hiërarchie kan worden voorkomen dat er onoverzichtelijke schema's ontstaan. 4.4 Producten In deze rubriek worden de producten geformuleerd die vanuit de functie aan klanten worden geleverd. Het begrip product in een functie kan als volgt worden gedefinieerd: "Een product van een functie voorziet in een bepaalde materiële of immateriële behoefte van een klant." Producten worden geleverd aan interne of externe klanten. Dit kunnen dus klanten buiten de organisatie zijn, maar ook collega's en leidinggevenden. In tegenstelling tot het functiedoel kunnen producten aan verschillende klanten worden geleverd. De producten geven de relaties van de verschillende functies binnen een organisatie weer. Een leidinggevende stuurt op de producten om samenwerkingsvoordelen tussen functies te bevorderen. Met behulp van een relatiepatroon kunnen de producten van een functie snel in beeld worden gebracht. Eerst wordt er een overzicht gemaakt van de personen en instanties met wie de functie contacten heeft. Per contact wordt bezien of er iets wordt geleverd en dus sprake is van een klant. Per klant kan een naam worden gegeven aan datgene wat de klant ontvangt. Zo ontstaat een eerste lijst van producten van de functie. Deze lijst kan worden vereenvoudigd door gelijke producten onder een grotere noemer bijeen te brengen. Een product wordt benoemd met behulp van een zelfstandig naamwoord en is uniek voor de functie. Per functie worden drie tot acht producten. Het aantal wordt beperkt gehouden om in de functie voldoende speelruimte te houden. Voor een evenwichtig opgebouwde functie moeten de onderscheiden producten van ongeveer gelijk belang zijn. 5
6 Samenvattend gelden de volgende voorwaarden bij het formuleren van producten: een product is langere tijd constant; een product is uniek voor de functie; een functie bestaat uit drie tot acht producten; een product wordt geleverd aan een interne of externe klant; een product wordt benoemd met een zelfstandig naamwoord. 4.5 Probleemsituaties De rubriek probleemsituaties geeft het vakmanschap weer dat nodig is om het product te kunnen leveren en geeft inzicht in de problemen die de leidinggevende aan de medewerker kan overlaten. Bij elk product wordt een beschrijving gegeven van de meest ingewikkelde problemen die de medewerker moet oplossen om de afzonderlijke producten te kunnen voortbrengen. Het proces van activiteiten, dat doorlopen moet worden om het product te kunnen leveren, wordt niet genoemd. Dat lost de medewerker zelf op. Het oplossen van problemen gebeurt met behulp van vier typisch menselijke kwaliteiten waarmee deskundigheid wordt omgezet in resultaten. Deze vier kwaliteiten kunnen voor het traceren van problematiek een hulpmiddel zijn: het waarnemen van situaties/feiten/veranderingen; het selecteren van zaken die van belang zijn voor de probleemoplossing; het combineren van situaties/feiten/veranderingen; het creëren van oplossingen. Probleemsituaties worden voornamelijk met werkwoorden weergegeven. Het is hierbij van belang dat woorden worden gebruikt die in de omgeving van de functie eenduidig worden geïnterpreteerd: "Het beoordelen van de luchtdichtheid van fietsbanden" is bijvoorbeeld minder herkenbaar dan "Het opsporen van lekken in fietsbanden". Voor het verduidelijken van de problematiek kan ook worden aangegeven welke eigen inbreng daarbij van belang is en welke omgevingsinvloeden de problematiek vereenvoudigen of versterken. Het benoemen van de problematiek in een functiebeschrijving is belangrijk omdat het een risico-indicatie voor het wel of niet behalen van de resultaten aangeeft. 4.6 Deskundigheid Voor het bereiken van het functiedoel, het oplossen van problemen en het realiseren van resultaten is een bepaalde daadkracht nodig. Deze daadkracht komt voort uit de vaardigheid om kennis om te zetten in handelen. In deze rubriek wordt aangegeven welke kennis nodig is en welke beïnvloedende vaardigheden daarbij moeten worden ingezet. Kennis wordt beschreven in drie soorten: algemene kennis; specifieke vakkennis; kennis van de organisatie. Het beschrijven van het kennisniveau heeft de voorkeur boven het stellen van opleidingseisen, omdat een medewerker met kennis op een bepaald niveau, verkregen door ervaring ook tot de resultaten van de functie kan komen. Vaardigheid betreft alle soorten vaardigheden waarmee kennis en ervaring concreet wordt toegepast voor het feitelijk realiseren van resultaten, zoals: uitdrukkingsvaardigheid (invloed door vormgeven); sociale vaardigheid (relationeel beïnvloeden van anderen); manuele vaardigheid (fysieke invloed op machines/materiaal/mensen). Kenmerken zoals affiniteit met de sector, de organisatie, onderschrijven van de maatschappelijke grondslag van de organisatie, bereidheid tot samenwerken e.d. worden niet apart aangegeven. Dit zijn kenmerken die bij de selectie van personeel aan de orde zijn. Zij hebben geen eigen invloed op de functie-inhoud. 6
7 4.7 Bijzondere werkomstandigheden Bepaalde werkomstandigheden doen een extra beroep op de bereidheid van medewerkers in deze omstandigheden te werken. Het betreft werkomstandigheden die onvermijdelijk verbonden zijn aan de aard van het werk en/of de werkomgeving. Deze omstandigheden worden hier vermeld. De volgende werkomstandigheden van fysieke aard worden onderscheiden: fysiek zware arbeid; inspannende houding; omgevingsinvloeden (lawaai, vocht, wind, schadelijke stoffen e.d.); persoonlijk risico (kans op lichamelijk letsel, besmettingsgevaar); monotonie. 5 Voordelen van functiebeschrijvingen Een goede functiebeschrijving levert voordelen op voor zowel de medewerker als de leidinggevende. De medewerker weet wat er verwacht wordt en weet wat de speelruimte is. De functiebeschrijving vormt het oriëntatiepunt voor het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast is duidelijk waar grenzen mogen worden gesteld. De leidinggevende kan de functiebeschrijving gebruiken voor het selecteren van nieuwe medewerkers, het maken van delegatieafspraken en het voeren van ontwikkelingsgesprekken. Bovendien geeft de afstemming tussen medewerkers minder misverstanden waardoor minder tijd nodig is voor coördinatie. Tot slot geeft de functiebeschrijving een goed uitgangspunt voor het bevorderen van de kwaliteit van arbeidsomstandigheden. Bij het opstellen van een functiebeschrijving is het van belang dat deze voordelen goed in het oog worden gehouden. Ook is het belangrijk dat er echte overeenstemming is tussen de leidinggevende en de medewerker over de functiebeschrijving. Het gebruiken van functies (functiedifferentiatie) dient verschillende doelen die in de volgende paragrafen beschreven zijn. In alle gevallen is het belangrijk dat functies een directe koppeling geven tussen manager en medewerker. Naarmate functies meer anoniem zijn, zullen ze minder effectief worden uitgevoerd en wordt hun doel niet of nauwelijks bereikt. 5.1 Voorspelbare resultaten Resultaatgerichte functies maken de prestaties van een organisatie beter voorspelbaar. Door zowel de interne samenwerking als de externe klantrelaties van functies zichtbaar te maken, kan beter worden gestuurd op het functioneren van een organisatie. De resultaatgerichte interne en externe verbindingen zorgen ervoor dat de besturing ook effectief kan zijn. Door de externe en interne resultaattransacties te voorzien van specificaties, kan een eenvoudige vorm van kwaliteitsborging worden gerealiseerd. Resultaatgerichtheid gaat hierbij verder dan "leveren wat je afspreekt" en richt zich meer op "bereiken wat je afspreekt". Je levert oplossingen en je bereikt veranderingen. Resultaatmanagement gaat ervan uit dat een klant meer waardering heeft voor een verandering dan voor een oplossing die nog moet worden uitgevoerd. 5.2 Synergie in samenwerking Het werken met functies geeft helderheid in onderlinge afstemming en individuele verwachtingen. De samenwerkingsvormen, de overlegvormen en de besluitvormingsprocessen behoeven niet te zijn vastgelegd in de functiebeschrijving. Deze kunnen beter tot stand komen vanuit het feitelijk functioneren. Doordat iedereen eigen resultaten moet behalen als onderdeel van het geheel, is sprake van onderlinge afhankelijkheid. Hieruit ontstaan effectieve en flexibele vormen van samenwerking. 7
8 Samenwerkingsprocessen kunnen wel worden gestructureerd, maar hebben het risico in zich dat ze niet meer overeenstemmen met de door de individuele deelnemers beoogde resultaten. Bevoegdheid- en mandateringregelingen zijn vormen van samenwerkingsafspraken die snel een anoniem karakter krijgen. Een organisatie haalt meer samenwerkingsvoordeel uit functievorming naarmate functies uniek zijn in professionaliteit en ook onderscheidende resultaten leveren. Verschil tussen functies levert duidelijk meer samenwerkingsvoordelen op dan geen verschil tussen functies. Hier past de uitspraak van Wim Dik (voormalig voorzitter van de Raad van bestuur van KPN): "vele handen maken licht werk zwaar." De leidinggevende is nodig om verschillen in rollen en professionaliteit te bevorderen en om vanuit die verschillen tot echte samenwerkingsvoordelen te komen. 5.3 Kwaliteitsontwikkeling van medewerkers Functies kunnen leersituaties stimuleren die passen bij de wensen van medewerkers en bij de behoefte van de organisatie. Door ruimte te geven voor eigen initiatief en het toepassen van leerervaringen binnen de functie, kan de kwaliteitsontwikkeling gericht worden gestimuleerd. Daarom is het belangrijk dat functies zo worden gevormd dat ze ruimte geven voor eigen initiatieven en ontwikkeling van individuele professionaliteit. Bij te krappe functies worden leersituaties buiten de functie gezocht. Dit gaat ten koste van de effectiviteit van leerprocessen, vermindert de samenwerkingsvoordelen en creëert bovendien afstemmingsproblemen. 5.4 Klantgerichtheid Door consequent functies te vormen vanuit het belang van de klant, ontstaat een klantgerichte organisatie. Als duidelijk is wie welke producten aan wie levert kan er goed worden gestuurd op kwaliteit en klanttevredenheid. De klant die kan rekenen op professionele inzet van medewerkers, zal het resultaat ook als beter beoordelen. Zoals eerder aangegeven, is het belangrijk dat de medewerker de ruimte en professionaliteit heeft om eigen problemen op te lossen. Hierdoor ontstaat een betere binding met het eigen product en zal de verbinding met de klant ook meer persoonlijk zijn. 5.5 Concurrerende arbeidskosten Voor de beheersing van de personele kosten van een organisatie moet planmatig worden omgegaan met de toekenning van salarisniveaus. De functie biedt een goede basis voor het bepalen van een marktconform arbeidsvoorwaardenniveau. De met functies samenhangende loonkosten kunnen worden beïnvloed door bundeling van laag- en hoogwaardige werkzaamheden. Natuurlijk zullen arbeidsintensieve organisaties hier meer concurrentievoordeel kunnen halen dan kapitaalintensieve organisaties. Van nietconcurrerende organisaties (non-profit en overheid) mag, vanuit maatschappelijke waarden, worden verwacht dat ook zij kostenkritisch zijn bij het organiseren van arbeid. 5.6 Werkplezier van de medewerker De aantrekkelijkheid van het uit te oefenen vak en de aanwezigheid van eigen klantrelaties hebben veel invloed op de werksituatie. Leersituaties en klantrelaties zijn de belangrijkste energiebronnen voor personeelsprestaties. Functievorming heeft hier direct invloed op. De haalbaarheid van functies is een kritische succesfactor. Als de medewerker niet past bij de functie zal er een werksituatie ontstaan met weinig initiatief en weinig tevreden klanten. Medewerkers gaan pas goed bij hun functie passen als ze de functie kunnen zien als 8
9 uitgangspunt voor hun inzet en niet als bepalend voor hun bewegingsruimte. Met andere woorden: de medewerker zal pas echt werkplezier beleven als hij of zij de functieresultaten haalbaar acht. Functies moeten daarom dicht bij de professionaliteit van mensen blijven. Voor het maken van een goede aansluiting tussen mens en functie is het van belang helder te maken welke kwaliteiten kritisch zijn voor goed functioneren. Meer kunt u hierover lezen in onze benadering van competenties. De potentiële medewerker zal ook goed zicht moeten hebben op de eigen kwaliteiten. Zo kan de combinatie met functies beter worden voorspeld. 5.7 Meetbare arbeidsprestaties Met resultaatgerichte functies worden zelfstandige posities voor individuele medewerkers gecreëerd. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen vormen het uitgangspunt voor het beïnvloeden van de medewerker door de leidinggevende. De beïnvloeding van medewerkers door leidinggevenden vindt plaats door sturing op de gewenste resultaten (het "wat"). Resultaatmanagement gaat ervan uit dat medewerkers op alle organisatieniveaus in staat zijn hun functie zelfstandig uit te oefenen. Met hun specifieke vakmanschap kunnen medewerkers hun eigen resultaten leveren en daarvoor zelf problemen oplossen. Alleen in dat geval is sprake van echte delegatie. Door af te spreken wie welk product of welke dienst levert, ontstaat een organisatie waarbinnen ieder een zinvolle en meetbare bijdrage levert. Goede functies met de juiste mensen zorgen uiteindelijk voor gezonde prestaties. Functiebeschrijvingen zijn de basis voor andere instrumenten. Hierdoor kan eenvoudiger vorm worden gegeven aan het personeelsbeleid. 9
Resultaatmanagement leidt tot hoogwaardige arbeid
Resultaatmanagement leidt tot hoogwaardige arbeid PERSONEELSMANAGERS KUNNEN ONGEZONDE FUNCTIES IDENTIFICEREN Wil een organisatie de kwaliteit van arbeid waarborgen dan is er vaak meer nodig dan een arboconvenant
Nadere informatieResultaatgericht werken
Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5
Nadere informatie1 De functiewaarderingskenmerken
1 De functiewaarderingskenmerken Zoals eerder aangegeven kent de methode van resultaatgericht functiewaarderen vier functiewaarderingskenmerken, te weten verantwoordelijkheid, problematiek, deskundigheid
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieHandleiding voor het Beoordelingsgesprek
Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier
Nadere informatieOptimaal Werken. Gezondheid. Werkomstandigheden. Betrokkenheid. Ontwikkeling
Optimaal Werken Gezondheid Werkomstandigheden Betrokkenheid Ontwikkeling 2 Optimaal Werken Arbo Unie helpt het werk in je organisatie zó vorm te geven dat werkenden zich een leven lang veilig, gezond en
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieHandleiding voor het Beoordelingsgesprek
Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier
Nadere informatieWork Engagement Scan
Voorbeeld Groepsoverzicht 1 Work Engagement Scan Organisatie Y PiCompany BV T 030 20 40 800 E info@picompany.nl Over de Work Engagement Scan 2 Weten hoe bevlogen mensen zijn Bevlogen werknemers presteren
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieResultaatgericht Functiebeschrijven
Resultaatgericht Functiebeschrijven Maken en invoeren van korte functiebeschrijvingen Bob de Boers en Joop Schmit 01-11-2006 De in dit artikel beschreven methode voor het beschrijven van functies richt
Nadere informatieBROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieLeidraad voor inbedding in HRM-beleid
Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieHoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving.
Protocol Quickscan 1. Algemeen Werkgevers Servicepunt Haaglanden heeft een Quickscan ontwikkeld waarmee, op een snelle manier inzicht kan worden verkregen in de mogelijkheden voor het creëren van arbeidsplaatsen
Nadere informatieResultaatgericht Competentiemanagement
Resultaatgericht Competentiemanagement Inhoudsopgave 1 Samenvatting...3 2 Inleiding...4 3 Resultaatmanagement als uitgangspunt...5 3.1 Resultaatmanagement...5 3.2 Het proces van leidinggeven...6 3.3 Competentiemanagement
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieCase Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan
Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid
Nadere informatieSmart Competentiemeting BSO
Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieSTIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende
Nadere informatieLogistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse
Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieFunctiebeschrijving 01. FUWA5 NORM 2010
Functienaam Functiecode 00.20 Human Resource Advisor Functiedatum 1 augustus 2011 Organisatie Functiefamilie Afdeling FUNCTIECONTEXT: POSITIE IN DE ORGANISATIE: Rapporteert aan: Geeft leiding aan: Anoniem
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieProfiel personal coach WelSlagen Diversiteit
Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt
Nadere informatieomgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren
Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieDe Taxonomie van Bloom Toelichting
De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog
Nadere informatieWorkshop voorbereiden Authentieke instructiemodel
Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieCompetentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg
Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3
Nadere informatieBeeldvorming als Leidraad voor Leiderschap
Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u
Nadere informatieEen Stap voorwaarts in Leiderschap.
5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieMARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen)
Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het ontwikkelen, coördineren en realiseren van campagnes en acties binnen een team en/of thema met als doel het bereiken, benaderen en activeren van de doelgroepen. Welke
Nadere informatieRapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest
Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID
ORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID maart 2018 Inleiding In onderhavige notitie is het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente Rucphen beschreven. Dit organisatie- en personeelsbeleid is in samenspraak
Nadere informatiefeedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º
Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees
Nadere informatieROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a
ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a Wat is het doel/de bestaansreden van de functie? : Het leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en ervoor zorgen dat strategische projecten geïmplementeerd
Nadere informatieinverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel
Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing
Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers
Nadere informatieWaardecreatie op scherp
Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal
Nadere informatieRapport Docent i360. Test Kandidaat
Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Medior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieIn 3 stappen naar goede resultaatafspraken met mijn medewerker
In 3 stappen naar goede resultaatafspraken met mijn medewerker Met de resultaatafspraken leg een basis voor het behalen van je bedrijfsdoelstellingen. Doorloop deze 3 stappen om per medewerker de juiste
Nadere informatieNERF HRM-implementatie augustus 2005
Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens
Nadere informatieTMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse
Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt
Nadere informatieZelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W
Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument
Nadere informatieStichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein
Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze
Nadere informatieRapport Team Competenties i360. Test Kandidaat
Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieecourse Moeiteloos leren leidinggeven
ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder
Nadere informatieAboma en Arboplaats. Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren. Inhoud
Aboma en Arboplaats Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren Arboplaats Inhoud - Aboma en Arboplaats - Wijziging Arbowet - RI&E en PSA - Mijn RI&E: nieuw en branche RI&E - Belang Duurzame Inzetbaarheid
Nadere informatie1 Voor de medewerker is duidelijk waarom het voor de organisatie belangrijk is om de motieven voor vertrek te horen
EXITINTERVIEW drs. D. Dresens 1 SITUATIE Het exitinterview is een gesprek dat uw organisatie met een vertrekkende medewerker kan voeren. Het doel van dit gesprek is duidelijk te krijgen wat de reden van
Nadere informatieHandleiding functioneringsgesprekken voor kosters en kosters-beheerder
Handleiding functioneringsgesprekken voor kosters en kosters-beheerder 1. Inleiding Een arbeidsorganisatie wordt gevormd door de mensen die daarin werkzaam zijn. Mensen die met elkaar samenwerken om een
Nadere informatiesturen om tot te komen Rijnconsult Business Review
Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel
Nadere informatieCompetenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit
Competenties Schoolleider Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit SOPOH Competenties schoolleiding 1 Inleiding: Voor het benoemen van de competenties voor de functionerings-/
Nadere informatieStrategisch Opleidingsbeleid
Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieDEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl
DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega
Nadere informatieEXPERTS MET KARAKTER
EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieDeel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee?
Deel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee? 1.1 Het DNA van de Werkwinkel Waar staan we voor als Werkwinkel? Het antwoord op die vraag mag misschien op het eerste zicht heel evident lijken.
Nadere informatieBeoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V.
Beoordelingsrapport Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport van: mevr. K. Rozegeur Dit beoordelingsrapport is gemaakt op: 8 juli 2010 Beoordelingsperiode: augustus
Nadere informatieHoe heb je de functie-inhoud ervaren (denk hierbij aan taken, mate van verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, klantcontacten)?
Exitinterview Meestal wordt het exitinterview gevoerd door: a. de werkgever, de leidinggevende of b. personeelsfunctionaris Om de vertrekkende medewerker te motiveren aan dit gesprek deel te nemen zal
Nadere informatieOndernemend gedrag (geschikt voor niveau 1 en 2)
Keuzedeel mbo Ondernemend gedrag (geschikt voor niveau 1 en 2) gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo Code K0211 Penvoerder: Sectorkamer handel Gevalideerd door: Sectorkamer handel Op: 10-11-2015
Nadere informatieBEROEPSBRANDWEER - ONDERLUITENANT : FUNCTIEBESCHRIJVING 5. RESULTAATGEBIEDEN EN TAAKOMSCHRIJVING:
Provincie Antwerpen Arrondissement Antwerpen Gemeente ZANDHOVEN BEROEPSBRANDWEER - ONDERLUITENANT : FUNCTIEBESCHRIJVING 1. FUNCTIETITEL: Officier: onderluitenant 2. GLOBAAL DOEL VAN DE FUNCTIE: - de coördinatie
Nadere informatieINHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -
Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieBreda s Toetsingskader
Breda s Toetsingskader Inleiding De organisaties die samenwerken in Zorg voor elkaar Breda delen het uitgangspunt dat welzijn en zorg in de eerste plaats van mensen zelf zijn. Zij hebben als doel dat kwetsbare
Nadere informatieMedewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse
Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans
Nadere informatieDeskundige ICT - systeembeheerder
1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures
Nadere informatieKenmerken BedrijfsMaatschappelijk Werk:
De bedrijfsmaatschappelijk werker helpt bij het tot stand laten komen van gezondere arbeidsverhoudingen en meer welzijn binnen het bedrijf of de instelling. Op die manier ontstaat bij werknemers een grotere
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieJobcoaching. De Bakfiets. Onze diensten richten zich op de volgende programma s:
Jobcoaching De Bakfiets Methodiek De Bakfiets Onze benadering begint altijd met het maken van persoonlijk contact. Door elkaar te leren kennen ontstaat een beeld van wat er leeft en wat het doel is. Vervolgens
Nadere informatieTaxanomie van Bloom en de kunst van het vragen stellen. Anouk Mulder verschil in talent
Onthouden Kunnen ophalen van specifieke informatie, variërend van feiten tot complete theorieën Opslaan en ophalen van informatie (herkennen) Kennis van data, gebeurtenissen, plaatsen Kennis van belangrijkste
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieDe 7 Competenties van de jobcoach NVS/EUSE
Lid en Nederlandse vertegenwoordiger van de European Union of Supported Employment De 7 Competenties van de jobcoach NVS/EUSE Competenties van de jobcoach NVS/EUSE bestaan uit de integratie van Kennis,
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieLeiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past.
Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Vraag 1. Mijn kernwaarde als manager: A. Samen werken B. Empathie (inleven in de ander) C Duidelijkheid
Nadere informatieFeedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.
FEEDBACK WAT IS FEEDBACK EIGENLIJK? Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Hiermee is feedback een belangrijk middel
Nadere informatieProcesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult
Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...
Nadere informatie