Leiderschap Deepscan. Leiderschapsontwikkeling XL

Transcriptie

1 Leiderschapsontwikkeling XL Naam: Datum: Ruben Smit 1 januari 2015

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Wat is de en hoe werkt het? De mentale belasting Het persoonlijkheidsprofiel De leiderschapsanalyse Conclusie en advies Tot slot Pagina 2 van 18

3 1. Inleiding Op 1 januari 2015 heeft Ruben Smit de ingevuld. De is een vragenlijst opgebouwd uit vier verschillende onderdelen. De uitslag brengt vanuit verschillende invalshoeken in kaart wie Ruben Smit is en waar zijn drijfveren, talenten, valkuilen en ontwikkelmogelijkheden liggen. Dit alles in de context van (persoonlijk) leiderschap. Ofwel; wat is hij leiderschapsstijl, welke invloed heeft hij als leidinggevende en hoe kan hij zijn effectiviteit als leidinggevende vergroten? Over leiderschap Het leiden van een team of organisatie is geen sinecure. De leidinggevende speelt een essentiële rol in het al dan niet efficiënt uitvoeren van beleid en strategie. De stijl van leidinggeven heeft een grote impact op de sfeer van de afdeling of organisatie, de mate van effectiviteit en het succes van de individuele medewerker. Tevens vervult de leidinggevende vaak meerdere rollen. Hij schakelt voortdurend in zijn rol als manager, medewerker, collega en/of directielid. Veel leidinggevenden worstelen met vraagstukken over medewerkers die ongewenst gedrag vertonen of niet goed functioneren. Soms levert dit zelfs gevoelens van onmacht of frustratie op. Het is dan goed om even afstand te nemen en de situatie te analyseren. Wat gebeurt er? Wat doet dat met mij? En (hoe) kan ik de situatie beïnvloeden? Om dergelijke situaties objectief te kunnen beoordelen en adequaat te kunnen anticiperen is het van belang bewust te zijn van eigen voorkeuren, drijfveren, kwaliteiten en valkuilen. Het vertrekpunt van leiderschapsontwikkeling is dus bewustwording. Persoonlijk leiderschap vraagt dan ook niet alleen van iemand om competenties te ontwikkelen maar vraagt ook om de bereidheid (motivatie) en kracht (mentale weerbaarheid en energie) om gedragspatronen en vaardigheden te ontwikkelen die niet de eigen voorkeur hebben. Het uitgangspunt bij persoonlijk leiderschap is dat de professional in staat is regie te voeren over zijn talenten, capaciteiten en beperkingen en daar zijn eigen inzetbaarheid op afstemt of waar nodig verder ontwikkelt. Over deze rapportage Deze rapportage is bedoeld ter reflectie. De rapportage kan bijdragen aan het vergroten van zelfkennis en zelfinzicht. Het geeft een beeld van hoe gedrag tot stand komt en wat gedrag kan beïnvloeden en maakt het mogelijk een inschatting te maken van de huidige (duurzame) inzetbaarheid. Dit kan tevens helpen meer inzicht te krijgen in hoe anderen, zoals (toekomstige) medewerkers, collega's of leidinggevende, hem kunnen ervaren, hoe hij overkomt en hoe hij wellicht slimmer met anderen kan omgaan. Dit rapport wordt elektronisch gegenereerd door ons expertsysteem. De rapportage is een interpretatie van de antwoorden die Ruben Smit in het e-assessment heeft gegeven. Op de volgende pagina wordt uitgelegd hoe de is opgebouwd. Vervolgens wordt ieder gemaakt onderdeel afzonderlijk besproken, waarbij kort wordt uitgelegd wat het onderdeel in kaart heeft gebracht, waarna de uitslag zowel grafisch als tekstueel wordt teruggekoppeld. Na het bespreken van de verschillende onderdelen wordt een handmatig conclusie en advies gegeven. Hierna volgt er een slotwoord. * Ruben Smit is een fictief persoon ten behoeve van deze voorbeeldrapportage NB. Dit rapport is uitsluitend bestemd voor Ruben Smit en de personen met wie hij de inhoud wil bespreken. Omdat individuen en werksituaties veranderen heeft het rapport slechts een beperkte geldigheidsduur. Pagina 3 van 18

4 2. Wat is de en hoe werkt het? De is een vragenlijst die Ruben Smit vanuit verschillende invalshoeken in beeld brengt. De DilemmaMethode wordt hierbij als uitgangspunt genomen. Het mensbeeld, zoals hieronder wordt weergegeven en toegelicht, is de basis van de DilemmaMethode en legt uit hoe gedrag werkt. Hoe werkt gedrag? De gaat over gedrag. Over gedrag dat zichtbaar is of niet en gedrag dat bewust of misschien ook wel onbewust wordt ingezet. Wisselend per context, als mens, collega, werknemer of leidinggevende. Vanuit het mensbeeld wordt inzichtelijk gemaakt hoe ons gedrag gestuurd wordt vanuit verschillende invalshoeken. De Leiderschap Deepscan bestaat uit vier onderdelen, die vanuit deze verschillende invalshoeken gedrag en daarmee de inzetbaarheid van Ruben Smit in kaart brengt. Hoofd - Regie voeren Regie voeren over onszelf en onze ontwikkeling doen we vanuit ons hoofd. We maken (al dan niet bewust) keuzes, enerzijds op basis van onze denkstijl en anderzijds vanuit onze belangen en doelen. De richt zich op dit laatste aspect. Het brengt voor de context leidinggeven in kaart welke rollen Ruben Smit bij voorkeur aanneemt, welke doelen hij nastreeft en vanuit welke belangen hij gedreven is keuzes te maken. Hart - Intrinsieke motivatie Door ons hart worden we ergens toe gedreven. Het weerspiegelt waar we 'blij' van worden, waar we energie van krijgen en waar we ons op willen richten. Het weerspiegelt ook wat weerstand oproept, wat energie kost en wat wij het liefst willen vermijden. Dit wordt ook wel intrinsieke motivatie of persoonlijkheid genoemd. De Leiderschap Deepscan brengt het persoonlijkheidsprofiel van Ruben Smit in kaart en maakt inzichtelijk wat hem intrinsiek motiveert. Raderen - Inzetbaarheid Welke vaardigheden en competenties wij kunnen of willen inzetten wordt bepaald door onze raderen. Daarbij putten we enerzijds uit wat we kunnen en wat we hebben geleerd (competenties). Anderzijds laten we ons hierin leiden door onze perceptie van mogelijkheden en voorkeuren ten aanzien van taken en activiteiten. De Leiderschap Deepscan onderzoekt welke beleving Ruben Smit heeft ten aanzien van zijn mogelijkheden in het leidinggeven en waarin hij denkt zich nog te moeten ontwikkelen. Benen - Mentale belasting De situatie waarin we ons op dit moment bevinden, bepaalt hoe we keuzes maken en waar we onze prioriteiten leggen. Wanneer we weinig zorgen of problemen hebben, energiek zijn en zelfvertrouwen hebben staan we anders in het leven, dan wanneer we stress of onmacht ervaren en veel verplichtingen en zorgen hebben. De brengt de mentale draagkracht en draaglast van Ruben Smit in kaart en maakt inzichtelijk hoe mentaal weerbaar hij op dit moment is in een leidinggevende positie. Pagina 4 van 18

5 3. De mentale belasting De mentale belasting bepaalt voor een groot deel hoe wij op dit moment prioriteiten bepalen. Hoe meer zorgen, onzekerheid, spanning, druk of stress wij binnen de leidinggevende context ervaren, hoe minder onbevangen wij onze positie en onze ontwikkeling kunnen benaderen en hoe meer moeite wij mogelijk hebben om open te staan voor kansen of mogelijkheden waar wij nog niet eerder aan hebben gedacht. Dit heeft zijn weerslag op onze inzetbaarheid, op onze visie en ons functioneren als leidinggevende en op het al dan niet (kunnen) zien, creëren en benutten van ontwikkelkansen en groeimogelijkheden van onszelf en onze medewerkers. Onderstaand wordt de mentale belasting van Ruben Smit visueel weergegeven. Deze is in kaart gebracht door binnen de context van (persoonlijk) leiderschap zijn draagkracht af te zetten tegen zijn draaglast. Oftewel: wat kan hij als leidinggevende 'inzetten' in zijn functioneren en in zijn professionele ontwikkeling (draagkracht), en met welke verplichtingen of zorgen moet hij rekening houden (draaglast). Onderstaande factoren worden onder meer gemeten. Draagkracht Zelfbeeld Energie Opgedane ervaringen Inzicht en methodiek Aanwezigheid van kennis en kunde Draaglast Tegenslagen uit het verleden Stress of spanning in de huidige situatie Zorgen over mogelijkheden Verplichtingen Zorgbelasting werkomgeving De mentale belasting van Ruben Smit wordt hieronder visueel weergegeven door middel van een wijzer. Wanneer de wijzer op oranje of rood staat, dan betekent dit dat zijn mentale belasting aandacht behoeft en hem mogelijk belemmert in zijn functioneren en ontwikkelen als leidinggevende. Hij heeft dan mogelijk baat bij begeleiding of ondersteuning om zijn mentale belasting te verbeteren. Pagina 5 van 18

6 Toelichting mentale belasting De mentale belasting is indicatief voor de mate waarin een leidinggevende zich vrij voelt om onbevangen en onbezwaard eigen keuzes te maken en in staat is om objectief en ongedwongen te reflecteren. Daarnaast geeft het weer in hoeverre een leidinggevende waardevrij anderen kan adviseren en begeleiden, zonder zich daarbij gehinderd te voelen door vooroordelen, belangentegenstellingen, zorgen of eventuele teleurstellingen. Een lage mentale belasting is indicatief voor het ervaren van een grote mate van vrijheid om eigen keuzes te maken en het onbezwaard toelaten van prikkels, informatie en sensaties, zonder zich beperkt te voelen door zorgen, eerdere teleurstellingen of het ervaren van belangentegenstellingen. Een hoge mentale belasting is indicatief voor het ervaren van verplichtingen, zorgen en belangentegenstellingen, meestal ook in combinatie met een groot gevoel van onzekerheid en/of gemis van regie of controle. Hoe hoger de mentale belasting, hoe meer gevoelens van twijfel, onzekerheid en zorgen het gedrag en houding van een leidinggevende jegens anderen beïnvloeden, wat vaak ten koste gaat van de objectiviteit en professionaliteit. Ook worden bij een hoge mentale belasting de risico's, twijfels en onzekerheden meer benadrukt en uitvergroot, wat zich dan vaak uit in vermijden van verwijtbaarheid, controledrift en spanningsklachten, en meer weerstand en frustratie oproept dan dat het kansen biedt. Een zeer lage mentale belasting kan daarentegen ook indicatief zijn voor een zekere mate van naïviteit, impulsiviteit of roekeloosheid. Ruben Smit scoort gemiddeld op de mentale belasting. Hieruit kan worden geconcludeerd dat hij momenteel rekening dient te houden met een aantal zorgen, verplichtingen of belemmeringen welke hem verhinderen om spontaan zijn hart (of intuïtie) te volgen of om onbevangen keuzes te maken. Hij heeft meestal wel voldoende energie en enthousiasme en hij beschikt doorgaans ook over voldoende zelfvertrouwen om beslissingen, initiatief of de leiding te nemen, echter hij is zich bewust dat hij hierbij ook rekening zal dienen te houden met een soms weerbarstige werkelijkheid. Het ontbreekt hem meestal niet aan de wil om zijn leiderschapskwaliteiten te tonen (of te ontwikkelen), maar soms ontbreekt het hem wel eens aan de mogelijkheden hiertoe. Ook vormen de omstandigheden soms een grotere belemmering dan wenselijk is of vraagt de samenhang of complexiteit om meer energie, inzicht of tijd dan beschikbaar is. Hij is vooral ook op zoek naar kansen en mogelijkheden om zich (beter) te profileren, waarbij hij zich ook bewust is van de noodzaak tot het realiseren van gedefinieerd of gewenst resultaat. Bij het maken van zijn keuzes wil hij zich liever niet teveel laten beperken door de omstandigheden, mogelijke belemmeringen of wat anderen er van denken, waarbij de realiteit dit niet altijd toelaat en de problemen vaak meer complex zijn dan dat de mogelijkheden of oplossingen beschikbaar zijn. Hij laat zich het liefst leiden door zijn intuïtie, ervaring en intrinsieke drijfveren, echter bij belangentegenstellingen en complexiteit ontbreekt het hem met enige regelmaat aan inzicht of vaardigheden om adequaat te anticiperen. Hij denkt het liefst in oplossingen en mogelijkheden maar ook in termen van zorgen, risico's of belemmeringen en hij ervaart op dit moment een aantal zorgen of verplichtingen die hem ervan weerhouden om zijn eigen beslissingen te nemen, maar vooral ook rekening te houden met anderen, de omstandigheden of gemaakte afspraken. Pagina 6 van 18

7 4. Het persoonlijkheidsprofiel Alhoewel onze huidige mentale belasting onze prioriteiten bepaalt, komen veel van onze gedragingen voort uit onze primaire behoeften en persoonlijke karaktertrekken (persoonlijkheid). Het vertelt iets over welk gedrag onze voorkeur heeft en hoe wij geneigd zijn om te gaan met bepaalde situaties, privé en in ons werk. Het zijn onze talenten die we automatisch, vaak zonder er over na te denken, laten zien. De heeft het persoonlijkheidsprofiel van Ruben Smit en daarmee zijn intrinsieke motivatie en talenten in kaart gebracht. De uitslag zegt iets over wie hij is als persoon en als professional en welke professionele rol hij in een leidinggevende positie bij voorkeur bekleedt. Het geeft aan waar voor hem mogelijkheden liggen en waar hij tegenaan kan lopen in zijn ontwikkeling en zijn functioneren als manager of leidinggevende. Tevens geeft het inzicht in wat Ruben Smit nodig heeft om zich specifiek in de context van leiderschap te kunnen ontwikkelen. Daarmee weerspiegelt het zijn leiderschapskenmerken op basis van zijn intrinsieke motivatie. Onderstaand wordt het persoonlijkheidsprofiel van Ruben Smit allereerst weergegeven door middel van staafdiagrammen. De betekenis hiervan wordt op de volgende pagina uitgebreid toegelicht. Om die reden hoeft dit onderdeel niet zelfstandig gelezen en geïnterpreteerd te worden. De toelichting wordt weergegeven aan de hand van de persoonlijke waarden die voor hem het meest kenmerkend zijn. Daarmee wordt automatisch een vertaalslag gemaakt naar wat zijn persoonlijkheid in de praktijk betekent ten aanzien van zijn intrinsieke motivatie, zijn talenten, zijn voorkeuren, ontwikkelmogelijkheden en zijn aandachtspunten in het kader van (persoonlijk) leiderschap. Persoonlijkheidsprofiel FL ON VA EM DO PU CO DI SO AL OV PR ER LE FL Flexibiliteit EM Emotionele controle DI Dilemma ON Onafhankelijkheid DO Doelgerichtheid SO Sociabiliteit PR Prestatiemotivatie VA Variëteit PU Punctualiteit AL Altruïsme ER Erkenning CO Conformiteit OV Overtuigingskracht LE Leiderschap *Deze grafiek weerspiegelt de ruwe scores van het persoonlijkheidsprofiel. Deze hoeft niet zelfstandig geïnterpreteerd te worden. Pagina 7 van 18

8 Talenten: Toont betrokkenheid en heeft aandacht voor anderen. Kan op de voorgrond treden en het gesprek voeren. Kan veiligheid en zekerheid zoeken Drijfveren en motivatie: en bevorderen. Verlangt naar dromen, wensen en Kan samenwerken en anderen verlangens. ondersteunen. Verlangt naar aandacht, publiek en applaus. Verlangt naar veiligheid, garantie en geborgenheid. Wenst geborgenheid, begeleiding en samenzijn. Persoonlijke ontwikkelpunten: Mag meer assertief en zakelijk worden. Mag meer open staan voor een andere mening. Mag meer anticiperen en meer Valkuilen: onderzoek doen. Kan sentimenteel en bemoeizuchtig Mag meer van zichzelf verlangen en overkomen. zichzelf ontwikkelen. Kan eigenwijs en betweterig overkomen. Kan moeite hebben om zich aan te passen. Kan onzelfstandig en afhankelijk overkomen. Pagina 8 van 18

9 Jouw voorkeurstijl en aandachtspunten 1) Altruïsme Jouw persoonlijke score: Je scoort hoog op altruïsme. Jouw intrinsieke motivatie en gedrevenheid: Je bent gedreven idealen, vriendschap en saamhorigheid na te streven. Je ervaart gevoelens van betrokkenheid met anderen en meestal ga je uit van het goede in de mens. Je wilt graag met en voor anderen doelen realiseren vanuit mens-waarden en gevoelens van solidariteit. Je waardeert vriendschap en onderlinge betrokkenheid. Je toont je bij voorkeur begripvol naar anderen en je bent gedreven conflicten te vermijden. Je koestert hoop en vertrouwen in een harmonieuze samenleving en je gaat het liefst uit van de gelijkwaardigheid van mensen. Aandachtspunten als leidinggevende: Je bent in staat algemeen belang boven je eigen belang te stellen, waarbij je wel waakzaam mag zijn, vooral als leidinggevende, voor een te grote persoonlijke betrokkenheid. Bij resultaatspanning en financiële druk kan je soms naïef zijn in je verwachtingen en je soms ook te coulant opstellen jegens je medewerkers. Signalen van kritiek of aansporing wil je niet altijd voldoende herkennen of zelfs afwijzen, immers je wilt het liefst blijven vertrouwen op een goede afloop. Voorkom kritiek of correctie op eigen functioneren persoonlijk op te vatten en breng scheiding aan tussen mens en leidinggevende. Voorkom vooral de zorgen en problemen van jouw medewerkers je persoonlijk aan te trekken, waardoor je houding of gedrag ook als naïef of bemoeizuchtig kan worden opgevat. Ook kan een te grote persoonlijke betrokkenheid met je medewerkers of het onderschatten van de zakelijke realiteit makkelijk leiden tot belangentegenstellingen, inefficiëntie en gemor op de werkvloer. Hierdoor kunnen, vaak vanwege tegengestelde belangen, onduidelijke communicatie of onjuiste verwachtingen gemakkelijk conflicten ontstaan of (relatie)spanning optreden. Ontwikkelpunten: Assertiviteit en zakelijke realiteitszin zijn jouw ontwikkelpunten. Dit betekent niet dat jij je idealen moet opgeven of je betrokkenheid met je medewerkers moet loslaten. Wel mag jij je soms meer strategisch en assertief opstellen en ook meer rekening houden met de zakelijke realiteit, zoals het leren omgaan met teleurstellingen, vooral om te voorkomen dat jouw verwachtingen jouw frustraties worden. Zeker bij tegengestelde belangen, (zakelijke) conflicten en meer complexe vraagstukken mag je soms meer handelend optreden en minder naïef zijn in je verwachtingen. 2) Overtuigingskracht Jouw persoonlijke score: Je scoort hoog op overtuigingskracht. Jouw intrinsieke motivatie en gedrevenheid: Je bent gedreven om je mening te geven, anderen te informeren en om uitdrukking te geven aan je standpunt, missie of overtuiging. Je bent vaak goed in staat om een standpunt in te nemen, deze te verwoorden en ook uit te dragen of te verdedigen naar anderen. Je bent gedreven anderen te overtuigen en in staat tot het uitdragen van een boodschap of (bedrijfs)doelstelling. Je zoekt zonodig de discussie en het debat en je bent meestal ook goed in staat om vol flair en enthousiasme je mening uit te dragen of zaken te verwoorden. Pagina 9 van 18

10 Aandachtspunten als leidinggevende: Je bent gedreven anderen te informeren, een boodschap uit te dragen of over te brengen. Vaak heb je ook een duidelijke mening en vraag je aandacht voor je inzichten, standpunten of opdrachten. Hierbij zal je vaak meer gericht zijn op het zenden dan op het ontvangen van informatie. Voorkom hierin door te slaan, zeker als leidinggevende, en voorkom jouw medewerkers je mening op te dringen en realiseer je dat zij ook een mening hebben en ook serieus genomen willen worden. Wees bedacht op het verschil tussen meningen en feiten en realiseer je dat als medewerkers je niet tegenspreken dit niet inhoud dat zij ook zullen handelen conform jouw taakverzoeken, inzichten of instructies. Ontwikkelpunten: Luisteren en diplomatie zijn jouw ontwikkelpunten. Door soms beter te luisteren naar de argumenten van jouw medewerkers, hun motieven soms meer serieus te nemen en te wegen, kan je vaak ook beter onderbouwing vinden voor jouw eigen standpunten of kan je desnoods je strategie of stijl van leidinggeven aanpassen. Toets en onderzoek met enige regelmaat de onderbouwing van je standpunten of overtuigingen op zowel feiten als efficiëntie en investeer in diplomatie en het zoeken naar de dialoog. Toon ook de bereidheid om zo nodig jouw standpunt of mening bij te stellen en voorkom voorbarige of onjuiste conclusies te trekken of zonder voldoende onderbouwing of tact jouw mening te geven. Een luisterende en meer vragende attitude wordt meestal ook als een meer respectvolle houding ervaren, waardoor jouw medewerkers ook eerder bereid zullen zijn om jouw standpunten, inzichten of instructies serieus te nemen. 3) Variëteit Jouw persoonlijke score: Je scoort laag op variëteit. Jouw intrinsieke motivatie en gedrevenheid: Je bent loyaal ingesteld en gedreven tot het ervaren van een zekere mate van zekerheid en een gevoel van veiligheid. Je voelt je vaak prettig in een meer vertrouwde of bekende omgeving en je zult vaak beter presteren als je weet waar jij aan toe bent of weet wat er van je wordt verwacht. Spanning, onzekerheid en plotselinge veranderingen zul je liever willen vermijden en je weet meestal ook graag waar je aan toe bent. Aandachtspunten als leidinggevende: Je bent gedreven tot zekerheid en veiligheid, zowel voor het werk, de omstandigheden, je medewerkers, maar ook in het algemeen. Je waardeert loyaliteit en zekerheid en doorgaans laat je liever geen twijfel toe bij je beslissingen. Bij plotselinge wijzigingen in voorwaarden of omstandigheden kun je soms moeite hebben om hier adequaat op te anticiperen en bij onzekerheid en twijfel kun je soms langer nadenken en afwachten dan wenselijk is. Vaak zal je veranderingen pas toelaten als je overtuigd bent van het nut of de noodzaak ervan. Voorkom hierin door te slaan en teveel in problemen te denken in plaats van in oplossingen. Ook al kun je vaak niet alle gevolgen overzien, toch kan het soms wijs en verstandig zijn om je aan te passen en niet teveel energie (meer) te steken in oude gewoonten en gebruiken, bijvoorbeeld omdat deze soms gewoonweg niet meer functioneel zijn. Ontwikkelpunten: Creativiteit en het toelaten van veranderingen zijn jouw ontwikkelpunten. Niet dat alles anders moet en bestaande zekerheden allemaal overboord gegooid moeten worden, uiteraard niet. Natuurlijk is een zekere mate van loyaliteit een deugd, echter niet als dit ten koste gaat van duurzame inzetbaarheid van medewerkers, de efficiëntie of duurzaam resultaat. Sta daarom meer open voor veranderingen, onderzoek serieus de mogelijkheden van innovatie en wijzig van strategie als bestaande methoden niet meer het vereiste of gewenste resultaat opleveren. Voorkom achterstallig onderhoud maar investeer in persoonlijke ontwikkeling, zoals het toelaten van spanning; durf ook eens onzekerheid toe te laten en voorkom veranderingen soms bij voorbaat al als onwenselijk te bestempelen. Pagina 10 van 18

11 4) Onafhankelijkheid Jouw persoonlijke score: Je scoort laag op onafhankelijkheid. Jouw intrinsieke motivatie en gedrevenheid: Jij bent gericht op samenwerking en je zult je ook dienstbaar op willen en kunnen stellen naar anderen. Je bent meestal meer gericht op anderen en hun mening en je vindt voldoening in het helpen en ondersteunen van anderen. Je hebt doorgaans geen moeite beslissingen van anderen te eerbiedigen en je hebt meestal ook geen moeite met een meer ondersteunende of ondergeschikte rol. Aandachtspunten als leidinggevende: Jij bent doorgaans gericht op voldoening en vertrouwen en je neemt als leidinggevende jouw beslissingen graag in overleg met anderen en je medewerkers. Je bent vaak meer terughoudend om zelfstandig eigen beslissingen te nemen en je hebt soms moeite om voor jouw eigen mening uit te komen. Voorkom hierin door te slaan en je te voorzichtig op te stellen, beslissingen uit te stellen of door soms zelfs geen beslissingen (meer) te durven nemen, wat dan kan leiden tot een zekere afhankelijkheid van anderen. Ontwikkelpunten: Zelfontplooiing en regie nemen zijn jouw ontwikkelpunten. Niet dat de mening van je medewerkers er niet meer toe doet of dat je anderen maar moet laten praten, zeker niet. Maar een eigen mening vormen, jezelf ontwikkelen en ruimte vragen voor zaken die jij belangrijk vindt, dragen bij aan meer professioneel leidinggeven een ook een duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Breng vooral (meer) balans aan tussen geven en nemen, zenden en ontvangen, luisteren en overtuigen, waarbij het vooral ook belangrijk is dat anderen jouw mening serieus nemen en aandacht schenken aan wat jij als leidinggevende belangrijk vindt. Pagina 11 van 18

12 5. De leiderschapsanalyse Het beeld dat wij zelf hebben van onze leiderschapsmogelijkheden zegt iets over de manier waarop wij in een leidinggevende positie staan en op welke wijze wij hier invulling aan geven. Ervaren wij vooral over de mogelijkheden te beschikken om als leidinggevende aan de slag te gaan of zijn er factoren die ons het gevoel geven dat we hiertoe onvoldoende mogelijkheden hebben. De mate waarin wij mogelijkheden dan wel belemmeringen ervaren ten aanzien van leiderschap is bepalend voor hoe wij als leidinggevende functioneren, in hoeverre wij ons hierin deskundig voelen of juist ervaren hier ondersteuning en ontwikkeling in te behoeven. Met behulp van de leiderschapsanalyse is in kaart gebracht in hoeverre Ruben Smit zich toegerust voelt om relevant leiderschapsgedrag in te zetten en toe te passen. De uitslag weerspiegelt zijn beleving en geeft een goed beeld van de mate waarin hij belemmeringen ervaart ten aanzien van leiderschap en het gevoel heeft zich hierin nog verder te moeten ontwikkelen. Het gaat hierbij om zijn eigen beleving en niet om de feitelijke of waargenomen constatering van zijn functioneren. Allereerst worden de scores visueel weergegeven, vervolgens worden deze op de volgende pagina's uitgebreid toegelicht. De scores op de 8 onderwerpen worden weergegeven middels een groene, oranje of rode score. Een groene score staat voor het ervaren van een positief gevoel over het onderwerp. Deze heeft een positieve invloed op Ruben Smit en zijn functioneren als leidinggevende; Een oranje score geeft een indicatie van het ervaren van een gevoel van bezorgdheid en onzekerheid over het onderwerp. Dit betekent dat dit mogelijk een belemmering kan zijn voor Ruben Smit en zijn functioneren als leidinggevende; Een rode score geeft staat voor het ervaren van een negatief gevoel over het onderwerp. Er is een grote kans dat dit onderwerp een belemmering is voor Ruben Smit en zijn functioneren als leidinggevende. Empowerment Omgangscontrole Proactief Zelfwaardering Innovatie Visie Spontaniteit Empathie Pagina 12 van 18

13 Empowerment Empowerment is indicatief voor het zelfredzaam en autonoom functioneren en het kunnen anticiperen op de vraag van de ander. Daarnaast geeft het aan of een leidinggevende ervaart anderen te kunnen motiveren of aansturen en zichzelf in staat acht zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Het geeft een goed beeld van de stijl van leidinggeven of ondersteuning bieden en de mate waarin hij of zij zichzelf in staat acht anderen te motiveren en te stimuleren. Ruben Smit scoort gemiddeld op Empowerment. Dit is indicatief voor het, afhankelijk van de omstandigheden, kunnen afwisselen van een meer ondersteunende of volgende rol en een initiërende rol. Ruben Smit geeft met deze score aan voorzichtig te zijn in het nemen van (belangrijke) beslissingen en in zijn rol als leidinggevende zowel een dienende rol als een meer stimulerende en motiverende rol in te kunnen nemen. Vooral bij belangrijke beslissingen zal hij zorgvuldige afwegingen willen maken, overleg willen voeren en geen verkeerde beslissingen willen nemen. Omgangscontrole Omgangscontrole is indicatief voor de wijze van omgaan en communiceren met anderen, het leggen, onderhouden en verduurzamen van relaties en het bewerkstelligen van commitment en draagvlak. Ruben Smit scoort gemiddeld op Omgangscontrole. Dit is indicatief voor een, indien noodzakelijk, confronterende en offensieve stijl van communiceren. Ruben Smit geeft met deze score aan in zijn stijl van leidinggeven de ander soms op een directe en corrigerende wijze te benaderen, vooral wanneer dit in zijn beleving wenselijk of noodzakelijk is. Hij ervaart vaak zelf wel dat hij in zijn stijl van benaderen en communiceren zoveel als mogelijk rekening houdt met de omstandigheden of de persoon, maar dat de ander dat vaak niet of onvoldoende doet. Proactief Proactief is indicatief voor het nemen van initiatief, het aandragen van oplossingen, het willen treffen van adequate voorzieningen en het al dan niet anticiperen op onvoorziene omstandigheden. Het geeft een goed beeld van de mate waarin een leidinggevende gedreven is zaken aan te pakken en niet af te wachten. Het geeft ook aan of hij of zij gedreven is tot zekerheid en duidelijkheid, en vooral eerst na wil denken alvorens te handelen. Ruben Smit scoort laag op Proactief. Deze score is indicatief voor een overwegend voorzichtige en reactieve houding en een streven naar duidelijkheid en zekerheid. Ruben Smit geeft met deze lage score aan als leidinggevende vooral eerst zekerheid en duidelijkheid te willen ervaren over de consequenties van zijn handelen, alvorens actie te ondernemen of beslissingen te nemen. Hierbij zal hij moeite kunnen hebben met anticiperen op onvoorziene omstandigheden en deze daarom bij voorkeur willen vermijden of zelfs kunnen ontkennen. Pagina 13 van 18

14 Zelfwaardering Zelfwaardering is indicatief voor het ervaren van een gevoel van eigenwaarde, zelfverzekerdheid en het geloof in eigen kunnen. Het geeft een goed beeld van de mate waarin een leidinggevende zich in staat acht zichzelf te presenteren, op anderen af durft te stappen, eigen vaardigheden durft aan te prijzen en gedreven is zelfstandig doelen en resultaten te realiseren. Ruben Smit scoort hoog op Zelfwaardering. Dit is indicatief voor het ervaren van voldoende zelfvertrouwen. Met deze hoge score geeft Ruben Smit aan niet of nauwelijks onzeker te zijn over zichzelf of zijn eigen prestatie en niet of nauwelijks te twijfelen aan de eigen talenten en vaardigheden. Ook bij oplopende prestatiedruk, heeft hij het gevoel voldoende zeker te zijn van zichzelf en niet te twijfelen aan zijn kwaliteiten als leidinggevende. Innovatie Innovatie is indicatief voor het anticiperen op kansen en mogelijkheden, het ontwikkelen van nieuwe methoden, technieken en inzichten, en het bedenken van oplossingen. Het geeft een goed beeld van de gedrevenheid van een leidinggevende tot het vernieuwen, verbeteren of ontwikkelen van methoden en technieken, en de drive om bestaande en beproefde methoden en technieken concreet toe te passen en in te zetten. Ruben Smit scoort gemiddeld op Innovatie. Dit is indicatief voor een gedrevenheid tot het verstandig omgaan met innovatie en verandering. Hij geeft hiermee aan onder voorwaarden open te staan voor nieuwe ideeën en technieken en terughoudend te zijn in het toelaten of uitproberen van een nieuwe werkwijze. Hij staat open voor kansen en mogelijkheden maar hij zal meestal eerst de gevolgen willen overzien alvorens nieuwe methoden en technieken te implementeren. Visie Visie is indicatief voor het kunnen denken en handelen in termijnen en het leggen van verbanden. Het geeft een beeld van de mate waarin een leidinggevende ervaart inzicht te hebben in de relatie tussen kosten, investeringen en (uitgestelde) opbrengsten, en een zeker perspectief kan formuleren in relatie tot voorwaarden, condities en lange termijn perspectief. Ruben Smit scoort laag op Visie. Dit is indicatief voor een gedrevenheid tot succes, direct resultaat en een directe opbrengst. Ruben Smit geeft met lage score aan vooral te denken en te handelen, naar het direct of zo snel mogelijk realiseren van succes en resultaat. Hij is veelal terughoudend te investeren in lange termijn perspectief en hij is als leidinggevende meestal gericht op korte termijn opbrengsten. Pagina 14 van 18

15 Spontaniteit Spontaniteit is indicatief voor het al dan niet ongeremd en authentiek kunnen denken en handelen, en het al dan niet toelaten van impulsiviteit of handelen naar eerste aandrang. Het geeft een goed beeld van de mate waarin een leidinggevende kan omgaan met onduidelijkheid of kan anticiperen op plotselinge en onverwachte gebeurtenissen. Ruben Smit scoort laag op Spontaniteit. Dit is indicatief voor bedachtzaamheid en een vermijden van impulsiviteit. Ruben Smit geeft met deze lage score aan zoveel als mogelijk impulsieve beslissingen te willen vermijden, vooral vanwege de mogelijke nadelige gevolgen of onvoorziene consequenties. Hij ervaart als leidinggevende terughoudend te zijn om spontaniteit toe te laten of ondoordachte beslissingen te nemen, vooral wanneer hij de eventuele risico's niet kan inschatten. Ook zal hij geneigd zijn controle en beheersing van het proces te willen ervaren en niet overvallen willen worden door plotselinge of onvoorziene gebeurtenissen. Empathie Empathie is indicatief voor het vermogen zich te verplaatsen in de belevingswereld van de ander, zich in te leven in de gevoelens van anderen en zich een voorstelling te kunnen maken van de werkelijkheid van de ander. Het geeft een duidelijk beeld van de wijze van communiceren van een leidinggevende, zowel verbaal als non-verbaal. Ruben Smit scoort gemiddeld op Empathie. Dit is indicatief voor een pragmatische maar ook vriendelijke communicatie en bejegening. Ruben Smit geeft hiermee aan, aangepast aan de situatie, zich zakelijk en formeel te kunnen opstellen, zonder hierbij de persoonlijke verbinding uit het oog te verliezen. Hij zal persoonlijke en zakelijke rollen zo mogelijk willen scheiden, zich doorgaans formeel, zakelijk en kritisch opstellen in een zakelijke context, en uitingen van betrokkenheid en sympathie voorbehouden voor een meer persoonlijke of vertrouwde context. Pagina 15 van 18

16 6. Conclusie en advies De heer Smit heeft op 1 januari de ingevuld in het kader van zijn leiderschapsontwikkeling. Het is mogelijk dat hij in aanmerking komt voor een functie waarbij meer van zijn leiderschapsvaardigheden wordt gevraagd, dan op dit moment het geval is. In deze uitwerking is een sterkte en zwakteanalyse gemaakt waarin zijn intrinsieke motivatie, valkuilen en ontwikkelpunten worden beschreven in het kader van leiderschap. Hierbij wordt in het advies een koppeling gemaakt met de functie waar de heer Smit naar toe zou willen groeien. In dit alles is ook meegenomen hoe hij zijn eigen leiderschapsvaardigheden beleeft, hoe hij in het leven staat en wat zijn huidige mentale belasting is. Algemeen beeld persoonlijkheid De heer Smit komt uit het e-assessment naar voren als iemand die verlangt naar duidelijkheid, veiligheid en zekerheid. Hij houdt ervan om samen te werken waarbij hij in overleg met anderen beslissingen kan nemen. Hij is betrokken bij anderen, stelt zich graag behulpzaam op en hecht waarde aan zijn idealen. Hij is daarbij ook zeer gedreven om zijn standpunten, waarden of idealen met andere te delen. Zichzelf presenteren en het uitdragen van een boodschap zal hem weinig moeite kosten. Verder heeft hij een groot waarnemingsvermogen. Hij is gevoelig voor prikkels en neemt signalen, mogelijkheden en kansen snel waar. Dit betekent echter niet dat hij zich ook prettig voelt bij vernieuwing en verandering. Hij werkt het liefste in een duidelijke, afgebakende en vertrouwde omgeving. Hij laat liever geen ruimte voor onduidelijkheid en kan daarom ook zijn eigen mening en overtuiging erg stellig neerleggen. Hij wil graag dat iedereen weet waar hij of zij aan toe is en kan het daarom lastig vinden om zijn eigen mening bij te stellen of te relativeren. Daarbij is hij ook meer gericht op het zenden dan op het ontvangen van informatie. Als er signalen zijn in zijn omgeving dat er iets speelt of dat anderen ontevreden zijn, voelt hij dit vaak wel aan, maar kan hij het moeilijk vinden om hier goed op in te gaan. Hij is er vooral op gericht om zijn eigen boodschap duidelijk over te brengen en zijn emoties daarbij zo goed mogelijk te controleren. Als hij vervolgens ook nog onder (resultaat)druk staat of hij te maken krijgt met ingewikkelde situaties en verschillende belangen, kan het zijn dat hij vooral op zijn eigen inzichten terugvalt. Ook kan hij de neiging hebben om zichzelf te willen verdedigen als iets niet goed gaat en vooral de nadruk te leggen op zijn goede bedoelingen. Anderen kunnen hem hierdoor soms als eigenwijs of ondeskundig ervaren en kan er irritatie ontstaan. Als anderen hem willen overtuigen of adviseren, zullen zij daarbij vooral feiten en argumenten moeten gebruiken en zal hij die ook willen controleren voordat hij het aanneemt. Tevens wil hij graag zeker weten dat hij wordt begrepen en er sprake is van wederzijds respect voordat hij open staat voor advies of kritiek. Vooral bij stress, druk of onbegrip zijn er een aantal valkuilen waar de heer Smit zich bewust van mag zijn/worden. Hij kan het risico lopen om zich star op te stellen; zowel ten aanzien van veranderingen als ten aanzien van zijn eigen mening. Enerzijds mag hij leren om minder in problemen te denken en meer in kansen en oplossingen. Anderzijds mag hij ook leren om niet altijd zijn gelijk te zoeken, (meer) naar anderen te luisteren en ook kritisch te zijn ten aanzien van zijn eigen standpunten. Daarbij mag hij ook leren om verantwoordelijkheid en initiatieven te durven nemen. Als het nodig is zelf keuzes te maken en ook aanspreekbaar te zijn op de resultaten. Hij mag er tevens voor opletten dat hij niet te snel toegeeft aan gevoelens van onbegrip, onrecht en onmacht. Bij de beoordeling die de heer Smit geeft over zijn eigen managementkwaliteiten valt het op dat dit redelijk overeen komt met zijn persoonlijkheidsprofiel. Hij geeft aan dat hij voorzichtig is bij het nemen van beslissingen en graag dingen overziet voordat hij aan iets nieuws begint. Risico's ontwijkt hij het liefst. Daarnaast geeft hij zelf ook aan dat hij soms een confronterende stijl van communiceren kan hebben en soms bot kan overkomen op anderen. Wat er het meeste uitspringt en wellicht ook aandacht behoeft is zijn lage score op visie en pro-activiteit. Hij geeft daarmee aan dat hij moeite heeft met onvoorziene omstandigheden en eerder reactief dan pro-actief reageert. Ook geeft hij aan dat hij zo snel mogelijk succes en resultaat wil bereiken en minder bezig is met doelen op de lange termijn. Pagina 16 van 18

17 Advies Als nu de koppeling gemaakt wordt tussen het persoonlijkheidsprofiel van de heer Smit en de eventuele nieuwe leidinggevende functie, vallen er een aantal zaken op. Als het gaat om resultaatgerichtheid lijkt hij zich voldoende te kunnen richten op het behalen van doelstellingen waarbij hij meer gericht zal zijn op kwaliteit dan kwantiteit. Wat voor hem lastig kan zijn is het wijzigen van zijn koers als de resultaten tegenvallen (flexibiliteit). Hij kan de neiging hebben om zich vast te houden aan eerdere keuzes en standpunten. Verder houdt hij wel van een doelmatige en gestructureerde manier van werken (plannen en organiseren). Daarbij kan hij het wel lastig vinden om zelf beleid te maken als hij daarbij beslissingen moet maken die hij niet kan overzien. Als het gaat om leidinggeven zijn er ook een aantal aandachtspunten. Hij is wel gemotiveerd om betrokkenheid te tonen bij anderen en samen te werken. Echter als het er op aan komt om zelfstandig beslissingen en initiatieven te nemen, kan hij daar meer moeite mee hebben. Zeker in situaties waarin hij zich niet helemaal veilig voelt of teveel risico's ervaart. In dergelijke situaties kan het voor hem ook lastig zijn om zich flexibel op te stellen en sensitief te blijven voor wat zijn medewerkers nodig hebben. Heldere communicatie is voor hem waarschijnlijk geen probleem aangezien hij gedreven is om zijn meningen en ideeën op anderen over te brengen. Aandachtspunt is daarbij dat hij soms meer tact mag toepassen in zijn communicatie. Daarnaast is hij er in zijn werk op gericht om zich dienstbaar op te stellen en zal hij de belangen van de organisatie willen behartigen. Of hij de verschillende belangen binnen de organisatie altijd goed aanvoelt, is de vraag. Hij mag daarvoor leren om zijn eigen mening (meer) te relativeren, (meer) te onderzoeken en open te staan voor (zelf)kritiek. Pagina 17 van 18

18 7. Tot slot In deze rapportage zijn de resultaten van de van Ruben Smit teruggekoppeld. Hiermee is vanuit verschillende invalshoeken een beeld gegeven van de mogelijkheden van Ruben Smit in het kader van leiderschap. Zo is in kaart gebracht wie hij is als leidinggevende, hoe hij zijn leiderschapsmogelijkheden ervaart, wat hem daarin drijft en welke voorkeursrol hij daarin heeft. Tevens is een beeld gevormd van waar voor hem ontwikkelkansen en groeimogelijkheden liggen ten aanzien van zijn (persoonlijk) leiderschap, en in welke mate de mentale belasting vraagt om extra aandacht of begeleiding. Het inzichtelijk maken van dit geheel biedt de mogelijkheid om (meer) bewust te worden van de kansen, mogelijkheden en belemmeringen die er zijn in het kader van leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Tot slot wordt benadrukt dat dit document vooral geen 'goed of fout' is en niet als een beoordeling of veroordeling moet worden gezien. Het kan vooral dienen als een handvat, zodat Ruben Smit zelf regie kan voeren over zijn (persoonlijk) leiderschap, zijn leiderschapsontwikkeling en zijn toekomst als leidinggevende. Succes! Pagina 18 van 18