Medezeggenschap in een motiverende overheid

Transcriptie

1 Medezeggenschap in een motiverende overheid STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST

2 218 STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2017

3 19. Motiverende medezeggenschap STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST

4 Mr. Danielle Haenen Directeur Bestuurszaken Sociaal-Economische Raad Het artikel is geschreven op persoonlijke titel Drs. Tineke Visser (CAOP) Opleidingscoördinator/adviseur medezeggenschap 1. INLEIDING Medezeggenschap is niet meer weg te denken uit de Nederlandse arbeidsverhoudingen. De ondernemingsraad is in veel ondernemingen en organisaties een belangrijke schakel in de besluitvorming. Dit hoofdstuk gaat over motiverende medezeggenschap, oftewel medezeggenschap die ertoe doet. Binnen diverse organisaties is en wordt ervaring opgedaan met het effectiever benutten van de medezeggenschap om het functioneren van die organisatie en het welzijn van de werknemers te vergroten. Dergelijke voorbeelden zijn nuttig en dragen bij aan motiverende medezeggenschap voor alle betrokkenen. De Wet op de ondernemingsraden (WOR) stamt uit 197 1, de tijd van politici als Den Uyl, Van Agt en Wiegel. Sindsdien is er veel veranderd. We leven in een 2 4 uurseconomie, de structuur in bedrijven is veranderd, en dat geldt zeker ook voor de gezagsverhoudingen. Tegenwoordig kijken we anders aan tegen medezeggenschap en trekken werkgevers en werknemers meer gelijk op. Er heeft een natuurlijke verschuiving richting moderne arbeidsverhoudingen plaatsgevonden, waarbij inspraak en medeverantwoordelijkheid dragen meer nadruk hebben gekregen. De WOR biedt een kader en veel mogelijkheden om medezeggenschap vorm te geven. Formeel zijn er op het gebied van medezeggenschap twee 220 STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2017

5 organen te onderscheiden: de personeelsvertegenwoordiging (PVT) en de ondernemingsraad (or). De PVT is er voor organisaties met tussen de tien en vijftig werknemers, de or voor bedrijven of organisaties met meer dan vijftig werknemers. 2. HET ALGEMENE BEELD In Nederland geven veel ondernemingen en organisaties op de een of andere manier vorm aan medezeggenschap. Uit de nalevingsonderzoeken die het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid met enige regelmaat laat uitvoeren, blijkt gemiddeld genomen zo n 7 1 procent van de organisaties met vijftig of meer werknemers een or te hebben. Dat percentage is over de afgelopen jaren redelijk stabiel. De meest genoemde reden om geen or in te stellen, is dat het personeel hier geen behoefte aan heeft. In bepaalde sectoren is vaker een or ingesteld dan in andere. Overheidsinstellingen scoren hoger dan gemiddeld (bijna 100 procent). Er zijn inmiddels allerlei vormen van medezeggenschap. Echter het is verstandig om aansluiting te zoeken bij de WOR, om daarmee de in de wet vastgelegde rechten en plichten te behouden. In tijden dat de afstemming met de bestuurder en interne toezichthouders goed verloopt, is een beroep op de WOR nauwelijks nodig, maar in tijden waarin de verhoudingen verslechteren, kan een beroep op de wet uitkomst bieden. Veelal is een organisatieverandering aanleiding om ook de medezeggenschap anders in te richten. Bijvoorbeeld waarde - of team gestuurd werken heeft bij veel zorgorganisaties geleid tot een andere vorm van medezeggenschap (zoals bij zorgverlener Vanboeijen en zorginstelling Dimence). Ook gemeenten experimenteren met meer directe participatie om te komen tot een grotere betrokkenheid van medewerkers (zoals de gemeenten Lelystad, Almere, Hengelo en Utrecht). Het bedrijfsleven kent eveneens voorbeelden van anders vormgegeven medezeggenschap (ABN AMRO, PGGM, DSM). Bovendien is er in cao s en in het sociaal akkoord tussen werkgevers- en werknemersorganisaties aandacht voor de bevordering van medezeggenschap (zoals in de architectenbranche, het sociaal akkoord van de openbare bibliotheken) waarin stimulerende maatregelen zijn getroffen ten behoeve van de medezeggenschap. Duidelijk is dat er geen vast format bestaat om medezeggenschap motiverender te maken. Afhankelijk van de context of situatie van een organisatie of branche kan je aan verschillende doelen werken om te komen tot een meer motiverende medezeggenschap. Doelen kunnen bijvoorbeeld zijn: de kwaliteit van de besluitvorming verbeteren, helderheid over visies en gezamenlijke belangen krijgen, draagvlak en commitment vergroten, het oplossend vermogen in de organisatie versterken en de persoonlijke ontwikkeling van MOTIVERENDE MEDEZEGGENSCHAP 221

6 werknemers vergroten. Van belang is dat een doelstelling telkens concreet wordt uitgewerkt voordat het beoogde resultaat, het benodigde traject en de aanpak duidelijk worden. Het is dan ook maatwerk. Organisaties verschillen van elkaar, dus een geslaagde aanpak in het ene geval, hoeft in een ander geval geen succes op te leveren. 3. MEER FLEXIBELE VORMEN Er is een duidelijke beweging zichtbaar naar meer flexibele vormen van participeren in de besluitvorming in organisaties. Meepraten en meedenken vanuit alle lagen van de organisatie is onderdeel van de bredere stakeholdersdialoog. Zo is inspraak van vrijwilligers en flexwerkers in opkomst, zeker nu de verhoudingen tussen betaalde krachten en flexkrachten en vrijwilligers in organisaties aan het veranderen zijn. Medezeggenschap wordt in dit hoofdstuk dan ook breder beschouwd dan alleen het hebben van een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging. Het gaat om het geheel van onderlinge afspraken en de invulling daarvan in de werkwijze tussen bestuurder, ondernemingsraad en interne toezichthouders (raad van commissarissen, raad van toezicht). Elk van deze drie partijen heeft een eigen rol en taak. Zij zien het belang van de organisatie veelal als het gezamenlijk belang. Daar moet de medezeggenschap goed op aansluiten, want ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Situaties zijn vaak zo complex, dat niemand alle antwoorden op (nieuwe) uitdagingen heeft. Er zijn steeds minder vaste netwerken, dus is het zoeken naar mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Je hebt elkaar nodig om met de hedendaagse ontwikkelingen goed te kunnen omgaan. Deze veranderingen vragen om een nieuwsgierige en open houding van alle betrokkenen. Van de medezeggenschap wordt een onderzoekende houding gevraagd om gezamenlijk tot betere resultaten te komen. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn: hoe kom je samen (bestuurder, ondernemingsraad, interne toezichthouders én vele stakeholders) verder? Hoe betrek je elkaar tijdig bij ontwikkelingen waar de organisatie of onderneming voor staat? Hoe zorg je voor lerend vermogen? Hoe neem je kennis van én maak je gebruik van goede ervaringen die elders zijn opgedaan? Hoe zorg je ervoor dat er onderling voldoende vertrouwen is om fouten te kunnen maken en daarvan te leren? Motiverende medezeggenschap is erop gericht dat alle direct betrokkenen (medewerkers, bestuurder, toezichthouder) de toegevoegde waarde ervan ervaren. Medezeggenschap wordt vandaag de dag dan ook gezien als functioneel instrument voor de organisatie: de organisatie heeft er wat aan. 222 MOTIVERENDE MEDEZEGGENSCHAP

7 Onderzoeken tonen aan dat de meeste respondenten van mening zijn dat or s in het algemeen een nuttige functie binnen de onderneming of organisatie (kunnen) vervullen. In verreweg de meeste gevallen vervult de eigen or deze functie ook. De meerwaarde van de or zit hem volgens de onderzoeken vooral in de rol als: - informatiekanaal voor wat speelt op de werkvloer; - middel om draagvlak voor beleid te creëren; - extra check op kwaliteit en volledigheid besluiten; - aanspreekpunt en onderhandelaar voor de personeelsbelangen. Diverse organisaties proberen de medezeggenschap zo goed mogelijk te laten aansluiten bij hun eigen situatie. De WOR biedt ruimte om medezeggenschap een eigen accent te geven. Kijken naar hoe medezeggenschap binnen verschillende sectoren is vormgegeven, geeft dan ook een divers beeld. Als het belang van de organisatie vooropstaat en de vorm van de medezeggenschap in het teken staat van het bevorderen van dat belang, is het allereerst zaak dat de betrokken medezeggenschapsorganen hetzelfde doel voor ogen hebben. Factoren die daarbij een rol spelen zijn: kennis, kunde, houding, vertrouwen, op zoek zijn naar betere resultaten, fouten kunnen maken en lerend vermogen tonen, de bereidheid en overtuiging hebben om samen verder te komen en elkaar tijdig te betrekken bij (nieuwe) ontwikkelingen. 4. DE MOTIVATIE VAN MEDEWERKERS Wat betreft psychologische inzichten in de motivatie van medewerkers zijn er in de loop van de tijd diverse theorieën ontwikkeld. Een voorbeeld is de motivatietheorie van Herzberg, die een mooie kapstok biedt voor organisaties en medezeggenschap om motiverende medezeggenschap vorm te geven. STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST

8 Figuur 1 Herzberg (1970, motivatietheorie) Ontwikkelen en ontplooien Erkenning en waardering Succesvol en creatief zijn Leveren van prestaties Realiseren van doelen MOTIVERENDE FACTOREN satisfiers werkintrinsiek Arbeidsverhoudingen Organisatiebeleid Arbeidsomstandigheden (Redelijke) beloning HYGIËNE FACTOREN Dissatisfiers werkextrinsiek In de basis van deze theorie zijn goede arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden essentieel. Zo draagt sociale collegiale steun bij aan goede arbeidsverhoudingen (net als werkplekken met ruimte voor ontmoeting en dialoog), terwijl voorlichting over gezondheid, veiligheid en welzijn van de werknemer bijdraagt aan goede arbeidsomstandigheden. Thema s waarvoor ook medezeggenschap toegevoegde waarde kan hebben. Deze motiverende factoren zijn volgens Herzberg werkintrinsiek en gaan over de individuele behoeftes van medewerkers. Voorbeelden van motiverende factoren zijn: - de mogelijkheid om je te ontwikkelen en ontplooien; - autonomie en voldoening in het werk; - erkenning en waardering ontvangen; - persoonlijke doelen realiseren. 224 STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2017

9 Juist deze thema s keren terug in het loopbaanbeleid, waarop ook de medezeggenschap haar stem kan laten horen. 5. HANDREIKINGEN EN PRAKTIJKVOORBEELDEN Er zijn inmiddels ook verschillende handreikingen opgesteld die de kans op motiverende medezeggenschap vergroten. Zo heeft de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de Sociaal-Economische Raad (SER) elf uitgangspunten voor goede medezeggenschap opgesteld ( Deze zijn gebaseerd op de ervaringen van leden van ondernemingsraden, werkgevers en medezeggenschapsexperts. De onderliggende gedachte is dat goede medezeggenschap kwaliteit heeft, effectief is en toeziet op de belangen van iedereen die in de organisatie werkt. Het medezeggenschapsorgaan (doorgaans de or) is daarbij representatief samengesteld. Verder zijn, naast primair de bestuurder en het medezeggenschapsorgaan, ook de achterban en de interne toezichthouders erbij betrokken, zoals de raad van commissarissen (rvc) of raad van toezicht (rvt). In het Advies goede medezeggenschap in het onderwijs (kort) zijn normen, afspraken en gedragingen geformuleerd die samen de basis vormen van geslaagde medezeggenschap. Het gaat daarbij om op ervaring gebaseerde aanbevelingen voor goede medezeggenschap en een hogere kwaliteit van de besluitvorming. Er is niet alleen aandacht voor de or, maar bijvoorbeeld ook voor de rol van de bestuurder en de interne toezichthouder (rvc/rvt). Zo is er een handreiking Vestigen en verstevigen van de relatie tussen rvc en or opgesteld, die kan bijdragen aan het bewaken van de koers en de continuïteit van de onderneming op de lange termijn. Zowel de or als de rvc/rvt heeft een interne toezichthoudende rol. Beide kijken ze vanuit een andere invalshoek en beschikken over andere informatie. Hun gedeelde belang is het goed functioneren van de onderneming. Om meer aandacht te besteden aan alle partijen die zich op de medezeggenschap richten, hebben de SER en de stichting Nationaal Register in het voorjaar van 2015 de Alliantie Medezeggenschap en Governance opgericht. Inmiddels hebben diverse sociale partners en organisaties uit het bedrijfsleven zich hierbij aangesloten. Doel is om te komen tot een meer actieve rol van de medezeggenschap bij de samenstelling van de raden van toezicht en commissarissen. Ook willen partijen de dialoog in organisaties tussen toezichthouder en medezeggenschap stimuleren en de positie van de (voordrachts)commissaris versterken ( MOTIVERENDE MEDEZEGGENSCHAP 225

10 Naast handreikingen zijn er praktijkvoorbeel- den van organisaties die hun medezeggenschap onder de loep hebben genomen. De vele praktijkvoorbeelden, waarvan enkele in het begin van dit hoofdstuk zijn genoemd, leveren nuttige informatie en ervaringen op. Dergelijke ervaringen, zeker ook als zaken verkeerd of anders uitpakken, kunnen heel behulpzaam zijn voor organisaties die aan het begin van een dergelijk traject staan. Niet alleen kunnen de voorbeelden nieuwe inzichten geven, ze kunnen ook inspirerend werken voor anderen. De afgelopen decennia laten zien dat medezeggenschap verschuift van een toetsend orgaan naar een meer adviserend en participatief gremium, waarbij medezeggenschap ook een manier is om werknemers te motiveren, doordat zij meer inspraak en autonomie ervaren. 6. CONCLUSIE EN AANDACHTSPUNTEN Als een organisatie wil werken aan motiverende medezeggenschap, is het belangrijk om te zien hoe invulling wordt gegeven aan de toegevoegde waarde van medezeggenschap. Daarbij komen wezenlijke vragen aan de orde als: waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Is er ruimte voor reflectie en dialoog? Kan je elkaar bevragen, empathisch of kritisch, en constructief zijn? Een zorgvuldige analyse is essentieel om tot de (voor deze organisatie) passende doelstelling te komen. Wat daarbij helpt is om goed en tijdig terug te koppelen. Zorg steeds wanneer je als bestuurder (en als ondernemingsraad) input vraagt van medezeggenschap (of de medewerkers), voor een goede en tijdige terugkoppeling. Liefst zo kort en bondig mogelijk, en vooral concreet. Wat heeft de organisatie gedaan met de inbreng van de medezeggenschap? Hoe zijn de ideeën of adviezen meegewogen in de besluitvorming? Welke punten zijn overgenomen, welke punten niet en waarom niet? De ervaring in veel organisaties leert dat de terugkoppeling vaak op de lange baan geschoven wordt of zelfs helemaal van de actielijst verdwijnt. Toch is het voor de organisatie van groot belang om de terugkoppeling meteen mee te nemen in de planning. Goed en tijdig communiceren laat zien dat de organisatie waarde hecht aan de inbreng van medezeggenschap. Het draagt bij aan de beeldvorming van de organisatie: het geeft een beeld van zorgvuldigheid en betrouwbaarheid. Dat maakt dat de medezeggenschapsleden de volgende keer (weer) mee willen doen. En voor iedereen is het een signaal dat medewerkers door de organisatie gehoord en gezien worden. Tot slot enkele aandachtspunten voor de inrichting van motiverende medezeggenschap in de organisatie: 226 MOTIVERENDE MEDEZEGGENSCHAP

11 Bedenk goed wat het doel is van de organisatie en op welke wijze medezeggenschap daaraan kan bijdragen. Sluit aan bij korte- en lange termijndoelstellingen van de organisatie. Ga na in hoeverre de betrokken medezeggenschapsorganen (bestuurder, or en rvc/rvt) hetzelfde belang voor ogen hebben. Een goed functionerende medezeggenschap vraagt (en krijgt) draagvlak van de leden van de medezeggenschap en van de overlegpartner van de raad. Ga na hoe de medezeggenschap binnen deze organisatie of onderneming goed wordt vormgegeven. Welke inbreng van de medewerkers heeft de organisatie nodig? Is de or representatief samengesteld? Is de diversiteit voldoende gewaarborgd? Vertaal het beleid naar concrete beschrijvingen. Beschikt de or over secretariële ondersteuning? Geef ruimte voor en stimuleer waar mogelijk een onderzoekende houding zodat gezamenlijk (nog) betere resultaten worden bereikt. Bevorder kennisontwikkeling, scholing en een klimaat om te leren. Leer van andere ervaringen/goede voorbeelden, eventueel uit andere sectoren. Dat kan bijvoorbeeld via het eigen netwerk, de belangenvereniging in de medezeggenschap en or-platformen. Zorg voor een goede en tijdige terugkoppeling aan betrokkenen. Maak het bespreekbaar als het overleg een rituele dans dreigt te worden en er geen wezenlijke zaken meer besproken worden. Kortom: wees kritisch, kaart aan, doe constructieve voorstellen. Medezeggenschap is een verworven recht, waarop we (ook als we kijken naar de landen om ons heen) trots mogen zijn. Tegelijkertijd is het belangrijk om met regelmaat na te gaan of de manier waarop we de medezeggenschap inrichten nog past bij de organisatieontwikkeling. Motiverende medezeggenschap kan een antwoord zijn om medezeggenschap beter te laten aansluiten (en aangesloten te houden) bij de hedendaagse tijd. Waarbij we onszelf steeds afvragen: waarom doen we wat we doen en waar maken we het verschil? Daarmee draagt motiverende medezeggenschap bij aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST

12 REFERENTIES SER publicaties over medezeggenschap (zie bij OR en medezeggenschap ) Lang Leve de ondernemingsraad! Overtuigende redenen voor een toekomstbestendige medezeggenschap, redactie Harry Hartmann en Johannes Kooistra, Vakmedia 2015 Ontwikkelingen in scholing van ondernemingsraden uit 2016 (zie bij Publicaties ) Nalevingsonderzoek van de wet op de ondernemingsraden (Rapport Regioplan i.o.v. SZW) Advies goede medezeggenschap in het onderwijs (kort) Versterking_medezeggenschap/Advies goede_ medezeggenschap in_het_onderwijs kort_.pdf Onderzoek SBI Formaat door Simone van Houten en John Snel, Insight Performa sbiformaat.nl/sites/default/files/uploads/files/ OR%20insight%20Medezeggenschapsonderzoek%20Simone%20van%20Houten.pdf Medezeggenschapsmonitor hoger onderwijs 2016 Jan de Jonge, Arthur Hol en Bart de Lange, Medezeggenschap in beweging, Vakmedianet website NOV MZ Lab, hrm-hoe-motiveer-ik-medewerkers-tijdensverandering ITS-rapport Ontwikkelingen in scholing van ondernemingsraden uit 2016 (zie bij Publicaties ) 228 STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2017