WAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN?

Management accounting control Integrated planning, budgeting en forecasting WAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN? De financiële crisis heeft zakendoen ingrijpend veranderd. Bedrijven die niet snel kunnen schakelen overleven niet langer in de huidige markt. Veel bedrijven zien dan ook hoe noodzakelijk het is om wendbaarder te worden. Om dit te bereiken is een volledige afstemming van processen binnen de planning- controlcyclus cruciaal. Waarom blijkt het in de praktijk dan toch zo lastig om de veranderingen door te voeren die volledige integratie mogelijk maken? De auteurs onderzoeken deze vraag en geven tips en handvatten hoe een organisatie de kwaliteit van interne processen kan verbeteren. DOOR STEFANIA ANGIUS EN FRANK GEELEN In een snel veranderende markt met steeds grotere concurrentie en krimpende (winst)marges is strategische wendbaarheid een voorwaarde om te overleven. Om continuïteit te waarborgen is het van belang dat organisaties vooruitkijken en snel en effectief inspelen op veranderende markten en toenemende concurrentie. Ondersteuning vanuit een goed geïntegreerde planning- controlcyclus is daarbij essentieel (zie ook figuur 1). De planning- controlcyclus start met het vertalen van de strategie in verschillende mid-termplannen, met het budget tot gevolg. Vervolgens worden periodiek actuele rapportages en prognoses opgesteld en naast het budget gelegd. Op basis hiervan kan het management gedurende het jaar op het oorspronkelijke budget sturen. Om te komen tot goede besluitvorming, dienen al deze processen op strategisch, tactisch en operationeel niveau geïntegreerd te zijn. De planningsprocessen (planning, budgeting, forecasting (PBF)) vormen een belangrijk onderdeel binnen de planning- controlcyclus. Naast betrokkenheid van de Finance-functie is ook een belangrijke bijdrage nodig van de businessunits en de sales-, operationele, IT- en HR-afdelingen. Dit vraagt van organisaties dat ze nieuwe competenties ontwikkelen (bijvoorbeeld op het gebied van integrale samenwerking) en de afdelingen gezamenlijk optimaal laten functioneren. Bij veel bedrijven zijn de PBF-processen immers nog sterk gebaseerd op het traditionele planningsproces; autonoom en zonder samenhang. Het gevolg is onvoldoende sturing op de realisatie Forecasting Actieve interventie voor bijsturing binnen de organisatie Reporting Meet- en evaluatieprocessen Organisatie leiden en performance meten Forecasting Mensen en organisatie Planning control cyclus Budgeting Strategie Planning Figuur 1 Geïntegreerde planning- controlcyclus Plan- en targetprocessen Afstemming binnen de organisatie om strategie uit te voeren 32 FEBRUARI 2015

van de strategie. Dit wordt mede veroorzaakt door de wijze waarop de governance en sturingsfilosofie zijn ingericht (doelrealisatie per afdeling) en daardoor is integratie moeilijk te realiseren. In het artikel SMART budgetteren anno 2014 in dit tijdschrift (Tullemans en Angius, 2014) gaven wij een aantal concrete suggesties voor het verbeteren van het traditionele planningsproces. Hierin beschreven we al dat het ideale planningsproces wordt gekenmerkt als een geïntegreerd platform, waarin managers en controllers een gedeelde visie hebben op de geplande activiteiten die leiden tot realisatie van de strategie. Enkele oplossingen om tot het ideale planningsproces te komen zijn het ontwikkelen van geïntegreerde informatiesystemen, het expliciet maken van de strategie en het ontwikkelen van gedetailleerde actieplannen. Helaas bestaat er geen standaard toepasbare blauwdruk van het ideale planningsproces dat in elke organisatie werkt en een-op-een geïmplementeerd kan worden. Dit is simpelweg omdat organisaties verschillen in strategie, industrie, grootte, managementstijl en cultuur. Een geïntegreerde aanpak van de PBF-processen moet daarom op maat gemaakt worden, zodat organisatiespecifieke kenmerken en eigenschappen daarin meegenomen worden en de kans op een succesvolle verandering groter is. Alleen dan zullen de PBF-processen ertoe bijdragen dat de strategie met meer zekerheid zal worden gerealiseerd. In dit artikel gaan wij in op de vraag: Waarom zorgen PBFprocessen voor zo veel frustratie binnen sommige organisaties? Tevens geven wij een aantal handvatten die u kunt gebruiken om uw PBF-processen te verbeteren. Resultaten en mogelijke oplossingen In 2014 bracht Deloitte een wereldwijde survey uit waarvoor zeshonderd respondenten vooral CFO s (41%) en financial controllers (16%) die een grote diversiteit aan industrieën vertegenwoordigen waren ondervraagd. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de efficiëntie en effectiviteit van het planningsproces vooral geremd worden door de organisatiecultuur. Succesvolle organisaties leggen in hun cultuur een sterkere nadruk op helderheid van doelstellingen, planmatigheid en coördinatie van de planning- controlprocessen. Tevens worden ze gekenmerkt door resultaatgerichtheid, snel reageren op veranderingen en een open managementstijl, passend binnen de strategische doelstellingen. In de praktijk zien wij vaak dat de PBF-processen eenzijdig vanuit de centrale Finance-afdeling worden uitgevoerd zonder (voldoende) betrokkenheid van de businessunit en afdelingsmanagers. In onze visie is dit een gemiste kans op een samenhangend en goed geïmplementeerd planningsproces dat ook concurrentievoordeel biedt. Om een geïmplementeerd planningsproces te realiseren is een belangrijke eerste stap nodig: zichtbaar ownership en commitment van het topmanagement, de businessunit- en afdelingsmanagers om het planningsproces integraal te veranderen. Het is belangrijk dat dit ook wordt uitgedragen door houding en gedrag. Uit de survey volgen naast culturele belemmeringen vijf andere belemmeringen die het effectief implementeren van geïntegreerde PBF in de weg staan. 1. Planning-, budgeting- en forecastingactiviteiten dragen onvoldoende bij aan de uitvoering van de strategie Volgens 37 procent van de respondenten zijn de PBF-processen binnen de eigen organisatie onvoldoende afgestemd op de strategie. Hierdoor ontstaat het risico dat afdelingsdoelstellingen wel bereikt worden maar de overall organisatiedoelen (de strategie) niet. Uitvoeren van de strategie Planning en budgeting zijn vaak niet goed afgestemd op de strategie, waardoor de PBF-processen meer kosten (zowel in tijd als in geld) dan dat ze opleveren. Tevens staan ze het realiseren van de langetermijndoelen in de weg. De strategie zou Efficiëntie en effectiviteit van het planningsproces worden vooral geremd door de organisatiecultuur het gezamenlijke doel moeten zijn van managers die een rol hebben in de PBF-processen. Strategische doelen moeten duidelijk geformuleerd worden vanuit het long-termplan en meetbaar zijn door het gebruik van key performance indicators (kpi s) met meetbare targets. Dit geeft de organisatie focus en richting. Vervolgens moeten de mid-termplannen op basis van het long-termplan opgesteld worden. Het belang van end-to-endintegratie Veel respondenten (37%) stellen dat hun organisatie kampt met onvoldoende integratie van end-to-endprocessen. Het FEBRUARI 2015 33 WWW.FINANCE-CONTROL.NL

De meeste organisaties zien budgeting en forecasting als een finance-feestje lukt de meeste organisaties niet om PBF-activiteiten over functionele afdelingen heen op elkaar af te stemmen. De meeste organisaties zien budgeting en forecasting als een finance-feestje, waardoor PBF autonoom plaatsvindt. Het topmanagement bepaalt de strategie. De finance-functie is verantwoordelijk voor de financiële onderbouwing van de strategie. De operationele afdelingen zijn verantwoordelijk voor het behalen van een target terwijl ze niet betrokken zijn geweest bij het bepalen van deze target. Communicatie en consensus over de kpi s en targets binnen alle betrokken afdelingen voordat de budgeting- en forecastingprocessen gestart worden zijn essentieel. Een succesvolle procesgerichte end-toendbenadering (over afdelingen, businessunits en processen heen) leidt tot minder autonomie en is niet langer uitsluitend de verantwoordelijkheid van de financiële afdeling. Maak duidelijk wat de doelen zijn van de PBF-processen Deze doelen moeten duidelijk zijn voor alle betrokken medewerkers en gelinkt zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Het is noodzakelijk om te achterhalen wat het doel is van ieder individueel PBF-proces om de onderlinge samenhang en afhankelijkheid ervan te begrijpen. Alleen wanneer dat in beeld is gebracht, kan het proces geoptimaliseerd en gestandaardiseerd worden. 2. Het juist toepassen van forecasting In de survey geeft 61 procent van de respondenten aan dat forecasting het statische karakter van budgeting zou moeten ondervangen. Tegelijkertijd zeggen ze onvoldoende te begrijpen hoe forecasting binnen hun organisatie de strategische wendbaarheid kan verhogen en wat de verschillen zijn met het budgetteringsproces. Laat budgeting niet het doel zijn Ondanks technologische vooruitgang en mogelijkheden neemt budgeting in 80 procent van de organisaties nog steeds minstens acht weken in beslag. De besluitvorming wordt dynamischer en flexibeler wanneer een organisatie gebruikmaakt van forecasts. Het voordeel hiervan is dat de organisatie vroegtijdig kan inschatten of het budget en daarmee de strategische doelstellingen worden gerealiseerd. Op basis hiervan kunnen tijdig (preventieve) (daad)krachtigere beslissingen worden genomen. Maar weinig organisaties onderkennen hoe forecasting het beste toegepast kan worden. Meestal is een forecast niet meer dan een snelle manier om een budget aan (afdeling)targets toe te kennen en verwachtingen te managen. Het dynamische karakter van forecasting wordt daarmee tenietgedaan. Het gebruik van forecasting in de praktijk Uit de survey blijkt dat er binnen organisaties nog veel verwarring bestaat over hoe forecasting, en vooral rolling forecasting, het beste toegepast kan worden. De meeste organisaties maken gebruik van het traditionele forecastingmodel en zijn Forecasts zijn grotendeels gebaseerd op vaste opgenomen aannames Gebrek aan variantieanalyses Sterke variantie in aannames en inputs tussen verschillende businessunits Finance is enkel verantwoordelijk en owner van het proces Onvoldoende integratie tussen planning, budgeting, forecasting en risicoanalyses Focus op modellering en scenarioanalyse Doorrekenen van veranderingen in variabelen, zoals prijzen en valuta in consequenties voor de toekomstige resultaten Grote betrokkenheid van sales en operationele managers Betere integratie met cashflow-forecasting Figuur 2 Belangrijkste verschillen tussen het traditionele forecastingmodel en het toekomstgerichte forecastingmodel 34 FEBRUARI 2015

onvoldoende bekend met de verschillen ten opzichte van het toekomstgerichte model. In figuur 2 hebben wij de verschillen aangegeven tussen het traditionele en het toekomstgerichte forecastingmodel. 3. Niet helder gedefinieerde processen en slechte procesdiscipline leiden tot onvoorspelbare uitkomsten PBF-processen zijn vaak slecht gedefinieerd. Een derde van de respondenten geeft aan de kwaliteit van een forecast niet goed te kunnen monitoren en managen. Minder dan de helft van de respondenten is in staat om zowel omzet als kosten binnen een variantie van 5 procent te voorspellen. Het belang van process improvement Process improvement is lange tijd een van de succesfactoren van excellerende organisaties geweest. Het is dus logisch dat organisaties die excelleren dezelfde zorg besteden aan hun PBF-processen als aan andere operationele en primaire processen. Zij monitoren en managen hun forecast accuracy actief, wat leidt tot objectieve en beter voorspelbare uitkomsten. Verbeteren kwaliteit van de huidige processen Uit de survey blijkt dat een derde van de respondenten de forecast accuracy niet meet. Van degenen die dit wel doen, trekt Maar weinig organisaties onderkennen hoe forecasting het beste toegepast kan worden een kwart actief lering uit fouten in een poging het proces kwalitatief te verbeteren. Slechts 13 procent van de respondenten zegt de forecast accuracy te gebruiken als kpi, terwijl het ook op afdelingsniveau onderdeel kan zijn van het beoordelings- of beloningssysteem. Het verplicht maken van deze kpi heeft een direct effect op het verbeteren van de kwaliteit. Focus op drivers en niet op details De invulling van een effectief PBF-proces verschilt per organisatie, maar de basisprincipes blijven hetzelfde. De gekwantificeerde targets en kpi s, gekoppeld aan het strategisch plan, vormen de basis voor het planningsproces. De focus moet liggen op drivers die gelinkt zijn aan materiële line-items van de PL en balans in plaats van op details. 4. Inefficiënt besluitvormingsproces Het moet binnen een organisatie duidelijk zijn wie de bevoegdheid en verantwoordelijkheid heeft om snel en adequaat besluiten te nemen. Vaak zien we dat topmanagers gevraagd worden om plannen te accepteren ongeacht of ze de bijbehorende veranderingen kunnen doorvoeren en de resultaten kunnen beïnvloeden. Een efficiënt en effectief PBF-proces wordt gekenmerkt door helderheid over wie verantwoordelijk Een efficiënt en effectief PBF-proces wordt gekenmerkt door helderheid over wie verantwoordelijk is voor welke beslissing is voor welke beslissing. Topmanagers hebben de bevoegdheid om beslissingen te challengen, maar veranderingen moeten afgestemd worden met de decision makers. Zij moeten uiteindelijk volledig verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren en realiseren van de veranderingen. Verrassend genoeg gaven de meeste respondenten aan dat binnen hun organisatie voldoende helderheid is over rollen in en verantwoordelijkheden bij de PBF-processen. Slechts 22 procent gaf aan dat er onduidelijkheid is over wie eigenaar is van de plannen of forecasts. Wel is er een duidelijke relatie tussen duidelijkheid over aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid en performance. Succesvolle organisaties scoren 13 procent hoger in duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Belang van een duidelijk operatingmodel Het komt regelmatig voor dat besluitvorming vastloopt tijdens het PBF-proces of dat beslissingen worden genomen zonder dat de te verwachten resultaten op termijn kunnen worden beoordeeld. In (middel)grote organisaties is veelal onduidelijk bij wie de verantwoordelijkheid voor het managen van afdelingskeuzes die invloed hebben op de organisatie(strategie) precies ligt. Een efficiënt en effectief PBFproces vereist duidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor welke beslissing (het operatingmodel). Maak decision makers volledig verantwoordelijk Organisaties kunnen veel doen om hun besluitvorming te verbeteren. De uitdaging is om eerst de oorzaak van eventuele onduidelijkheden vast te stellen (vaak tegengestelde belangen bij besluitvorming) en daarna af te spreken wie het mandaat FEBRUARI 2015 35 WWW.FINANCE-CONTROL.NL

heeft om beslissingen te nemen op welk niveau en wie op de resultaten aangesproken wordt. Daarbij moet ook de rol van het hoofdkantoor en de verschillende afdelingen en businessunits meegenomen worden. De centrale financiële afdeling zal Door het gebruik van spreadsheets worden PBF-processen trager, beperkter en foutgevoeliger dan een meer coördinerende en adviserende rol moeten spelen en de decision makers van de afdelingen en businessunits eigenaar moeten maken van hun input. 5. Vaker nieuwe technologieën toepassen Door het gebruik van spreadsheets worden PBF-processen trager, beperkter en foutgevoeliger. Organisaties moeten durven om optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden die nieuwe technologieën bieden. Hoe technologie nu toegepast wordt Van de respondenten geeft 37 procent aan dat binnen hun organisatie spreadsheets de meest populaire tool zijn bij de ondersteuning van de planningsprocessen. Opvallend genoeg is hierbij weinig verschil tussen kleine en grote organisaties. Het blijkt dat organisaties vaak niet weten wat precies het voordeel is van nieuwe technologieën voor de eigen organisatie, waardoor investeringen hierin uitblijven. Een minibusinesscase zou de voordelen kunnen aantonen. Bijkomstig voordeel is dat deze businesscase vervolgens weer onderdeel kan worden van de PBF-processen en de organisatie kan zien dat de verwachte meerwaarde in de praktijk is gebleken. Het belang van PBF-technologie Succesvolle organisaties investeren in technologische platforms zoals IBM Cognos, Oracle Hyperion, SAP BPC, Targetik en Anaplan om de snelheid, betrouwbaarheid en transparantie van hun PBF-processen te verbeteren. Grote datavolumes kunnen beter en nauwkeuriger verwerkt worden tot waardevolle informatie die het PBF-proces beter ondersteunt. Handmatig invoeren van data in ondoorzichtige en complexe spreadsheets is sterk foutgevoelig. Het gebruik van technologieën geeft ook de mogelijkheid om verschillende scenario s (what-if-analyses) te modelleren, zoals de potentiële impact van variaties (onder andere omzet, kosten, wisselkoers). Bijvoorbeeld: wat is de financiële impact als we de prijzen verhogen? Wat is de financiële impact voor het doorvoeren van het nieuwe strategische initiatief? Verder leiden deze nieuwe technologieën ook tot meer transparantie doordat deze workflowfunctionaliteiten bevatten die de herkomst en ownership van data inzichtelijker maken. Bijkomend voordeel is dat de beschikbaar gekomen resources ingezet kunnen worden voor het juist en tijdig adviseren en faciliteren van decision makers (in plaats van number crunching). PEOPLE PROCESS Betrek het leidershap Stem gezamenlijke doelen af Committeer aan de voordelen Committeer aan verandering Realiseer TECHNOLOGY Resultaat Topmanagement ownership en noodzaak voor verandering Gedeeld begrip van de issues en noodzaak voor verandering Commitment om gezamenlijke doelen te behalen Afgestemde visie, framework roadmap en milestones Commitment binnen de organisatie Figuur 3 Integrated PBF realiseren 36 FEBRUARI 2015

Conclusie Elke organisatie onderkent het belang van geïntegreerde PBFprocessen, omdat deze bijdragen aan het realiseren van de strategie. Toch hebben maar weinig organisaties echt de stap naar integrated PBF gezet. Veel organisaties hebben moeite om de PBF-processen in de praktijk te operationaliseren. Dit wordt bevestigd door de resultaten uit Deloitte s wereldwijde survey onder vooral CFO s en finance controllers. De intentie De eerste stap richting een geïntegreerd planningsproces is het definiëren en verduidelijken van de organisatiedoelen Om deze doelen te bereiken is, zoals bij elke verandering, ownership en commitment van het (top)management zeer bepalend voor de mate waarin integrated PBF succesvol wordt gerealiseerd. Literatuur ~ Deloitte, Integrated Performance Management. Plan. Budget. Forecast, 2013. ~ Patrick Tullemans en Stefania Angius, SMART budgetteren anno 2014, Finance Control, nr. 2, 2014. Stefania Angius is PBF lead (sangius@deloitte.nl) en Frank Geelen is Performance Management partner bij Deloitte (fgeelen@deloitte.nl). De resultaten van de survey zijn te downloaden via www.planbudgetforecast.com/benchmark-tool. U kunt via deze link ook de survey invullen. om verbeteringen door te voeren bestaat wel, maar er zijn veel redenen aan te voeren waardoor het nog niet lukt. Vaak gaat het om procesverbeteringen en het benutten van technische mogelijkheden die wel realiseerbaar zijn, en toch lukt het niet. Waarom niet? De twee belangrijkste redenen hiervoor zijn: 1. De organisatiecultuur en autonomie werken belemmerend bij het implementeren van verandering. 2. Integrated PBF is in de beleving van het management en de medewerkers vooral een proces dat Finance moet uitvoeren. Om integrated PBF te realiseren hebben we verschillende oplossingsrichtingen beschreven (zie ook figuur 3). Deze hebben tot doel om de vijf belemmeringen weg te nemen: 1. PBF-activiteiten dragen onvoldoende bij aan de uitvoering en realisatie van de strategie. 2. Forecasting wordt niet op de juiste manier toegepast. 3. Niet helder gedefinieerde processen en slechte procesdiscipline leiden tot onvoorspelbare uitkomsten. 4. Een inefficiënt besluitvormingsproces brengt het risico mee van verkeerde beslissingen. 5. Nieuwe technologieën worden beperkt toegepast. Tot slot: indien goed geïmplementeerd draagt PBF binnen en organisatie bij aan: ~ het sneller reageren op veranderende omstandigheden in een onzekere wereld; ~ het identificeren en exploiteren van nieuwe marktmogelijkheden; ~ het identificeren en managen van issues en risico s; ~ consequent beter presteren dan de concurrentie; ~ het creëren van waarde op de lange termijn voor stakeholders. FEBRUARI 2015 37 WWW.FINANCE-CONTROL.NL