Van strategie via operaties naar structuur

Transcriptie

1 Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 17 Van strategie via operaties naar structuur In dit hoofdstuk laten we de organisatiekundige deelanalyses bij elkaar komen die in de voorgaande hoofdstukken van ESS zijn gemaakt. Elke deelanalyse is vanuit een bepaalde theorie gemaakt, een bepaalde invalshoek dus. Geen enkele zienswijze heeft de wijsheid in pacht, maar bij elkaar leveren al die doorkijkjes een heel goed beeld op van de situatie waarin ESS verkeert. Wat dat aangaat, doet organisatiekunde denken aan het bekende verhaal van de blinde mannen en de olifant. In een dorpje in India leefde een zestal blinde mannen samen in een huisje met een kleine jongen die voor ze zorgde. Op een dag stormt hij opgewonden naar binnen: Kom mee, naar buiten, er is een olifant op het dorpsplein, je weet niet wat je meemaakt. En hij leidt de mannen naar het plein. Blinden kijken met hun handen, zo ook nu. Een van de mannen mompelt: Een olifant is een soort muur; hoever ik mijn armen ook uitstrek, er komt geen eind aan. Een ander: Volgens mij is het een waaier die heen en weer beweegt, ik voel de wind. Welnee, het is een sterke kronkelende slang. Het is een kromme speer met een punt. Hou toch op: het is een boomstam zo dik dat mijn handen er niet omheen passen. En de laatste: Jullie hebben het allemaal mis: het is een touwtje dat eindigt in een kwastje met harde haren. De olifant, het gefriemel aan zijn lijf zat, trompetterde verontwaardigd en stampte weg, de mannen met ieder met een stukje van de puzzel achterlatend die bij elkaar toch een aardige indruk gaf van de werkelijkheid die ze die dag samen hadden onderzocht. Opdracht Nu, aan het eind van het boek gekomen, bent u het stadium van junior consultant of medewerker wel zowat ontgroeid. U krijgt daarom nu de eindproef voorgelegd om te laten zien dat u echt wat hebt bijgeleerd en er iets mee kunt. a) Maak op grond van de deelanalyses die zijn gemaakt een samenvattende typering van de stand van zaken bij ESS. Wat is organisatiekundig gezien problematisch en vraagt om aanpak? b) Welke oplossingsmogelijkheden ziet u voor ESS? c) Welke oplossing zou u willen aanbevelen? Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 1/8

2 Uitwerking Ad a) Samenvattende typering van de situatie bij ESS Bij elke organisatie kan de situatie organisatiekundig worden getypeerd door te kijken wat de stand van zaken is in drie opzichten: strategisch, operationeel en structureel. En door te kijken naar welke belemmeringen verdere ontwikkeling in de weg staan. Strategisch ESS heeft zich in het verleden mooi ontwikkeld met haar unieke toegangstechnologische kennis en kunde op de Nederlandse thuismarkt. ESS is behoorlijk ambitieus. Ze wil innovatief voorop blijven lopen door nog geavanceerdere toegangssystemen op de markt te brengen. Ze wil grotere opdrachtgevers naar zich toehalen. Ze heeft haar eerste stappen gezet in het buitenland. Afnemers zijn bereid ook te betalen voor de nodige nazorg bij hun kostbare investering: onderhouds- en storingsabonnementen horen erbij en betekenen langdurige klantrelaties en continue inkomsten. ESS heeft zelfs stoute plannen om totale toegangsoplossingen techniek plus bemensing in de markt te gaan zetten. Op de zakelijke markt is ze al succesvol; nu lonkt ook de consumentenmarkt waar ze de eerste stappen al zet. Kortom, de wereld en de toekomst zien er veelbelovend uit! Maar in strategisch opzicht zijn er ook minpunten. ESS ervaart inmiddels aan den lijve dat grootzakelijke afnemers gewend zijn eisen te stellen. En dat ze niet aarzelen je hardhandig aan gemaakte afspraken te houden. Of je aan de kant te schuiven als jouw prestaties beneden de maat zijn. ESS is overigens toch wel erg afhankelijk van die ene leverancier die speciaal glas maakt. Was ESS vroeger gewend voor haar unieke producten met gemak hoge prijzen te kunnen bedingen, nu merkt ze dat grootschalige orders ook betekenen: prijsonderhandeling en harder uitgespeeld worden tegenover andere aanbieders. Het spel buiten de landsgrenzen blijkt trouwens topsport te zijn die veel vergt, meer dan het werken in het vertrouwde Nederland. Van verdere buitenlandse uitbreiding kan op dit moment geen sprake zijn, omdat ESS de hardnekkige neiging heeft alles zelf te blijven doen. Zorgelijk is bovendien de arbeidsmarkt waarop het moeite kost jong talent aan te trekken en te behouden. Kortom, aan uitdagingen heeft ESS ook geen gebrek! Of ESS haar externe strategische ambities zal kunnen waarmaken, de toekomstkansen zal grijpen en de uitdagingen zal oppakken, hangt sterk af van haar interne kwaliteit, om te beginnen aan de operationele kant van ESS. Operationeel Op de werkvloer stemt het plaatje niet vrolijk. De orders van grote klanten, hoe aantrekkelijk ook voor de omzetgroei, blijken in de fabriek lastig in te plannen. Het werk voor de kleine klanten die ESS al lang trouw zijn, raakt erdoor in de knel. Verder zijn de stuksprijzen bij grote opdrachten een stuk lager Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 2/8

3 vanwege kortingen. Dat betekent dat er veel meer op de kosten moet worden gelet om daaraan nog iets te verdienen. Dat is men bij ESS niet gewend, waardoor het grote werk nauwelijks bijdraagt aan de winst. Nu wordt de aanschaf van enkele grotere bewerkingsmachines overwogen om sneller en efficiënter te produceren. Dat is hoognodig, want nu staat de montage op de bouwplaats onder zware druk omdat oplevertermijnen niet worden gehaald en boetes dreigen. Montageploegen moeten nu zelfs worden geprest om fors over te werken wat de sfeer niet ten goede komt. En dat is weer veroorzaakt doordat omzetgerichte verkopers te veel beloven aan afnemers. Buitenlandse opdrachten zijn sowieso al verlieslijdend, omdat al het werk vanuit Nederland wordt uitgevoerd. De uitvoering van de test op de consumentenmarkt loopt in het honderd, doordat ESSverkopers, die daar toch al hun twijfels over hebben, ook nog eens worden opgezadeld met een minder aantrekkelijke bonusregeling. Daarbij is nu al duidelijk dat het produceren van massagoederen voor die markt in de bestaande fabriek niet mogelijk is. De storingsdienst waar de abonnementhouders 7 dagen per week, 24 uur per dag, op menen te mogen rekenen, is steeds meer een achilleshiel aan het worden. Monteurs die met regulier onderhoud bezig zijn, moeten dat om de haverklap loslaten als ze opgeroepen worden ergens een storing te verhelpen. Gevolg: de onderhoudsklant boos want het werk schiet niet op en de storingsklant boos want hij wordt niet snel genoeg geholpen. Het wordt te veel wat allemaal tegelijk niet lekker loopt. Een lichtpuntje is dat er een goed plan ligt om jonge technische schoolverlaters via digitale kanalen te interesseren voor ESS. Een pluspuntje is ook dat de leiding van ESS een Balanced Scorecard in gebruik heeft genomen en daarmee het operationele reilen en zeilen wel beter in de gaten kan houden. Maar alleen signalen krijgen is natuurlijk niet genoeg; er moet wel wat mee gedaan worden Veel van de operationele problemen komen eigenlijk voort uit de structuur van ESS die nog net zo is als vijftien jaar geleden toen het bedrijf vooral in de regio actief was en langzaam binnen Nederland begon te groeien. Structureel De organisatie van ESS zie het schema op de volgende pagina bestaat uit een directie met daaronder de afdelingen Inkoop, Productie en Verkoop. De productie is bij nader inzien het putje van het bedrijf waar werkelijk alles doorheen moet lopen: fabricage, opslag, montage, onderhoud en storingen. ESS heeft dus een hoofdstructuur die in de lijn op twee opeenvolgende niveaus functioneel is gericht op handelingen en deelhandelingen. Niets in de structuur doet vermoeden dat het producten- en dienstenpakket van ESS, vergeleken met vroeger, nu heel divers is en, volgens de ambitieuze plannen, nog veel diverser gaat worden. Evenzo laat niets in de structuur zien dat ESS met steeds meer verschillende markten en segmenten te maken krijgt. De zakelijke markt wordt complexer nu naast de kleine afnemers ook het grootzakelijke segment wordt benaderd. En dan komt ook de consumentenmarkt er nog eens bij. Het verhaal wordt eentonig: ook toont niets in de structuur dat ESS haar geografische reikwijdte gestaag heeft uitgebreid, eerst binnen Nederland, maar nu ook Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 3/8

4 in het omringende buitenland en met ook hier ambities om nog verder weg te gaan. In de structuur vallen verder zes zijdelings aangehaakte afdelingen op, direct onder de directie, die deels stafdienst zijn, deels functionele hulpafdeling, deels van gemengde aard. En onder de bedrijfsleider van de productie is een Bedrijfsbureau aangehaakt. Nu wordt veel van de operationele problematiek binnen ESS duidelijk en ook de moeite die ESS heeft om haar strategische ambities waar te maken: met deze structuur zal dat nooit ofte nimmer lukken en zullen operationele strubbelingen aan de orde van de dag blijven. Organisatiekundig vergt de structuur als eerste een verandering. Herstructurering van de organisatie zal veel, zo niet alle operationele problemen oplossen of in elk geval sterk verminderen. En als dat voor elkaar is, dan zal ESS pas in staat zijn haar strategische ambities waar te maken. De titel van dit hoofdstuk luidt: Van strategie via operaties naar structuur. Die volgorde van redeneren is geheel volgens de logica van organisatiekundig ontwerp. Die hanteren we wanneer we een bedrijf als ESS vanaf het nulpunt zouden opbouwen: eerst het strategisch concept ontwikkelen, daarna de benodigde operaties in gang zetten die moeten worden ingebed in een passende structuur. Nu we te maken hebben met een bestaande situatie waarin het bedrijf niet goed (meer) loopt, is de logica van organisatiekundig ingrijpen andersom: van een verbeterde structuur via beter lopende operaties naar realisatie van strategische ambities. Ad b) Welke oplossingsmogelijkheden ziet u voor ESS? We zullen hier drie oplossingsmogelijkheden laten zien, drie herstructureringsvarianten, die respectievelijk recht doen aan de toegenomen diversiteit in producten en diensten, aan de toegenomen complexiteit in markten en aan de steeds grotere geografische reikwijdte. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 4/8

5 Van F- naar P-gerichtheid Hiervoor is geconstateerd dat met de huidige F(unctioneel) gerichte structuur ESS de toegenomen en nog toenemende diversiteit in producten en diensten (de toenemende P-gerichtheid) niet aankan. Om dat wel mogelijk te maken, is een herstructurering van de F-richting naar een P-richting nodig, zoals te zien in het volgende organisatieschema. De F-richting op het eerste niveau is hier in stand gebleven, maar op het tweede niveau, onder Productie, is de diversiteit in producten en diensten nu recht gedaan door daar aparte afdelingen voor in te richten. Daarmee wordt bereikt dat ze elkaar niet meer in de weg zitten en dat ze elk de specifieke aandacht krijgen die ze de kans geeft tot een succes te worden. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 5/8

6 Van F- naar M-gerichtheid In deze variant wordt de toegenomen complexiteit van de markten en marktsegmenten recht gedaan. De verandering in hoofdstructuur is van F-richting naar M-richting, naar drie marktsegmenten: Kleinzakelijk, Grootzakelijk en Huishoudelijk. Daaronder zit nog (een deel van) de eerdere F- structuur. Het is vooral van van belang dat elk marktsegment zijn eigen verkoopapparaat heeft, omdat elk segment een eigensoortige verkoopbenadering vergt. Omdat de aard van producten en bijbehorende montagewerkzaamheden ook verschilt, zijn die twee ook onder elk onderdeel van de M- structuur verbijzonderd. Inkoop is daarbuiten gehouden en als een centrale, haast zelfstandige functie overeind gebleven. Dat is vanwege te verwachten inkoopvoordelen, die beter te realiseren zijn vanuit één inkoopcentrum (= inkoopmacht) dan wanneer inkoop ook in delen zou zijn ondergebracht onder de M-afdelingen. De onderhouds- en storingsdienst zijn, net als in de P-variant hiervoor, uit elkaar getrokken, maar tezamen apart gezet als gespecialiseerde P-afdelingen die voor elk van de drie marktsegmenten inzetbaar zijn. De substructuur onder Kleinzakelijk en Huishoudelijk is dezelfde als die onder Grootzakelijk. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 6/8

7 Van F- naar G-gerichtheid In deze variant is ervan uitgegaan dat ESS in ten minste drie landen zo veel werk heeft dat het te rechtvaardigen is per land een eigen ESS-vestiging te hebben. Op te merken is dat elke landvestiging veel weg heeft van de oorspronkelijke Nederlandse F-gerichte structuur. Wel zijn ook hier de onderhouds- en storingsdienst apart gehouden als specialistische dienstverlenende afdelingen. De functionele afdelingen Administratie & Control, Personeelszaken en Externe Betrekkingen hebben nu per land een eigen afdeling. Dat is omdat de respectievelijke A&Cwerkzaamheden per land goed en op korte afstand moeten worden bijgehouden, omdat de arbeidsmarkt en arbeidsverhoudingen per land sterk verschillen en omdat de externe relaties per land heel verschillend zijn, in het bijzonder de relaties met de overheden per land. De substructuur onder Nederland en België is dezelfde als die onder Duitsland. Relaties en bevoegdheden De organisatieschema s die hiervoor zijn gepresenteerd, maken veel duidelijk, maar niet alles. Ze laten vooral verschillende varianten van arbeidsverdeling zien, zoals in hoofdstuk 14 behandeld. Het zijn eigenlijk van elkaar verschillende uitkomsten die voortkomen uit de systematiek volgens Kruisinga onder verschillende omstandigheden. We hebben in de vier varianten de relaties tussen lijn-, staf- en functionele hulpafdelingen, zoals behandeld in hoofdstuk 15, enigszins mee laten variëren. Op zich Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 7/8

8 zou daarin nog meer te veranderen zijn, afhankelijk van mogelijke veranderingen in de omgeving of in de interne situatie van ESS. Dat geldt evenzeer voor de vraag hoever beslissingsbevoegdheden gecentraliseerd of gedecentraliseerd zijn. Bijvoorbeeld in de G-gerichte variant wordt de centrale, ondersteunende afdeling Personeelszaken herhaald binnen elke landenvestiging. De verhoudingen tussen PZ-centraal en PZ-nationaal kunnen qua beslissingsbevoegdheden heel verschillend worden ingevuld. Er is een bandbreedte van bevoegdheidsverdeling denkbaar. In het ene extreme geval is PZ-centraal oppermachtig en bepaalt die afdeling het totale PZ-beleid van ESS in elk land, bijvoorbeeld beloningssystemen, management development programma s, werving- en selectiespelregels enzovoort. In het andere extreme geval zijn de nationale PZ-afdelingen oppermachtig en kunnen zij geheel hun eigen PZ-beleid voeren. De centrale PZ-afdeling heeft dan bijvoorbeeld alleen een lichte afstemmingsrol, bijvoorbeeld in de uitwisseling van kennis en ervaringen tussen de haast autonome nationale PZ-afdelingen. Coördinatiemiddelen De hiervoor ontwikkelde varianten zijn bepaald niet de enige mogelijkheden, vele andere zijn nog denkbaar en onder omstandigheden misschien nog beter. De P-gerichte, de M-gerichte en de G- gerichte variant zijn bij uitstek geschikt wanneer P respectievelijk M respectievelijk G de dominantie zouden hebben of krijgen bij ESS. Elke variant draagt daarbij impliciet ook zijn eigen nadeel in zich: in een P-variant wordt wellicht toch weer te weinig recht gedaan aan toenemende complexiteit in M- richting; in een G-variant weer te weinig aan toenemende diversiteit in P-richting. Om die mogelijke manco s op te vangen, is het mogelijk om tussen afdelingen coördinatiemiddelen aan te brengen, zoals die in hoofdstuk 16 zijn behandeld. Bijvoorbeeld in de G-variant hebben de landenvestigingen zeer waarschijnlijk een gepoolde samenhang met elkaar, daar zijn slechts elementaire coördinatiemiddelen nodig, zoals budgetten, en doet de hiërarchie de rest. In de F-variant is sequentiële samenhang te verwachten tussen Inkoop, Productie en Verkoop. Daar zal naast elementaire coördinatie zeker ook planning nodig zijn: inkoop-, productie- en verkoopplanning als één op elkaar afgestemd geheel. Een reciproque relatie is aanwezig tussen de Storingsdienst enerzijds en Verkoop anderzijds. Naarmate er meer ESS-toegangssystemen worden verkocht zal de Storingsdienst groter en professioneler kunnen en moeten worden. Aan de andere kant naarmate de Storingsdienst groter en professioneler wordt, kan Verkoop des te meer garantie toezeggen aan potentiële afnemers, wat leidt tot meer verkochte systemen wat weer leidt tot het nog belangrijker worden van een goed functionerende storingsafdeling. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H17 p. 8/8