HANDLEIDING. De ongeorganiseerde manager. Hulp van boven. TFC TrainingsMedia

Transcriptie

1 HANDLEIDING De ongeorganiseerde manager Hulp van boven TFC TrainingsMedia

2 Video Arts Limited Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: The Unorganised Manager Part 3: Divine Intervention In Nederland en België uitgebracht door: TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) / Bestelnummer handleiding: Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3461 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever. 2 De ongeorganiseerde manager 3

3 Inhoud Blz. 1. Inleiding... 5 Over deze handleiding... 5 Synopsis van de video... 5 Tips voor toepassing... 7 Planning... 8 Presentatie... 9 Follow-up en evaluatie Leerpunten en discussievragen Over dit hoofdstuk...11 A - Verantwoordelijkheden bepalen B - Normen stellen...13 C - Doelen overeenkomen Trainingsopzet Over de training Cursusprogramma Uitwerking van de trainingsopzet Cursistenmateriaal Alvorens het programma te vertonen De ongeorganiseerde manager 3 3

4 4 De ongeorganiseerde manager 3

5 1. Inleiding Over deze handleiding Deze handleiding voor de trainer heeft tot doel u te helpen het programma De ongeorganiseerde manager deel 3: Hulp van boven optimaal te benutten bij de vertoning ervan aan een groep managers of teamleiders, en in feite iedereen die verantwoordelijk is voor het organiseren van zichzelf en anderen. U kunt natuurlijk ook eigen materiaal aan de trainingsopzet in deze handleiding toevoegen. Het programma is vooral relevant voor organisaties waar men nadruk legt op persoonlijke effectiviteit. Voor ieder ander die het programma gebruikt, en met name iemand die het programma voor het eerst vertoont, zal deze handleiding een aantal nuttige handreikingen bieden voor vertoning aan een kleine groep; bijvoorbeeld aan een groep teamleiders of tijdens een managementvergadering. Synopsis van de video De ongeorganiseerde manager is een driedelige serie, die ingaat op een veel voorkomende begripsverwarring in management: efficiëntie (het werk goed doen) en effectiviteit (het juiste werk doen). De video s tonen de werkwijze van Richard Lewis - een veelgeplaagde, overwerkte en gestreste regiomanager van een cateringbedrijf. Richard bedoelt het allemaal goed, maar brengt het er zakelijk gezien slecht vanaf met zijn directeur, zijn rayonleiders en zijn assistente. Hij heeft namelijk twee essentiële zaken van het managerschap nog niet begrepen: hoe zichzelf te organiseren en hoe anderen te organiseren. In de eerste twee delen van de serie is Richard door de al maar toenemende druk zo gestrest geworden dat hij een hartaanval krijgt. Gelukkig laat Petrus Richard inzien wat hij allemaal fout deed, en kan Richard uiteindelijk wijzer en georganiseerd terugkeren onder de levenden. In het derde deel van De ongeorganiseerde manager zien we Richard Lewis die zich beklaagt omdat zijn team absoluut niet effectief is. De ongeorganiseerde manager 3 5

6 Petrus realiseert zich dat zijn protégé in gevaar is, en ontbiedt hem in de hemel om de problemen die hij ervaart, te bespreken. Door middel van een aantal flashbacks begint Richard zich te realiseren dat zijn team niet waardeloos is, maar dat de manier waarop hij zijn medewerkers leidt weinig behulpzaam is. Petrus laat Richard Lewis zien hoe hij de verantwoordelijkheden duidelijk moet maken aan zijn teamleden. Hierbij moeten ook de belangrijkste resultaatgebieden van iedere functie worden vastgelegd. Richard leert dan hoe hij meetbare normen voor ieder resultaatgebied moet stellen en hoe hij doelen overeen moet komen, om de individuele talenten van zijn medewerkers optimaal te kunnen benutten. De belangrijkste leerpunten uit de video zijn: A. Algehele verantwoordelijkheden bepalen Definiëren van belangrijkste resultaatgebieden Regelmatig evalueren B. Normen stellen Ervoor zorgen dat ze meetbaar zijn Tekortkomingen oplossen C. Doelen overeenkomen Doelen moeten uitdagend zijn Prestaties loven 6 De ongeorganiseerde manager 3

7 Tips voor toepassing Bij het voorbereiden van uw training is het van belang dat u nadenkt over uw deelnemers en hun ervaring. 1. Bekijk de video enkele malen voor aanvang van uw training, om vertrouwd te raken met de belangrijkste scènes en de fout/goed voorbeelden. 2. Lees deze handleiding door. 3. Bepaal hoe u de hoofdpunten wilt belichten en welke andere leerpunten, relevant voor uw groep, u in uw training wilt verwerken. 4. Laat de video aan een paar ervaren collega s zien - vooral leden van uw managementteam die veel ervaring hebben - en vraag hen bepaalde punten of voorbeelden te kiezen die specifiek op uw organisatie van toepassing zijn. 5. Het programma behandelt de basisbeginselen en leerpunten van het bepalen van verantwoordelijkheden, het definiëren van de belangrijkste resultaatgebieden, het stellen van normen en het overeenkomen van doelen. Het is zinvol om voorbereid te zijn op vragen die specifiek over de managementstructuur en -stijl van uw organisatie gaan. 6. Vergaar enkele voorbeelden van hoe de principes uit de video van toepassing zijn op uw organisatie. Met name anekdotes kunnen zeer bruikbaar zijn, omdat ze de cultuur van uw organisatie zullen helpen illustreren. 7. Bekijk de trainingsopzet op pagina Voordat u de video vertoont, kunt u de volgende vragen gebruiken om de deelnemers aan het denken te zetten over het belang van deze leerpunten, en hoe die onderwerpen specifiek van invloed zijn op het succes van het team. Uit welke signalen blijkt dat iemand niet volledig effectief werkt? Waarom is het belangrijk dat mensen duidelijkheid hebben over hun verantwoordelijkheden? Waarom moet een norm vastgesteld worden, terwijl een doel overeengekomen wordt? Wat is het verschil tussen een norm en een doel? De ongeorganiseerde manager 3 7

8 Planning 1. Informatie Breng de deelnemers en hun managers tenminste twee weken voor de training op de hoogte van: tijd plaats cursusopzet doelstellingen 2. Apparatuur Flipover Voldoende papier Voldoende stiften in verschillende kleuren Overheadprojector Zorg dat u weet hoe u het apparaat moet instellen. Houd een extra lamp bij de hand en zorg dat u weet hoe u die lamp moet verwisselen. Stel de projector zó in dat het beeld op het scherm past. Zorg dat u een aantal stiften hebt in verschillende kleuren, en blanco overheadtransparanten. Videoapparatuur Zorg dat u vertrouwd bent met de werking van de videorecorder. Bekijk de video op de apparatuur die u ook tijdens de training gaat gebruiken. (Niet iedere videorecorder heeft namelijk dezelfde teller, en dat zou problemen op kunnen leveren wanneer u tellerstanden van belangrijke scènes genoteerd heeft en u deze scènes tijdens de training niet meer kunt vinden). De monitor moet zo groot zijn dat iedereen de video goed kan zien. In een kleine ruimte kunt u kiezen voor een videowagen, zodat u deze in een hoek kunt zetten als u hem niet gebruikt. Controleer of iedereen alles goed kan horen. Controleer of er hinderlijke reflectie van verlichting en dergelijke op de monitor te zien is. Andere apparatuur Zorg voor een verlengsnoer en voldoende stopcontacten. Ga na waar lichtknoppen e.d. zich bevinden. 8 De ongeorganiseerde manager 3

9 3. De ruimte Alle deelnemers moeten u en de visuele hulpmiddelen goed kunnen zien en horen. Kies indien mogelijk voor de zogenaamde hoefijzer-opstelling. Als de ruimte daar te klein voor is, kunnen de deelnemers in groepjes aan aparte tafels zitten. Presentatie 1. Probeer een vriendelijke, ontspannen sfeer te creëren. 2. Moedig de deelnemers aan om vragen te stellen, toon uw betrokkenheid en illustreer uw boodschap met relevante voorbeelden uit de werkomgeving van de deelnemers. 3. Probeer de cursisten zoveel mogelijk bij de training te betrekken door aan te geven hoe de leerpunten in hun werkomgeving toe te passen zijn. 4. Kijk de deelnemers regelmatig aan en noem ze zoveel mogelijk bij hun naam. 5. Vermijd jargon. 6. Controleer regelmatig of de deelnemers er nog bij zijn door hen te vragen om voorbeelden te geven of hun mening toe te lichten. 7. Vat de belangrijkste punten regelmatig samen. 8. Moedig hen aan om positieve feedback te geven. Follow-up en evaluatie 1. Van belang is, dat de deelnemers in ieder geval een actieplan invullen. Benadruk dat zij zich echt moeten gaan inzetten om de boodschap van het programma toe te passen op de werkplek. 2. U kunt de deelnemers vragen om na de training een evaluatie-formulier in te vullen, zodat u kunt nagaan of u uw doelstellingen bereikt heeft. 3. Moedig hen aan om het geleerde en het actieplan te bespreken met hun manager. 4. Indien de deelnemers behoefte hebben aan een follow-up training, kunt u deze bijvoorbeeld drie tot zes maanden na de training plannen. De ongeorganiseerde manager 3 9

10 10 De ongeorganiseerde manager 3

11 2. Leerpunten en discussievragen Over dit hoofdstuk De uitwerking van de leerpunten van de video, De ongeorganiseerde manager deel 3: Hulp van boven, is in drie delen opgesplitst, compleet met illustratieve scènes en discussievragen. A - Verantwoordelijkheden bepalen 1. Richard heeft de verantwoordelijkheden niet duidelijk gemaakt. Edward: Richard een fantastische baas? Ik vind van niet. Ik ga vroeg van huis en t wordt bijna altijd laat. Richard zit daar efficiënt te wezen en zegt dat ik een bepaalde klant moet helpen. Help die klant, Edward. Wat bedoelt hij precies? 2. Richard leert dat hij de verantwoordelijkheden moet bepalen van ieder lid van zijn team. Toen jij die hartaanval kreeg, zei je dokter toen: Tabee, ik zie je wel bij de volgende hartaanval? Nee... Nee, hij zei: Je doel is gezond blijven. Dat ging prima, totdat jij... Wat is Edward z n doel? De klant goede catering bieden en maximale winst maken. Weet hij dat? Heb je het hem verteld? Hij moet het zelf al weten. Zo spreekt de ideale baas...maar niet heus! De ongeorganiseerde manager 3 11

12 3. Richard leert het verband tussen doelstellingen en belangrijke resultaatgebieden. Dokter: Dokter: Dokter: Dokter: We hebben het de vorige keer over doelen gehad. Wat? Jouw doel was toch om je hart gezond te houden. Ja, ja. Je weet wat je te doen staat. Maar hoe doe je dat? M n resultaatgebieden? Zoiets. Ik doe cardio-fitness, ik eet gezond en ik vermijd stress. Tot nu toe lukte dat. Discussievragen 1. Edward werkt hard, maar vaak doet hij andere dingen dan hij zou moeten doen. Hoe kan dit rechtgezet worden? 2. Wat zijn de voordelen om de belangrijkste resultaatgebieden te definiëren voor: a) Richard? b) Ieder lid van zijn team? 3. Stel u voor dat u de manager bent van een team cateringmanagers: a) Welke belangrijke resultaatgebieden zouden zij kunnen hebben? b) Hoe zouden deze gemeten kunnen worden? c) Wanneer zouden deze gebieden geëvalueerd moeten worden? 12 De ongeorganiseerde manager 3

13 B - Normen stellen 1. Richard leert het belang van normen inzien. Dan krijgen we nu de normen. Wat houdt dat in? Moet je horen... Speelgoedbaasje. Heel simpel. Als je de doelen hebt vastgesteld en de bijbehorende resultaatgebieden, moet je vervolgens normen stellen voor je medewerkers. Ze moeten weten wanneer t goed gaat, en wanneer uitstekend of matig. 2. Richard realiseert zich dat normen meetbaar moeten zijn. Edward: Wat is er aan de hand, Edward? We zijn toch geen liefdadige instelling? Je resultaat is te mager. Je moet er harder aan trekken. Hoe hard? Je resultaat is gewoon te mager. 3. Richard leert dat normen gemeten moeten worden op basis van kwaliteit, kwantiteit, kosten of tijd. Dokter: Dokter. Dokter: Dokter: Het gaat toch goed met me? Je zit niet op het vereiste niveau. We hebben het over je doel gehad en over je drie resultaatgebieden. Beweging, gezond eten en geen stress. Hoeveel beweging? Drie keer per week cardio-fitness. Eten? Vetarm, vijf porties fruit of groente. Stress? Niet te vaak mee als m n zoon voetbalt. De ongeorganiseerde manager 3 13

14 4. Richard leert dat normen realistisch moeten zijn. Kwaliteit, kwantiteit, kosten, tijd. Edward moet z n tijd beter verdelen en al z n klanten kwaliteitsservice bieden. Dan kan z n winst met minstens 20 procent omhoog. Ik eis 50 procent, dat houdt hem scherp. En als jij van de dokter 50 kilometer per dag moest lopen en alleen rauwe bloemkool mocht eten? Dat zou ik wat onredelijk vinden. Discussievragen 1. Wat zijn de voordelen van normen voor: a) De manager? b) Het teamlid? 2. Richard vertelt Edward dat hij er harder aan zal moeten trekken. Wat voor invloed zal dit hebben op de werkwijze van Edward? 3. Welke problemen zouden er kunnen ontstaan als er voor twee of meer mensen met dezelfde functie verschillende normen worden gesteld? 4. Op welke verschillende manieren kunnen normen gemeten worden? 5. Stel u voor dat u de manager bent van een team cateringmanagers: a) Welke normen zou u kunnen stellen? b) Hoe zouden deze normen gemeten kunnen worden? c) Hoe vaak zouden ze geëvalueerd moeten worden? 14 De ongeorganiseerde manager 3

15 C - Doelen overeenkomen 1. Richard leert dat voor ieder individu de doelen afzonderlijk moeten worden bepaald. Maar doelstellingen zijn individueel. Neem Joan, bijvoorbeeld. 2. Richard ontdekt dat doelen uitgebreid kunnen worden. Ze kent haar doel: de klant goede catering bieden en maximale winst maken. Ja, maar hoe zit het met haar resultaatgebieden? Klanttevredenheid, klantenbinding, hygiëne. Allemaal prima. En haar winstmarge is hoger dan die van andere managers. Maar? Jij altijd met je gemaar. Maar, maar, maar, maar. Maar wat? Je benut haar capaciteiten niet. Ze verveelt zich, ze heeft geen uitdagingen en t boeit haar niet meer. Straks gaat ze nog weg. Je beste manager. 3. Richard leert dat doelen kunnen bijdragen tot de ontwikkeling van de teamleden. Joan: Joan: Joan: Joan: Ze heeft nieuwe uitdagingen nodig. Als ze die niet krijgt, gaat ze weg! (Terug op aarde, tegen Joan) Wat voor functie zou je t liefst bekleden? Meen je dit? Je kunt veel meer dan je nu doet. Ik kan meer nieuwe klanten helpen binnenhalen. Kun je dat er nog bijdoen? Ik wil er graag extra tijd in steken. Hoe wou je dat doen? Ik heb n nieuw model offerte dat ik voor meerdere terreinen toepasbaar kan maken. Zal ik over drie weken met n voorstel komen? Een uitdaging voor jou en goed voor t bedrijf. Hoe meet je de resultaten? De ongeorganiseerde manager 3 15

16 Joan: Dat licht ik nog toe. We scoren nu op 20 procent van onze offertes. Maar dat kan eind van t jaar 25 procent zijn en eind volgend jaar misschien 30. Dertig procent? Beloof nog maar niks. We zien elkaar over drie weken. 4. Richard leert dat doelen gebruikt kunnen worden om een teamlid weer op het vereiste niveau te krijgen. Edward: Edward: Edward: Bij elk resultaatgebied horen bepaalde normen. Jij moet al je klanten, ook KJ Media, op t vereiste niveau zien te krijgen. Met behulp van doelstellingen. Doelstellingen? Hoe lang heb je nodig om KJ Media op zes procent te krijgen? Dat moet in drie maanden lukken. Is dat haalbaar? Jawel, als jij me helpt met aanpassingen in t menu. Je moet dus in drie maanden terug naar t vereiste niveau. Discussievragen 1. Wat zijn de voordelen van doelen voor: a) De manager? b) Het teamlid? 2. Wat is het verschil tussen een norm en een doel? 3. Hoe kunnen doelen worden gebruikt om een teamlid weer op het vereiste niveau te krijgen? 4. Hoe kan het overeenkomen van doelstellingen bijdragen in de ontwikkeling van een teamlid? 5. Stel u voor dat u de manager bent van een team cateringmanagers: a) Welke doelen zou u kunnen stellen? b) Hoe zouden deze doelen gemeten kunnen worden? c) Hoe vaak zouden ze geëvalueerd moeten worden? 16 De ongeorganiseerde manager 3

17 3. Trainingsopzet Over de training Doelgroep Alle managers, teamleiders en supervisors. Aantal deelnemers Acht tot twaalf personen is de optimale groepsgrootte. Probeer uw groep, indien mogelijk, samen te stellen met mensen die op hetzelfde niveau werkzaam zijn. Ervaren mensen kunnen zich ongemakkelijk voelen in het bijzijn van nieuwkomers. U moet dus een veilige en warme sfeer creëren waarin mensen zich op hun gemak voelen, zodat ze goed kunnen oefenen. Doelstellingen Na afloop van de training hebben de deelnemers het volgende geleerd: Ze begrijpen het verschil tussen verantwoordelijkheden, normen en doelen. Ze hebben geleerd hoe verantwoordelijkheden te bepalen, hoe belangrijke resultaatgebieden te definiëren, en hoe normen te stellen en doelstellingen overeen te komen. Ze hebben geleerd waarom normen vastgesteld moeten worden, terwijl doelen overeengekomen worden. Ze hebben geleerd hoe normen en doelen te meten. Ze hebben geleerd wanneer normen en doelen te evalueren. Benodigde materialen De video De ongeorganiseerde manager deel 3: Hulp van boven en de apparatuur om deze te vertonen. Een flipover en stiften in verschillende kleuren. Voldoende kopieën van de handouts. De ongeorganiseerde manager 3 17

18 Cursusprogramma 9.30 Inleiding en doelstellingen 9.45 Plenaire discussie over het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit Inleiding en vertoning van de video De ongeorganiseerde manager, deel 3: Hulp van boven in drie delen. Met (een selectie van) de discussievragen in het vorige hoofdstuk Pauze Evaluatie van de discussievragen Praktische oefeningen Samenvatting discussie Einde van de training 18 De ongeorganiseerde manager 3

19 Uitwerking van de trainingsopzet Inleiding en doelstellingen 15 minuten Begroet de deelnemers, en vraag hen zich aan elkaar voor te stellen als zij elkaar niet kennen. Zet de doelstellingen van de training uiteen (u kunt deze van tevoren op de flipover schrijven). Neem de trainingsopzet door. Benadruk dat de training tot doel heeft de deelnemers te helpen om hun vaardigheden en technieken te verbeteren. Vaardigheden zijn alleen te verbeteren door middel van oefening en feedback, dus de deelnemers zullen gaan discussiëren en moeten praktische oefeningen doen. Moedig hen aan elkaar daarbij te helpen. Plenaire discussie 30 minuten Deel handout 1 uit, de vragenlijst Hoe effectief is uw team?. Geef de deelnemers zo n vijf minuten de tijd om deze in te vullen. Vraag hen om hun score te interpreteren aan de hand van het volgende: 10 keer Ja: U heeft eigenlijk geen training nodig. 6-9 keer Ja: U bent op de goede weg. 0-5 keer Ja: U heeft dringend training nodig! Vraag om feedback over hoe de deelnemers de vaardigheden van hun teamleden effectiever kunnen inzetten. Video De ongeorganiseerde manager deel 3 60 minuten Vertel de deelnemers dat zij de video De ongeorganiseerde manager deel 3: Hulp van boven gaan zien, en dat deze in drie delen zal worden vertoond. Leg ook uit dat zij tussen die delen in de gelegenheid zullen krijgen om te discussiëren. Vraag de deelnemers om aantekeningen te maken van de fouten van de hoofdpersoon, Richard Lewis. De drie delen zijn: Verantwoordelijkheden bepalen Normen stellen Doelen overeenkomen Kies voor de discussies een aantal discussievragen uit het vorige hoofdstuk. Noteer belangrijke leerpunten op de flipover. Pauze 30 minuten De ongeorganiseerde manager 3 19

20 Evaluatie van de discussievragen 30 minuten Vraag de groep om reacties op iedere discussievraag Bespreek vervolgens met de groep hoe de bevindingen van toepassing zijn op uw organisatie. Praktische oefeningen 30 minuten Deel kopieën uit van handout 2. Vraag de deelnemers om te denken aan twee leden van hun team (het liefst één die wordt beschouwd als een hoogvlieger en één die langzaam maar betrouwbaar is). Vraag hen om van beide teamleden de verantwoordelijkheden, normen en doelen op handout 2 te noteren. Vraag hen nu om in de kolom naast iedere lijst te noteren: Verantwoordelijkheden: Hoe goed worden deze begrepen? Normen: Hoe vaak worden deze gehaald? Doelen: Hoe vaak worden deze bereikt? heel goed redelijk niet goed altijd meestal soms altijd meestal soms Vraag de deelnemers om na te denken over wat ze nu moeten doen om er zeker van te zijn dat alle verantwoordelijkheden begrepen worden, dat normen altijd gehaald worden en doelen meestal bereikt worden. (Het is nuttig om iedere deelnemer nu te vragen een actieplan op te stellen.) Samenvatting discussie 15 minuten Vraag de deelnemers om in groepjes van drie of vier personen de belangrijkste leerpunten van de training te bespreken. Vertoon hierbij de eerder gemaakte aantekeningen op de flipover. Vraag ieder groepje wat de belangrijkste leerpunten van de training waren, en om voorbeelden van de implementatie ervan in de praktijk. Bedank de deelnemers voor hun inzet en sluit de training af. Einde van de training 20 De ongeorganiseerde manager 3

21 4. Cursistenmateriaal De handouts in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma De ongeorganiseerde manager deel 3: Hulp van boven. De ongeorganiseerde manager 3 21

22 Handout 1 Hoe effectief is uw team? Ja Nee 1. Bent u er zeker van dat iedereen in uw team zijn of haar verantwoordelijkheden kent? 2. Evalueert u deze verantwoordelijkheden regelmatig (eens per kwartaal, bijv.) met ieder teamlid? 3. Zijn uw teamleden zich bewust van hoe hun verantwoordelijkheden passen in de doelstellingen van de organisatie? 4. Kennen al uw teamleden hun belangrijkste resultaatgebieden en weten ze hoe deze beoordeeld zullen worden? 5. Heeft u voor ieder teamlid duidelijk gedefinieerde, meetbare normen vastgesteld? 6. Zijn de normen die u stelt voor mensen die hetzelfde werk doen, ook werkelijk hetzelfde? 7. Worden individuele prestaties beoordeeld op basis van de verhouding tot de norm? 8. Bent u duidelijk gedefinieerde, meetbare doelen overeengekomen met ieder lid van uw team? 9. Worden deze doelen regelmatig (eens per kwartaal, bijv.) geëvalueerd? 10. Heeft de meerderheid van uw teamleden over het algemeen geen probleem om hun doelen te halen? 22 De ongeorganiseerde manager 3

23 Handout 2 Neem twee leden van uw team in gedachten, en noteer hun verantwoordelijkheden, normen en doelen in de linker kolom. TEAMLID 1 TEAMLID 2 Verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheden Normen Normen Doelen Doelen De ongeorganiseerde manager 3 23

24 Handout 3 Samenvatting Hulp van boven 1. Verantwoordelijkheden bepalen Doelstellingen - Managers schuiven te vaak de schuld af op hun teamleden voor het niet halen van hun doelstellingen. Maar als de doelstellingen van hun functies niet volledig duidelijk zijn gemaakt, is dit een vrijwel onmogelijke taak. U moet te allen tijde volledig duidelijk maken wat het werk van uw teamleden inhoudt. Mensen zullen nooit volledig begrijpen wat er van hen verwacht wordt, als het hen niet precies wordt uitgelegd. En het spreekt voor zich dat u nieuwe teamleden de doelstelling van hun functie meteen uitlegt. De belangrijkste resultaatgebieden - De doelstelling bepaalt de richting van de functie, en de belangrijkste resultaatgebieden zijn de hoofdingrediënten van die doelstelling. De belangrijkste resultaatgebieden dragen bij aan de verwezenlijking van de doelstelling. Een gemakkelijke manier om deze vast te stellen, is om te kijken naar de dingen die van essentieel belang zijn. Vijf tot zeven gebieden zullen voor de meeste functies wel voldoen. Deze resultaatgebieden moeten korte samenvattingen zijn van wat er wordt verwacht, één woord (bijv. hygiëne, training, productontwikkeling, klanttevredenheid) is vaak voldoende. Verder zijn functies niet statisch, dus moeten de doelstellingen en de resultaatgebieden regelmatig worden geëvalueerd. 2. Normen stellen Totdat u vaststelt wat er precies van uw teamleden verlangd wordt, kunt u geen goede resultaten van hen verwachten. Als mensen niet precies weten wat u van hen verlangt, zullen ze onder- of over-presteren, teveel of te weinig doen, omdat de hoeveelheid onduidelijk is. Dus moeten er voor elk belangrijk resultaatgebied van iedere functie, normen gesteld worden. Net zoals bij functie-doelstellingen en belangrijke resultaatgebieden, zijn normen functiegebonden. De definitie van een norm is een door een manager bepaalde maatstaf die het vereiste niveau beschrijft. Dit maakt het voor uw teamleden mogelijk om hun prestatie te meten, om te zien hoe goed ze hun werk doen of op tijd door te hebben dat er problemen zijn. Een norm is een objectieve prestatiemeter omdat zowel de manager als de teamleden er belang bij hebben. Iedere norm moet gemeten worden aan de hand van kwaliteit, kwantiteit, kosten of tijd. Een norm bepaalt wanneer de prestatie acceptabel is; de prestatie mag in principe niet lager zijn. Dus moet de norm niet te hoog zijn, maar acceptabel. In principe is iedere functie altijd meetbaar, ook creatieve en specialistische functies. Normen gelden voor iedereen, dus sommige teamleden zullen moeite hebben om de vereiste kwaliteit, kwantiteit of tijdslimieten te halen. Deze mensen hebben extra aanmoediging nodig. Teamleden die consequent beter presteren, behoeven ook extra aanmoediging, om gemotiveerd te blijven. 24 De ongeorganiseerde manager 3

25 Handout 3 (vervolg) 3. Doelen overeenkomen Doelen worden overeengekomen door de manager en het teamlid samen. Ze kunnen er voor zorgen dat mensen hun grenzen verleggen en dat de individuele capaciteiten van een talent volledig benut worden. Probeer het echter niet te overdrijven: stel maar één of twee doelen per persoon vast, met aparte deadlines. Het verschil tussen een norm en een doel is, dat een norm voor iedereen geldt en vaststaat, terwijl een doel individueel en overeengekomen is. Normen zijn constant, doelen zijn korte-termijnprojecten. Maar doelen worden wel op precies dezelfde manier gemeten als normen. Als doelen eenmaal overeengekomen zijn, moet u uw teamleden stimuleren bij hun activiteiten, en ervoor zorgen dat hun normale werk goed wordt volbracht. Als doelen niet volledig worden gehaald, moet u in gedachten houden dat het extra is. Ondersteuning en lof voor resultaten moeten dus de boventoon voeren. Als u hierdoor de algehele prestatie verhoogt en iedereen overschrijdt de vastgestelde norm voor één belangrijk resultaatgebied, moet u zeker overwegen om de norm te herzien. Maar pas op, overdrijf het niet! De ongeorganiseerde manager 3 25

26 Alvorens het programma te vertonen Hieronder is een beperkte checklist opgenomen, die betrekking heeft op technische zaken verbandhoudend met het gebruik van de video. APPARATUUR Laat apparatuur en videocassette na transport altijd minstens 1 uur acclimatiseren in de ruimte waarin u ze gebruikt. Controle beeld en geluid (recorder en monitor beide ingeschakeld?); één van de belangrijkste knoppen op de videoapparatuur is de tracking-knop. Is het beeld onrustig of streperig, stel dan allereerst de tracking-knop van de videoapparatuur bij. VIDEO S Tijdig (tenminste 5 dagen voor vertoning) aanvragen en aanvraagbevestiging controleren. Postkamer waarschuwen dat de video wordt verwacht. Video na ontvangst (laten) draaien om te controleren of u de juiste video hebt voor uw doel en opdat u vertrouwd bent met eventuele bijzonderheden. Video direct na gebruik terugzenden op de door TFC aangegeven wijze. 26 De ongeorganiseerde manager 3