Goed Werknemerschap: een buiten -kans!

Goed Werknemerschap: een buiten -kans! Meerjarenplan 2009-2011 31 maart 2009 Externe versie Reg.nr. 956471

Inhoud 1. Inleiding 1 2. Strategie en beleid 3 2.1. Missie en visie 3 2.2. Speerpunten Combiwerk 2009 3 2.3. Koers Combiwerk langere termijn 5 3. Primair proces arbeidsontwikkeling 7 3.1. Iedereen een traject 7 3.2. Wachtlijstaanpak 9 3.3. Opleidingen Sw-doelgroep 9 4. Organisatieontwikkeling 11 5. Management en cultuur 12 5.1. KPI s: Sturen op resultaat 12 5.2. Cultuur 12 6. Instrumenten 13 6.1. Arbeidsomstandigheden en voorwaarden 13 6.2. Accountmanagement, communicatie en marketing 13 7 Huisvesting 14 7.1 Nieuwbouw 14 7.2 Middelhove 14 8 Meerjarenbegroting 2009-2011 15 8.1 Begroting 15 8.2 Taakstelling en personeelsformatie 2009 2011 17 8.3 Veranderbudget 17 8.4 Bedrijfsmatige risico s en frictiekosten 17 9 Besluit 19 Bijlage 1 Commissie De Vries 20 Bijlage 2 Afkortingenlijst 21 Bijlage 3 Advies SW-raad bij het Meerjarenplan Combiwerk 2009-2011. 22 Bijlage 4 Reactie College gemeente Delft op het advies van de Sw-raad 24

1. Inleiding De afgelopen jaren is het meerjarenplan 2006 2008 Land in zicht uitgevoerd. Eind 2008 kan geconcludeerd worden, dat het beoogde doel is bereikt. Combiwerk is getransformeerd tot een arbeidsontwikkelingsorganisatie, waarbij de mens centraal staat en de leerwerkbedrijven de gewenste aangepaste arbeid aanbieden. Hiermee heeft, zoals destijds gesteld, het bedrijf zijn ziel weer teruggekregen! Vooral 2008 kan gezien worden als het omslagjaar. Missie, visie en strategie zijn verder aangescherpt zodat de kaders voor de organisatie niets aan onduidelijkheid overlaten. Arbeidsontwikkeling is het primaire proces binnen Combiwerk en ons doel is om mensen op een zo regulier mogelijke plek op de arbeidsmarkt te plaatsen. In het meerjarenplan 2009 2011 zijn de ambities met name op het sociale vlak aangescherpt. Denk hier onder andere aan de implementatie primair proces Arbeidsontwikkeling, elke medewerker in een Individueel Ontwikkelings Traject, verdubbeling van opleidingskosten, forse uitbreiding van trajectbegeleiders en consulenten. De financiële ambitie zit in het feit dat Combiwerk flink investeert op het sociale vlak (in 2009 500.000) zonder verslechtering van het totale bedrijfsresultaat. Op basis van kritieke prestatie indicatoren (KPI s) worden onderstaande speerpunten van beleid gemonitord: 1. Implementatie primair proces arbeidsontwikkeling. Doelstelling is dat iedere medewerker eind 2009 in een ontwikkelingstraject is geplaatst. Het arbeidsontwikkelingsconcept `Goed Werknemerschap` krijgt verder gestalte en zal medewerkers uiteindelijk perspectief bieden op een kans `buiten`, op een plek in de reguliere arbeidsmarkt. 2. Kwaliteit kaderpersoneel. Een opleidingsprogramma, het Combiwerk College, wordt op kwartaalbasis uitgerold. De kernwaarden van Combiwerk (resultaatgericht, mensgericht, klantgericht en professioneel) worden in de modules verankerd. Bij de uitvoering van het opleiden van het kader is de ondernemingsraad betrokken. 3. Planning & Controlcyclus. Verbetering van dit proces moet leiden tot tijdigheid, kwaliteit en resultaatcontrole. 4. Nieuwbouw. Oplevering van ons nieuwe pand in de Harnaschpolder midden 2011 vergt extra inzet van de organisatie. De landelijke commissie fundamentele herbezinning Wsw van oud minister Bert de Vries heeft een advies uitgebracht over verbreding en modernisering van de Wsw tot een voorziening voor een veel bredere doelgroep. Het is vooralsnog onduidelijk in hoeverre en wanneer het advies van de commissie de Vries wordt vertaald in landelijke wetgeving. Combiwerk kiest nu reeds voor doorgroei tot een breed regionaal leerwerkbedrijf, gericht op regulier plaatsen van de volledige onderkant van de arbeidsmarkt (deel huidig SW, deel WWB, Wajong, Wia en WW). Deze keuze ligt in lijn met voornoemde advies. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 1/24

De huidige infrastructuur van Combiwerk wordt op dit moment nog niet als een breed leerwerkbedrijf benut. Combiwerk is nu vooral nog een uitvoeringsorganisatie. De beoogde doorgroei naar een breed regionaal leerwerkbedrijf kan nu zijn vertaling nog niet vinden in deze meerjarenbegroting. Er zijn voor Combiwerk meer mogelijkheden voor verbreden van de doelgroep, met (verdere) ontwikkeling van Combiwerk tot een excellent leerwerkbedrijf. In nauwe samenwerking met de sector WIZ en onder regie van de regiegroep arbeidsmarktbeleid zullen vervolgstappen voor Combiwerk nader tot uitwerking komen Het toekomstige financiële perspectief tendeert naar een positief bedrijfsresultaat. Dit wordt sterk beïnvloed door de toenemende beweging van binnen naar buiten. Infrastructuur kan worden afgebouwd (tijdelijk nog frictiekosten) en medewerkers stijgen op de werkladder waardoor productiviteit en rendement toenemen. In de eerstkomende jaren zullen eenmalige kosten gemaakt moeten worden. Deze zullen deels opgevangen kunnen worden uit het nieuwe Veranderbudget. Na 2011 wordt een stabiel positief bedrijfsresultaat verwacht. In de toekomst kan verbreding met meerdere doelgroepen het financieel resultaat verder positief beïnvloeden. Eventuele effecten van de economische crisis zijn in deze meerjarenbegroting niet meegenomen. Deze zijn als risico in de meerjarenbegroting opgenomen. Met de gemeente Delft en de contractgemeenten Pijnacker-Nootdorp, Lansingerland en Midden- Delfland zijn gesprekken gaande over Preferred suppliership meer en structurele werkgelegenheid in de openbare ruimte en detachering, uitvoering re-integratietrajecten; positionering van Combiwerk als breed regionaal leerwerkbedrijf meerjarige contracten, prestatieafspraken en werkgelegenheidsgaranties opdrachten en social return het huidige systeem van financiële vergoedingen Doelstelling is dat Combiwerk in nauwe samenwerking maatwerk levert en daarmee het commitment van de gemeenten versterkt. Hans van der Sandt Directeur Combiwerk Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 2/24

2. Strategie en beleid Combiwerk is een arbeidsontwikkelingsbedrijf. De basis hiervoor is gelegd in het Meerjarenplan 2006 2008 Land in Zicht De bedrijven en werksoorten zijn de hulpmiddelen om mensen te ontwikkelen. Er bestaat breed draagvlak voor dit uitgangspunt en de organisatie is er op ingericht. 2.1. Missie en visie De tijd is rijp voor nieuwe stappen, waarbij de missie en visie van Combiwerk verder uitgebouwd worden. Er is een interne opleidingsfaciliteit voor het totale kader, Combiwerk College genaamd Daarnaast zijn er kaderbijeenkomsten. En er is een set kernwaarden (zie paragraaf 5.2) vastgesteld die richtsnoer zijn voor het dagelijks handelen binnen het bedrijf (gewenste cultuurpijlers) Missie Combiwerk biedt als arbeidsontwikkelingsorganisatie werk aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Met als doel het verkrijgen van een zo regulier mogelijke plaats op de arbeidsmarkt. Visie Combiwerk werkt aan de realisatie van haar missie, door het aanbieden van aangepaste werkgelegenheid. Daar waar de arbeidsmarkt dit onvoldoende biedt creëert zij zelf passend werk. Tevens biedt zij in een bedrijfsmatige omgeving de mogelijkheid tot arbeidsontwikkeling, zodat mensen in hun arbeidscapaciteit kunnen groeien of deze kunnen behouden. Om dat te bereiken verlangt Combiwerk dat betreffende medewerkers hun mogelijkheden in relatie tot goed werknemerschap vergroten, door duurzaam hun gedrag, kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Dit alles met talenten en passie als vertrekpunt. Om dit te realiseren maakt Combiwerk optimaal gebruik van subsidiemogelijkheden en publieke middelen, en genereert zij met haar bedrijven inkomsten uit de markt voor een dekkende exploitatie. 2.2. Speerpunten Combiwerk 2009 De kernprioriteiten voor Combiwerk in het jaar 2009 zijn: 1. Implementatie primair proces arbeidsontwikkeling Absolute prioriteit is de implementatie en uitvoering van het primair proces arbeidsontwikkeling. Dit betekent concreet dat in 2009 iedere medewerker in een ontwikkelingstraject wordt geplaatst. Ook aan alle voorwaarden is voldaan om een traject te kunnen doorlopen. Die voorwaarden zijn onder andere: beloningsbeleid, aanpak ziekteverzuim, ondergrensbeleid en beoordelen werksoorten. 2. Kwaliteit kaderpersoneel Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 3/24

Om doelgroepmedewerkers te ontwikkelen is een toegerust en sterk kader een vereiste. In 2009 wordt dit kader, dat direct betrokken is bij de uitvoering van het primair proces arbeidsontwikkeling, kritisch tegen het licht gehouden om te zien of het over de vereiste kwaliteiten beschikt. Naar aanleiding van deze nulmeting worden indien noodzakelijk opleidingen, trainingen en coaching ingezet. Subspeerpunten zijn: 3. Planning & Controlcyclus In 2009 staat er een nieuwe systematiek. Daaraan gekoppeld wordt de informatievoorziening verder geprofessionaliseerd, zodat Combiwerk nog beter in control is en daar waar nodig snel kan bijsturen. 4. Nieuwbouw In 2011 zal Combiwerk verhuizen naar een nieuw gebouw in de Harnaschpolder. Combiwerk wordt nauw bij de bouw betrokken. In 2009 wordt het programma van eisen opgesteld en een architect geselecteerd, die optimaal kan inspelen op het karakter van een arbeidsontwikkelingsbedrijf voor specifieke doelgroepen. Aan de hand van een strakke P&C-cyclus worden doelen gesteld en gemonitord of de resultaten geboekt worden. De kritieke prestatie-indicatoren (KPI) zijn de parameters waarop binnen Combiwerk gestuurd wordt. In het jaarverslag en het volgende meerjarenplan wordt gerapporteerd over de resultaten ten opzichte van de gestelde doelen. Succes bepalende factoren Combiwerk binnen de vier resultaat Kritieke Prestatie Indicatoren Realisatie 2008 KPI norm Doelstelling 2009 gebieden WAARDERING DOOR DE MAATSCHAPPIJ Ontwikkeling en reguliere plaatsing medewerkers uit de doelgroep Totale formatie Wsw Full time equivalenten (fte) Subsidie eenheden (se) 662 fte 698 se 686 fte 722 se Aantal WWB trajecten Korte afgeronde trajecten Werkwijzer Arbeidsmarktprojecten gestart 170 personen 40 personen 200 personen 47 personen Samenstelling doelgroep Wsw Detacheren Begeleid Werken Werk op locatie/groepsdetachering Beschutte werkomgeving (incl post) 1 140 fte 18 fte 124 fte 380 fte 154 fte 24 fte 252 fte 256 fte WAARDERING DOOR MEDEWERKERS Wachtlijst Aantal cliënten 31 dec 110 70 1 Sterke daling is het gevolg van de start van de groepsdetachering bij Vacuvin. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 4/24

Ontwikkeling medewerkers Geactiveerde cliënten wachtlijst 5 35 Instroom Wsw Uitstroom Wsw Aantal medewerkers in een 60 fte 46 fte 35 fte 29 fte arbeidsontwikkeling traject 61* 672 *aantal instroomtrajecten 2 Opleidingskosten 142.000 300.000 Ziekteverzuim Wsw medewerkers Ambtelijk/CAO medewerkers 13.7% 7.4% 12.5% 5% WAARDERING DOOR KLANTEN EN LEVERANCIERS Salesactiviteiten Klachtenregistratie in ontwikkeling -,- ntb EINDRESULTATEN Financiële resultaten Resultaat -/- 284.000 -/- 190.000 Verhouding formatie indirect - direct Beoordeling Cedris Indirecte formatie in procenten van de totale formatie Nog nader te bepalen obv SEO economisch onderzoek 14.9% 13.7% 2 Het Adviescentrum Arbeidsontwikkeling is in 2009 gestart. Dat verklaart de sterke groei van het aantal arbeidsontwikkelingstrajecten. 2.3. Koers Combiwerk langere termijn Combiwerk heeft veel expertise op het gebied van arbeidsontwikkeling voor mensen met een SWindicatie. De laatste jaren heeft de gemeente Delft deze deskundigheid in toenemende mate ook bij Combiwerk ingekocht te behoeve van andere doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De komende jaren zet Combiwerk in op drie pijlers: - Optimaal Sw-leerwerkbedrijf - Financieel gezond bedrijf - Verbreding doelgroepen Optimaal Sw-leerwerkbedrijf In 2009 blijft arbeidsontwikkeling prioriteit. Randvoorwaarden daarvoor zijn: de inrichting van het proces, opleidingen en bemensing. De investeringen zijn daarop gericht, zodat Combiwerkers op basis van goed werknemerschap in het reguliere bedrijfsleven werkzaam kunnen zijn. Het regulier plaatsen is ook de opdracht zoals geformuleerd in de Modernisering Wet sociale werkvoorziening. Primaire voorwaarden daarvoor zijn goed toegeruste medewerkers en een bedrijfsleven dat deze mensen wil opnemen. Om dit doel te realiseren zet Combiwerk in op: - Trajecten op maat volgens het principe van Goed Werknemerschap. Een Individueel Traject Plan dat is opgebouwd uit een breed scala aan ontwikkelmodules, uitgevoerd in een uitdagend leerwerkklimaat. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 5/24

- Randvoorwaardelijk instrumentarium. Het opleidingsbeleid biedt passende cursussen en trainingen, waardoor een medewerker beter toegerust de stap naar buiten kan maken of werkzaam kan blijven in het reguliere bedrijfsleven. - Matchingsproces in de reguliere arbeidsmarkt. Combiwerk heeft de taak om mensen toe te leiden naar een plek op de reguliere arbeidsmarkt. De komende jaren gaat Combiwerk de marktbenadering verder activeren. Dit betekent bijvoorbeeld creativiteit in het ombuigen van de vacaturevraag van de werkgever naar een oplossing van het onderliggende probleem door Combiwerkmedewerkers. Financieel gezond bedrijf: 2011 break-even Combiwerk heeft de afgelopen jaren al een belangrijke slag gemaakt om de financiële huishouding gezond te krijgen. De kostenkant bestaat voor 90% uit vaste kosten, met name personeelslasten. Om verdere kostensanering te bewerkstelligen zal Combiwerk in 2009 doorgaan met de efficiencyslag en de afbouw van verliesgevende activiteiten. Verbreding doelgroepen Combiwerk verzorgt als gemeentelijke re-integratiepartner de proefplaatsingen voor de Wwbdoelgroep ( Werkwijzer ). De infrastructuur is nu zodanig dat Combiwerk in de toekomst voor meer doelgroepen een passende leer- en re-integratieomgeving kan bieden. Hierdoor kunnen de kosten per medewerker dalen. Combiwerk is klaar voor een doorgroei tot een breed regionaal leerwerkbedrijf. Daarnaast wil Combiwerk een grotere rol spelen bij de uitvoering van re-integratietrajecten voor mensen met een forse afstand tot de reguliere arbeidsmarkt, in opdracht van bijvoorbeeld gemeenten en UWVwerkbedrijf. In 2009 gaat Combiwerk hierover in gesprek met de gemeenten. Combiwerk sluit daarbij aan bij de uitgangspunten van het Delftse gemeentelijk re-integratiebeleid, onder andere verwoord in het programma Arbeidsmarkt, Inkomen en Emancipatie: Werk is een belangrijk instrument om armoede te voorkomen of er aan te ontsnappen. Armoede kan een oorzaak of gevolg zijn waardoor economische zelfstandigheid niet wordt bereikt. Burgers worden via het maatwerkprincipe optimaal ondersteund om werk te verwerven en/of te behouden. Voor diegene waarvoor dit (nog) niet is weggelegd zetten we in op sociale activering of zorg. (...) Combiwerk levert een substantiële bijdrage aan het arbeidsmarktbeleid. Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt ontwikkelen en begeleiden in hun arbeidsmogelijkheden is het belangrijkste doel. Combiwerk zal in haar aanpak actief de samenwerking opzoeken met andere re-integratiepartners zoals de GGZ en participeren bij gemeentelijke initiatieven zoals het Werkgeversloket. Het college zal in het tweede kwartaal van dit jaar de Sw-raad separaat informeren over het werkgelegenheidsbeleid voor de onderkant van de arbeidsmarkt. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 6/24

3. Primair proces arbeidsontwikkeling Combiwerk biedt namens de gemeente Delft en drie contractgemeenten medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt een traject aan met als uiteindelijk doel het vinden van een passende arbeidsplaats, zo regulier mogelijk, gericht op het behoud dan wel verder ontwikkelen van de arbeidsbekwaamheid van de persoon. De arbeidsontwikkeling van de medewerker staat hierin centraal. Definitie arbeidsontwikkeling Het duurzaam ontwikkelen van gedrag, vaardigheden en kennis in relatie tot arbeid van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het beleid van Combiwerk is erop gericht om haar medewerkers zoveel als mogelijk een arbeidsplaats te bieden buiten de muren van Combiwerk. Zowel voor nieuwe instroom als voor de huidige Combiwerkers worden de (ontwikkel)mogelijkheden van de medewerkers ten volle benut, om externe plaatsing succesvol te kunnen realiseren. 3.1. Iedereen een traject Combiwerk werkt met al haar medewerkers, Wsw en Wwb, aan zijn of haar persoonlijke arbeidsontwikkeling. Daarom nemen alle Sw-medewerkers deel aan het arbeidsontwikkelingstraject en hebben de Wwb cliënten een specifiek re-integratietraject afgestemd op de gemaakte afspraken met de opdrachtgever. Het arbeidsontwikkelingstraject wordt vastgelegd in een Individueel Traject Plan (ITP). Binnen het arbeidsontwikkelinsgtraject voor Sw-medewerkers is een drietal ontwikkelstromen te onderscheiden. Deze ontwikkelstromen geven het ontwikkeldoel van een medewerker voor een komende periode aan. De ontwikkelstromen zijn: Individueel naar buiten (ontwikkeling naar externe plaatsing). Op weg naar buiten (ontwikkeling naar groepsdetachering/werken op locatie). Ontwikkeling binnen huidig werkniveau. Het eindresultaat van dit proces van arbeidsontwikkeling is Goed Werknemerschap. Het entreebewijs voor plaatsing op de reguliere arbeidsmarkt. Nieuwe Sw-medewerkers die instromen vanaf de wachtlijst, krijgen een dienstverband aangeboden voor drie maanden. Tijdens de eerste drie maanden vindt de diagnose en oriëntatie plaats in één van de bedrijven van Combiwerk. Daarbij worden door de Trajectadviseur van het Adviescentrum Arbeidsontwikkeling samen met de leidinggevende de ontwikkelingsafspraken voor de komende periode bepaald. Na plaatsing gaat de leidinggevende samen met de medewerker aan de slag om de gewenste ontwikkelingsafspraken te realiseren. Er wordt altijd naar gestreefd om iemand te ontwikkelen naar zo regulier mogelijke arbeid buiten Combiwerk (detachering, begeleid werken of regulier). Als uit onderzoek blijkt dat dit op korte termijn (12 maanden) niet haalbaar is, wordt de Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 7/24

ontwikkelstroom bijgesteld, zodat de leerdoelen voor de medewerker realistisch blijven. Per ontwikkelstroom zijn competentiecriteria opgesteld zodat helder is wanneer iemand voor een bepaalde stroom in aanmerking komt. Grafisch zien de ontwikkelstromen binnen het Individueel Traject Plan van een medewerker er als volgt uit: Eind 2009 zit elke medewerker bij Combiwerk in een ontwikkelstroom. Het uitgangspunt Iedereen een traject met een ontwikkelstroom biedt een aantal voordelen. Voor zowel de medewerker als de leidinggevende is het helder aan welke ontwikkelpunten de komende periode wordt gewerkt. Tevens wordt inzichtelijk voor leidinggevenden en management hoe het medewerkersbestand qua arbeidsontwikkeling er voor staat. Business unit en accountmanagers kunnen hierop anticiperen door werksoorten binnen te halen die passen bij het niveau en de ontwikkelpotentie van de medewerker. De Business unit Arbeidsintegratie van Combiwerk besteedt speciale aandacht aan een goede begeleiding van bedrijven die Sw ers via detachering of begeleid werkenconstructie aan het werk stellen. Ook de OR is betrokken bij de uitvoering van detacheringen. Wwb-cliënten krijgen een specifiek re-integratie traject aangeboden, waarbinnen net als bij Swmedewerkers wordt gewerkt aan arbeidsontwikkeling en re-integratie van de cliënt. In het contract met de opdrachtgever ligt vastgelegd wat het doel van een traject is (bijvoorbeeld duurzame Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 8/24

plaatsing, het stellen van diagnose, verkrijgen van arbeidsritme of sociale activering) en wat de voorwaarden zijn (o.a. doorlooptijd, dienstverband, in te zetten producten). 3.2. Wachtlijstaanpak De lange wachtlijst voor de sociale werkvoorziening is de gemeente Delft een doorn in het oog In 2008 is onderzocht in hoeverre mensen die toen op de wachtlijst stonden daadwerkelijk beschikbaar waren voor een arbeidsplaats bij Combiwerk. Dat bleek niet bij iedereen het geval. Mensen, die niet (meer) kunnen werken, bijvoorbeeld vanwege langdurige ziekte, die uit Delft wegverhuisd zijn of die niet willen werken zijn van de wachtlijst geschrapt. Daarnaast heeft de gemeente besloten meer mensen te laten instromen dan op basis van de beschikbare subsidie zou kunnen. Ook hierdoor is de wachtlijst in omvang afgenomen. Om te voorkomen dat mensen op de wachtlijst inactief thuis moeten blijven, heeft de gemeente gezocht naar andere middelen om hen gedurende de wachttijd begeleiding of re-integratie aan te bieden. Het gaat hier om het werkdeel van het Wwb-budget (in 2008) en middelen uit het Participatiefonds en het UWVwerkbedrijf (2009 en volgende jaren). Door activering tijdens de wachtperiode kunnen mensen met een Sw-indicatie hun werknemersvaardigheden al voor hun plaatsing bij Combiwerk beginnen te ontwikkelen. Aantal personen op de wachtlijst 1 jan 2007 1 jan 2008 1 jan 2009 1 jan 2010 (B) Delft 148 177 77 42 Pijnacker-Nootdorp 16 18 18 15 Lansingerland 8 12 9 8 Midden-Delfland 5 8 6 5 Totaal 177 215 110 70 3.3. Opleidingen Sw-doelgroep Het inzetten van opleidingen (training en coaching) is uitermate belangrijk in het ontwikkelingstraject van de medewerker. Het Adviescentrum Arbeidsontwikkeling heeft daarmee een regisserende functie voor het inzetten van opleidingen. Een opleidingsplan voor het Swpersoneel is begin 2009 gerealiseerd. In dat plan wordt naast trainingen, scholing en coaching, ook een toolbox ontwikkeld om tijdens het werk hulpmiddelen beschikbaar te hebben. De ontwikkelsystematiek voor Sw-personeel op basis van competentieontwikkeling wordt verder doorgevoerd. Het invoeren van een 7 e competentie van Goed Werknemerschap, de taalvaardigheid is toegevoegd en van opleidingsmodules voorzien. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 9/24

De competenties Goed Werknemerschap 1. Inzet/motivatie: tonen naar beste vermogen deel te nemen aan werkactiviteiten en zo goed mogelijk werk af te leveren. 2. Resultaatgerichtheid: het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen. 3. Flexibiliteit: doelgericht blijven werken door zich aan te passen aan veranderde omstandigheden, taken verantwoordelijkheden en/of mensen. 4. Samenwerken: actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking gaat over een onderwerp waar hij geen persoonlijk belang bij heeft. 5. Regels nakomen: handelen in overeenstemming met het beleid en de regels van de afdeling/organisatie. Bij onduidelijkheden of verandering informatie verzamelen/navraag doen bij de juiste autoriteit. 6. Respect: gedrag laten zien waaruit blijkt dat hij rekening houdt met de gevoelens, opvattingen, mogelijkheden en beperkingen van de mensen om zich heen. 7. Taalvaardigheid: de Nederlandse taal naar beste vermogen hanteren en actief gericht zijn zich hier verder in te bekwamen. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 10/24

4. Organisatieontwikkeling Onze grote opgave is om zoveel mogelijk Combiwerkers in staat te stellen bij een reguliere werkgever werkzaam te zijn in plaats van binnen de poorten van de sociale werkvoorziening. Hierdoor kan het aantal beschutte werkplekken verminderen. Ons streven is om ongeveer 2/3 van het personeelsbestand buiten werkzaam te laten zijn. Het nieuwe Combiwerk als leer/werkorganisatie kan het beste worden ingericht op basis van een business unitstructuur. Binnen de business unit Arbeidsintegratie staat het primaire proces (arbeidsontwikkeling) centraal; van wachtlijst tot en met plaatsing op de reguliere arbeidsmarkt. Hieronder vallen de bedrijfsonderdelen Adviescentrum Arbeidsontwikkeling, Detachering en Reintegratie. De leerwerkbedrijven Schoonmaak, Groen & Omgeving en Beveiliging vallen onder de business unit Facilitaire Dienstverlening. De leerwerkbedrijven Verpakken (= beschut), Vacu Vin, Groepsdetachering, Werkwijzer en Post vallen onder de business unit Productie & Logistieke Dienstverlening. Organisatieschema Combiwerk per 1 januari 2009 Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 11/24

5. Management en cultuur 5.1. KPI s: Sturen op resultaat In de komende beleidsperiode wordt resultaatgericht werken verder ontwikkeld. Aan de hand van een strakke P&C-cyclus worden doelen gesteld en gemonitord of de resultaten geboekt worden. Binnen de verschillende leerwerkbedrijven wordt gewerkt met afgeleide prestatie-indicatoren. 5.2. Cultuur Er moet voor de medewerkers, zowel doelgroep als kader, een prettig werkklimaat aanwezig zijn, waarbij onderling respect een basisvoorwaarde is. Een cultuur ook waarin prestaties verwacht mogen worden van iedereen. Bakens zoals de nieuwe kernwaarden en de gedragscode geven richting aan het ingezette cultuurveranderingsproces. Kernwaarden zijn duurzame overtuigingen die staan voor een specifieke wijze van gedrag of uiterste bestaanstoestand persoonlijk of sociaal. Ze hebben een verplichtend karakter en vormen in hun samenhang een richtsnoer voor alle medewerkers en zijn als het ware het DNA van de onderneming. RESULTAATGERICHT Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen. MENSGERICHT Op een integere manier rekening houden met de gevoelens, opvattingen, mogelijkheden en beperkingen van mensen. KLANTGERICHT Onderzoeken van wat de klant belangrijk vindt en hiernaar handelen. Collega s hierbij als interne klanten behandelen. PROFESSIONEEL Het inzetten van vakkennis en deskundigheid en deze delen met anderen. Het rekening houden met andere vakgebieden en verschillende belangen. Nieuwe ontwikkelingen vlot opnemen en gebruiken. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 12/24

6. Instrumenten 6.1. Arbeidsomstandigheden en voorwaarden Bij Combiwerk zijn de arbeidsomstandigheden goed ingevuld. Toch is het van belang de systematiek van ARBO blijvend aandacht te geven. Om dit te kunnen realiseren is samenwerking gezocht met deskundigen van de gemeente Delft. Deze samenwerking moet resulteren in een integraal arbobeleidsplan. Het aanpakken van het ziekteverzuim is een belangrijk speerpunt. Combiwerk wil onder het landelijk gemiddelde scoren. Om de gewenste score te bereiken worden de volgende maatregelen uitgevoerd: Versterking rol leidinggevende (accuraat contact opnemen en onderhouden met de zieke werknemer); Zorgvuldige afhandeling trajecten Wet Verbetering Poortwachter; Ziekteverzuimcoördinator aanstelling; Aanpak prikkelarme werkplekken. Het beloningsbeleid voor het SW personeel dat nieuw instroomt, wordt geanalyseerd en mogelijk aangepast aan de huidige ontwikkelingen. Beloningsprikkels kunnen bijvoorbeeld worden ingebracht bij de gewenste stap naar buiten. De nieuwe filosofie achter een dergelijk beloningsbeleid is dat medewerkers buiten meer kunnen verdienen dan voor werkzaamheden in de beschutte sfeer. Daarbij is aandacht voor de inkomenspositie bij terugval na een langdurige detachering. 6.2. Accountmanagement, communicatie en marketing Om mensen buiten te kunnen plaatsen zijn externe relaties en bekendheid met de specifieke mogelijkheden van Combiwerk een vereiste. Combiwerk is al een redelijk gevestigde naam in Delft en omstreken en kan bogen op een redelijk uitgebreid netwerk. Desondanks blijkt verouderde beeldvorming over de sociale werkvoorziening bij menig werkgever een hardnekkige. Accountmanagement speelt een belangrijke rol om de slag naar buiten te maken en voldoende omzet te genereren. Ook is het van belang om voldoende werksoorten in huis te hebben. Daar waar kansen in de markt zich voordoen, zal Combiwerk een nieuwe werksoort ontplooien. Een voorbeeld daarvan is de start van een postbedrijf. Het management en de accountmanagers zullen in hun dagelijkse werkzaamheden meer aandacht besteden aan marketing en acquisitie. Met de komst van een communicatiemedewerker in het tweede kwartaal wordt een kwalitatieve impuls gegeven aan de marketing. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 13/24

7 Huisvesting 7.1 Nieuwbouw De huisvesting van Combiwerk aan de Buitenwatersloot voldoet niet aan hedendaagse ARBO- en milieunormen, de logistieke indeling laat sterk te wensen over en noodzakelijk grootonderhoud wordt uitgesteld in verband met de geplande nieuwbouw. Combiwerk heeft behoefte aan een kleiner flexibel gebouw. Het aantal beschutte werkplekken binnen neemt af en er is minder productie- en opslagruimte nodig. Het nieuwe gebouw wordt in de Harnaschpolder gebouwd aan de hand van een programma van eisen dat hoort bij Combiwerk als leerwerkorganisatie. Naar verwachting is de nieuwbouw in 2011 gereed. Tot aan de verhuizing kan het gebouw aan de Buitenwatersloot gebruikt worden als experimenteerruimte om concepten in de praktijk te toetsen voorafgaand aan de nieuwbouw. Ook zal gekeken worden in hoeverre ketenpartners een plek kunnen krijgen in het nieuwe pand. Vestiging op het bedrijventerrein Harnaschpolder biedt verder kansen voor het uitvoeren van parkmanagement en cateringactiviteiten. Daarnaast zal vanwege dienstverleningseisen in combinatie met bedieningsgebied gewerkt worden vanuit twee steunpunten (Groen & Omgeving en eventueel Post) in de gemeente Delft en één in de gemeente Lansingerland (Groen & Omgeving). 7.2 Middelhove De werkzaamheden van de Kwekerij op de locatie Middelhove zijn afgebouwd. Alle Swmedewerkers zijn herplaatst bij de andere werkbedrijven, zoals Groen & Omgeving, Detachering en Productie. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 14/24

8 Meerjarenbegroting 2009-2011 In de begroting is de invloed van de implementatie van de arbeidsontwikkelingsfilosofie duidelijk merkbaar. Dit uit zich voornamelijk in de verschuiving van de formatie tussen de diverse bedrijven en de financiële vertaling hiervan. Door grotere aandacht voor arbeidsontwikkeling verschuift de formatie geleidelijk. Het effect vertaalt zich in de resultaten bij de bedrijven in de komende jaren. Het uitgezette beleid van arbeidsontwikkeling, plaatsing van medewerkers op de reguliere markt, zal zijn effect in de jaren na 2009 duidelijk sorteren. Zien we in 2009 nog een vlak resultaat ten opzicht van 2008. Voor 2010 en 2011 is de verwachting dat het resultaat sterk verbetert en uiteindelijk uitkomt op nul. 8.1 Begroting (Alle bedragen in 1.000,- EUR tenzij anders aangegeven) Omschrijving jaarrek latest est. jaarrek begr. begr. begr. 2007 2008 2008 2009 2010 2011 baten Externe omzet 10.586 10.555 10.512 10.348 10.801 11.083 Interne omzet 0 0 0 0 0 Inkoopkosten 1.268 1.030 1.106 585 570 564 NTW 9.317 9.525 9.406 9.763 10.231 10.519 Rijksbijdrage 16.680 17.634 17.628 18.043 18.243 18.600 Loonkostensubsidie begeleid werken -166-242 -184-317 -370-383 Overige subsidies loonkosten 483 90 139 142 146 150 Kostenvergoeding contractgemeenten 99 117 118 110 110 110 totaal baten 26.413 27.124 27.107 27.740 28.360 28.997 lasten Bedrijfskosten Direkt personeel 18.381 19.027 18.848 20.050 20.712 21.277 Indirekt personeel 5.942 6.095 6.259 5.877 5.825 5.769 Materieel 1.864 1.735 1.821 1.732 1.693 1.815 Facilitaire kosten 0 0 0 0 0 0 Loopbaancentrum 0 0 0 0 0 0 Afschrijvingen 597 637 672 589 553 470 totaal 26.783 27.494 27.600 28.248 28.783 29.330 Intern bedrijfsresultaat -370-370 -493-508 -423-333 Exploitatieresultaat -370-370 -493-508 -423-333 Rente 148 182 164 160 160 160 Herwaardering vaste activa -143-143 -143-101 -101-101 Bestemmingsreserve 0 0 0 0 0 Overige baten & lasten 145 184 170 23 18 8 Vaste bijdrage gemeente Delft -400-400 -400-400 -400-400 Resultaat -120-194 -284-190 -100 0 Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 15/24

Toelichting uitgangspunten begroting De gepresenteerde begroting is een samenvoeging van Combiwerk en Combiservices. Het negatieve resultaat van 508.000 van de Kwekerij verdwijnt uit de begroting. De sluiting van de Kwekerij is wel van invloed, door interne verschuivingen binnen de bedrijven van de formatie, op netto toegevoegde waarde en resultaten. Vanuit de business unit Productie & Logistieke Dienstverlening worden 120 fte geplaatst in een groepsdetachering op locatie bij Vacu Vin (nieuwe naam IIC). Het resultaat voor 2009 stabiliseert enigszins, een lichte negatieve toename van 80.000. Voor de jaren 2010 en 2011 volgt een geleidelijke verbetering. Het tegenvallende resultaat van het beveiligingsbedrijf, LE van 45.000 nadeel tegenover een begroting van 158.000 voordeel, leidt ertoe dat het bestaansrecht van dit bedrijfsonderdeel in 2009 wordt heroverwogen. Het positieve resultaat bij Detachering en Re-integratie vertoont een sterke stijging met 277.000 Dit wordt onder andere veroorzaakt door toename van het aantal activeringstrajecten en formatieve stijging in het kader van het arbeidsontwikkelingsproces. De begroting is inclusief ingecalculeerde risico s in de netto toegevoegde waarde van beschikbare werkgelegenheid. Ook frictiekosten veroorzaakt door sluiting van de Kwekerij en groepsdetachering naar Vacu Vin, waardoor geen interne dekking van onvermijdbare kosten overhead en facilitaire voorzieningen kan worden gevonden, zijn opgenomen. Kredietcrisis Ten tijde van het opstellen van het Meerjarenplan was de kredietcrisis net begonnen. Gezien de aard van de werkzaamheden neemt Combiwerk de ontwikkelingen op het gebied van de crisis serieus en volgt samen met de gemeentelijke Taskforce de kredietcrisis op de voet. Daar waar nodig wordt actie ondernomen, bv door extra inzet op accountmanagement. Daarnaast stimuleert Combiwerk in de CAO vastgelegde mogelijkheden zoals tijdopname in verband met opleiding, vrije tijd. Combiwerk probeert maximale flexibiliteit te betrachten tussen de diverse bedrijfsonderdelen en voorhanden werk in de markt. De gemeenten bezien hun orderportefeuilles op extra mogelijkheden. Om de negatieve impact van de kredietcrisis op de begroting te beperken, stuurt Combiwerk zwaar op het begrenzen van de kosten. Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 16/24

8.2 Taakstelling en personeelsformatie 2009 2011 Jaarlijks ontvangen de gemeenten van het ministerie een taakstelling in subsidie eenheden (SE). Het aantal is bepalend voor de te ontvangen subsidiestromen door de aangesloten gemeenten en het aantal personen dat een Wsw-dienstverband kan worden aangeboden. Omdat de taakstelling nog niet ontvangen is, is voor de begroting van 2009 uitgegaan van stabilisatie van onze taakstelling op 699 SE. Door de beschikbaarheid van een bestemmingsreserve voor bekorting van de Sw-wachtlijst is een overschrijding van 5 SE bij de gemeente Delft, voor de komende jaren opgenomen. Taakstelling per gemeente in se Taakstelling 2008 LE taakstelling totaal 2008 Afwijking 2008 Taakstelling 2009 Delft 548,5 549,3-0,8 553,5* Lansingerland 57,0 57,0 0,0 57,0 Midden-Delfland 32,4 32,3-0,1 32,4 Pijnacker-Nootdorp 61,5 59,5-2,0 61,5 699,4 698,1-1,3 704,4 * Inclusief taakstelling bekorting wachtlijst 8.3 Veranderbudget In de programmabegroting 2009 2012, stelt de gemeente Delft 600.000 beschikbaar voor bijzondere en eenmalige uitgaven in het kader van het arbeidsontwikkelingsproces. Recent is bekend geworden dat op basis van het advies van de commissie Fundamentele Herbezinning Wsw een pilot gestart gaat worden. De uitkomst van de pilot kan in 2012 leiden tot nieuwe wetgeving. De verstrekkendheid van het advies is vooralsnog niet te duiden. 8.4 Bedrijfsmatige risico s en frictiekosten Financiële risico s Het realiseren van de netto toegevoegde waarde volgens ingediende begroting is in belangrijke mate afhankelijk van het verwerven van opdrachten. Dit wordt een belangrijke uitdaging, voornamelijk ingegeven door de huidige economische ontwikkelingen. Ook onder de huidige omstandigheden zijn deze risico s beheersbaar. De ontwikkeling van de NTW wordt nauwgezet gevolgd. In deze begroting zijn daarom een aantal aannames opgenomen. Onderstaande tabel geeft uitgesplitst de opgenomen risico s weer. Business Unit Omschrijving Maximale schatting Productie & Logistieke dienstverlening Werving van nieuwe opdrachtgevers met passende werksoorten Prijsbeleid opgenomen prijsverhoging Nieuw te verwerven opdrachten 439.000 Berekende prijsverhoging in de begroting 20.000 Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 17/24

Facilitaire Dienstverlening Arbeidsintegratie Groen & Omgeving Nog te ontvangen opdrachten Werving van nieuwe opdrachtgevers Prijsbeleid opgenomen prijsverhoging Beveiliging Werving van nieuwe opdrachtgevers Prijsbeleid opgenomen prijsverhoging Schoonmaak Werving van nieuwe opdrachtgevers Prijsbeleid opgenomen prijsverhoging Kwekerij Resterende afschrijvingskosten na sluiting Werving van nieuwe opdrachtgevers Prijsbeleid opgenomen prijsverhoging Onduidelijkheid over nieuwe opdrachten 250.000 Nieuw te verwerven opdrachten 100.000 Berekende prijsverhoging in de begroting 50.000 Nieuw te verwerven opdrachten 100.000 Berekende prijsverhoging in de begroting 30.000 Nieuw te verwerven incidentele opdrachten 105.000 Berekende prijsverhoging in de begroting 50.000 Boekwaarde na het 1 e kwartaal van 2009 is 220.000 Nieuw te verwerven opdrachten detachering 30 fte 360.000 Berekende prijsverhoging in de begroting 23.000 Frictiekosten Door de sluiting van de Kwekerij is er door het wegvallen van de bedrijfsvoering geen dekking meer voor een aantal vaste lasten vanuit de afdeling Facilitair. Ook door de verplaatsing van activiteiten van de BU Productie & Logistieke Dienstverlening via groepsdetachering naar een locatie van de opdrachtgever ontstaat een tekort in de dekking van deze kosten. Voor 2009 staan de financiële consequenties in onderstaande tabel, deze bedragen zijn als frictiekosten wel in de begroting meegenomen. Bedrijf Omschrijving 2009 BU Facilitaire Dienstverlening Huisvesting, diensten en catering 35.000 (Kwekerij) BU Productie & Logistieke Huisvesting, automatisering, diensten, 310.000 Dienstverlening logistiek Totale frictiekosten 345.000 Goed werknemerschap: een buiten kans / Extern def 18/24