Welkom WORKSHOP. Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

Transcriptie

1 Welkom WORKSHOP Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

2 EVEN VOORSTELLEN Relier adviesbureau

3 WANNEER IS EEN ORGANISATIE IN/OUT OF CONTROL Management control is het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door het toepassen van de juiste methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd (Franssen & Arets)

4 BASIS OP ORDE OF INNOVATIE

5 Cultuur en management control: een gegeven of beïnvloedbaar?

6 MET HET HERKENNEN VAN DE COMPLEXITEIT Met het herkennen van de complexiteit van het probleem, geef je meer rijkdom aan de oplossing VAN HET PROBLEEM GEEF JE MEER RIJKDOM AAN DE OPLOSSING

7

8 De mier kwam alle dagen te vroeg op het werk en begon onmiddellijk te werken; zij was productief en zeer tevreden. Haar baas, een leeuw, was verbaasd dat de mier werkte zonder toezicht. Hij dacht: als zij zoveel presteert zonder supervisie, zou ze dan niet nog meer presteren onder permanent toezicht? Hij wierf een kakkerlak die een grote ondervinding had in het superviseren en die prachtige rapporten kon opstellen. De eerste maatregel die de kakkerlak nam was een prikklok plaatsen om het komen en gaan van de mier te registreren. Vervolgens had de kakkerlak een secretaresse nodig en een spin om het archief te beheren en de telefoongesprekken te controleren. De leeuw was zeer tevreden over de rapporten van de kakkerlak en vroeg hem bovendien de productie in een grafiek te zetten. Het is toen dat de kakkerlak een computer en een laserprinter aanschafte en een vlieg aanwierf om de informatica te beheren. De mier, kortgeleden nog productief en stralend, werd wanhopig van die berg papier en van al die vergaderingen die haar tijd opslorpten! De leeuw vond dat het tijd werd om op de werkplaats van de mier een sectorverantwoordelijke aan te stellen. Deze post werd toevertrouwd aan een krekel die, om te beginnen, een ergonomische stoel aankocht voor zijn kantoor en vast tapijt liet plaatsen. Deze nieuwe verantwoordelijke had ook een computer nodig en een assistente. Op dit ogenblik kon de mier er niet meer om lachen en zij maakte zich iedere dag kwader en kwader. Het is toen dat de krekel zijn baas, de leeuw, er van overtuigde dat een studie van de werksfeer absoluut noodzakelijk werd. Na de werklasten te hebben bestudeerd stelde de leeuw vast dat de dienst waar de mier werkte niet meer zo productief was als vroeger. Hij wierf een uil aan, die bekend stond als een vermaard en eersteklas raadgever, om een audit te doen en een oplossing voor te stellen. De uil liep drie maanden rond in de kantoren en stelde een enorm dik rapport op met als besluit: er is te veel personeel in deze onderneming. En raad eens wie de leeuw het eerst ontsloeg? De mier natuurlijk want: "Zij gaf blijk van een tekort aan motivatie en had een houding die tot conflicten leidde." DE FABEL VAN DE MIER

9 GEEN FOUTEN MOGEN MAKEN OF FOUTEN MOETEN MAKEN?

10 Maturiteitsmodel MATURITEITSMODEL Basis op orde Innovatie

11 PAST CONTROL Verleden Dingen goed doen Weinig veranderen Geïsoleerde MCS Veel hard controls Verantwoorden PDCA niet doorlopen Informatie vaak niet betrouwbaar Sturen op fouten en incidenten Analyse van de problemen die zijn opgetreden Maar zijn het de goede dingen die waarde toevoegen voor klant? Focus op budget en operationeel plan Reorganiseren Urgent en pijnlijk Weinig aandacht voor leren Vernieuwing is gericht op oplossen van bestaande problemen Losse bouwstenen van plannen en meetinstrumenten: Nauwelijks eigenaarschap Feedback over mensen heen Regels en procedures leidend Veel autorisaties Management geeft instructies en reageert reactief Besluiten nauwelijks toegelicht Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

12 PRESENT CONTROL Heden Goede dingen beter doen Geregeled veranderen Standaard MCS Mix hard en soft controls De basis is op orde Informatie voldoende betrouwbaar Bindende factor is realisatie van doelstellingen Gericht op effectiviteit Verwachtingen voor mensen zijn duidelijk Werkzaamheden vaak automatisch uitgevoerd Focus op realisatie strategie en operationeel plan Gemiddeld verandervermogen Maar niet te veel afwijken van de standaard Uitbreiden van bestaande business MCS is standaard maar niet optimaal verbonden Duidelijke proces-eigenaren Structuur en hiërarchie is leidend Feedback op basis van vaste performance systemen Actief gedrag gevraagd Sturen op korte termijndoelstellingen Werken en sturen op deadlines Gericht op voorkomen van fouten Besluiten top down genomen en toegelicht Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

13 FUTURE CONTROL Toekomst Goede dingen anders doen Continu veranderen Geïntegreerd MCS Relatief veel soft controls In goede banen leiden van de toekomst Analyses en inzet instrumenten toekomstgericht Scenario-denken Nadruk ligt op sturing en continu verbeteren Focus op realisatie bestaansreden Veranderen is onderdeel van de reguliere business Veranderen is opwindend en leerzaam Nieuw businessmodel dat huidig model significant kan veranderen MCS elementen met elkaar afgestemd Mensen willen actief bijdragen aan realisatie doelstellingen Feedback wederkerig, eigen waarneming Pro-actieve strategische ondernemersrol Sturen op lange termijndoelstellingen Besluiten komen tot stand in samenspraak Workshopl dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

14 TOEKOMSTBLIK (1): ROLVERANDERING ANALYSEREND VERMOGEN Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

15 TOEKOMSTBLIK (2): ROLVERANDERING ANALYSEREND VERMOGEN Workshop dnmisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

16 TOEKOMSTBLIK (3): ROLVERANDERING ANALYSEREND VERMOGEN

17 TOEKOMSTBLIK (4): ROLVERANDERING ANALYSEREND VERMOGEN Not everything that can be counted counts. Not everything that counts can be counted.

18 TOEKOMSTBLIK (5): ROLVERANDERING TRANSFORMATIE VERMOGEN Moet een groot langlopend project dat 15 jaar zou duren, maar waarvan na 7 jaar, slechts 1% is afgerond, maar beter worden stopgezet?

19 TOEKOMSTBLIK Toekomstblik (6): (6): meer MEER vermogen VERMOGEN - ANALYSEREND VERMOGEN Klassieke methoden en technieken worden verbonden met moderne instrumenten om de denk- en analysekracht van een organisatie te verbeteren. Relevante thema s: data analytics, risicomanagement, procesmanagement, management informatie of planning, budgettering & forecasting. - VERANDERVERMOGEN De emancipatie van de menselijke factor: hoe beïnvloed je het gedrag van mensen zodanig dat de strategische doelstellingen in continuïteit gerealiseerd worden? Relevante thema s: verandermanagement, leiderschap en soft controls. - TRANSFORMATIEVERMOGEN De snelheid van een veranderproces is evenzeer van belang: hoe transformeer je een organisatie succesvol? Relevante thema s: strategische gedragsverandering, IT Transformatie en Financiële Transformatie. Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

20 START PROJECT EN AANPAK Fase bedrijfsvoering Lijn Staf = ist = soll 3% Lijn Staf De organisatie zit met name in past control. Gevaar teveel terugkijken en te weinig vooruit. De discrepantie tussen huidige status en gewenste status is zeer fors. Wenselijk is eerst te veranderen naar meer present control onder andere door standaardiseren, uniformeren en vereenvoudigen. Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie 2 1

21 START PROJECT EN AANPAK Maturiteit bedrijfsvoering Lijn Staf - Het analyserend vermogen is goed (we weten wat beter kan). - Het verandervermogen is redelijk. We willen wèl, maar hoe is nog ingewikkeld. - De grootste uitdaging zit in de transformatie naar een andere manier van werken/denken, waarbij de snelheid van verandering laag is. Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie 2 2

22 PRIORITERING IN THEMA S Er zijn 6 projecten gekozen die bijdragen om de bedrijfvoering te verbeteren Proces optimalisatie Verbeteren managementinformatie Innovatie Aanpak op: - Inhoud - Proces - Gedrag Volgens een vaste methodiek Standaardisatie en uniformering Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

23 VOORUITGANG Zichtbare verbeteringen / Support Gedrag Er ontstaat een aanspreek cultuur, meer samen doen en gedeeld Support Raad College Directie Team Gedeelde verantwoordelijkheid en betere teamvorming Focus Kaderstelling en prioritering heeft stand gehouden Overleg Structureel overleg met vaste agendastructuur Aanpak Er wordt gewerkt volgens een standaard aanpak Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

24 AFSLUITENDE TIPS / LESSONS LEARNED Wat is belangrijk/urgent: basis op orde en/of innovatie? Welke problemen lossen we nu op en welke in de toekomst? Evenwicht vinden tussen tussen past, present en future control Investeer in kwaliteit van data en kwaliteit van mensen De kwaliteit van het analyserend vermogen en verandervermogen is bepalend voor de snelheid van de transformatie experimenteer! Support van raad tot directie FOUTEN maken MOED! Implementeer, implementeer en implementeer STAPJES ( ) Vasthouden aan de standaard(methodiek) leidt tot rust Het meenemen en betrekken van anderen, zonder dat opnieuw uitgangspunten c.q. uitkomsten opnieuw ter discussie worden gesteld Workshop dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie

25 Denk anders, denk vooruit en durf de andere kant uit te kijken