HANDLEIDING. Coachen doe je zo. TFC TrainingsMedia

Transcriptie

1 HANDLEIDING Coachen doe je zo TFC TrainingsMedia

2 CRM Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: When the Coach Is You! In Nederland en België uitgebracht door: TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) / Bestelnummer handleiding: Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3538 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever. 2 Coachen doe je zo

3 Inhoud Blz. 1. Inleiding... 5 Over Coachen doe je zo... 5 Synopsis van de video... 5 Achtergrondinformatie... 8 Tips voor toepassing Trainingsopzetten Over dit hoofdstuk...11 Doelstellingen Benodigde materialen Cursusprogramma Uitwerking van trainingsopzet Cursusprogramma Uitwerking van trainingsopzet Cursistenmateriaal Bent u klaar voor een positieve coachingservaring? Actieplan voor coaching Leerpunten Alvorens het programma te vertonen Coachen doe je zo 3

4 4 Coachen doe je zo

5 1. Inleiding Over Coachen doe je zo Coaching door collega s is tegenwoordig een essentiële vaardigheid in de meeste, zo niet alle, teams. In Coachen doe je zo ziet u een beproefd coachingsmodel. Als u de vijf stappen van dit model volgt, kunt u de praktische kennis die verborgen zit in elk teamlid aanboren ten dienste van het team. Maar de ervaring leert dat alleen het feit dat iemand de vereiste kennis heeft hem nog niet tot een goede coach maakt. Dus naast het basismodel wordt hier ook nadruk gelegd op het belang van de coachingsrelatie, om u te helpen zelfs de meest eenzelvige expert te veranderen in een effectieve coach, en een goede coach in een geweldige. Het programma illustreert op levendige wijze het belang van communicatie bij het voorbereiden van de lerende en het creëren van een positieve leeromgeving. Zoals de voorbeelden duidelijk illustreren, is er zonder communicatie geen coaching mogelijk. Maar mét communicatie is alles te coachen. Deze training op basis van het programma Vergaderingen: lastige types demonstreert hoe u dit aanpakt. Synopsis van de video Het programma begint in een doorsnee kleedkamer. Na een dramatische opkomst neemt de presentator het karakter aan van een strenge, ouderwetse coach. De presentator pauzeert, en glimlacht vervolgens. Hij vertelt de kijker dat er nog wel teamleiders zijn die vasthouden aan dit beeld van coaching maar dat dit simpele model niet meer werkt. De presentator introduceert vervolgens een aantal voorbeeldfragmenten, gebaseerd op drie coachingsituaties, die de vijf kritieke stappen illustreren van een coachingstrategie die iedereen kan helpen om een effectievere coach te worden. Wes, teamleider Inkoop, heeft net een paar softwarehandleidingen neergelegd bij inkoper Peggy. Zijn doelstelling is Peggy leren hoe ze via Internet kan inkopen. Zij staat niet bepaald open voor dit idee. Nieuwe medewerker Arnold levert een kwaliteitsproduct af, maar zoals teamleider Michelle uitlegt produceert hij gewoon niet genoeg. Michelle vraagt Hector, een Coachen doe je zo 5

6 medewerker met meer ervaring, om zijn machine af te zetten en Arnold te helpen. Hector begint tegen te sputteren maar Michelle is alweer weg. Todd, een onderhoudsmonteur, zit ongeduldig te wachten op een coachingsessie van Adrienne, zijn teamleider. Wanneer Vicki, een andere onderhoudsmonteur, zich bij hem voegt, is hij verrast te horen dat Adrienne Vicki, een jongere en minder ervaren onderhoudsmonteur, gevraagd heeft om de coachingsessie van haar over te nemen. De presentator bespreekt de drie coachingsituaties. Hij waarschuwt dat het op u nemen of toewijzen van de rol van coach aan iemand niet genoeg garantie biedt dat de coaching het gewenste resultaat zal opleveren. In het Bethel-ziekenhuis rondt Todd zijn controle van een CT-apparaat af terwijl Vicki toekijkt. Dr. Blanchard reageert niet bepaald enthousiast op Todds bruuske toon. Vicki s poging om de situatie te redden faalt. Op de gang bevestigt Vicki nog eens dat Todd het technische deel van het bezoek prima gedaan heeft, maar ze vraagt zich af of hij wel echt geluisterd heeft naar dr. Blanchard. Michelle vraagt Hector hoe het gaat met het coachen van Arnold. Hector vertelt haar dat hij Arnolds gereedschapsmachine geprogrammeerd heeft en dat alles nu wel goed zal gaan. Ze legt Hector uit dat dit alleen maar geldt tot het eind van deze serie, en die is bijna klaar. Zij wilde dat Hector Arnold zou leren hoe hij moest programmeren voor volgende series. Hector maakt zich zorgen over het verlies van een week output terwijl het team al achterligt op schema, en gaat met Michelle in discussie. Maar Michelle vertelt hem dat ze moeten kijken naar de lange-termijnwaarde van het coachen van Arnold. Peggy komt erachter dat ze door een invoerfout per ongeluk honderd computers besteld heeft in plaats van tien. Peggy zegt op snibbige toon dat zij deze fout niet gemaakt had als ze zich bij haar oude systeem gehouden had. Een andere medewerker wijst Wes erop dat hij verantwoordelijk is voor de fout, aangezien hij degene is die Peggy gecoacht heeft in bestellen via Internet. De presentator vertelt dat verzet en een defensieve houding een normale reactie op ineffectief coachen is. Hij introduceert vervolgens de vijf stappen van coaching die een effectieve structuur voor leren kunnen bieden. Stap één: Bereid de ander voor Wes en Peggy hebben een evaluatiegesprek over het computerdebacle. Wes geeft toe dat het vooral zijn fout is omdat hij haar niet goed heeft ingewerkt. Hoe meer hij uitlegt en zich verontschuldigt, hoe verder haar weerstand tegen coachen afneemt. Stap twee: Demonstreer het proces In de fabriek kijkt en luistert Arnold naar Hector die zijn gereedschapsmachine programmeert voor een nieuwe serie. Hector beantwoordt Arnolds vragen en legt uit hoe het werk van zijn jongere collega past in de algehele doelstellingen van het team. 6 Coachen doe je zo

7 Stap drie: Creëer een positieve sfeer Tijdens de lunch besluit Vicki het probleem op directe wijze met Todd te bespreken. Ze vertelt Todd dat ze snapt dat het vervelend voor hem is. Hij is tenslotte een senior monteur en zij is zoals Todd snel tussenwerpt - een groentje. Vervolgens gaat ze naadloos over op een coachingsessie om Todd te helpen om beter contact te leggen met dr. Blanchard. Stap vier: Laat de lerende het proces uitvoeren Hector laat Arnold het eindproduct analyseren en hij laat hem zijn machine programmeren om dit te produceren. Terwijl Hector een aantal suggesties doet, laat hij Arnold het werk doen. Hierdoor groeit Arnolds zelfvertrouwen. Stap vijf: Follow-up Peggy is bezig met een ingewikkelde inkoop. Wes bespreekt een inkoopadvies dat Peggy gegeven heeft met haar. Hector gaat in zijn pauze bij Arnold langs om te vragen hoe het gaat. Arnold maakt zich zorgen omdat hij iets te ver doorschiet. Hector controleert het, maar vindt het geen probleem omdat het de laatste bewerking is. Todd en dr. Blanchard stellen het CT-apparaat goed in terwijl Vicki toekijkt. De computerstem schalt door de CT-ruimte. Vicki en Todd zien allebei de geërgerde blik van dr. Blanchard. Todd laat de dokter zien hoe hij de computerstem kan afzetten, zodat de bediener van het CT-apparaat zelf aanwijzingen kan geven. De dokter is tevreden. De presentator wijst de kijker er nog eens op dat coaching betekent dat het ene teamlid het andere coacht in de vaardigheden waarin hij sterk is en gecoacht wordt door teamleden met goede vaardigheden op andere gebieden. Dit proces verbetert de prestaties van het hele team. Vervolgens kruipt de presentator weer in de rol van de strenge, ouderwetse coach en vat de vijf stappen van effectief coachen nog eens samen. Coachen doe je zo 7

8 Achtergrondinformatie Coaching de sleutel tot het ontwikkelen en behouden van gekwalificeerde medewerkers Een van de grootste uitdagingen voor werkgevers op de huidige zeer concurrerende markt is het vinden en behouden van gekwalificeerde medewerkers. Uit research blijkt dat het aanbieden van een goed salaris en goede secundaire arbeidsvoorwaarden wel helpt maar niet altijd genoeg is. Medewerkers willen zich lekker voelen in hun werk. Geen enkel managementinstrument helpt u beter om medewerkers een goed gevoel te geven dan een effectief coachingsprogramma. Met coaching wordt niet het oude model bedoeld waarin de manager of een speciale trainer nieuwe vaardigheden overbracht op medewerkers. Het coachingsconcept waar het hier om draait is het benutten van de kennis en vaardigheden van alle teamleden. In dit proces kan elk teamlid een coach zijn voor andere teamleden met minder kennis of vaardigheden op een specifiek gebied. Vanuit het perspectief van het management is coaching nuttig omdat het, indien correct toegepast, medewerkers meer vaardigheden geeft en productiever maakt. Wat vaak over het hoofd gezien wordt, is de verreikende impact die coaching kan hebben op medewerkers. Omdat het de medewerker helpt nieuwe vaardigheden aan te leren of oude vaardigheden te verbeteren, vergroot het zijn zelfvertrouwen en geeft hem een voldaan gevoel. Een goed coachingsprogramma kan ook voorkomen dat medewerkers zich overweldigd gaan voelen of onzeker worden door de onvermijdelijke doorlopende veranderingen die technologie en de huidige gevoelige markt in gang kunnen zetten in een organisatie. Het management en de lerende zijn niet de enigen die voordeel hebben van een goed coachingsprogramma. Het proces biedt ook voordelen voor de coaches. Gevraagd worden een collega te coachen is een bevestiging van iemands waarde en vaardigheden. Een vaardigheid aanleren bij een ander zorgt ook dat die vaardigheid bij de coach verbeterd wordt. En vergeet ook niet het voldane gevoel dat u krijgt als u iemand anders helpt. Al deze dingen dragen ook bij aan functietevredenheid. Er is nog een reden waarom organisaties moeten overwegen een doorlopend coachingsprogramma te creëren. In tegenstelling tot de meeste andere instrumenten voor het verbeteren van de productiviteit van de medewerkers en het vergroten van de functietevredenheid, heeft een goed coachingsprogramma weinig tot geen negatieve impact op het bedrijfsresultaat. Vanwege de diverse achtergronden en ervaringen die medewerkers tegenwoordig inbrengen in hun werk, zijn de middelen die nodig zijn voor het ontwikkelen van een goed coachingsprogramma normaal gesproken al aanwezig in de organisatie. Ze hoeven alleen nog maar ontdekt en aangestuurd te worden. Het wordt dan een uitdaging om dit ongebruikte middel optimaal te benutten. De eerste stap is het ontsluieren van het concept van coaching. Een van de voornaamste redenen waarom medewerkers niet geneigd zijn de verantwoordelijkheid voor coaching op zich te nemen is omdat ze geloven dat hier speciale expertise of training voor nodig is. In werkelijkheid draait coaching om het delen van kennis. 8 Coachen doe je zo

9 Iemand met iets meer kennis of vaardigheden op een bepaald gebied deelt wat hij weet met iemand met minder kennis of vaardigheden op dat gebied. Een andere reden waarom een medewerker niet geneigd kan zijn om de verantwoordelijkheid te nemen is omdat hij zich zorgen maakt over hoe zijn inspanningen gezien zullen worden door de lerende of anderen in de organisatie. Dit bezwaar verdwijnt wanneer coaching een geaccepteerd, integraal onderdeel van teamactiviteiten wordt. De volgende uitdaging is de meer ervaren medewerker te leren hoe hij zijn kennis effectief kan delen. Hiervoor moet u hem een raamwerk geven om binnen te werken. Dit raamwerk bestaat uit de volgende stappen: Bereid de ander voor Demonstreer het proces Creëer een positieve sfeer Laat de lerende het proces uitvoeren Follow-up Als hij deze vijf stappen eenmaal onder de knie heeft, heeft de potentiële coach het raamwerk dat hij nodig heeft om bezwaren of angst weg te nemen bij de lerende, en om de coachingstaak zelfverzekerd uit te voeren. Een doorlopend coachingsprogramma, geïntegreerd in de activiteiten van een organisatie en ondersteund door de medewerkers, is een efficiënt en rendabel middel om gekwalificeerde, enthousiaste en productieve medewerkers te ontwikkelen en behouden. Coachen doe je zo 9

10 Tips voor toepassing 1. Bekijk de video enkele malen voor aanvang van uw training en maak aantekeningen van belangrijke punten. 2. Lees deze handleiding door. 3. Zorg dat u de belangrijkste leerpunten kent. Voeg eventueel eigen leerpunten toe die u belangrijk vindt voor uw deelnemers. 4. Bepaal welke trainingsopzet u gaat gebruiken. Kies de opzet die het beste aansluit bij uw trainingsdoelstellingen. 5. Bekijk welke hulpmiddelen of trainingsruimten u van tevoren moet reserveren. 10 Coachen doe je zo

11 2. Trainingsopzetten Over dit hoofdstuk Dit hoofdstuk bevat twee opzetten voor een training op basis van het programma Coachen doe je zo. Trainingsopzet 1 is bedoeld voor medewerkers die weinig of geen ervaring hebben met coaching. Hij is vooral geschikt om het idee van coaching te introduceren in organisaties waar dit beleid onlangs geïntroduceerd is of binnenkort geïntroduceerd gaat worden. Het trainingsmateriaal is bedoeld om de trainer te helpen het coachingsproces te ontsluieren. Gebruik het materiaal om u te helpen het concept van coaching te herdefiniëren, zodat de deelnemers begrijpen dat dit geen activiteit is die alleen door de teamleider uitgevoerd kan worden. Tegenwoordig kan elke medewerker gevraagd worden om de rol van coach te vervullen voor een ander teamlid. Deze trainingsopzet bevat oefeningen die ontwikkeld zijn om u te helpen ervoor te zorgen dat de deelnemers zichzelf als potentiële coach gaan zien, en om hen te helpen vertrouwen te krijgen in hun vermogen om deze rol te vervullen. Trainingsopzet 2 is bedoeld voor medewerkers die al ervaring hebben met het coachingsproces. De discussievragen en het deelnemersmateriaal zijn bedoeld om de trainer te helpen de deelnemers meer inzicht te geven in de vijf essentiële stappen van het coachingsproces en deze beter te leren uitvoeren en hun individuele coachingsvaardigheden in het algemeen te verbeteren. Deze trainingsopzet biedt u ook instrumenten om de deelnemers te helpen zich bewuster te worden van de potentiële valkuilen die ze kunnen tegenkomen bij hun werk als coach met een nieuwe lerende. Deze instrumenten kunt u ook gebruiken om de deelnemers te helpen brainstormen over manieren om deze valkuilen te overwinnen. Coachen doe je zo 11

12 De trainingsopzetten gebruiken Hoewel deze twee trainingsopzetten gericht zijn op twee verschillende ervaringsniveaus is elke groep deelnemers natuurlijk anders, en ze hebben andere behoeften. Daarom moet u elke opzet goed bekijken. Misschien is één van deze trainingsopzetten wel perfect geschikt voor uw deelnemersgroep. Maar als dit niet zo is, dan kunt u elementen uit beide opzetten combineren of er uw eigen materiaal aan toevoegen. Doelstellingen Na afloop van deze training: Snapt u het belang van coaching voor het bereiken van de teamdoelen. Kunt u potentiële belemmeringen voor coaching benoemen en strategieën ontwikkelen om deze belemmeringen te overwinnen. Weet u dat op de huidige snel veranderende arbeidsmarkt elk teamlid gevraagd kan worden om een ander teamlid te coachen, of behoefte kan hebben aan coaching van een ander teamlid. Kent u de vijf stappen voor het bieden van een positieve coachingservaring voor zowel de coach als de lerende en kunt u deze toepassen. Benodigde materialen Het programma Coachen doe je zo Afspeelapparatuur en monitor Flipover en stiften Papier en pennen voor de deelnemers 12 Coachen doe je zo

13 Cursusprogramma 1 Inleiding + discussie 20 minuten Vertoning video Coachen doe je zo 25 minuten Discussie: Definities van coaching 15 minuten Oefening: Bent u klaar voor een positieve coachingservaring? 25 minuten Leerpunten 10 minuten Discussie 5 minuten Oefening: Actieplan voor coaching 25 minuten Afsluiting van de training 5 minuten Totale tijdsduur: 2 uur en 10 minuten Coachen doe je zo 13

14 Uitwerking van trainingsopzet 1 Inleiding + discussie 20 minuten Stel uzelf voor aan de deelnemers. Geef aan waarom zij hier zijn. Als er een specifiek doel is dat u wilt bereiken, behalve hen helpen meer inzicht te krijgen in coaching, zeg dit dan nu. Begin de training met een korte discussie over coaching (zie onderstaande discussievragen) om te achterhalen hoeveel de deelnemers al van het onderwerp afweten. Discussievragen Hoe zou u coachen definiëren? (Noteer de antwoorden op de flipover.) Zijn er speciale vaardigheden nodig om een coach te zijn? Zo ja, welke? (Noteer de antwoorden op de flipover.) Is iemand van jullie wel eens gecoacht? Hoe was dat? Heeft iemand van jullie wel eens iemand op het werk of in een andere activiteit gecoacht? Hoe was dat? Is er verschil tussen onderwijzen en coachen? Zo ja, wat dan? Vertoning video Coachen doe je zo 25 minuten Vertel de deelnemers dat u het programma Coachen doe je zo gaat vertonen. Geef kort aan waar dit programma over gaat. Vertoon vervolgens de video zonder onderbrekingen. Discussie: Definities van coaching 15 minuten Kijk nog eens naar de definities van coaching die de deelnemers gegeven hebben vóór het bekijken van de video. Zijn ze het nog steeds eens met deze definities? Laat de deelnemers samen een nieuwe definitie creëren op basis van wat ze geleerd hebben van de video. Zorg dat de definitie het idee bevat dat coaching gewoon inhoudt dat iemand met meer vaardigheden of kennis die vaardigheden of kennis deelt met een teamlid dat deze vaardigheid moet verbeteren of die kennis moet verwerven. Vraag hoeveel van de deelnemers in het licht van deze nieuwe definitie denken dat zij een coach kunnen zijn? Bespreek hun antwoorden. Oefening: Bent u klaar voor een positieve coachingservaring? 25 minuten Deel Handout A uit en vraag de deelnemers om deze in te vullen. Vraag de deelnemers wat ze over zichzelf geleerd hebben van deze oefening. Bespreek een aantal van de ideeën die de deelnemers genoteerd hebben om hen te helpen zich beter voor te bereiden op de rol van coach of lerende. 14 Coachen doe je zo

15 Leerpunten 10 minuten Bespreek de vijf stappen voor een positieve coachingservaring uit de video. Noteer de stappen op een nieuwe flipovervel. Bespreek of de deelnemers denken dat deze stappen hen zouden helpen bij hun werk als coach. Discussie 5 minuten Vraag de deelnemers na te denken over hun eigen werkplek. Zien zij kansen voor coaching? Vraag om voorbeelden en noteer deze op de flipover. Oefening: Actieplan voor coaching 25 minuten Deel Handout B uit. Verdeel de deelnemers in groepjes van twee of drie personen, afhankelijk van de groepsgrootte. Vraag elk groepje om een potentiële coachingsituatie uit de lijst op de flipover te kiezen of er één te creëren op basis van hun eigen ervaringen. Laat elk groepje met behulp van Handout B een actieplan voor coaching opstellen voor de gekozen situatie. Kom weer met de hele groep bij elkaar. Vraag een lid van een elk groepje om de kans te beschrijven die zij gekozen hebben en het actieplan dat zij hebben opgesteld. Probeer tijd over te laten voor een algemene discussie over hoe makkelijk of moeilijk zij deze oefening vonden. Afsluiting van de training 5 minuten Vraag of er nog vragen zijn en beantwoord deze. Bedank de deelnemers voor hun deelname en deel Handout D uit. Hierop staan de leerpunten van de training nog eens samengevat. Coachen doe je zo 15

16 Cursusprogramma 2 Inleiding 5 minuten Discussie 10 minuten Vertoning video Coachen doe je zo 25 minuten Leerpunten 20 minuten Coachingservaringen 10 minuten Belemmeringen voor effectieve coaching 10 minuten Oefening 15 minuten Afsluiting van de training 5 minuten Totale tijdsduur: 1 uur en 40 minuten 16 Coachen doe je zo

17 Uitwerking van trainingsopzet 2 Inleiding 5 minuten Stel uzelf voor aan de deelnemers. Leg de doelstellingen van de training uit. Discussie 10 minuten Achterhaal wie van de deelnemers onlangs betrokken is geweest bij een coachingsituatie, ofwel als coach ofwel als lerende. Bespreek met deze deelnemers of hun ervaring positief of negatief was. Als ze allemaal aangeven dat hun ervaring positief was, vraag dan om een aantal voorbeelden. Vraag de deelnemers vervolgens één factor te noemen die volgens hen bijdroeg aan die positieve sfeer. Noteer hun antwoorden op de flipover. Maar als een aantal deelnemers negatieve ervaringen meldt, richt u dan op deze ervaringen. Analyseer de situatie kort om te achterhalen welke aspecten tot negatieve gevoelens geleid hebben, en noteer deze op de flipover. (Optioneel: als u genoeg tijd heeft, kunt u ook twee lijsten maken. Eén met positieve punten en één met negatieve punten. Bewaar uw lijsten om na het vertonen van de video nog eens door te nemen.) Vertoning video Coachen doe je zo 25 minuten Vertel de deelnemers dat u het programma Coachen doe je zo gaat vertonen. Geef kort aan waar dit programma over gaat. Als er bepaalde aspecten van de video zijn waar u de deelnemers op wilt wijzen, doe dit dan nu. Vertoon vervolgens de video zonder onderbrekingen. Leerpunten 20 minuten Neem de vijf stappen voor succesvol coachen uit de video door met de deelnemers. Noteer de stappen op de flipover. Vergelijk deze vijf stappen met de lijst met richtlijnen die de deelnemers voor het bekijken van de video gemaakt hebben. Bespreek de overeenkomsten en verschillen. Bespreek of de deelnemers denken dat deze vijf stappen wel of niet zouden werken in hun werksituatie. Coachingservaringen 10 minuten Kijk nogmaals naar de lijst met positieve of negatieve coachingservaringen die u gemaakt heeft vóór het bekijken van de video. Als u positieve ervaringen gebruikt, vraag de deelnemers dan of zij of hun coach, bewust of onbewust, een van de stappen uit de video gebruikt hebben in hun specifieke situatie. Bespreek hun antwoorden. Als u een negatieve lijst gebruikt, vraag de deelnemers dan of ze denken dat hun ervaring positiever was geweest als zij of hun coach de vijf stappen uit de video gekend en gebruikt hadden? Vraag hen hun antwoord te onderbouwen. Stimuleer de overige deelnemers om deel te nemen aan de discussie. Coachen doe je zo 17

18 Belemmeringen voor effectieve coaching 10 minuten Noteer bovenaan een nieuw flipovervel Belemmeringen voor effectieve coaching. Vraag de deelnemers om de obstakels te noemen waar de medewerkers uit de video tegenaan liepen bij coaching. Hun voorbeelden kunnen vanuit het oogpunt van de coach of de lerende zijn. Noteer hun antwoorden op de flipover. (Antwoordsuggesties: de gehaaste coachingsaanpak van Wes maakte het moeilijk voor Peggy om iets te leren. Peggy s weerstand tegen en onwennigheid met nieuwe technologie maakte het moeilijk voor Wes om haar te coachen. Doordat Hector het belang van coaching niet inzag en vond dat het in strijd was met de teamdoelen had hij weinig zin om er verantwoordelijkheid voor te nemen en daardoor was hij eerst niet in staat om Arnold adequaat te coachen. Todd vond het vervelend om gecoacht te worden door een nieuwere, jongere en minder ervaren medewerker. Hierdoor was het moeilijk voor Vicki om hem te coachen, en voor hem om de coaching te aanvaarden.) Oefening 15 minuten Deel na een korte bespreking van de lijst Handout C uit. Leg uit dat deze oefening hen potentiële belemmeringen wil helpen benoemen in een coachingsituatie waarmee ze in hun werk te maken kunnen krijgen. U kunt deze oefening op twee manieren doen. Als individuele oefening waarbij elke deelnemer de oefening alleen doet. Daarna vraagt u om twee, drie of vier vrijwilligers (afhankelijk van de tijd) om te bespreken wat ze genoteerd hebben. Daarna houdt u een discussie. U kunt er ook een teamoefening van maken. In dit geval verdeelt u de deelnemers in groepjes van twee tot vijf personen, afhankelijk van de groepsgrootte. Eén groepslid noemt een situatie. De andere groepsleden stellen vragen om het voorbeeld duidelijk te krijgen. Vervolgens brainstormen ze met het hele groepje om een oplossing te bedenken. Na een bepaalde tijd komt u weer met de hele groep bij elkaar en brengt het groepslid met het probleem verslag uit over het probleem en de oplossing. Afsluiting van de training 5 minuten Vraag of er nog vragen zijn en beantwoord deze. Bedank de deelnemers voor hun deelname en deel Handout D uit. Hierop staan de leerpunten van de training nog eens samengevat. 18 Coachen doe je zo

19 3. Cursistenmateriaal De materialen in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma Coachen doe je zo. Coachen doe je zo 19

20 Handout A Bent u klaar voor een positieve coachingservaring? Datum: Naam: Trainer: Het huidige zakelijke klimaat is er één van doorlopende en snelle verandering. Medewerkers brengen tegenwoordig meer vaardigheden en een grotere diversiteit aan achtergronden in hun werk dan voorgaande generaties. Daarom is de kans groot dat u ooit precies de juiste vaardigheden of kennis zult hebben om een teamlid te helpen een taak uit te voeren. En de kans is net zo groot dat u ooit zelf coaching nodig heeft. Bent u klaar voor deze uitdaging? De volgende oefening is bedoeld om u te helpen achterhalen of er, net zoals Peggy of Hector of Todd uit de video, eilandjes van verzet zijn die u moet aanpakken om te garanderen dat wanneer het moment komt dat u in de rol van coach of lerende moet stappen, de ervaring een positieve zal zijn. Vul onderstaande zinnen aan. Denk er niet te lang over na. Noteer gewoon het eerste wat in u opkomt. 1. Ik zou het niet erg vinden om één van mijn teamleden te coachen als: 2. Ik zou graag de kans krijgen om één van mijn teamleden te coachen omdat: 3. Ik zou liever niet één van mijn teamleden coachen omdat: 4. Ik voel me ongemakkelijk bij het idee om iemand te coachen omdat: 20 Coachen doe je zo

21 Handout A (vervolg) 5. Als iemand me iets nieuws probeert te leren: 6. Ik leer beter als: Evalueer wat u zojuist genoteerd heeft. Vat in twee of drie zinnen samen wat u geleerd heeft over uzelf en waarom u denkt dat u wel of niet klaar bent om te coachen of gecoacht te worden. Zelfs als u denkt dat u klaar bent om te gaan coachen of gecoacht te worden, maak deze oefening dan af door alles te noteren waardoor u zich beter zou voelen als een van deze kansen zich voordoet. (Bijvoorbeeld: zou het helpen om meer te lezen over dit onderwerp? Zou een rollenspel u helpen uw vaardigheden aan te scherpen? Vallen uw communicatievaardigheden nog te verbeteren? Enzovoort.) Coachen doe je zo 21

22 Handout B Actieplan voor coaching Datum: Trainer: Naam: Gebruik een situatie uit uw eigen werk of een situatie die u van de trainer krijgt. Gebruik deze handout om een actieplan voor coaching op te stellen. 1. Beschrijf in het kort de coachingskans. 2. Leg uit hoe u de ander gaat voorbereiden. 3. Leg uit hoe u de vaardigheid of taak gaat demonstreren (bepaal welke instrumenten, apparatuur of materialen u nodig heeft). 4. Leg uit hoe u een positieve sfeer gaat creëren voor het coachingsproces. 5. Leg uit hoe en onder welke omstandigheden u de lerende de taak of vaardigheid gaat laten uitvoeren als hij hier klaar voor is. 6. Leg uw strategie voor de follow-up uit. 22 Coachen doe je zo

23 Handout C Datum: Trainer: Naam: 1. Bekijk een aantal van de bestaande of potentiële coachingskansen in uw organisatie. Kies er één waarin uw specifieke vaardigheden of ervaring u in staat zouden stellen dienst te doen als coach, en beschrijf deze. (a) Wie zou de lerende zijn? (b) In welke vaardigheid of taak zou u de lerende gaan coachen? (c) Noem uw doel bij het coachen van de lerende. 2. Beschrijf de potentiële obstakels waar u tegenaan zou kunnen lopen als u in deze situatie de verantwoordelijkheid van coach op u neemt. Voer een eerlijke beoordeling uit. Bent u bijvoorbeeld bang voor of heeft u weerstand tegen het op u nemen van deze verantwoordelijkheid? Verwacht u weerstand van de lerende? Wat voor soort weerstand? Wat is de bron van de weerstand en in welke vorm kan deze zich uiten? 3. Neem de vijf stappen voor een positieve coachingservaring uit de video nog eens door. Beschrijf op basis van deze stappen welke actie u zou ondernemen om de verwachte obstakels die u zojuist genoteerd heeft te voorkomen of elimineren. Geef aan op welk van de vijf stappen u uw oplossing zou baseren, en waarom uw oplossing volgens u zou werken. Coachen doe je zo 23

24 Handout D Leerpunten Stap 1: Bereid de ander voor Stap 2: Demonstreer het proces Stap 3: Creëer een positieve sfeer Stap 4: Laat de lerende het proces uitvoeren Stap 5: Follow-up 24 Coachen doe je zo

25 Alvorens het programma te vertonen Hieronder is een beperkte checklist opgenomen, die betrekking heeft op technische zaken verbandhoudend met het gebruik van de video. APPARATUUR Laat apparatuur en videocassette na transport altijd minstens 1 uur acclimatiseren in de ruimte waarin u ze gebruikt. Controle beeld en geluid (recorder en monitor beide ingeschakeld?); één van de belangrijkste knoppen op de videoapparatuur is de tracking-knop. Is het beeld onrustig of streperig, stel dan allereerst de tracking-knop van de videoapparatuur bij. VIDEO S Tijdig (tenminste 5 dagen voor vertoning) aanvragen en aanvraagbevestiging controleren. Postkamer waarschuwen dat de video wordt verwacht. Video na ontvangst (laten) draaien om te controleren of u de juiste video hebt voor uw doel en opdat u vertrouwd bent met eventuele bijzonderheden. Video direct na gebruik terugzenden op de door TFC aangegeven wijze. Coachen doe je zo 25