Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 6 VERANDER- PROCESSEN en COMMUNICATIE
Een onderzoek naar persoonlijk leiderschap (gedrag) bij Defensie heeft geleid tot een dissertation rapport van 535 pagina s. Dit rapport is voorgelegd aan de examencommissie - met onder andere dr. Ben Tiggelaar - ter beoordeling. Egon is cum laude geslaagd voor zijn executive MBA. Dit document is een deelaspect uit het totale onderzoek. Na het voeren van diverse gesprekken na de rapportage, blijkt het dat er veel overeenkomsten zijn tussen Defensie en andere Ministeries, (grote) bedrijven en organisaties. Mogelijk ligt dat aan de structuren en bestaande culturen (gedrag). Basis aspect van de gelijkenissen is de mens met al zijn intellegentie maar ook met al zijn beperkingen in het zien en begrijpen. Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies vervuld op diverse locaties, eerst als militair en daarna als burger. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse technisch georiënteerde functies. Hierna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatietrajecten en verandertrajecten. De laatste functie die hij heeft bekleed bij het Ministerie van Defensie is als plaatsvervangend hoofd van het centrale stafbureau leiderschap Defensie. Egon Beaart 2011/2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. All rights reserved. No parts of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the author. Ondanks de zorg die besteed is aan het onderzoek en de uitwerking hiervan, kan de auteur geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. De meningen, constateringen, conclusies en aanbevelingen vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de visie of zienswijze van het Ministerie van Defensie. Mocht u nog suggesties, tips of opmerkingen hebben hoor ik deze graag via e-mail. 2 E-mail: egon@beaart.nl www.leiderschapiscorebusiness.nl
1 VOORBEREIDING 2 LITERATUURONDERZOEK 3 MASTERS PROJECT 4 ONDERZOEK-ANALYSE-AANPAK 1 INLEIDING 2 ONDERBOUWING GEKOZEN THEMA S 3-7 UITWERKING THEMA S 8 AANDACHTSPUNTEN VOOR HET MP 9 VELDONDERZOEK 10 SCENARIO PLANNING 11 ONDERZOEK EN ANALYSE 12 OPLOSSINGSRICHTINGEN 13 UITWERKING ALTERNATIEF 2 14 IMPLEMENTATIEPLAN 3
6 Veranderprocessen en communicatie 6.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is het aspect leiderschap uit de doeken gedaan. Ik ben daarbij ingegaan op de verschillen tussen bestuurders, managers en leiders. Ook het belang van leiderschap voor de toekomst van Defensie als ondersteuning van veranderprocessen is behandeld. In dit hoofdstuk zal ik dieper ingaan op veranderprocessen en communicatie. De dynamiek en complexiteit van de moderne maatschappij brengt veel en steeds meer onomkoombare veranderingen met zich mee. Hoe ga je als traditionele organisatie om met die veranderingen? Soms lijken veranderingen automatisch te gaan, soms lijkt alles bij hetzelfde te blijven, terwijl veranderingen ongemerkt en onderhuids kunnen plaatsvinden. Echter het is als organisatie belangrijk om te beseffen dat de maatschappij continu verandert en dat stil blijven staan geen optie is. Veranderingen vinden niet alleen extern plaats, maar ook intern. Om veranderingen te realiseren is het van belang medewerkers mee te krijgen. [Interne] communicatie/branding neemt een belangrijke plaats in om zowel intern als extern verbinding te maken. Om tot een goed inzicht te komen heb ik voor dit hoofdstuk diverse artikelen en boeken gelezen van de volgende schrijvers: Achterberg [2004], van Bel [2007], Blekkingh [2006], Boonstra [2007, 2010], Boomsma [1998], Claassen [2006, 2010], Covey [2007], Deming [1994], Van Es [2008], Van Eyk [2008], Geerdink & Peters [2002], Fousert [2005], Gratton [2004], Kitching [2001], Mars [2008], Michels [2006], Mulder [2007], van der Naald [2007], Quinn [2008, 2010], van Riel [2008], Rost van Tonningen [2005], Scholten [2002], Scott-Morgan [2001], Tiggelaar [2007, 2010], Thomassen [1998, 2007] en Wissema [1993]. 6.2 Typen veranderprocessen Volgens Arbeids- en organisatiepsycholoog en hoogleraar Boonstra [2004] zijn er 3 hoofdstromen van veranderingsprocessen die in organisaties kunnen voorkomen, de geplande verandering, de organisatieontwikkeling en het continu veranderen: 1. De geplande veranderingen komen voort uit een economische benadering. Er wordt verondersteld dat doelen kunnen worden gehaald met behulp van planmatige en vooraf gestelde resultaten; 2. Bij de organisatieontwikkeling wordt van een samenwerkingsverband tussen managers en werknemers uitgegaan. Deze veranderingen zijn minder gepland maar meer programmatisch van aard; 3. Indien organiseren, veranderen en leren worden gezien als deel van een interactief proces, is veranderen een continue activiteit, waar medewerkers zin geven aan hun eigen sociale realiteit. Een overzicht van de diverse veronderstellingen omtrent geplande veranderingen, organisatieontwikkeling en continu veranderen is bijeen gebracht in figuur 22. Het blijkt in de theorie dat er veel modellen en methodes zijn om veranderingen binnen organisaties door te voeren. Bovenstaande stromen kunnen worden gezien als de drie basisuitgangspunten die door de organisatie of door de verantwoordelijke in een organisatie worden gekozen. Vaak gebeurt dit op basis van diepgewortelde veronderstellingen en eigen waarden. Diverse andere modellen/methodieken en uitgangspunten zijn afgeleiden of combinaties van deze uitgangspunten. Volgens onderzoekers Beulens & Devos [2004] komen de waarden van geplande veranderingen voort uit een economische benadering en het gedrag van mensen in organisaties. De verandering is gepland en programmatisch van aard en wordt in de organisatie van boven naar beneden doorgevoerd met behulp van consultants [Jensen [2000], Choshal & Bartlett [2000]] [in: Boonstra, 2004, 93]. 4 Medewerkers die voor de geplande veranderingen kiezen zijn volgens de kleurenbenadering van de Caluwé, meestal blauw denkende mensen. Deze mensen willen concrete targets halen, structuren neerzetten, projectgroepen inrichten, deadlines stellen en projectplannen maken. Of daadwerkelijk de implementatie van de gestelde doelen wordt gerealiseerd lijkt minder van belang. Dit blijkt volgens onafhankelijk onderzoeker, trainer en management goeroe Tiggelaar uit het feit dat 78% van de veranderprocessen niet succesvol is [2009], wat ook bevestigd wordt door Van Es [2008, 14].
Gehoorzamen en geplande veranderingen Leren en organisatieontwikkeling Continu veranderen en lerend vernieuwen Organisaties als systemen die inspelen op marktvraag De organisatie als doelgericht sociaaltechnisch systeem Organiseren en veranderen is een continu proces van interacties, zingeving en zelfvorming. Mensen als sociaal kapitaal ter verwezenlijking van doelen Mensen als creatieve en samenwerkende personen Mensen construeren organiseren en veranderen als sociale realiteiten via meervoudige interactie en zingeving. Werknemers gemotiveerd door persoonlijk voordeel Werknemers gemotiveerd door zelfontplooiing Werknemers, managers en consultants werken samen en reageren op elkaar op niet-hiërarchische wijze. Managers gebruiken positie bij het aansturen van veranderingen Managers gebruiken eigen overredingskracht en samenwerking Veranderen en organiseren is een proces van eindeloze aanpassing van werkmethoden en sociale realiteiten. Consultanten als kennisgedreven deskundigen Consultanten als procesgedreven begeleiders Veranderen en organiseren is geworteld in meervoudige realiteiten. Organisatiepraktijk als bron van gebreken Organisatiepraktijk als bron van ervaring Veranderen en organiseren wordt een doorlopend en samenhangend proces waar alle deelnemers bij zijn betrokken. Nadruk op economische prestatienormen Nadruk op verbetering van effectiviteit en kwaliteit van arbeid Nadruk op organiseren als basis van dooreengevlochten activiteiten, verbanden en zingeving. Nieuw ontwerp van bedrijfsprocessen Verbeteringen op basis van de bestaande organisatie Alle belanghebbenden worden betrokken in een interactieproces waarin nieuwe realiteiten worden gecreëerd. Aansturing veranderingsprocessen van boven naar beneden Benutting van kennis en inzicht van medewerkers Zoeken naar nieuwe realiteiten worden in een doorlopend proces van transformeren en leren. Oplossingsgerichte aanpak Probleemgerichte aanpak op basis van praktijkervaringen Continue verandering; accumulatie van ontelbare kleine schikkingen. Episodische verandering met stabiele eindsituatie Verbeteringen via continue verandering Cyclisch proces van evenwicht vinden tussen stabiliteit en verandering. Enkel lineair veranderingsproces Iteratief veranderingsproces Sociaal geïnterpreteerde realiteit waarin relaties en realiteiten worden geconstrueerd als waarachtig in hun gevolgen. Technisch economische procesratio Sociaaleconomische procesratio Voortdurend proces van improviseren, zingeving en schikken. Strikte normen en planning in het veranderingsproces Erkenning veranderingsvermogen via emergente verandering Concrete interacties in meervoudige, lokaalhistorische en sociale realiteiten. Begint met abstracte zakelijke modellen Begint met concrete praktijkervaringen Veranderen is een op samenwerking gestoelde benadering waaraan iedereen bijdraagt als deskundige. Nadruk op kennis van deskundigen Toepassing van operationele kennis Informeren, interveniëren en veranderen worden onderling met elkaar verbonden. Scheiding tussen ontwerp en uitvoering van veranderingen Soepele overgang tussen veranderingsfasen Als een proces van interactie, reflectie en zingeving door alle deelnemers. Leren als zelfreflectie dankzij veranderingsmanagers Leren als collectieve en doorlopende activiteit Kennisontwikkeling door gebruik van technieken Kennisontwikkeling via actieonderzoek Figuur 22: Overzicht van de drie hoofdstromen van de veranderingsprocessen met de diverse veronderstellingen [uit; Dubbeldam, 2000, De passie van de professional; Boonstra, ambachtsman en wijs man, tabel 1 en 2, pagina 21 en 23]. De reorganisaties binnen Defensie zijn opgezet en verlopen conform de geplande verandering, weliswaar met formele en vastgelegde/procedurele inbreng van de medezeggenschapsraad. Alle veranderingen hebben een geplande einddatum. De datum wordt formeel gehaald en de structuur en organisatieonderdelen zijn hiermee geformaliseerd. Deze documenten worden echter door weinig medewerkers gelezen en geven niet echt energie tot veranderen. Vaak blijft het bij doelintenties. Het komt eigenlijk niet tot daadwerkelijke implementatie omdat de organisatie het nieuwe gedrag onvoldoende ondersteunt of versterkt [Van der Naald, 2007, 36]. Het lijkt voor Defensie niet realistisch om in een dynamische omgeving vast te houden aan een geplande verandering. Een vliegtuig dat een duidelijke koers heeft van punt A naar B is in de praktijk op geen enkel moment op koers, maar is continu zijn koers aan het bijstellen. Met dien verstande dat de eindbestemming [wel] wordt gehaald, maar dat onderweg altijd dient te worden ingespeeld op veranderende variabelen. De organisatieontwikkeling daarentegen is een verbeterde vorm van de geplande verandering, met een participatieve inbreng, zoals bijvoorbeeld door middel van een ondernemingsraad of medezeggenschapsraad. Volgens Senge [2000] en Weick [2000] is veranderen in dit verband emergent, minder gepland en programmatisch van aard. Volgens Buelens & Devos [2004] verkiezen consultants volgens de organisatieontwikkeling samenwerken, zelfsturing en participatief leiderschap [in: Boonstra, 2004, 94]. 5
De verschillen van de twee bovenstaande benaderingswijzen zijn duidelijk, maar er zijn ook overeenkomsten. De overeenkomst is dat de benaderingswijzen volgens de geplande veranderingen en de organisatieontwikkeling beide de organisatie en de omgeving als aparte entiteiten zien. Hieruit kan men afleiden dat, hoe dynamisch de buitenwereld ook is, dit geen factor van betekenis is. Door Geerdink & Peters wordt ook onderschreven dat de meeste veranderkundige modellen en benaderingen vooral uitgaan van de veronderstelling dat de organisatie in een evenwichtige en stabiele omgeving functioneert [2002, 4]. En zoals we inmiddels weten is een stabiele omgeving een utopie. We leven in een turbulente, complexe en dynamische tijd. Dit hebben we bijvoorbeeld kunnen ervaren tijdens de niet geplande kredietcrisis en de huidige bezuinigingen bij Defensie die daarvan het gevolg waren. Wat hieruit blijkt is in de eerste plaats dat Defensie geen zelfstandig opererend bolwerk is. De buitenwereld heeft wel degelijk zijn invloed op de interne bedrijfsvoering van Defensie en daar zal dus ook te allen tijde rekening mee moeten worden gehouden. In de tweede plaats laten de ontwikkelingen ook zien dat Defensie nu achter de feiten aan lijkt te lopen. In plaats van in te spelen op veranderingen, of in ieder geval ze te zien aankomen, wordt de organisatie nu voor voldongen feiten geplaatst. Bij het continu veranderen ziet de organisatie de omgeving niet expliciet als een aparte entiteit en worden organiseren, veranderen en leren gezien als interactieve processen. Mede hierdoor worden aannames en methodologieën op andere wijzen opgebouwd. Op deze manier wordt het nut en de noodzaak van het veranderen gezien. Deskundigen op het gebied van organisatiegedrag beweren dat duurzame veranderingen alleen tot stand komen als ze verankerd zijn in de ontwikkeling van de medewerkers. Medewerkers moeten zelf gedragsveranderingen willen ondergaan en het nut hiervan inzien. De eerste twee perspectieven die ik noemde, geplande veranderingen en organisatieontwikkeling zijn top-down georganiseerd, terwijl het derde model, continu veranderen, een bottom up strategie kent. Boonstra geeft aan dat juist niet hiërarchische relatievorming kan leiden tot lokale handelswijzen in verschillende doch gelijkwaardige relaties en alle ruimte biedt voor meervoudige lokale activiteiten [2004, 101]. Met andere woorden, om echt te kunnen veranderen wezenlijk veranderen en niet slechts uiterlijk is een bottom-up strategie veel effectiever. In de optiek van Kilian Bennebroek Gravenhorst en Roel In t Veld [2004] worden veranderingsprocessen te vaak onderschat en wordt weerstand gecreëerd doordat relevante belanghebbenden niet worden gekend in het veranderingsproces [in: Boonstra, 2004, 102]. Uit de literatuur is gebleken dat de mens weerstand heeft tegen veranderingen maar ook de neiging heeft na de planning te snel wil handelen en resultaten wil zien. We kunnen uit het voorgaande tevens concluderen dat bij de methodiek van continu veranderen de veranderingen worden verankerd in de onderstroom bij de medewerkers. Door medewerkers te betrekken en veranderingen door te voeren in dialoog en interactie, zal er zingeving ontstaan en zullen medewerkers meedenken met de organisatie. Zeker gezien de huidige situatie zou deze manier van veranderen voor Defensie zeer waardevol kunnen zijn. Met de gedwongen inkrimping ontstaat er weerstand en onrust. Om de noodzakelijke veranderingen door te voeren is het daarom ook belangrijk de medewerkers deel te laten zijn van de organisatie. 6.3 Veranderingen Veranderingen bij Defensie lijken het stramien van de eerder genoemde geplande verandering te volgen, waarbij het tijdsaspect en deadlines belangrijke parameters zijn. Claassen beaamt dat de meeste veranderprogramma s over zaken gaan die de organisatie graag as soon as possible terug wil zien in het gedrag van de deelnemer, maar dat het hierbij niet gaat over de werkelijke drijfveren en motieven van de medewerkers. Programma s die betrekking hebben op de werkelijke ont-wikkeling van een medewerker en de medewerker de kans geven om zichzelf te ontdekken, komen zelden aan bod. We leven namelijk in een keiharde markt en we hebben geen tijd en geld voor dit softe zweefgedoe. De mens wil van natuur graag te snel aan de slag en te snel vorderingen zien. Het duurt namelijk altijd langer dan je denkt en hoopt. Je kunt namelijk niet bouwen zonder fundering [2006, 75, 2010?, 168]. Snelle veranderingen gaan langzamer dan langzame veranderingen! 6 Beaart, 2008.
Volgens Fousert is het daarnaast ook moeilijk om veranderen vol te houden: meer dan eens wordt een ingezette verandering niet afgerond omdat men terugvalt in oud gedrag of dat men niet consequent blijft sturen op die verandering [2005, 199]. Van Naald & Nijenhuis voegen toe dat het soms lijkt of we nieuwe dingen niet kunnen onthouden en oude zaken niet kunnen vergeten. Het gaat er bij veranderen om het systeem te veranderen, door het doorbreken van bepaalde patronen [2007, 34]. Probleem is dat de mens over het algemeen geneigd is zich vast te klampen aan zaken die vertrouwd zijn en die we gewend zijn te doen. Ook door Bryan, Goodman en Schaveling [2006] wordt bevestigd dat we vaak met elkaar proberen oude systemen in stand te houden [Naald, van der, 2007, 35]. Veranderen betekent vaak ook het einde van eenheid en eenduidigheid. Doordat de medewerker in de veranderde en nieuwe context te weinig of zelfs tegenstrijdige impulsen krijgt is hij/zij geneigd om nieuw gedrag niet te leren. Door verkeerde context en tegenstrijdige impulsen is volgens Tiggelaar [uit: 5/95 doorbraak, 2009] het vrijwel onmogelijk het gedrag te veranderen. Een andere moeilijkheid ligt in de veelheid aan veranderingen die de organisatie door wil voeren. Tiggelaar geeft aan dat er bij gedragsveranderingen eigenlijk maar één verandering tegelijkertijd realiseerbaar is. Klaus Doppler [2004] meent zelfs dat de diverse mislukkingen in veranderprocessen te wijten zijn aan het gelijkertijd uitvoeren van verschillende veranderprojecten zonder duidelijke noodzaak [Boonstra, 2004, 98]. Gezien de vele gelijktijdige veranderingen bij Defensie is het vanuit deze theorie begrijpelijk dat veel [gedrags] veranderingen [nog] niet zijn gelukt. Volgens hoofdirecteur Personeel Defensie LGEN Leijh hebben de diverse veranderingen de medewerker tot het punt gebracht van het zal mijn tijd wel duren een laisser faire houding waar Defensie weinig mee verder komt [Beaart, 2007]. Deze houding is een vorm van weerstand en en kan worden verklaard vanuit eerder genoemde individuele psychologische factoren zoals angst, een gebrek aan motivatie, een hang naar stabiliteit en een overvloed aan informatie en veranderingen. De hoogleraar Wissema geeft echter aan dat er in de meeste organisaties opvallend veel veranderingsbereidheid aanwezig is, maar dat deze te weinig of niet benut wordt. Deze veranderingsbereidheid duidt op een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. Indien deze veranderingsbereidheid wordt benut, creëer je voorwaarden om gedragsveranderingen te realiseren [1993, 10]. Dit lijkt ook van toepassing op Defensie als we kijken naar de onbenutte mogelijkheden om medewerkers te betrekken bij de organisatie. De vele top-down veranderprocessen lijken niet over te komen bij de medewerkers, en het nut en meerwaarde van de verandering worden dientengevolge niet ingezien. Volgens Scott-Morgan is er een conventionele wijsheid over de benadering van gedragsbarrières die betere prestaties van een organisatie in de weg staan. Deze wijsheid vertelt ons dat wij ons moeten concentreren op het veranderen van de gemeenschappelijke waarden en idealen, omdat alle andere acties alleen maar marginale invloed hebben [2001, 151]. De kernwaarden van Defensie zouden een goede basis zou kunnen zijn om de gedragsveranderingen in gewenst gedrag te realiseren. Bij veranderingen ontstaan volgens Blekkingh namelijk vaak conflicten op de normenschil, doordat normen uit gedragsregels en oordelen bestaan: Bij een normenconflict blijft men de tegenstelling zoeken. Door selectieve perceptie raakt men er alleen maar meer van overtuigd hoe verkeerd die andere cultuur is. Men is zelfs geneigd om eigen normen op te dringen aan de ander, waardoor zaken al snel escaleren. Een mooi voorbeeld van selffulfilling prophecy: de samenwerking kan toch niet slagen! Wat zelden gebeurt bij een conflict is het onderzoeken welke waarden nu juist onder die normen liggen Blekkingh, 2006. 7
Vaak gaan veranderprocessen moeizaam omdat men vanuit de eigen situatie alles beoordeelt en zo beschermend naar zichzelf toe is. Blekkingh heeft hiervoor de volgende verklaring: Door schaarste voelt men zich gerechtvaardigd om voor zichzelf en tegen de ander te kiezen. Ego s denken vaak in schaarste. Schaarste als norm mondt vaak uit in egoïstisch gedrag: je neemt alvast zelf iets voordat die ander alles inpikt [2006, 105, 130]. Bij Defensie lijkt dit probleem zich voor te doen als een strijd tussen de zeven Defensieonderdelen. De uitspraak het is niet erg dat er haagjes staan tussen de Defensie onderdelen als ze maar niet te hoog worden, onderstreept deze gedachte. Er lijkt geen Corporate Defensiegedachte te heersen, geen gezamenlijke cultuur. Om Defensie als een eenheid te ontwikkelen is het belangrijk dat er daadwerkelijk een gesprek wordt aangegaan en eigenbelang overboord wordt gezet en men vrij is van vooroordelen. De grote reorganisatie uit 2005 met het huidige besturingsmodel is opgezet om één Corporate Defensie te creëren met één beleid [zie hoofdstuk 1, inleiding] en om de samenwerking met de vier krijgsmachtonderdelen te verstevigen. Ondanks deze goede intentie en het aanpassen van de structuur om dit te bereiken blijkt de cultuur van de oude krijgsmacht nog steeds te prevaleren. Zoals Bommerez aangeeft; als de structuur en cultuur botsen wint altijd de cultuur [2010]. Een gezamenlijke uitdaging neerzetten zoals het ontwikkelen van een HPO kan een gezamenlijke inspanning creëren, zoals die ook verbindend werkt in de missies in de operationele context. Om veranderingen te doen slagen is het belangrijk de medewerker erbij te betrekken. Mastenbroek geeft aan dat het om visie gaat, maar ook om zelforganisatie. Het zijn twee basisprocessen die elkaar behoren te versterken, sturing, vanuit de top uitgaande van de leider en zijn team moet vooral focus opleveren voor de gehele organisatie met zichtbare resultaten. Het andere proces, zelforganisatie, werkt vanuit de basis en legt de verantwoordelijkheid bij organisatieonderdelen en hun medewerkers om zelf verbeteringen te realiseren [1999]. Doordat we de gedragsregels niet top-down aan de mensen voeren, maar juist bottom-up laten ontstaan, liggen zaken als realiseerbaarheid, verantwoordelijkheid en commitment ook direct op de plek waar ze horen, aldus Claassen [2010, 175]. Bij veranderingen moet naast het begrijpen en verbinding maken met de medewerkers, tevens worden gezorgd dat veranderprocessen gedegen en continu worden begeleid en ondersteund. Volgens Achterberg zijn los van inhoudelijke expertise de volgende competenties bij organisatie veranderprocessen van belang: Visie op de toekomst, koersvastheid in de realisatie; Diversiteit aan interventietechnieken, vooral daar waar gedrag- en cultuurverandering belangrijke componenten zijn, in het product en in de proces procesarchitectuur; Gevoel voor timing [duwen en remmen]; Omgevingssensitiviteit, zowel ontwikkelingen buiten de organisatie als het krachtenveld daar binnen; Voorbeeldgedrag, in het licht van de gewenste verandering. Veranderingen goed begeleiden, zoals hierboven is aangegeven, is niet alleen van belang op mesoniveau de organisatie maar ook met betrekking tot de interne processen die zich in de mens afspelen. Alle mensen gaan namelijk een bepaald proces door van ontkenning en weerstand. Het begrijpen van deze processen is van belang en noodzakelijk om vol te kunnen houden en niet bij de eerste de beste tegenslag terug te vallen in het bekende [oude systeem]. In onderstaande betrokkenheid curve wordt het proces wat de gemiddelde mens doormaakt inzichtelijk gemaakt. 8
Betrokkenheidscurve Performance Integratie Gevoel van tevredenheid Ontkenning Zoeken naar betekenis Awareness Testen - Emotionele opschudding (Nieuwe ideeën en strategieën) - Angst - Boosheid Shock - Schuldgevoel - Verdriet Acceptatie (Het verleden loslaten) Ontkenning Weerstand Commitment Verkenning Eigenaarschap Tijd Figuur 23: De verschillende fasen van betrokkenheid van mensen in een veranderproces. Binnen een veranderingstraject is het essentieel dat mensen in de organisatie zich de verandering eigen maken. Op het moment dat de fasen uit de betrokkenheid curve niet worden doorlopen [ zie figuur 23] en de medewerker niet wordt meegenomen door deze fasen zal men mogelijk blijven hangen in een fase als ontkenning of weerstand. Vaak worden trainingen en cursussen ingezet om veranderingen te realiseren, het is echter de vraag of dergelijke interventies nut hebben, gezien het feit dat deze activiteiten vaak buiten de werkcontext plaatsvinden en dit dientengevolge een andere dimensie heeft. Rost van Tonningen zegt hier het volgende over: Bij trainingen wordt in Nederland ook steeds meer de nadruk gelegd op leiderschap. Het gaat om aspecten als persoonlijke bekwaamheden, organisatieontwikkeling en communicatie; om professioneel én strategisch leiderschap. Training is het combineren van inzichtverwerving, bewustwording en actiegerichtheid. Maar hier wringt al snel een schoen. Veel mensen die nooit leider zullen worden, zelfs goede managers, ondergaan trainingscursussen voor professioneel leiderschap, leiderschap, leidinggeven uitvoerend niveau, actiegericht leidinggeven, leidinggeven en motiveren, enzovoort. Het is een modegril in een land dat opvalt door gebrek aan leiderschap [2005, 235]. De vraag kan hier gesteld worden in hoeverre bijvoorbeeld de tweedaagse training over sociale aspecten van leiderschap bij Defensie, bijdraagt aan daadkracht in de praktijk. Sociaal gedrag kan immers nauwelijks in twee dagen worden bijgebracht, indien hier op de werkvloer niet actief aandacht aan wordt besteed. Uit de literatuur blijkt dat mensen zich blijven vasthouden aan oude patronen en dat veranderen meerdere valkuilen herbergt. De huidige benadering bij Defensie van ingewikkelde top-down interventies blijkt niet te werken, daarentegen is het betrekken van de medewerker met de bottom-up benadering een manier om successen te realiseren in het ontwikkelen van gewenst gedrag. Weerstand blijkt vaak te zitten in de normenschil die sterk gebruikt maakt van het egogedrag dat alleen naar eigenbelang kijkt. Het is van belang om medewerkers te begeleiden bij veranderingen, langdurig begeleiden is noodzakelijk omdat terugval in oud gedrag altijd op de loer ligt. 6.4 Verbinding en communicatie Al beschikt iemand over zeer sterke legers, toch heeft hij altijd de welwillendheid van een gebied nodig om binnen te komen! Niccolò Machiaveli [1469-1527] Filosoof, politicus en schrijver. 9
Interne communicatie wordt vaak gezien als middel om ervoor te zorgen dat het primaire proces zo efficiënt en goed mogelijk wordt uitgevoerd [Scholten, 2002, 47]. Interne communicatie is verbinding maken met medewerkers en dat is de basis om empathisch te kunnen luisteren. In een interview met de hoofddirecteur personeel van Defensie LGEN Leijh geeft hij aan dat het maken van verbinding bij Defensie geen eenvoudige zaak is: Aan het inlevende vermogen, de softe kant, is vaak minder aandacht geschonken gedurende de opleiding. Het zal dan ook niet eenvoudig zijn om met zo n commandant heel gerichte stappen te zetten om die klik te maken [Beaart, 2007]. Volgens Schein [1994] wordt het belang van dialoog bij verander- en leerprocessen onderstreept en volgens Walton & Brussel [2004] dient de leider zich in te kunnen leven in de geadresseerde en open te staan voor feedback [een dialoog met communicatie over en weer] [in: Boonstra, 2004]. Het is de vraag of er bij Defensie vanuit de top-down gedachte, de hiërarchie en de instrumentele benadering wel echt een dialoog op basis van gelijkwaardigheid kan plaats vinden. Bedrijfskundige Mars stelt dat verbinding nodig is om gedrag te veranderen. Veranderen is echter het resultaat van de persoonlijke afweging van de medewerker zelf. De medewerker zal zich bewust of onbewust afvragen ga ik mee, geef ik de verandering een kans, doe ik alsof er niets aan de hand is, verzet ik me ertegen, of ga ik weg? In figuur 24 zijn deze afwegingen geïllustreerd [Mars, 2008, 8]. UITGANG Ik ga mee! Ik verlaat de organisatie. Ik geef het een kans. Verbinding als persoonlijke afweging Ik verzet me er tegen. Ik doe alsof er niets aan de hand is. 10 Figuur 24: Verbinding als persoonlijke afweging [uit; Mars, 2008, Hoe krijg ik ze mee?, pagina 8].
Volgens Covey komen bijna alle problemen tussen mensen voort uit gebrekkige communicatie. Op het moment mensen elkaar werkelijk begrijpen worden ze ook creatiever in het oplossen van gezamenlijke problemen. Medewerkers die het gevoel hebben dat zij niet worden gehoord en niet als mens worden gewaardeerd, verliezen op termijn hun passie en benutten hun talenten slechts ten dele, wat leidt tot een suboptimaal bedrijfsresultaat. Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden [Claassen, 2006, 96, 2010, 71]. Om medewerkers mee te krijgen is het van belang hen vanaf het begin ook te betrekken in de verandering. Dit houdt in dat de waarom, wat, hoe en wie vragen volledig door een groep/team worden doorlopen, in al zijn fases van de betrokkenheid curve. Dit wordt ook wel het Bosman model genoemd [zie figuur 25]. De medewerkers gaan als het ware zelf de noodzaak ontdekken van het moeten veranderen. In onderstaande afbeelding is deze methode inzichtelijk gemaakt. Filter Plan van aanpak Waarom Wat Hoe Wie Implementatie Figuur 25: De Bosman methode [met de dubbele healix]. Het probleem bij veranderingen is vaak ook dat de plannen door anderen worden gemaakt dan diegenen die het moeten uitvoeren. De mensen van het plan van aanpak zijn dus anderen dan de mensen die de implementatie moeten bewerkstelligen. Hier ligt ook het probleem; betrek de medewerkers hen die het werkelijk aangaat bij het proces en ga samen deze trektocht aan. Er zal hierdoor veel energie vrij komen die kan bijdragen aan de veranderingen in plaats van aan weerstand en eigenbelang. Door het nastreven van het gezamenlijke doel zullen weerstand en eigenbelang sterk afnemen. Je zou deze twee aspecten planning en uitvoering ook kunnen verdelen in de bovenstroom [plannen van aanpak] en de onderstroom [implementatie]. Volgens van Es zijn in het proces van [re]organiseren twee stromen aan te wijzen, te weten: de bovenstroom en de onderstroom [zie hoofdstuk 4.3]. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen; de onderstroom bestaat uit alle menselijke, al te menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen. De bovenstroom en de onderstroom zijn communicerende vaten: naarmate er meer druk komt uit de bovenstroom, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom [2008, 78]. Uiteindelijk gaat het erom om van binnenuit organisaties op te bouwen, die mensen in het hart hebben en die aanzetten tot individueel handelen; dat is zinvol volgens Gratton Mensen betrekken in een volwassen relatie, hun autonomie bevorderen en een duidelijk gevoel ontwikkelen voor verplichtingen en verantwoordelijkheden is van cruciaal belang als het belangrijkste bedrijfsmiddel bestaat uit kennis die wordt ontwikkeld en ingezet. Een democratische onderneming bevordert slagvaardigheid en snel handelen [2004, 59]. Probleem is dat te vaak alles eerst bewezen en vastgelegd dient te worden in allerlei plannen. We willen eerst het resultaat zien en dan pas gaan geloven dat het waar is. Bij veranderingen is het van belang verbinding te maken met de medewerker door dialoog en interactie. Op die manier neemt de organisatie de medewerkers mee in de verandering. De onderstroom speelt hierbij weer een belangrijk rol. Door in contact te komen met en open te staan voor de onderstroom, kan de organisatie te weten komen wat er leeft onder de medewerkers en daarop actie te nemen. Daarnaast neemt interactie op basis van gelijkwaardigeheid de weerstand weg en verandert het eigenbelang in gedeelde belangen. 11
6.4.1 Interne Communicatie Interne communicatie is het beschikbaar maken, doorgeven en ontvangen van informatie tussen medewerkers van dezelfde organisatie. Goede interne communicatie is van groot belang voor het functioneren van de organisatie. Extern winnen is intern beginnen, aldus Michels [2006, 128]. Bij Defensie bestaat de interne communicatie over het algemeen uit informeren. Volgens de marketing deskundige Boomsma [1998, 203] is interne communicatie vergelijkbaar met promotie. Hieronder zijn de verschillende vormen van communicatie weergegeven. 1. Informeren; 2. Dialoog/interactie; 3. Motiveren; 4. Inspireren. Conform deze communicatie-hiërarchie is het simpelweg informeren van de medewerkers de laagste vorm van communicatie. Het is in feite een verspilling van papier en zelden effectief. Volgens coach en trainer Mars veranderen mensen niet van papier: Treed met ze in contact, zodat ze denken: hé, dit gaat over mij! Speel in op de motivatie van mensen op de reden waarom ze ooit voor hun vak hebben gekozen [Mulder, 2007, 9]. Dit wordt ook nog eens bevestigd door Clark & Estes [2002] waarin banaal informeren zelfs kan leiden tot averechts [gewenst] gedrag. Bijvoorbeeld: Bekijk deze cd-rom maar eens, daar staat het allemaal op, of alle informatie staat op de intranetsite. Met dergelijke opmerkingen worden de medewerkers aan hun lot overgelaten [Naald, van der 2007, 37]. Communiceren dient verder te gaan dan medewerkers alleen maar informeren. Verder is het van belang om niet alleen in de functionele lijnen te communiceren, maar ook buiten bepaalde functionele groepen in dwarsverbanden te communiceren, aldus Van Riel [2008, 238]. Formele coördinatiemechanismen op basis van commando en controle zijn steeds minder geschikt om grote organisaties te besturen. De interne communicatie heeft daardoor als belangrijkste strategische doel gekregen om de Corporate Identity in het hart van de medewerkers te krijgen wat bevestigd wordt door Van Eyk [2008, 13]. Om aan een positief communicatieklimaat te voldoen, worden door Redding [1972] vijf kenmerken genoemd: openheid, eerlijkheid, vertrouwen, het gevoel krijgen dat je gesteund wordt en dat je mee mag beslissen in belangrijke besluiten die in de organisatie worden genomen en het stellen van ambitieuze doelen [in: Riel, van 2008, 238]. In het geval van Defensie betekent dit mijns inziens: concreet aan de slag kunnen gaan en daadwerkelijk invulling kunnen geven aan de huidige kernwaarden van Defensie. Deze kernwaarden staan wel op papier, maar worden in de praktijk met name in de vredesbedrijfsvoering niet echt beleefd. De kernwaarden kunnen een verbindende factor hebben onder de medewerkers. Daarnaast kunnen ze het imago van Defensie hoog houden en de verbinding met het publiek faciliteren. Met een goede interne communicatie kunnen de kernwaarden, in plaats van lege woorden, gevoeld, beleefd en gedeeld worden door iedereen betrokken bij Defensie. 6.4.2 Internal branding en interne klant 12 Internal branding betreft de ontwikkeling van de identiteit van een bedrijf. Die kun je niet bedenken. Die ontdek je. Het gaat om een proces van zelfkennis, ontwikkeling en uiteindelijk, zelfrealisatie. Willen worden wie je niet bent, is een lijdensweg. Zijn wie je al bent, is een pas naar bevrijding: het vrij maken van de aanwezige potentie, aldus van Eyk [2008, 67]. Ondanks dat de krijgsmachtdelen sterke merken zijn naar de buitenwereld toe, wordt dit intern onvoldoende benut in een gedeelde idenditeit. Bij voorlichting en informeren staat het profileren van de organisatie en het interpersoonlijke contact met de diverse doelgroepen centraal volgens Michels [2003, 26]. Gebruik maken van een [beeld]merk is bijvoorbeeld een uitstekend middel om intern een proces van betrokkenheid bij de ambitie en overtuigingen van de organisatie te creëren. Het merk werkt als kompas om het gedrag en de houding van medewerkers te sturen, het geeft richting aan de organisatie. Gedrag, beleid, en organisatiestrategieën kunnen hieraan worden getoetst. Een merk dat in het hoofd maar meer nog in het hart gevoeld wordt, is authentiek, onderscheidend en relevant. Het doel van van internal branding is mensen aansturen met een kwalitatieve richting, zodat niet alles continu hoeft te worden uitgelegd waardoor de medewerkers begrijpen wat zij doen omdat zij de waarden van het bedrijf intern voelen, ervaren en beleven. Een protocol of procedure wordt dan overbodig omdat waarden richting geven aan het handelen en tegelijk de vrijheid om ze op een eigen manier in te vullen. Een echte waarde gedreven organisatie heeft dus nauwelijks regels nodig aldus van Eyk. [2008]. Ondanks dat de kernwaarden van Defensie zijn: eerlijkheid en duidelijkheid, moed, empathie en verbinding, dienstbaarheid, bezieling en authenticiteit, blijkt het moeilijk om echt verbinding te maken tussen medewerkers en organisatie.
Om verbinding te maken is het van belang om iedereen als mens en als gelijkwaardige te zien. Binnen Defensie moet de collega dan ook als interne klant worden beschouwd. De laatste jaren wordt terecht verkondigd dat het klantenconcept zich ook uitstekend leent om de relaties tussen medewerkers te verbeteren. Interne marketing is op dit principe gebaseerd en ontleent zijn bestaan aan het feit dat iedere medewerker beschouwd kan worden als klant dan wel afnemer [klantleveranciers relatie]. Internal marketing is a prerequisite for succesfull external marketing zegt de Zweedse marketinghoogleraar Crönroos, aldus Boomsma [1998, 81, 201]. Zowel Thomassen [1998, 223] als van Bel [2007] vinden dat er een duidelijke relatie is tussen tevreden medewerkers en tevreden klanten. In het geval van Defensie is dit de relatie met de maatschappij en politiek. Op het moment dat intern als eenheid kan worden gehandeld zal de buitenwereld ook niet als extern worden beschouwd maar meer als gelijke waar je in gezamenlijkheid de problemen kan aanpakken. Volgens Kitching is de service aan de interne klant een basisvoorwaarde voor service aan de externe klant, oftewel de buitenwereld. Indien er sprake is van de volgende aspecten: we ondersteunen elkaar hier niet; mensen tellen niet mee in dit bedrijf; mijn chef is niet geïnteresseerd in mijn werk; ik geloof niet dat mijn baas weet waar ik goed in ben; het heeft niet zoveel zin om meer dan het minimale te doen hier; je kunt in dit bedrijf je nek beter niet uitsteken en hou je mond maar dicht en we zijn meesters in het doorgeven van de zwarte piet, dan zit een organisatie volgens Kitching in de problemen [2001, 55, 56]. Succesvolle ondernemingen zijn ondernemingen die een goede combinatie maken van middelen als direct marketing, PR en verbetering van een direct intern contact. Niet stand alone maar als drieluik, om op juiste wijze te communiceren wie u bent en waarom u welke afspraken wilt maken. Duidelijke keuze, duidelijke focus en duidelijke communicatie. Kortom niet alles voor iedereen zijn, maar focus houden op slechts één ding. In feite betekent dit dat Defensie keuzes moet gaan maken en die duidelijk moet gaan communiceren, volgens Van Bel [2007, 50, 51, 67]. Je kunt pas klantgericht en maatschappijgericht werken als je je collega ziet als klant. Defensie zal de keuze moeten maken betreffende de interne communicatie om óf de link te leggen naar een Corporate Defensiegedachte óf te blijven steken in de beleving van de bestaande zeven aparte Defensieonderdelen. 6.5 Aandachtpunten Masters Project Om medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen bij Defensie is het van belang hen bij die veranderingen te betrekken, als gelijkwaardigen in een volwassen relatie. Het veranderproces gekenmerkt door continu veranderen geeft zingeving en betrekt de medewerkers bij deze veranderingen. Dit is een bottom-up proces dat gebruik maakt van de onderstroom en tevens rekening houdt met wat er in de omgeving [maatschappij] gebeurt. In figuur 26 op pagina 14 is een overzicht gegeven van de belangrijke aspecten uit het literatuuronderzoek van hoofdstuk 6. Op de pagina s 16 en 17 is via een mind map hoofdstuk 6 op een andere manier overzichtelijk gemaakt. 13
Belangrijke aspecten uit het literatuuronderzoek hoofdstuk 6 Inzicht uit de thema's De gehoorzame- en geplande veranderingen komen voort uit een economische benadering. Typen veranderprocessen [6.2] Leren en organisatie ontwikkelingen zijn minder gepland en meer programmatisch van aard. Typen veranderprocessen [6.2] Continu veranderen en lerend vernieuwen is gaande weg leren en is een iteratief proces. Typen veranderprocessen [6.2] Bij de gehoorzame- en geplande veranderingen en de leren en organisatie ontwikkeling wordt de buitenwereld als aparte entiteit gezien. Typen veranderprocessen [6.2] Bij het continu veranderen en lerend vernieuwen wordt de organisatie en de buitenwereld als een geheel gezien. Typen veranderprocessen [6.2] Duurzame veranderingen komen alleen tot stand als ze verankerd zijn in de ontwikkeling van de medewerkers. Typen veranderprocessen [6.2] Voor echt veranderen is een bottom-up strategie veel effectiever. Typen veranderprocessen [6.2] Ego s denken vaak in schaarste en daardoor voelt men zich gerechtvaardigd voor zichzelf en tegen de ander te kiezen. Veranderen [6.3] De cultuur wint het altijd van de structuur. Veranderen [6.3] Om veranderingen te doen slagen is het van belang de medewerker erbij te betrekken. Veranderen [6.3] Bij veranderingen is het van belang verbinding te maken en continu en gedegen [langdurig] ondersteuning te leveren. Veranderen [6.3] Van belang bij het veranderen zijn: visie, koersvastheid, diversiteit in interventietechnieken, gevoel voor timing, omgeving sensitiviteit en voorbeeldgedrag. Veranderen [6.3] Medewerkers moeten de veranderingen eigen kunnen maken en de mogelijkheid hebben om de betrokkenheidscurve te kunnen doorlopen. Veranderen [6.3] Medewerkers dienen vanaf het begin te worden meegenomen in de veranderingen: in het waarom, wat, hoe en wie. Verbinding en communicatie [6.4] Het opbouwen van binnenuit in individueel handelen en interactie van gelijkwaardigheid is zinvol en effectief. Verbinding en communicatie [6.4] Verbinding maken is nodig om gedrag te veranderen. Verbinding en communicatie [6.4] Bijna alle problemen komen voort uit gebrekkige communicatie. Verbinding en communicatie [6.4] Interne communicatie heeft verschillende vormen zoals; informeren, dialoog, motiveren, inspireren. Verbinding en communicatie [6.4] Een positief communicatie klimaat bestaat uit: openheid, eerlijkheid, vertrouwen, gesteund worden en ambitieuze doelen stellen. Interne communicatie [6.4.1] De kernwaarden van een organisatie hebben een verbindende factor. Interne communicatie [6.4.1] Bij voorlichting en informeren staat het profileren van de organisatie en het interpersoonlijke contact met de diverse doelgroepen centraal. Interne communicatie [6.4.1] Het is van belang om het beleid en uitvoering van verandertrajecten niet uit elkaar te houden. Internal branding en interne klant [6.4.2] Om verbinding te maken is gelijkwaardigheid van belang. Internal branding en interne klant [6.4.2] Service aan de interne kant is van belang voor de service aan de externe klant. Internal branding en interne klant [6.4.2] Figuur 26: Belangrijke aspecten uit hoofdstuk 6. 14
15
6.6 Mind map veranderprocessen en communicatie gelijkwaardig volwassen betrekken medewerkers bottom-up onderstroom 'continu' maatschappelijk goed langdurig begeleiding Met een andere bril verbinding beleid + uitvoering saamhorigheid gezamenlijk trektocht communicatie oorzaak meeste problemen primaire proces leading gedragsverandering gelijkwaardigheid van belang verbinding maken belang van dialoog bovenstroom waarom wat hoe wie plan van aanpak implementatie verandering algemeen Veranderpro Commu onderstroom 'mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden' 1. informeren 2. dialoog/interactie 3. motiveren 4. inspireren communicatievorm langs functionele lijnen communiceren dwarsverbanden openheid eerlijkheid vertrouwen klimaat gevoel van steun / meebeslissen ambitieuze doelen ontwikkeling en identiteit 6.4.1 Interne communicatie 6.4 Verbinding en interne communicatie ontdekken kompas voor medewerkers internal branding sterk merk naar buiten intern geen gedeelde identiteit krijgsmacht direct marketing 6.4.2 internal branding en interne klant PR 16 intern contact juiste communicatie focus succesvolle onderneming
in traditionele organisatie 6.1 Inleiding veranderingen automatisch in-/extern wel niet ongemerkt onderhuids medewerkers meekrijgen realisatie communicatie/branding intern verbinding extern 'blauw denkend' 1. gehoorzaam en gepland de Caluwé Boonstra hoofdstromen 2. leren en organisatie-ontwikkeling 78% niet succesvol participatief meebesturing 6.2 Typen veranderprocessen basis continu veranderen en 3. lerend vernieuwen diepgewortelde veronderstellingen eigen waarden past bij dynamische omgeving interactieve processen cessen en nicatie Defensie was:'gepland' implementatie 'blijft bij doelintenties' achter de feiten aanlopend naar: continu en duurzaam snelle veranderingen gaan langzamer dan langzame veranderingen! Defensie tijdsaspect parameters deadlines 'as soon as possible' 'keiharde markt' geen Corporate Defensiegedachte top-down via trainingen/cursussen dynamischer omgeving ontwikkeling medewerkers verankering in 'onderstroom' o.a. leiderschap... omzetting naar werkvloer systeem veranderen patronen doorbreken probleem: mens oude systemen eigenschappen Tiggelaar 6.3 Veranderingen aantal één tegelijkertijd! medewerkers: 'het zal mijn tijd wel duren...' verandering belang van verbinding continue ondersteuning visie koersvastheid diversiteit in interventietechnieken gevoel voor timing omgevingssensitiviteit voorbeeldgedrag 17 betrekken medewerkers van groot belang
18
19
EGON BEAART EN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie [Ministerie van Defensie, 2009]. Welnu, wat vinden we daarvan terug in de dagelijkse praktijk? Internationaal wordt Defensie geroemd over de bijdrage aan en de manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering? (De vredesbedrijfsvoering is de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning aan het primaire product / de core business van de militaire organisatie.) Hoe verhoudt zich dat tot de gedragscode bij Defensie die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking? Hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen? Eerlijk en duidelijk; moedig; empathie en verbinding; dienstbaar; bezieling en authentiek. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. In een vooronderzoek zijn diverse gesprekken gevoerd en thema s bestudeerd die zijn voorgelegd aan een klankbordgroep om tot de uiteindelijke thema s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept. In het veldonderzoek zijn diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven. De methoden die onder andere zijn gebruikt zijn: enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte interviews, zowel bij Defensie medewerkers (divers niveau) als externen zoals organisatiedeskundigen, leiderschap goeroes, wetenschappers, vakbond voorzitters en 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie; Beukbergen interviews waar 131 medewerkers zijn geïnterviewd, een cultuurmeting van de huidige Defensie cultuur en de gewenste Defensie cultuur (ingevuld door 119 medewerkers); het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd Defensie in Beweging ; en een scenario planning voor het jaar 2020. Uit het onderzoek kan geconstateerd worden dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem wat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, machtsvertoon waardoor medewerkers klein worden gehouden en niet het beste uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven. De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op instrumenteel handelen onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat. Defensie is erg intern gericht, wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenarioplanning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Niet structuren, procedures en maatregelen zijn bepalend voor de prestaties van Defensie, maar de mensen talent, potentieel, boegbeelden - zijn de sleutel tot succes. Dit blijkt uit de analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere soms onconventionele onderzoeksmethoden. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers in het rapport Leiderschap is core business afgekort als de VIP strategie: Volhouden, (Corporate) Identiteit of te wel visie en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het rapport Leiderschap is core business geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten voor het behalen van de organisatiedoelen. 20