www.pwc.nl Benchmark in de Zorg Proces bedrijfsvoering Utrecht 17 januari 2012
Inhoud 13.00 13.15 Welkom ActiZ 13.15 14.00 Bevindingen vorige ronde Marcel Lankhaar (PwC) 14.00 14.45 Welke output kan u verwachten en enkele aandachtspunten Herman Koudijs (PwC) 14.45 15.00 Pauze 15.00 15.45 Proces dataverzameling Peter Both (PwC) 15.45 16.00 Vragen?
Resultaten ronde 2
Revival Zorg Thuis in de kopgroep Revival Zorg zorg Thuis thuis Positionering 2011 Zorg thuis, Kraam, JGZ en Wmo hulp Concerncluster Gemengd Intramuraal Totaal Kopgroep (AAA) 2 1 9 12 Van 20% naar 70% 19% 33% Achter de kopgroep 3 4 19 26 Middengroep 1 16 42 59 Achter de middengroep - 4 11 15 19% blijft achter Voor de staartgroep - 1 4 5 Staartgroep (CCC) 1 1 1 3 Totaal 7 27 86 120 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Voor het eerst in de benchmarkgeschiedenis twee van de grootste concerns in de kopgroep Small is beautiful (46%) duurzaam? Positionering 2011 Grootteklasse ( bedragen x 1 miljoen) I II III IV < 10 10-40 40-100 > 100 Primeur 2011 Totaal Kopgroep (AAA) 3 6 1 2 12 Stabiel 32% Achter de kopgroep 13 8 3 2 26 Middengroep 17 21 12 9 59 Achter de middengroep 1 8 4 2 15 19% blijft achter Voor de staartgroep 1 2-2 5 Staartgroep (CCC) - - 2 1 3 Totaal 35 45 22 18 120 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Nettomarge Positieve nettomarge mogelijk voor alle producten, mits passend businessmodel 8% 6% 7,2% 5,8% 4% 2% 0% -2% 2,4% 2,2% 1,6% 1,6% Gemiddelde 2010: 2,0% Wmo Hulp Thuis 3,6% 3,9% 3,9% 1,0% 0,6% 2,1% Intramuraal Zorg Thuis Kraamzorg JGZ -2,0% -2,5% -4% Benchmarkproducten 2009 2010 Koploper Hulp Thuis specialist n = 132 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Nettomarge benchmarkproducten Koplopers scoren bovengemiddelde nettomarge: wel gespreid over A-klasse 9% 7% Koploper 4.7% 5% Peloton 2,1% 3% Gemiddelde 2010: 2,0% (2009: 1,8%) 1% -1% 1 14 27 40 53 66 79 92 105 118 131-3% Staartgroep -1.2% Koploper -5% Rangorde zorgorganisaties n = 132 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Budgetratio 32% deelnemers op dit moment financieel gezond 50% 45% 32% financieel gezond 40% Rendement verhogen (40%) 35% 30% 25% 20% 15% Budgetratio > 15% 10% 5% 23% financieel niet duurzaam Opbouwen vermogen (28%) 0% -5,0% -2,5% 0,0% 2,5% 5,0% 7,5% 10,0% Nettomarge Zorg Thuis Gemengd Intramuraal n = 132
Netto marge benchmark Invoering normatieve huisvestingscomponent 2012 mogelijke showstopper voor kleine organisaties 11% 9% 7% 5% 3% 1% 58% alertheid gewenst bij oud onroerend goed NHC normering 9% druk op exploitatie vanaf 2012 door hoge kapitaallasten NHC-frontier 13% verhoogd risico op impairment -1% -3% 15% in gevarenzone door negatieve marge 5% direct risico op impairment -5% 0% 50% 100% 150% 200% Werkelijke kapitaallasten t.o.v. genormeerde kapitaallasten (NHC) Bron: Benchmark in de Zorg 2011 In rode risicogebied bevinden zich 67% kleine n = 125 organisaties zonder onroerend goed portfolio
Mutatie Aandeel ZZP 1 en 2 Bezettingsgraad Aandeel cliënten ZZP 1 en 2 in 2010 al 21% gedaald 0% 85% -5% -10% 90% -15% -20% -25% Gemiddelde 2010: - 21,2% 95% -30% -35% 100% -40% -45% 105%
Mutatie Aandeel ZZP 1 en 2 Bezettingsgraad Aandeel cliënten ZZP 1 en 2 in 2010 al 21% gedaald Zorgzwaarte intramuraal stijgt 0% 40% -5% -10% -15% 50% 60% -20% -25% -30% -35% -40% -45% Gemiddelde mutatie 2010: - 21,2% 37 concerns (30%) onder gemiddelde bezetting < 97,5% Gemiddelde bezetting 2010: 97,5% 70% 80% 90% 100%
Mutatie formatie Instroom overtreft uitstroom in 2010 met 3.350 FTE Overheadkosten gedaald van 14,1% naar 13,4% 12,0% 11,8% 11,6% 11,4% 11,9% 3.350 FTE s extra 11,2% 11,0% 10,8% 10,6% 10,8% 10,4% 10,2% Instroom Uitstroom n = 132 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Marktdynamiek in grote steden komt tot uiting Goede scores binnen referentiegroep grote steden mogelijk 18% Formatie in grote steden krimpt licht 8% Ziekteverzuim 16% 14% 12% 10% 8% 6% 15,9% 16,2% Instroom 11,1% Uitstroom 9,8% 7% 6% 5% 4% 3% 7,1% 5,9% 4% 2% 2% 1% 0% Grote steden Overig 0% Grote steden Overig Grote steden n=11 concerns Overig n=121 concerns Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Beschikbaarheid personeel laagst scorend in top 5 factoren die totaaloordeel cliënten grotendeels bepalen Somatische cliënten Vertegenwoordigers PG-cliënten Beschikbaarheid personeel 6,6 7,9 Beschikbaarheid personeel 6,5 7,4 Mentaal welbevinden 7,8 8,3 Mentaal welbevinden 7,4 7,9 Lichamelijke verzorging 8,4 9,0 Lichamelijke verzorging 7,5 8,2 Professionaliteit en veiligheid 8,5 8,9 9,1 Professionaliteit en veiligheid 7,9 8,2 Bejegening 8,6 9,2 Bejegening 8,5 8,7 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 n = 11.326 Sector 2010 Top 3 koplopers n = 8.640 Bron: Benchmark in de Zorg 2011/Verantwoorde zorg
Klantervaring Zorg Thuis Koplopers scoren duidelijk hoger op samenhang zorg, ervaren informatie en beschikbaarheid Ervaren inspraak en overleg (samenredzaam) Ervaren samenhang in zorg Ervaren beschikbaarheid personeel (k4) Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving (k5) Ervaren informatie (samenredzaam) Ervaren zelfstandigheid/autonomie (samenredzaam) Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening (k1) Ervaren bejegening (k3) Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners (k2) 7,3 7,4 7,6 7,8 8,5 8,2 8,1 8,3 8,1 8,5 8,5 8,6 8,6 8,8 8,8 8,9 9,2 9,2 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 10,0 Bron: Benchmark in de Zorg 2011/Verantwoorde zorg Gemiddelde sector 2010 Gemiddelde Top 3 koplopers n = 4.082 cliënten
Kernindicatoren werkbeleving: koplopers onderscheiden zich vooral op inspirerend leiderschap Klimaat gericht op verbetering Communicatie gericht op samenwerking Aanvaardbare werkdruk Inspirerend leiderschap Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk Sterke organisatiecultuur Sterke organisatiecultuur Zorg voor cliënten 6,5 7,2 6,6 6,6 6,8 7,0 7,2 7,2 7,3 7,6 7,6 7,6 8,0 8,0 8,0 8,2 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 Gemiddelde BMJ 2011 Gemiddelde top 3 koplopers n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Kunnen veranderen Slechts 31% medewerkers kan en wil veranderen Realiseren transitie sector gaat niet vanzelf 10 9 8 7 6 5 6,6 34% 31% 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Willen veranderen 6,4 n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Over alle stappen van verandermanagement medewerkers van koplopers veel positiever Sector Gemeten kernindicatoren gerelateerd aan stappen verandermanagement 1. Klimaat gericht op verbetering 6,5 2. Effectief leiderschap top 7,3 3. Gedragen visie en ambitie 6,6 6,4 5,8 4. Communiceren over verandering 5. Borgen van verandering Top 3 koplopers 7,2 8,0 7,6 8,0 7,1 Randvoorwaarden n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Verschillen functiegroepen binnen organisaties groot
Paramedisch / medisch Verpleging Verzorging Facilitair Welzijn / Activiteitenbegeleiding niet-cliëntgebonden facilitair Cliëntgebonden facilitair Secretarieel / administratief / staf / assistent Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning Middenkader management Lid Managementteam, directie en bestuur Bij koplopers verschillen tussen functiegroepen veel kleiner vooral met uitvoerende zorg 8,0 7,8 7,6 7,9 7,8 7,4 7,2 7,0 6,8 6,6 6,4 6,2 6,0 6,2 7,2 7,1 7,0 6,9 6,7 6,4 6,4 6,5 6,5 6,5 6,7 6,6 6,9 6,7 6,8 7,1 7,1 7,4 Sector Gemiddelde koplopers n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Rol van middenkader cruciaal voor realiseren strategie en transitie met cliënt in de regie
Transitie-uitdaging topmanagement: revitaliseren middenmanagement om medewerkers te motiveren Koplopers beter in staat de gehele organisatie bij elkaar te brengen Gemiddelde BMJ 2011 Gemiddelde top 3 koplopers Kunnen veranderen 6,6 7,0 7,7 Kunnen_veranderen 7,5 7,5 8,0 Willen veranderen 6,3 7,2 7,8 Willen_veranderen 6,4 7,4 7,9 Veranderpotentie 6,5 7,1 7,8 Veranderpotentie 7,1 7,5 7,9 Werkbeleving 7,2 7,7 8,2 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Niet-leidinggevenden Middenkader management Lid MT, directie, RvB Werkbeleving 7,8 8,0 8,3 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Niet-leidingevenden Middenkader management Lid MT, directie, RvB n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Wat kan u verwachten?
Jaarcyclus Benchmark in de zorg 2011 2012 Cliëntenraadpleging CQ Medewerker Monitor Cliëntenraadpleging CQ Medewerker M Bedrijfsvoering Integrale rapportage Eind september
Planning januari februari maart april mei juni juli augustus september Maken afspraken Eerste data verzenden Telefonische afspraak Instellingsbezoek Rapportage Scorecard met referentiegegevens 3 weken voor bedrijfsbezoek Scorecard met benchmarkgegevens 25
1...
1...
Benchmarkproducten en vergelijkingsgroepen Scorecards Vergelijkingsgroepen Concern Intramuraal/ZZP Zorg Thuis Hulp Thuis - Kraamverzorging - JGZ - Intramuraal Extramuraal Gemengd Accent op lichte tot matige zorgbehoefte Gemengde zorgbehoefte Accent op zware PG zorgbehoefte Accent op zware gemengde zorgbehoefte PV dominant PV niet dominant Deskundigheidsmix VVT inclusief hulp thuis Intramuraal/extramuraal Slide 28
Analysemodel bedrijfsvoering Basis voor bepalen benchmarkpositie Totaalscore bedrijfsvoering Deelscore Doelmatigheid Deelscore Nettomarge Deelscore Budgetratio Productscore Intramuraal Productscore Hulp Thuis Productscore Zorg Thuis Productscore Kraamzorg Productscore JGZ Lichte tot matige zorgbehoefte Gemengde zorgbehoefte Zware PG zorgbehoefte PVdominant PV-nietdominant Zware gemengde zorgbehoefte PwC
Wij vragen uw aandacht voor.
Top 5 aanpassingen DigiMV 2010 Omschrijving in DigiMV Aantal correcties % 1 Aantal clienten waarvan ZZP-cliënten met zorg en verblijf per einde verslagjaar 2 Productie waarvan ZZP-dagen met zorg en verblijf in verslagjaar 3 Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar (personen) 4 Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar (personen) 123 93% 123 93% 111 84% 106 80% 5 Zorghulpen (niveau 1) - FTE 103 78% Bron: Analyse DigiMV PwC
Top 5 aanpassingen DigiMV 2009 Omschrijving in DigiMV Aantal correcties Impact Indicatieve impact sector 1 Totaal bedrijfsopbrengsten 69 1,4 miljard 2,2 miljard 2 Aantal intramurale dagen 52 34 miljoen (675.000 dagen ) 3 Aantal uren extramurale productie 40 29 miljoen (598.000 uur) 4 Aantal dagdelen 30 circa 9 miljoen (211.000 dagdelen) 5 Totaal overige bedrijfskosten 170 miljoen 145 miljoen 45 miljoen 27 76 miljoen 380 miljoen Bron: Analyse DigiMV PwC
Belangrijke aandachtspunten Aandachtspunt Splitsen exploitatie Intramuraal en Zorg Thuis splitsen geeft meer inzicht (maar alleen als splitsing betrouwbaar is) Splitsen van personeelskosten in direct, direct toerekenbaar en echte overhead Niet invullen is ook geen kpi-output Goede voorbereiding is het halve werk - Neem kennis van kostenstructuur (opgestuurd door bezoeker) - Neem eventuele verwachte knelpunten vooraf door in telefonische voorafspraak - Sluit aan bij segmentatie jaarrekening - Kosten en FTE s met elkaar in evenwicht - Neem kennis van gehanteerde definities (vooraf opgestuurd) - Neem formatielijst op deskundigheidsniveau als basis - Ook hier kosten en FTE s in evenwicht Slide 33
Kostenstructuur Slide 34
Definities direct versus direct toerekenbaar versus overhead Slide 35
Proces dataverzameling
cursus TMAS Verzamelen gegevensbedrijfsvoering vergt in totaal gemiddeld max 1 dag voor de instelling Actie PwC Actie en tijdsbesteding van de organisatie Uw resultaat Telefonische afspraken en bevestiging per mail Afspraken agenderen 5 min Tijdige afspraken Tijdig Opvragen DigiMV, jaarrekening en nacalculaties Verzenden bestaande gegevens 1 uur Geen invulwerk vooraf Eenvoudig Invoer gegevens & mailen eventuele verwonderpunten (2 weken voor bezoek) Analyseren eventuele verwonderpunten 0-1 uur Zicht op kwaliteit van eigen informatie Betrouwbaar Doornemen verwonderpunten en voorbereiden tbv fysieke afspraak wat te verwachten, discussie over mogelijke segmentatie (1,5 week voor bezoek) Telefonisch doornemen van de bij het bezoek gezamenlijk in te vullen data 30 min Goed voorbereid op het locatiebezoek goede voorbereiding geen huiswerk na bezoek
cursus TMAS Verzamelen gegevensbedrijfsvoering vergt in totaal gemiddeld max 1 dag voor de instelling Actie PwC Actie en tijdsbesteding van de organisatie Uw resultaat PwC voert op locatie samen met uw organisatie managementinformatie en kostenstructuur in en lost eventuele verwonderpunten op 3-5 uur Direct inzicht in eigen uitkomsten Bij u aan tafel Rapportage online binnen twee weken na autorisatie Autorisatie RvB/directie binnen 2 werkdagen 15 min Scorecard binnen twee weken Snel inzicht
Tips ten behoeve van succesvolle benchmark 1. Bereid je goed voor tav het bezoek 2. Zijn de juiste collega s aanwezig en beschikbaar ten tijden van het benchmarkbezoek? 3. Zorg voor complete set van op te leveren informatie (nacalculaties, digimv incl. verborgen tabellen etc) 4. Bezinning vooraf over het wel of niet splitsen van VVT naar intramuraal en extramuraal 5. Welke opbrengsten en kosten zitten wel in ons jaardocument maar dienen niet meegenomen in de benchmark VVT 6. Zijn de uitkomsten van de benchmark herkenbaar? 7. Neem kennis van de definities en hanteer deze Slide 39
Stap 1: telefonische afspraak en bevestiging per mail 1. Wie vanuit de instelling dient aanwezig te zijn bij het benchmark bezoek bedrijfsvoering? Kunnen deze mensen alle vragen beantwoorden op gebied van FTE s direct, direct toerekenbaar en indirect en ook over de verschillende benchmarkproducten? 2. Rekening houden met vakanties als er na het bezoek (alleen in uitzonderlijke gevallen) nog afgestemd dient te worden. 3. Gaan we de afgesproken planning halen, 3 weken voor bezoek uiterlijk de stukken aanleveren, 1,5 week van te voren bel afpraak en dan het feitelijke bezoek? 4. Als er vragen vooraf zijn, stel deze dan gerust! Slide 40
Stap 2: aan te leveren documenten; digimv, jaarrekening en nacalculaties 1. Let op bij invullen van digimv, deze cijfers gaan we ook gebruiken ten behoeve van de benchmark 2. Stuur alle documenten tijdig in, uiterlijk 3 weken voor bezoek. 3. Stuur definitieve jaardocument, incl. jaarverslag, digimv (inclusief de verborgen tabellen) en alle nacalculaties in (rente en productie). 4. Indien stukken onvolledig zijn, geef dan aan wat er ontbreekt en op welke termijn deze stukken worden ingestuurd. Bij vragen neem contact op met het benchmarkteam. 5. Let op de meegestuurde voorbeelden vanuit de e-mail, deze zaken zullen opgeleverd moeten worden, zijn ook handige voorbeelden 6. En bedenk, hoe beter de aanlevering in kwaliteit en kwantiteit des te minder verwonderpunten er zijn. Slide 41
Stap 3: invoer en gegevens ontvangen per mail alvorens telefonische afspraak 1. De data invoer en kwaliteitscheck op deze data nemen wij volledig uit handen, echter nogmaals de nadruk op de volledigheid van de aanlevering. Hoe beter er word aangeleverd des te soepeler het bezoek zal verlopen en des te minder inspanning door de instelling geleverd hoeft te worden. Slide 42
Stap 4: telefonische afspraak ca 1,5 week voor bezoek 1. Neem kennis van de email met daarin de pagina s die gezamenlijk zullen worden ingevoerd ten tijde van het bezoek. Eveneens ontvangt u de definitielijst voor verduidelijking. 2. De verwonderpunten worden kort met u doorgesproken ter verduidelijking, deze worden direct of ten tijde van het bezoek samen met u opgelost. 3. Samen met de bezoeker zult u een aantal vragen beantwoorden om zorg te dragen dat er op voorhand word gekeken op welk niveau en met welke segmentatie we rekening kunnen gaan houden ten tijde van het benchmark bezoek. De keuze kan tot het moment van bezoek nog worden aangepast, is alleen aan te bevelen dit op voorhand goed door te spreken. 4. Heb ik nog vragen over de data, definities die ik moet hebben ten tijde van het bezoek? Slide 43
Stap 5: benchmark bezoek bij de instelling 1. Bereid je voor op het bezoek, neem de voorbeeld sheets en met name de definities goed door 2. Heb ik alle data bij de hand? Wat moet er van andere afdelingen komen, heb ik deze gegevens zijn de desbetreffende personen beschikbaar? 3. Welke opbrengsten en kosten zitten wel in ons jaardocument maar dienen niet meegenomen in de benchmark VVT 4. Zijn de uitkomsten van de benchmark herkenbaar? Slide 44
Stap 6: Rapportage online 1. Handig om een afspraak te maken met de bestuurder om gezamenlijk de data te valideren. 2. Indien de bestuurder op de datum na benchmark bezoek niet kan valideren, is er dan een vervanger benoemd? Slide 45
Vragen?