Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Transcriptie

1 Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 15 Relaties en bevoegdheden In het vorige hoofdstuk hebben we de organisatiestructuur van ESS in kaart gebracht. De lijnstructuur daarbinnen hebben we geanalyseerd en bekritiseerd. Nu vervolgen we de opdracht met de staf- en hulpstructuur. Dat wil zeggen dat we onderzoeken welke stafrelaties en functionele relaties in de huidige structuur zijn te herkennen en of deze voldoen gelet op de ontwikkeling die ESS heeft doorgemaakt en de ambities die het bedrijf nog heeft voor de toekomst. Opdracht U bent als junior consultant bij TME ook bij het vervolg van de opdracht betrokken. De opdracht is: a) analyseer de stafrelaties en de functionele (hulp)relaties die in de huidige organisatiestructuur van ESS aanwezig zijn; b) ga na of deze relaties voldoende zijn of dat ze mogelijk aangepast of aangevuld zouden moeten worden. Uitwerking Het huidige organisatieschema van ESS ziet er als volgt uit. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 1/10

2 Ad a) Analyseer de stafrelaties en de functionele (hulp)relaties die in de huidige organisatiestructuur van ESS aanwezig zijn In de structuur van ESS zijn zeven organisatieonderdelen te herkennen die niet in de (verticale) lijnstructuur zitten, maar die van opzij aan de lijn zijn aangehaakt. NB: het hierna volgende bevat niet allen de kale bevindingen en conclusies van de junior consultant. Ter illustratie zijn voorbeelden opgenomen die uiteraard niet in een rapport aan een opdrachtgever zouden staan, maar die hier helpen de verschillen tussen staf- en functionele relatie te verduidelijken. Ter herinnering: wat zijn in dit verband ook alweer de rolverschillen tussen lijn, staf en functie? -> In de lijn worden opdrachten gegeven en uitgevoerd. Er is sprake van directe hiërarchie in verticale richting, van boven naar beneden. -> Vanuit een stafrelatie wordt op grond van specialistische kennis op bepaalde deelgebieden gevraagd of ongevraagd advies gegeven; dat zijn dus geen opdrachten. De stafrelatie is dus een vrijblijvende adviesrelatie. Dat wil niet zeggen dat een afdelingsmanager een advies vanuit de staf zomaar kan negeren. Als hij of zij van een dergelijk deskundig advies wil afwijken, zal dat zeker met argumenten moeten worden onderbouwd. Bijvoorbeeld wanneer de stafafdeling Marketingafdeling adviseert dat ESS naast de zakelijke markt ook de particuliere markt zou moeten betreden omdat daar grote kansen liggen, dan kan de lijnafdeling Verkoop dat advies niet zomaar links laten liggen. Stel dat men het er niet mee eens is, dan zal Verkoop met tegenargumenten moeten komen, bijvoorbeeld dat ESS hiervoor geen capaciteit in huis heeft. Of er zal een compromis worden gezocht: niet meteen voluit die nieuwe markt betreden, maar eerst een test doen, zoals in de case van ESS dan ook gebeurt. -> Vanuit een functionele relatie bestaat op een beperkt gebied de bevoegdheid opdrachten te geven aan managers over de manier waarop zij te werk moeten gaan. De functionele relatie is dus een bevelsrelatie. Een afdelingshoofd mag daar niet aan voorbijgaan. Mocht hij of zij dat toch menen te moeten doen, dan zal dat in overleg met de functionele dienst en eventueel met instemming van de directie moeten gebeuren. Het toekennen van een extra salarisverhoging aan een medewerker, buiten de gebruikelijke jaarlijkse ronde om, zal bijvoorbeeld in overleg met personeelszaken en pas na verkregen toestemming van personeelszaken en/of de directie mogen plaatsvinden. We lopen de zeven aangehaakte organisatieonderdelen stuk voor stuk na en om te bepalen of ze een staf- dan wel een functionele relatie hebben met de lijn. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 2/10

3 Personeelszaken Hieronder vallen de volgende taken: cao-onderhandelingen management development activiteiten werving en selectie medewerkers opleiding en bijscholing contacten met scholen en opleidingen vakantie en verlofdagen toekennen Deze activiteiten leiden vrijwel alle tot aanwijzingen over de spelregels die gelden voor het personeel en hoe het management daarmee kan omgaan, bijvoorbeeld bij het toekennen van een salarisverhoging. De lijnorganisatie heeft zich daaraan te houden. Conclusie: Personeelszaken heeft een functionele relatie met de lijn. Administratie & Control Hieronder vallen: investeringsplanning bedrijfsanalyse boekhouding voor- en nacalculatie A&C A&C A&C A&C De activiteiten van A&C monden grotendeels uit in aanwijzingen voor de lijnorganisatie, bijvoorbeeld over hoe op afdelingsniveau te administreren en welke gegevens wanneer voor de centrale boekhouding aan te leveren. Conclusie: A&C heeft een functionele relatie met de lijn. Een uitzondering is de investeringsplanning die als advies naar de directie gaat en daar wel of niet kan worden aangenomen of voor wijziging teruggestuurd. Overigens wanneer het investeringsplan eenmaal is overgenomen door de directie, dan geldt dit als een gegeven voor de hele ESSorganisatie. Het is dan echter geen opdracht van opzij, vanuit A&C, maar een opdracht in de lijn, afkomstig van de directie. Dus naar de directie toe heeft A&C een stafrelatie. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 3/10

4 Facilitaire Dienst Hieronder vallen: ontvangst bezoekers bedrijfsfeesten en personeelsuitjes personeelskantine runnen schoonmaakwerk FD FD FD FD De Facilitaire Dienst is eigenlijk een vreemde eend in de bijt tussen de andere van opzij aangehaakte onderdelen. Het betreft interne dienstverlening die noch een adviserend noch een bevelend karakter heeft. Het is dus geen staforgaan en ook geen functionele dienst. Het gaat om een verzameling taken die ergens geparkeerd moeten worden en die onderling wel een zekere verwantschap vertonen (denk aan de criteria volgens Luijk in hoofdstuk 14). Externe Betrekkingen Met de volgende taken: deelname aan brancheactiviteiten bedrijfsjuridische zaken vergunningen aanvragen socialemediabeleid website beheer en onderhoud telefooncentrale bedienen De afdeling Externe Betrekkingen speelt overwegend een functionele rol. Bedrijfsjuridische zaken en vergunningen gaan over externe contracten en verplichtingen waar lijnafdelingen zich moeten houden aan richtlijnen van om kostbare fouten en grote risico s te vermijden. In deze case zit het voorbeeld dat de afdeling van ESS te gretig een grote opdracht heeft aangenomen, waarbij ze de kleine lettertjes een overmachtbepaling over het hoofd heeft gezien. Dat was ongetwijfeld niet in lijn met richtlijnen van. Socialemediabeleid en websitebeheer hebben ook een dwingend karakter: hoe met internet en nieuwe media om te gaan en wat daar wel en niet mee is toegestaan. Brancheactiviteiten en telefooncentrale vallen hier enigszins buiten. Deelname aan brancheactiviteiten heeft te maken met ESS vertegenwoordigd te laten zijn op het niveau van de bedrijfstak; in principe gebeurt dat vanuit de directie. ondersteunt de directie daarbij in adviserende zin. Bijvoorbeeld als er vanuit de branche gelobbyd wordt bij de overheid om milieuregels minder zwaar te maken, dan kan ESS daarover meepraten en zorgt ervoor dat de directeur van ESS goed gedocumenteerd en voorbereid naar een brancheoverleg over deze materie gaat. De telefooncentrale is binnen misschien niet echt op haar plaats; deze zou eventueel ook onder de Facilitaire Dienst kunnen vallen. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 4/10

5 Research & Development Activiteiten: onderzoek nieuwe bewakingssystemen software ontwikkelen uittesten nieuwe toegangsconcepten R&D R&D R&D R&D heeft in organisaties vrijwel altijd een stafkarakter. De uitvindingen en innovatieve ideeën die daaruit voortkomen, zijn van groot belang voor de toekomst van de organisatie. Denk aan het belang dat de portfoliomatrix (zie hoofdstuk 5) voortdurend wordt aangevuld met nieuwe question marks die deels tot star en hopelijk tot cash cow zullen doorgroeien. R&D is daarin de broedkamer en aanjager van vernieuwing, maar kan daarin geen aanwijzingen, laat staan bevelen aan anderen geven. R&D heeft dus bij uitstek een stafrelatie met de lijn. Marketing Activiteiten: presentatie op bouwbeurzen marktonderzoek reclame maken MKT MKT MKT Marktonderzoek leidt tot rapporten over trends en ontwikkelingen in de markt en suggesties voor nieuwe kansen. Daarmee kunnen lijnafdelingen, vooral Verkoop, hun voordeel doen. De afdeling Marketing is hierin adviserend. Bij de uitwerking van de vier bekende P s van de marketing (product, prijs, promotie en plaats) kan de afdeling Marketing soms adviserend, soms aanwijzend zijn. Bijvoorbeeld wanneer Marketing een bepaalde campagne heeft ontwikkeld met een uitgekiende slogan en bepaalde aanbiedingen, dan mag de afdeling Verkoop daar niet vanaf wijken, laat staan die campagne doorkruisen met een eigen actie. Het zal duidelijk zijn dat goed overleg en periodieke afstemming tussen Marketing en Verkoop belangrijk is. In het volgende hoofdstuk komen we daarop terug. Marketing heeft dus in het geval van ESS een gemengde relatie met de lijn, deels als staf, deels als functionele dienst. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 5/10

6 Bedrijfsbureau Activiteiten: productieplanning kwaliteitscontrole projectplanning tekenkamer en ontwerp BB BB BB BB Het Bedrijfsbureau laat als voorbeeld zien dat staf- en functionele relaties niet alleen aan de top van een organisatie hoeven te zijn aangebracht, maar ook op lagere niveaus nuttig kunnen worden ingezet. Het bedrijfsbureau is typisch functioneel van karakter. De productieafdelingen staan onder leiding van de bedrijfsleider die de aansturingssignalen doorgeeft die zijn bedrijfsbureau opstelt. De ontwerp-, plannings- en controletaken hebben een dwingend karakter; de afdelingen die onder Productie vallen moeten zich daaraan houden. Bijvoorbeeld, als de planning voor week 19 vermeldt dat er die week tien draaideuren in elkaar moeten worden gezet en op transport naar een bouwplaats moeten, zodat ze in week 20 daar kunnen worden ingebouwd, dan kan men in de fabriek daar niet meer van afwijken. Uiteraard kunnen zich onvoorziene omstandigheden voordoen, maar dan zal in overleg met het Bedrijfsbureau naar een oplossing moeten worden gezocht. Dan wordt de opdracht misschien een aantal dagen opgeschoven (natuurlijk ook in goed overleg met de afnemer) en bijvoorbeeld een andere opdracht naar voren gehaald. Zo zorgt het Bedrijfsbureau ervoor dat de fabriek en de andere productieafdelingen optimaal bezet zijn en efficiënt draaien. De conclusies ad a) zijn in de volgende tabel samengevat. Organisatieonderdeel Geeft adviezen? Geeft aanwijzingen? Conclusie m.b.t. de relatie naar de lijn Personeelszaken Nee Ja Geheel een functionele relatie Administratie & Control Deels Grotendeels Primair een functionele relatie Facilitaire dienst Nee Nee Noch een staf- noch een functionele relatie Externe betrekkingen Soms Meestal Primair een functionele relatie Research & Development Ja Nee Geheel een stafrelatie Marketing Ja Ja Gemengde relatie Bedrijfsbureau Nee Ja Geheel een functionele relatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 6/10

7 Ad b) Ga na of deze relaties voldoende zijn of dat ze mogelijk aangepast of aangevuld zouden moeten worden NB: in de case zijn slechts vijftig taken naar voren gehaald om als voorbeeld mee te werken; in de praktijk zijn er binnen een organisatie als ESS vanzelfsprekend veel meer taken. Dat betekent dat de zeven stafafdelingen c.q. functionele hulpdiensten in de praktijk ook meer taken zullen hebben. In die zin zou er in de praktijk zeker aanvulling nodig zijn met meer taken dan nu in de case naar voren komen. Volgens Luijk kan vanuit de volgende gezichtspunten worden bezien of bestaande functies wel voldoen, dus ook de functies die de zeven aangehaakte afdelingen vervullen. Zie hoofdstuk 14. Redelijke dagtaak voor iedereen? Daar geeft de case geen inzicht in, dus dat is hier niet na te gaan. Lacunes? Vergeleken met andere organisaties missen bij ESS twee zijdelingse functies die tegenwoordig in veel bedrijven aandacht krijgen. Investor relations ; dat wil zeggen een functie die ervoor zorgt dat aandeelhouders en andere investeerders als belangrijke categorie stakeholders expliciet aandacht krijgen, bijvoorbeeld door speciale nieuwsberichten, voorlichtingsbijeenkomsten en dergelijke. Bij ESS speelt dit in mindere mate, omdat het van oorsprong een familiebedrijf is en de aandelen nog in familiehanden zijn. Wel is het zo dat de aandelen door vererving en verdeling in steeds kleinere pakketten in steeds meer handen zijn gekomen. Veel van de huidige aandeelhouders voelen geen natuurlijke band meer met ESS, wat ertoe kan leiden dat ze gemakkelijk geneigd zullen zijn hun aandelen voor een aantrekkelijk bod van de hand te doen. ESS is dus kwetsbaarder dan vroeger voor een sluipend meerderheidsbelang in vreemde handen en mogelijk een vijandige overname. Het zou dus zeker het overwegen waard zijn investor relations als taak op te pakken. Deze zou goed in te passen zijn bij de afdeling Externe Betrekkingen. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Dit is een trend die op tal van terreinen en in veel bedrijfstakken speelt. Ondernemingen beseffen dat er vanuit de samenleving ook op wordt gelet of ze wel verantwoord te werk gaan met schaarse grondstoffen, met milieuvraagstukken en met gezondheidsrisico s. De laatste kunnen zich voordoen voor medewerkers, maar zeker ook voor afnemers en gebruikers. Ook dit aandachtspunt zou goed kunnen worden ondergebracht bij Externe Betrekkingen. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 7/10

8 Doublures? Het geheel overziend, zijn er geen taken die aan twee van de zijlijnfuncties zijn toegewezen. Wel is er een grijs gebied tussen Marketing (aan de zijlijn) en Verkoop (in de directe lijn). Het kan zijn dat bepaalde taken en bevoegdheden daar duidelijker moeten worden afgebakend. Bijvoorbeeld als Marketing een promotiecampagne ontwerpt, is dan ook de uitvoering een vervolgtaak voor Marketing? Of is die operationele uitwerking beter neer te leggen bij Verkoop, die eerder de effecten van de campagne kan waarnemen en de campagne indien nodig eventueel snel kan bijsturen? Tussen R&D en Marketing zouden ook doublures (maar eventueel ook lacunes) kunnen zitten. Waar houdt ontwikkeling bij R&D op en begint de P van Product bij Marketing? Het risico bestaat dat de uitvinders bij R&D technisch zeer interessante en geavanceerde toegangssystemen bedenken (denk aan biometrische scans van passanten) waarvoor het draagvlak in de markt (kosten!) of bij het grote publiek (privacy!) nog lang niet aanwezig is. Op zijn minst is afstemming tussen R&D en Marketing nodig. In het volgende hoofdstuk komen we hierop terug. Kwetsbaarheid? Hierover valt met de beschikbare informatie in deze case niets specifieks te zeggen. Als we de zeven aangehaakte functies langslopen en de diverse taken daarbinnen, dan zou ESS kwetsbaar kunnen zijn in bijvoorbeeld bedrijfsjuridische zaken. Die taak is ondergebracht bij Externe Betrekkingen. Een bedrijf met de omvang van ESS zal hiervoor hooguit één vakjurist in dienst hebben en als die dus weg zou vallen, is er meteen een groot gat. Een optie kan zijn een dergelijke kwetsbare solotaak uit te besteden aan een extern advocatenbureau (contract- en merkenrecht) of te bezien of de brancheorganisatie enige ondersteuning kan bieden. In het laatste geval toch alleen bij zaken die niet zeer concurrentiegevoelig zijn. De softwareontwikkeling, een taak die bij R&D zit, is ook kwetsbaar in die zin dat hier veel ESSspecifieke ICT-kennis zit, die geborgd moet zijn ook als een programmeur zou uitvallen of vertrekken. Omdat toegangstechnologie zowel in hard- als in software dé kerncompetentie en daarmee dé concurrentiekracht van ESS uitmaakt, valt deze niet uit te besteden, laat staan aan de brancheorganisatie toe te vertrouwen. Hier zou de oplossing moeten liggen in ten minste een interne dubbelganger in dienst hebben of nemen. Coördinatie? Dit laten we hier even rusten. In het volgende hoofdstuk komt dit aspect nog apart aan de orde. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 8/10

9 Omspanningsvermogen? In de zeven aangehaakte functies lijken geen omspanningsproblemen te zitten. Dat is anders in de lijn, met name bij de productieafdeling waar veel en veel uiteenlopende functies en taken onder vallen. Zie wat daarover in het vorige hoofdstuk is opgemerkt. Flexibiliteit? In de aangehaakte functies lijken geen flexibiliteitsproblemen te zitten. Dat is in de lijnorganisatie wel het geval. Zie het vorige hoofdstuk. Arbeidsvoldoening? Geen indicaties voor problemen in de zeven staf- of hulpfuncties in het bijzonder. De mogelijke overlap of het grijze gebied tussen Marketing en Verkoop of tussen R&D en Marketing is wel riskant. Gebrek aan afstemming kan hier op den duur voor medewerkers betekenen dat ze het plezier in hun werk gaan verliezen. Bij zijlijnfuncties zijn over het algemeen twee risico s voor de arbeidsvoldoening te onderkennen: bij de staffuncties: dat hun adviezen en voorstellen niet serieus worden genomen of niet goed worden opgevolgd. Dat kan op den duur demotiverend werken. Bijvoorbeeld voor R&D: wanneer ze merken dat hun innovatieve ideeën in de fabriek niet worden gewaardeerd, laat staan geïmplementeerd, dan kan dat zeer frustrerend werken. In het geval van ESS zijn daar al signalen van, dus daar zou naar gekeken moeten worden; bij de functionele (hulp)afdelingen: hun aanwijzende bevoegdheden kunnen bij lijnafdelingen als bedreigend of verstorend worden opgevat. De functionele relatie kan dan ontaarden in weerstand, wantrouwen en rebellie. Bij ESS is het meest sprekende voorbeeld op dit moment dat verkopers die zich willen inzetten voor de testmarkt voor particulieren door een beloningssysteem krijgen aangeboden (opgelegd?) wat onaantrekkelijk is. Het vergroot hun animo om de overstap van de zakelijke naar de consumentenmarkt te maken bepaald niet, integendeel. Ontwikkelingsmogelijkheden? In een relatief klein bedrijf als ESS zijn interne doorgroeimogelijkheden voor medewerkers beperkter dan bij grote bedrijven. Dat komt in deze case al naar voren als sprake is van aarzelingen bij jonge, pas afgestudeerde technici of schoolverlaters om voor ESS te gaan werken. Voor medewerkers bij staf- en hulpdiensten zijn de carrièrelijnen bij ESS nog korter dan voor wie in de lijn begint. In feite zit bij een organisatie als ESS in de staf- en hulpfuncties dus een permanente kwetsbaarheid (zie hiervoor) over het algemeen ingebouwd in die zin dat mensen misschien moeilijk zijn aan trekken en wellicht ook niet lang zullen blijven. Het is aan te raden om aan deze groep medewerkers extra Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 9/10

10 aandacht te geven door en door hun direct leidinggevenden. Waar lange carrièrelijnen en hoge doorgroeimogelijkheden beperkt zijn, zal ESS er veel aan moeten doen om de medewerkers intrinsiek te motiveren: door interessant werk, door afwisseling en door een wij -gevoel op te bouwen. Zie ook hoofdstuk 9 over motivatie. Bemensing? Dit punt is hiervoor onder ontwikkelingsmogelijkheden al afdoende besproken. Samenvattende conclusie ad b) Volgens de criteria van Luijk zijn er geen grote problemen bij de staf- en hulpfuncties die nu binnen ESS zijn aangebracht. Het grootste risico zit in de kwetsbaarheid van een enkele functie en in het gegeven dat een organisatie als ESS met een relatief kleine omvang geen lang doorgaande carrièrepaden kan aanbieden aan medewerkers, in het bijzonder niet aan staf- en hulpdienstmedewerkers. ESS zal het daarom moeten zoeken in extra aandacht en intrinsieke motivatoren. Over het algemeen zijn bij zijlijnfuncties zoals die nu zijn geanalyseerd twee risico s voor de arbeidsvoldoening te onderkennen: bij de staffuncties: dat hun adviezen en voorstellen niet serieus worden genomen of niet goed worden opgevolgd. Dat kan op den duur demotiverend werken. Bijvoorbeeld voor R&D: wanneer ze merken dat hun innovatieve ideeën in de fabriek niet worden gewaardeerd, laat staan geïmplementeerd, dan kan dat zeer frustrerend werken. In het geval van ESS zijn daar al signalen van, dus daar zou naar gekeken moeten worden; bij de functionele (hulp)afdelingen: hun aanwijzende bevoegdheden kunnen bij lijnafdelingen als bedreigend of verstorend worden opgevat. De functionele relatie kan dan ontaarden in weerstand, wantrouwen en rebellie. Bij ESS is het meest sprekende voorbeeld op dit moment dat verkopers die zich willen inzetten voor de testmarkt voor particulieren door een beloningssysteem krijgen aangeboden (opgelegd?) wat onaantrekkelijk is. Het vergroot hun animo om de overstap van de zakelijke naar de consumentenmarkt te maken bepaald niet, integendeel. Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H15 p. 10/10