Performantie van publieke netwerken: netwerkanalyse van de strategische programma s van de Stad Gent

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 2010 Performantie van publieke netwerken: netwerkanalyse van de strategische programma s van de Stad Gent Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie David Hesters onder leiding van Prof. Aimé Heene

ii

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 2010 Performantie van publieke netwerken: netwerkanalyse van de strategische programma s van de Stad Gent Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie David Hesters onder leiding van Prof. Aimé Heene iii

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. David Hesters iv

Woord vooraf Dit werkstuk had niet tot stand kunnen komen zonder de vakkundige hulp van mijn promotor, prof. dr. Aimé Heene. Zijn opmerkingen en bijsturingen zijn van grote waarde geweest. Ik wil verder het departement stafdiensten van de Stad Gent bedanken en in het bijzonder de programmaregisseur van het strategisch programma Duurzaamheid voor alle hulp bij het opstellen van de vragenlijst en het contacteren van de respondenten. Mijn dank gaat ook uit naar zij die de moeite hebben genomen om dit werkstuk op voorhand door te lezen en te verbeteren op fouten. Gent, 12-08-2010 v

Inhoudstafel Inleiding 1 Hoofdstuk 1: Netwerken en netwerkmanagement 2 1.1 Methodologie 2 1.2 Wat is een netwerk? 3 1.3 Netwerkmanagement 6 1.3.1 Leiderschap 6 1.3.2 Netwerkstructuur 7 1.4 De strategische programma s van de Stad Gent 9 Hoofdstuk 2: Performante netwerken 13 2.1 Performantie 13 2.2 Performantiemeting en evaluatie 18 Hoofdstuk 3: Onderzoek naar de performantiecriteria 20 3.1 Methodologie 20 3.2 De performantiecriteria 23 3.2.1 Vertrouwen 23 3.2.2 Netwerkgeheugen 25 3.2.3 Gemeenschappelijke waarden en doelstellingen 27 3.2.4 Meerwaarde van het netwerk 29 3.2.5 Netwerkomvang 31 3.2.6 Flexibiliteit 32 3.2.7 NAO 33 Hoofdstuk 4: Analyse van de onderzoeksresultaten 34 Conclusie 35 Bibliografie vi Bijlagen viii

Inleiding Dit werkstuk situeert zich binnen de traditie van het New Public Management. De wetenschappelijke richting die zich bezighoudt met de integratie van technieken uit de privésector naar de publieke sector. Meer bepaald wordt de uitgebreide literatuur over netwerken van bedrijven en organisaties toegepast op publieke netwerken, waarbij verschillende overheden of non-profit organisaties een netwerk vormen. We maken daarbij gebruik van de strategische programma s van de Stad Gent als praktijkvoorbeelden. Het onderzoek dat verbonden is aan dit werkstuk werd afgenomen bij verschillende leden van deze programma s. Zij vertegenwoordigen allemaal een dienst of departement van de stad of een andere organisatie binnen het programmateam en daarom kunnen deze strategische programma s als netwerken bestudeerd worden. Het object van dit onderzoek is de evaluatie van performantie bij publieke netwerken. Dit is, zoals we verder zullen zien, geen gemakkelijke opgave en er bestaan verschillende opvattingen over. We zullen dit daarom eerst proberen kaderen en toelichten om zo tot de uitwerking van de onderzoeksvraag te komen. Daarbij gaan we na aan de hand van welke criteria de performantie van publieke netwerken het best wordt gemeten, maar vooral ook hoe deze meting het best kan bijdragen tot het netwerkmanagement. Op deze manier kan een duidelijke meerwaarde gecreëerd worden voor de studie van het netwerkmanagement in zijn geheel en voor de strategische programma s van de Stad Gent in het bijzonder. Het onderzoek dat bij deze vraagstelling past zal, via een online vragenlijst, zoveel mogelijk proberen de bevindingen uit de literatuur te toetsen aan de praktijk. Door op een statistische manier te werk te gaan zullen we met dit onderzoek, ondanks de beperkte omvang, tot wetenschappelijke conclusies kunnen komen. 1

Hoofdstuk 1: Netwerken en netwerkmanagement 1.1 Methodologie Aan dit werkstuk ging een uitgebreide literatuurstudie vooraf die enerzijds tot doel had ons te oriënteren binnen de literatuur over netwerken en hun management, en anderzijds als opbouw diende voor het gevoerde onderzoek. We kunnen 2 basispeilers onderscheiden waarop de studie van de literatuur werd gebouwd. Op de eerste plaats zijn er de artikels die aan de basis liggen van de wetenschappelijke netwerkliteratuur en dus de aandacht gevestigd hebben op de specificiteit van deze managementvormen. Vooral O Toole (1997) en het artikel van Provan en Milward (1995) over netwerken tussen mentale zorginstellingen moeten bij deze peiler vermeld worden. Hun belang ligt vooral in het opentrekken van de netwerkliteratuur naar de publieke sector. De tweede groep van artikels waarop wij onze literatuurstudie gebaseerd hebben, zijn de artikels van Provan en Kenis (2007; 2009) en Provan en Milward (2001). De vernieuwende kijk op het evalueren van netwerkperformantie die naar voren geschoven wordt in Towards an Exogenous Theory of Public Network Performance (Provan, Kenis, 2009) vormde het vertrekpunt voor ons onderzoek. Ze namen een duidelijk standpunt in over de relativiteit van performantiemeting bij publieke netwerken en stipten vooral ook werkpunten aan voor toekomstig onderzoek. In de lijn daarvan valt dit werkstuk te situeren. We hebben ervoor gekozen om bij het selecteren van de overige artikels ook aandacht te schenken aan de datum van publicatie. Aangezien de netwerkliteratuur over de publieke sector met een nadruk op performantie-evaluatie van zeer recente datum is en het artikel van Provan en Kenis (2009) ook pas vorig jaar werd gepubliceerd, hebben we de voorkeur gegeven aan zo recent mogelijke artikels. De literatuuropgaven van de reeds aangehaalde artikels van Provan en Kenis (2007; 2009) waren de meest waardevolle bron aan informatie om gerelateerde artikels op te zoeken. Via een cascade systeem konden we zo het merendeel van de artikels terugvinden. De methodologie van het onderzoek zal later aan bod komen, na het literatuuroverzicht. 2

1.2 Wat is een netwerk? Na de inleiding is het van belang om in te gaan op wat netwerken nu eigenlijk zijn en welke methodes kunnen gebruikt worden bij netwerkmanagement. We zullen aan de hand van de overvloedige wetenschappelijke literatuur die reeds verschenen is over dit thema een overzicht proberen schetsen van de evolutie in het netwerkdenken. Eens we weten wat er met een netwerk bedoeld wordt kunnen we nagaan hoe deze het best aangestuurd worden door de managers en leidinggevenden. Er bestaat reeds een lange wetenschappelijke traditie rond netwerken. Het was O Toole die in 1997 opriep om op een gefundeerde en wetenschappelijke basis om te gaan met netwerken (O Toole, 1997). Deze vorm van organiseren werd immers alsmaar belangrijker in de economische wereld en meer specifiek in de publieke sector. Het bleek bovendien een hulpmiddel te zijn bij het managen van complexe problemen en besluitvorming. Tien jaar later herhaalde Robinson (2006) de oproep van O Toole en gaf enkele aanwijzingen hoe het netwerkonderzoek volgens hem moest evolueren. Treating Networks Seriously (O Toole, 1997) is meer dan alleen een aanbeveling voor wetenschappers, het is bovenal een aanzet tot de studie van netwerkmanagement dat de performantie van netwerken ten goede komt. Verder in dit werkstuk komen we terug op deze performantie, het is nu in de eerste plaats van belang om te weten wat een netwerk is. We beginnen bij de definitie die aangereikt wordt door Jones, Hesterly en Borgatti (1997). Zij spreken over netwerken wanneer er een vorm van coördinatie tussen organisaties aanwezig is. Uit de werken van auteurs die voor hen kwamen halen ze dat de definitie van een dergelijke samenwerking kan gebaseerd zijn op twee aspecten. Het eerste aspect zijn de samenwerkingspatronen. Deze kunnen verticaal of horizontaal georiënteerd zijn, strategisch en lange termijngericht of eerder informeel. We moeten echter opletten voor het hanteren van extremen en daarom is het beter om uit te gaan van een continuüm van interactievormen. Deze interactievormen kunnen variëren van volledig vertrouwen in een netwerkpartner tot tegenstand en wedijver (Ekbia, Kling, 2005). Het is van belang om daarbij aandacht te hebben voor de heterogeniteit van de netwerkleden. Elke netwerkspeler heeft een verschillende inbreng en beschikt over verschillende middelen. Ook de eigen organisatiecultuur en doelstellingen die elke speler meedraagt spelen een rol. Netwerkmanagers moeten zich hiervan bewust zijn om er op een goede manier mee om te kunnen gaan. Men kan bij het definiëren van een netwerk ook kijken naar de stroom van resources tussen de netwerkleden. Bij deze benaderwijze wordt uitgegaan van een grote 3

onafhankelijkheid van de leden. Door de sterke focus op resources zijn deze tweede groep van definities minder goed toepasbaar op netwerken uit de publieke sector. Die hebben immers, in tegenstelling tot private bedrijven en netwerken, een maatschappelijke finaliteit en zijn dus minder afhankelijk van winst en goederenstromen. Aan deze definities voegen Jones, Hesterly en Borgatti (1997) nog toe dat om over een netwerk te kunnen spreken er verschillende autonome organisaties nodig zijn die samen producten of services aanbieden, gebaseerd op een contractuele overeenkomst. Dit contract hoeft echter niet wettelijk vastgelegd te zijn, maar het moet wel sociaal bindend zijn. Het grote probleem dat door deze auteurs wordt aangekaart blijft dat het een moeilijke opdracht is om een netwerk af te bakenen. Netwerken zijn namelijk organisatieprincipes en geen formele organisaties waarbij er sprake is van een afgelijnd lidmaatschap. Het is bijgevolg een uitdaging om de juiste deelnemers te vinden, om hen bovendien de meerwaarde van een netwerkaanpak te laten inzien en zich zo van hun medewerking te verzekeren (Agranoff, McGuire, 2001). Dankzij het onderzoek van Ekbia en Kling (2005) naar netwerken en in het bijzonder naar Enron, een sterk gedecentraliseerd netwerk, kunnen we nog enkele belangrijke kenmerken van netwerken toevoegen. Het eerste aspect is de heterogeniteit tussen de partners in het netwerk en werd hiervoor reeds aangehaald. Het tweede kenmerk hangt daarmee samen, maar kijkt meer naar de linken die er tussen de netwerkleden bestaan. Er is een zekere mate van autonomie aanwezig, aangezien elk lid zijn eigen organisatiedoelstellingen zal proberen nastreven. Tegelijkertijd is er vaak een asymmetrische verhouding in de sterkte van de relaties tussen de leden. Dit betekent dat er een grote variatie is tussen de relaties. Deze kunnen immers gaan van volledige samenwerking tot sterke onafhankelijkheid. Het veranderlijke karakter van de relaties, gekoppeld aan de heterogeniteit zorgt voor een uitgesproken dynamiek. De structuur van een netwerk verandert dus snel en het is een uitdaging voor de netwerkmanager om daarop in te spelen. Door deze kenmerken die Ekbia en Kling (2005) aanhalen, is er vaak sprake van een onstabiele omgeving waardoor het gevaar bestaat van malafide aansturing van het netwerk of vervreemding van de leden. De transparantie in de werking van een netwerk kan immers te wensen overlaten, hetgeen de controle op de werking niet ten goede zal komen. Bovendien zijn er tal van paradoxen die spelen waardoor het moeilijk wordt voor de netwerkmanager om een duidelijke lijn uit te stippelen die door iedereen goedgekeurd wordt. We denken hierbij vooral aan de spanning die er bestaat tussen inclusiviteit en efficiëntie. Dit komt echter later in dit werkstuk uitgebreid aan bod. 4

Een belangrijk aspect van netwerken, naast de interactie die er bestaat tussen de verschillende leden, is dat ze ervoor zorgen dat complexe problemen aangepakt kunnen worden die individuele organisaties niet tot een goed einde zouden brengen (Agranoff, McGuire, 2001). Netwerken slagen er immers in om een groot deel van de onzekerheden, die aan de basis liggen van complexe problemen in de publieke sector, weg te werken (Van Bueren, Klijn, Koppenjan, 2003). Enkele voorbeelden daarvan zijn de strategische en institutionele onzekerheid. Strategische onzekerheid ontstaat wanneer een publieke organisatie te maken krijgt met verschillende actoren die allemaal een verschillende en divergerende kijk hebben op de strategie. Dit resulteert vaak in onverwachte eindresultaten of in stagnatie van het project. Institutionele onzekerheid is het gevolg van de verschillende hiërarchische niveaus waarop een beslissing genomen wordt. Dit kan leiden tot een onsamenhangende aanpak van een project. Er zijn tal van elementen die ervoor zorgen dat netwerken performant zijn en zodoende betere resultaten kunnen opleveren dan een individuele aanpak (Meier, O Toole, 2001). We zullen hier verder op ingaan in het volgende hoofdstuk. Een belangrijke conclusie die uit het voorgaande volgt is dat netwerken een voordeel bieden ten opzichte van andere organisatievormen zoals markten en hiërarchieën (Adler, 2001). Enkele van deze voordelen zijn de informatie-uitwisselingen, innovatie, een efficiënter gebruik van de middelen, een betere service ten opzichte van de klanten en zoals reeds gezegd het vermogen om complexe problemen op een adequate manier aan te pakken (Goldsmith, Eggers, 2004; Provan, Kenis, 2007). Netwerken zijn dus uitermate belangrijk bij het nastreven van multi-organisationele belangen. Vooral in de publieke sector is dit laatste item van belang. Vaak worden er immers doelstellingen nagestreefd die één organisatie of overheidsinstelling niet alleen kan aanpakken, maar waarvoor men aangewezen is op samenwerking met anderen. De hedendaagse kenniseconomie heeft ervoor gezorgd dat er een alternatief nodig was voor markten enerzijds en hiërarchische organisatievormen anderzijds. Volgens auteurs als Adler (2001) zijn netwerken een dergelijk alternatief en vormen ze een derde weg binnen de coördinatiemechanismen. 5

1.3 Netwerkmanagement 1.3.1 Leiderschap Netwerken, als een samenwerking tussen verschillende organisaties, moeten op een degelijke manier aangestuurd worden. Ekbia en Kling (2005) wijzen er op dat een netwerk, ondanks de schijnbare voordelen die er zijn op een alleenstaande organisatie, veel gecompliceerder is om te besturen. Er zijn ook nadelen verbonden aan samenwerking tussen organisaties. Huxham spreekt in dit geval van de Pitfalls of collaboration (Huxham, 1993). Het is de taak van de netwerkmanager om deze nadelen op te vangen en te minimaliseren en om de voordelen van de samenwerking te maximaliseren (Van Bueren, Klijn, Koppenjan, 2003). We moeten deze nadelen echter eerst identificeren vooraleer ze aangepakt kunnen worden. De eerste van deze zogenaamde pitfalls is het ontbreken van een wettelijk vastgelegde autoriteit. Daardoor is macht binnen een netwerk vaak gebaseerd op kennis en toegang tot informatie (Agranoff, McGuire, 2001). Een tweede moeilijkheid vormt de aanwezigheid van reeds bestaande organisatiestructuren. Zij beïnvloeden de manier waarop het netwerk gemanaged zal moeten worden. Later zullen we deze contingentie ook aanhalen wanneer de performantie van netwerken ter sprake komt. Er zijn ook enkele nadelen voor de afzonderlijke netwerkleden (Huxham, 1993). Elke organisatie die een deel van zijn werking overlaat aan een netwerk krijgt automatisch ook te maken met een verlies aan controle. Men kan minder vlug ingrijpen wanneer er iets fout lijkt te gaan, en er is een groot vertrouwen nodig in de andere netwerkleden. Om diezelfde reden is er ook een verlies aan flexibiliteit. Beslissingen moeten immers vaak genomen worden in samenspraak met de andere leden, of er moet een consensus gevonden worden. Wanneer men er dan toch in slaagt deze beslissingen te nemen en het netwerk tot resultaten komt, is het moeilijk voor een netwerklid om daar de eer voor op te strijken. Ook de kosten van de samenwerking moeten door een organisatie afgewogen worden tegenover de voordelen die ze uit het netwerk denken te halen (Koppenjan, 2008). Vaak staat aan het hoofd van een netwerk, net als bij een bedrijf of organisatie, een soort raad van bestuur. Zij zorgen voor het kader waarin het netwerkmanagement kan gebeuren. Ze ontwerpen de strategische planning, de missie, visie en doelstellingen (Agranoff, 2006). Het aansturen van een netwerk vereist uiteraard enige vorm van controle over de leden, maar managers van netwerken hebben daartoe niet de middelen en instrumenten die managers van een bedrijf vaak wel hebben. Zeker bij publieke netwerken is dit het geval. Eén van de grote problemen hierbij is dat het vaak moeilijk is 6

om de performantie van een netwerk te meten. Hierdoor wordt het ook moeilijk om netwerkleden tot de orde te roepen wanneer bepaalde doelstellingen niet gehaald worden (Agranoff, McGuire, 2001). Een netwerkmanager in de publieke sector mist dus vaak een stok achter de deur. Om deze problemen aan te pakken moet een netwerkmanager over een reeks competenties beschikken die minder verwacht worden van een manager die slechts één organisatie aanstuurt (Goldsmith, Eggers, 2004). Enkele daarvan zijn volgens deze auteurs: coaching, onderhandelen, team building, risico analyse, Elke manager moet natuurlijk deze zaken beheersen. Maar om ze op een netwerkniveau toe te passen moet de juiste persoon geselecteerd worden. Dus is een doorgedreven selectieprocedure, en training noodzakelijk. Over leiderschap in organisaties en de bijhorende competenties verscheen reeds veel literatuur, maar deze was tot voor kort vooral op individuele en private ondernemingen toegespitst. In het laatste decennium hebben nu ook het public management en het netwerkonderzoek hun weg gevonden naar dit onderzoeksgebied. Dat de context van een individueel opererende onderneming en een netwerk verschillend zijn hoeft geen betoog meer. Als dat zo is zullen echter ook de leiderschapsvormen verschillen. Silvia en McGuire (2010) probeerden na te gaan welke deze verschillen zijn en welke de unieke karakteristieken van een netwerkmanager dan wel moeten zijn in vergelijking met een gewone manager. Als essentiële kenmerken onderscheidden ze onder andere een gelijke behandeling voor alle netwerkleden, de communicatie bevorderen, opbouwen van vertrouwen en het onderhouden van de interne en externe legitimiteit van het netwerk. Indien we er, zoals de meeste auteurs ook doen, van uitgaan dat het netwerkmanagement een bepalende invloed heeft op de effectiviteit en performantie van het netwerk, dan kan deze lijst van Silvia en McGuire (2010) zeer handig zijn. Op basis van deze factoren kan immers een selectieprocedure uitgewerkt worden. Aangezien de evaluatie van het leiderschap in een netwerk in dit werkstuk niet aan de orde is, zullen we niet verder ingaan op deze kenmerken. Uit het onderzoek van Silvia en McGuire (2010) is voldoende gebleken dat de individuele capaciteiten van de netwerkmanagers een rol spelen in de performantie en bepalende elementen zijn voor netwerkmanagement. 1.3.2 De netwerkstructuur In dit werkstuk willen we wijzen op het belang van de structuur voor het netwerkmanagement. Binnen de wetenschappelijke literatuur werden netwerken tot voor kort benaderd vanuit een organisatieperspectief. Het analysekader bestond uit de verschillende organisaties waaruit het netwerk was opgebouwd. Recentelijk is hierin verandering gekomen, en dat onder impuls van Provan en Kenis (2007; 2009). Zij 7

namen het netwerk zelf als analysekader en leverden daarbij een belangrijke bijdrage aan het wetenschappelijk debat rond netwerkmanagement. Door het netwerk in zijn totaliteit te bekijken gaan ze er immers van uit dat de structuur van de samenwerking bepalend is voor de performantie van het netwerk (Provan, Kenis, 2007). Ze onderscheiden drie vormen van netwerkstructuren. Bij netwerken bestaande uit een beperkt aantal leden kan er sprake zijn van participant-governed networks (Provan, Kenis, 2007). Het zijn de leden zelf die het netwerk aansturen. Het is dus een vorm van shared governance, waarbij alle leden samenwerken op een basis van gelijkheid. Het is evident dat dit model de daadkracht en efficiëntie niet ten goede komt. Om deze nadelen op te vangen kan men ook opteren voor een tweede netwerkvorm, namelijk die van een lead organization-governed network (Provan, Kenis, 2007). Zoals de naam al verraadt staat in dit model één organisatie in voor alle beslissingen en is er dus een hoge mate van centralisatie. De leidende organisatie zorgt er voor dat de doelstellingen van het netwerk gehaald kunnen worden door het verschaffen van een degelijke basis waarop de samenwerking tussen de leden van gebaseerd worden. Het grote verschil met de derde vorm die door Provan en Kenis (2007) wordt vermeld is dat deze leidende organisatie zelf een deel is van het netwerk. Dit in tegenstelling tot een network administrative organisation of NAO die een aparte entiteit binnen het netwerk is. Een NAO voldoet aan dezelfde functiebeschrijving als een leidende organisatie, met dit verschil dat ze speciaal is opgericht om het netwerk in goede banen te leiden en dus zelf geen individuele doelstellingen nastreeft. De vorm van het netwerk zal dus bepalend zijn voor de ontwikkeling van het netwerkmanagement en de performantie van het netwerk (Brass, Galaskiewicz, Greve, Tsai, 2004). Het is dus van groot belang om bij de studie van dat management te weten met welke vorm men te maken heeft. Netwerken en netwerkmanagement zijn essentiële begrippen geworden in de economische wetenschappen. De opkomst van het New Public Management heeft ervoor gezorgd dat nu ook netwerken in de publieke sector onderzocht worden. Het is reeds duidelijk geworden dat netwerken meer zijn dan een losse samenwerking tussen organisaties. Er zijn allerlei voor- en nadelen aan verbonden en ze bestaan onder verschillende vormen. Vooral de indeling die Provan en Kenis (2007) maakten, is zeer bruikbaar voor publieke netwerken. 8

1.4 De strategische programma s van de Stad Gent Rest ons in dit inleidende hoofdstuk natuurlijk nog de vraag hoe we onze casus kunnen integreren in het onderzoek naar performantie van publieke netwerken. De werking van de Stad Gent is opgebouwd rond verschillende departementen die elk een bepaald deel van het beleid ten uitvoer brengen. Sommige ervan streven echter naar een overkoepelend effect. Eén ervan is het departement stafdiensten dat ondermeer instaat voor het uitwerken en operationaliseren van strategische programma s. Deze kunnen zowel thematisch als territoriaal van aard zijn, maar ze hebben altijd betrekking op één of op meerdere hoofdstrategische doelstellingen die uit de missie van de stad voortkomen. De grote meerwaarde van deze programma s ten opzichte van de departementen is dat ze integratiebevorderend zijn en horizontaal werken. De definitie die door de Stad Gent in haar strategische nota naar voor geschoven wordt maakt dit duidelijk. Strategische programma s zorgen voor een geïntegreerde uitwerking en opvolging van een thematische en/of territoriale strategie, noodzakelijk voor de realisatie van de missie. Deze strategie is beleidsdomeinoverstijgend en voornamelijk projectinitiërend en projectoverkoepelend. Een programma zorgt voor samenhang en overzicht, waardoor men in de veelheid aan projecten en activiteiten prioriteiten kan stellen. Het onderstaande organogram van de Stad Gent toont duidelijk de horizontale werking van het departement stafdiensten. Uit dit departement komen de strategische programma s voort. 9

We hebben ons onderzoek voornamelijk gericht op het programma rond duurzaamheid, maar om methodologische redenen is er uiteindelijk ook iemand van het programma Gent, Scheppende Stad bij het onderzoek betrokken. Aangezien beide programma s qua structuur en organisatie toch zeer sterk op elkaar gelijken en om herhalingen te vermijden zullen we ons hierna alleen op het programma Duurzaamheid focussen. Wat voor dat programma geldt, geldt in bijna alle gevallen ook voor Gent, Scheppende Stad. 10

De dagelijkse werking van een programma wordt verzorgd door de programmaregisseur. Voor duurzaamheid is dat mevr. Braeckman. Zij probeert alle neuzen binnen het programmateam in dezelfde richting te laten wijzen, wat geen gemakkelijke opgave is. Het programmateam is immers samengesteld uit leden met een verschillende achtergrond. Allemaal, behalve één, zijn het diensten of departementen van de Stad Gent. Vaak zijn zij echter binnen hun dienst of departement met andere zaken dan duurzaamheid bezig. De ene organisatie die geen deel uitmaakt van de stadsdiensten is het Gentse OCMW. Deze lijst van programmaleden is opgesteld op basis van de aanwezigheden en verontschuldigde afwezigen op de vergaderingen van het programmateam. Het team komt op regelmatige tijdstippen samen en debatteert over de te volgen weg. Als voorzitter probeert de programmaregisseur hen te leiden naar een concrete strategie en bijhorende doelstellingen. Wanneer we deze casus met een netwerkbril bekijken en dit netwerk rond duurzaamheid proberen te classificeren volgens de methode van Provan en Kenis (2007) komen we tot de conclusie dat we met een netwerk van de NAO-structuur te doen hebben. Het netwerk bestaat uit de samenwerking van verschillende Gentse organisaties en heeft het faciliteren van een duurzaam beleid als gemeenschappelijke doelstelling. In totaal zijn er 20 netwerkleden en aan het hoofd van dit netwerk staat de programmaregisseur. Aangezien zij aangesteld is door een formeel mandaat en bovendien als enige functie heeft om de werking van het netwerk in goede banen te leiden en te zorgen dat de doelstellingen bereikt kunnen worden, kunnen we relatief veilig stellen dat zij een NAO is. Door de beperkte grootte van het netwerk is het niet verwonderlijk dat dit slechts één persoon is. Het aansturen van een dergelijk netwerk is voor de manager steeds een evenwichtsoefening. Provan en Kenis (2007) stellen namelijk dat een netwerkmanager altijd onderhevig is aan verschillende spanningen. We hebben deze dan ook voorgelegd aan de NAO en aan de netwerkleden. Het spanningsveld tussen interne en externe legitimiteit komt later in dit werkstuk aan bod, wanneer we alle performantiecriteria apart zullen bespreken. De leden van het netwerk moeten overtuigd zijn van de voordelen van hun deelname aan het netwerk, ten opzichte van het ontwikkelen van duurzame initiatieven op eigen houtje. Dit kan echter botsen met de externe legitimiteit, aangezien de gemeenschappelijke waarden die het netwerk verspreidt niet altijd overeen komen met de individuele waarden van alle leden. Ook het tweede spanningsveld, tussen flexibiliteit en stabiliteit, komt later aan bod. Als derde punt is er voor de netwerkmanager steeds de keuze tussen een efficiënt of een inclusief beleid. Kiest de netwerkmanager met andere woorden voor het vastleggen van 11

richtlijnen omtrent de waarden en doelstellingen, die niet door iedereen volledig worden gesteund, maar wel voor een snelle, gewenste outcome zullen zorgen. Of probeert men een zo breed mogelijke consensus te vinden, hetgeen wel veel meer tijd en middelen in beslag neemt waardoor de efficiëntie van het netwerk daalt. Zes van de negen respondenten gaven hierover hun mening. De nadruk lag in de antwoorden vooral op inclusiviteit. Men vindt het de taak van de netwerkmanager om beslissingen te nemen die door het hele programmateam gedragen worden. Slechts één persoon vindt dat efficiëntie belangrijker is, aangezien men anders teveel afhankelijk wordt van de goodwill van enkele netwerkleden. Uit de gematigdheid van de antwoorden blijkt wel dat ze allemaal voorstander zijn van een evenwicht tussen de twee uitersten. Dit is echter in de praktijk moeilijk haalbaar. Maar ook hier moet de netwerkmanager tussenbeide komen om dit evenwicht toch te bereiken. 12

Hoofdstuk 2: Performante netwerken 2.1 Performantie Performantie van netwerken is een moeilijk te definiëren onderwerp. Publieke netwerken hebben daar bovenop nog af te rekenen met de aparte invulling van performantie in de publieke sector. Hierover werden reeds verschillende artikels geschreven, onder andere door Provan en Milward (2001), Mandell en Keast (2008), Koppenjan (2008) en Provan en Kenis (2007; 2009). Het uitgangspunt van deze auteurs is dat het netwerk zelf als analysekader moet gebruikt worden bij de evaluatie van de performantie. Daarmee willen ze afstappen van het gangbare idee dat de netwerkperformantie afhankelijk is van de performantie van alle netwerkleden afzonderlijk. Mandell en Keast verwoorden dit als volgt: The difficulty with these studies is that they focus on the effectiveness of single organizations, albeit working together. Although networks are made up of individual organizations, the efficacy of the network is not determined by the effectiveness of any one organization in the network. Individual successes may be important to the head of an organization represented in the network but these successes do not by themselves indicate success of the network. Instead both the benefits to the individual organizations in the network as well as the collective impact of the network as a whole become the focus. (Mandell, Keast, 2008, p. 717) Er moet dus grondig nagedacht worden over hoe de performantie van publieke netwerken het best benaderd wordt. We kunnen bijvoorbeeld de netwerkeffectiviteit op drie niveaus evalueren (Provan, Milward, 2001): het niveau van de gemeenschap, het niveau netwerk zelf en het niveau van de netwerkleden. Op het gemeenschapsniveau moeten netwerken geëvalueerd worden als waardecreërende dienstverleners. Dit kunnen ze op verschillende manieren realiseren, onder andere door de productie van sociaal kapitaal. De performantie op het netwerkniveau is voor een belangrijk deel afhankelijk van de organisatie die de leiding heeft. Het is de taak van de leidende organisatie, vooral in een NAO-structuur, om te zorgen dat het netwerk zo performant mogelijk wordt voor de gemeenschap. In een netwerk zonder leidende organisatie, en eigenlijk in alle netwerken zonder NAO, moet er een hoge graad van commitment zijn met de netwerkdoelstellingen om een goede samenwerking te waarborgen (Provan, Milward, 2001). Deze vereiste is zeker niet makkelijk te halen en vaak is dit nefast voor de efficiëntie van het netwerk. Hoe performanter een netwerk, hoe meer banden er zullen aangehaald worden met nieuwe organisaties. De bestaande relaties zullen versterkt 13

worden en de informatie en middelen zullen zich vlotter door het netwerk verplaatsen (Provan, Milward, 2001). Het meten van de performantie op het niveau van de netwerkleden is in enge zin bekeken contradictorisch ten opzichte van de these die we hier verdedigen dat men het netwerk zelf als analysekader zou moeten gebruiken. Het is echter van belang om ook deze vorm van netwerkperformantie te vermelden. Het succes van een netwerk hangt immers ook af van de performantie van de leden en omgekeerd kunnen de netwerkleden in sterke mate profiteren van de performantie van het netwerk waar ze deel van uitmaken. Mandell en Keast (2008) willen de evaluatie van de performantie ook op verschillende niveaus laten gebeuren, maar dan in de tijd bekeken. Zij onderscheiden vier fases in het bestaan van een netwerk en in elke fase moeten andere criteria gebruikt worden. Het netwerk heeft immers in elke fase andere noden. In de eerste fase, waarin het netwerk gevormd wordt, hangt de performantie af van de mate waarin de netwerkleden zich aanpassen aan de waarden en normen van het netwerk. In de tweede fase wordt aan de stabiliteit gewerkt van het netwerk. Als maatstaf voor de performantie kan men hier bijvoorbeeld kijken naar de banden die bestaan met hogere overheden en die essentieel zijn voor het voortbestaan van het netwerk. In de derde fase werken de netwerkleden al een tijd samen en komt het erop aan de kosten van de samenwerking te drukken door het invoeren van automatismen. Zo zal ook de toelating en aanpassing van nieuwe leden gemakkelijker worden. Er wordt dus aan de structuur gewerkt. In de vierde en laatste fase komt de interne legitimiteit van het netwerk op de voorgrond. Iedereen moet overtuigd zijn van de meerwaarde van de netwerkaanpak. Vaak haken netwerkleden af, wanneer duidelijk wordt dat hun organisatie te weinig voordeel haalt uit de samenwerking. De performantie in deze fase hangt dan ook af van de sterkte van de relaties tussen de leden en de eensgezindheid over de doelstellingen van het netwerk. Ondanks deze aanbevelingen blijft het in de publieke sector moeilijk om te spreken over een verbetering van de performantie, laat staan om deze te meten (Koppenjan, 2008). Dit heeft te maken met de moeilijke definieerbaarheid van dit concept voor publieke instellingen. Boyne (2003) onderscheidt vijf gebieden waarop men zich vaak baseert om de performantie te meten in de non-profit sector. Maar elk ervan heeft zijn nadelen en biedt bovendien geen allesomvattend antwoord. Daarom geeft hij de aanzet tot een relatieve kijk op performantie. Ook Koppenjan (2008) stuurt aan op een kritische kijk op de indicatoren van performantie. Ze hebben voordelen, maar ook evenveel nadelen. Als men er dus onvoorzichtig of onkritisch mee omspringt kan dit tot grote vertekeningen en fouten leiden in de evaluatie van het netwerk. Alles hangt af van wat precies bestudeerd wordt en op welke basis de performantiecriteria gekozen worden. Wanneer we echter weten dat de criteria van performantie slechts relatief zijn en we er geen absolute 14

waarheid aan proberen vasthangen kan dit inzicht een voordeel worden in de analyse van netwerkmanagement. We moeten, zoals Boyne (2003), Mandell en Keast (2008) en Koppenjan (2008) voorstellen, de traditionele manier van werken met een vaststaande set van performantiecriteria achter ons laten. Er moet in plaats daarvan kritischer omgegaan worden met deze criteria. Zo zullen we tot een betere evaluatie van de performantie komen. Hierin schuilt immers de uitdaging bij de studie van een abstract begrip als performantie: er zijn meetbare criteria nodig om er een operationeel begrip van te maken en het zo te integreren in het netwerkmanagement. Ook al typeert onderstaand citaat de relativiteit die rond het meten en evalueren van performantie bestaat, toch vinden we dat het zeker nuttig is op zoek te gaan naar zulke criteria. [ ] scholars who address the issue of network effectiveness do not properly define or operationalize what type of effectiveness (that is, which criteria) they have in mind, focusing instead on different conditions or succes factors contributing to effectiveness. This is problematic because it is likely that while the conditions studied may contribute to one type of performance, they do not necessarily contribute to another type. (Provan, Kenis, 2009, pp. 441-442) Men moet zich echter wel steeds bewust zijn van deze relativiteit en abstractheid, en proberen om niet te vervallen in het verkondigen van absolute waarheden. Pas dan kan er een waardevolle bijdrage geleverd worden aan de performantiemeting bij netwerken. Er moet dus, zoals bovenstaand citaat reeds benadrukt, een duidelijke definitie gevonden worden voor de criteria die men wenst te gebruiken voor de evaluatie van netwerkperformantie. Provan en Kenis (2009) wijzen er echter op dat deze criteria slechts normen zijn en dat elke keuze voor een dergelijk criterium dus een normatieve beslissing is en derhalve niet absoluut. Bovendien verschillen netwerken onderling ook nog eens van elkaar waardoor ook hiermee rekening moet gehouden worden bij de evaluatie (Mandell, Keast, 2008). In principe kan dus elk denkbaar criterium gebruikt worden, afhankelijk van welke vorm van performantie men wil evalueren. Bovendien is het om diezelfde redenen irrelevant om na te gaan welke uit de reeks het beste is of het slechtste. Performantie wordt in dit geval eerder een samenvoeging van statements dan een absoluut gegeven (Provan, Kenis, 2009). Bij elk van deze statements kan dan een set van criteria geplaatst worden die bij de evaluatie kan gebruikt worden. Meyer (2002) stelt dan ook terecht dat onzekerheid inherent is aan het meten van performantie. Het spreekt voor zich dat men op het vlak van wetenschappelijk onderzoek niet veel kan aanvangen met deze theorie door de grote mate van relativiteit. Een oplossing kan zijn om één criterium als het meest belangrijke te beschouwen, maar de kans op fouten wordt dan erg groot. Op welke basis wordt dit criterium dan immers verkozen boven een 15

ander? Een tweede weg die men kan volgen is de multi-dimensionele aanpak, waarbij een set van criteria wordt opgesteld om de performantie te evalueren. Deze set is natuurlijk ook vatbaar voor manipulatie en voor dezelfde fouten als deze bij de keuze voor slechts één criterium. Maar bij het opstellen van een evenwichtige set kunnen de meeste problemen vermeden worden. Zoals eerder reeds aangehaald moet de onderzoeker zich wel bewust zijn van de normativiteit van deze keuzes. Bovendien moet de onderzoeker ervoor opletten dat de keuze van een criteria moet afhangen van de kenmerken en de structuur van het netwerk waarop hij het wil toepassen. Sommige netwerken kunnen immers niet hoog scoren op een bepaald criterium omdat ze daarvoor niet gemaakt zijn, er geen mandaat voor hebben, te klein of te groot zijn, nog niet lang genoeg bestaan, enzovoort. Er moet dus grondig nagedacht worden bij de evaluatie van de onderzoeksresultaten over de oorzaken van het slecht scoren van een netwerk op een bepaald criterium. Een bijkomende conclusie die uit deze bedenkingen van Provan en Kenis (2009) getrokken kan worden is dat zij staan voor een model waarbij performantie de afhankelijke variabele is van de criteria die men gebruikt voor het evalueren en niet omgekeerd. Een foute keuze van meetcriteria zal de evaluatie van de performantie vertekenen. De criteria moeten dus gekozen worden op basis van hun toepasbaarheid op het netwerk en niet op basis van de soort van performantie die men wenst te meten. In order to understand why some networks peform well and others do not, we need studies where network performance is the dependent variable. (Provan, Kenis, 2009, p. 441) De keuze van performantiecriteria moet daarom grondig gebeuren en mag niet willekeurig zijn. De werkwijze die Provan en Kenis (2009) voorstellen biedt de meeste kans om eventuele fouten te vermijden. Zij stellen voor om alleen die criteria te gebruiken waarbij het netwerk theoretisch gezien in staat is om zelf de score op deze criteria te beïnvloeden. Op deze manier schakelt men automatisch een hele reeks criteria uit waarop het netwerk geen invloed heeft en waarop het dus ook niet mag beoordeeld worden. Er blijven bij deze werkwijze echter nog steeds enkele criteria over waarover het netwerk geen directe controle heeft, maar die wel een grote invloed hebben op de performantie. Dit zijn wat Provan en Kenis (2009) de exogene factoren noemen. Ze onderscheiden er drie, namelijk de vorm van het netwerk, de ontwikkelingsfase en of het netwerk op een vrijwillige basis is ontstaan of door middel van een mandaat. De vorm die netwerken kunnen aannemen hebben we reeds besproken bij het netwerkmanagement. De tweede factor, de fase van ontwikkeling waarin het netwerk zich bevind, werd zoals we reeds aangehaald hebben ook door Mandell en Keast (2008) besproken als belangrijke variabele voor de performantie. Het is vanzelfsprekend dat sommige 16

evaluatiecriteria niet in elke fase van toepassing zijn (Mandell, Keast, 2008; Provan, Kenis, 2009). Wanneer het netwerk nog jong is zal men zich eerder focussen op het uitbouwen van een sterke structuur en onderlinge relaties, in plaats van het behalen van lange termijn doelstellingen. Netwerken die reeds voorbij die fase zijn mogen verondersteld worden om efficiënt te werken en een bepaalde outcome te bereiken. De derde exogene factor hangt volgens de auteurs af van de manier waarop het netwerk ontstaan is. Er is een merkbaar verschil tussen de resultaten die behaald kunnen worden door een netwerk dat via een mandaat opgericht is en een netwerk ontstaan op vrijwillige basis (Provan, Kenis, 2009). Dat komt omdat in netwerken met een mandaat vaak niet iedereen overtuigd is van de meerwaarde die het netwerk biedt. Het is dus moeilijker voor de netwerkmanagers om iedereen mee te krijgen en de evenwichtsoefening tussen de doelstellingen van de eigen organisatie en die van het netwerk is veel meer uitgesproken dan bij een vrijwillig netwerk. Dit is dan op zijn beurt te wijten aan een gebrek aan interne legitimiteit. Het is voor de beleidsmakers moeilijk om ook een basis van interne legitimiteit toe te voegen aan het mandaat dat ze uitvaardigen ter oprichting van een netwerk. Externe legitimiteit mag dan al zeer belangrijk zijn voor het overleven van een netwerk, men mag zeker ook niet de interne legitimiteit uit het oog verliezen. We onthouden dat we bij de evaluatie van de performantie van publieke netwerken steeds rekening moeten houden met het relatieve karakter ervan (Provan, Kenis, 2009; Meyer, 2002). We moeten er dus kritisch mee omgaan. Pas wanneer deze lijst met exogene factoren en normatieve bedenkingen rekening houdt, zal ze van wetenschappelijke waarde zijn. 17

2.2 Performantiemeting en -evaluatie Een lijst van performantiecriteria kan, indien ze opgesteld is volgens de hierboven beschreven manier en rekening houdt met de aanbevelingen van Provan en Kenis (2009), een middel zijn om de performantie van een netwerk te meten. Eenmaal deze meting gebeurd is, is het uiteraard van belang om de meetresultaten in een evaluatiesysteem op te nemen. Het mag duidelijk zijn dat een vragenlijst met kritische succesfactoren voor performantie geen werkbare oplossing is voor het evalueren van een netwerk. De waarschuwing die Provan en Kenis (2009) reeds gaven hieromtrent illustreert dit: [ ] It is much more than just a matter of starting from a preferred criterion and trying to uncover the conditions that lead to higher performance. Consequently, researchers should be sceptical about the many lists of so-called success factors presented in the literature on the performance of networks. (Provan, Kenis, 2009, p. 454) Met de gehanteerde vragenlijst bleven we nog teveel op het gebied van een opsomming van succesfactoren. Om een meerwaarde te creëren voor de Gentse strategische programma s en netwerkmanagement in het algemeen moeten nieuwe evaluatietechnieken geïntroduceerd worden. We laten de set van performantiecriteria zeker niet vallen. Deze criteria hebben zeker hun belang wanneer we ze integreren in een bestaand evaluatiesysteem van performantie. We menen dat de Balanced Scorecard hiervoor de beste oplossing biedt. Hierbij wordt immers al veel aandacht geschonken aan kritische succesfactoren, die zorgvuldig opgesteld moeten worden om tot een accurate prestatiemeting te komen (Desmidt, Heene, 2005). Pas wanneer men het onderzoek naar een set van performantiecriteria voor een netwerk integreert in de Balanced Scorecard worden deze criteria echte werkbare elementen. Pas dan zal een netwerk, zoals het Gentse strategische programma Duurzaamheid, ook effectief baat hebben bij een dergelijke set van criteria. De Balanced Scorecard leent zich bovendien zeer goed voor hetgeen we willen doen. Eén van de belangrijkste taken bij het opstellen ervan is immers de keuze van de indicatoren voor performantie en de combinatie ervan (Meyer, 2002). Voor publieke netwerken is het essentieel om ook niet-financiële meetindicatoren te gebruiken. Daardoor wordt het gevaar op een subjectieve invulling ervan door het management echter wel groter. Een lijst van criteria die op een wetenschappelijke basis werd opgesteld en geanalyseerd kan dit voorkomen. De keuze voor de meetindicatoren van een Balanced Scorecard moet steeds gelinkt zijn aan de strategie van de organisatie of het netwerk (Meyer, 2002). Dit kwam ook reeds voor in de bijgewerkte multi- 18

dimensionele aanpak van Provan en Kenis (2009) bij het opstellen van een set van performantiecriteria. Beide sluiten dus perfect op elkaar aan. Het onderzoek naar een set van performantiecriteria van publieke netwerken is dus alleen nuttig als we deze set nadien integreren in de Balanced Scorecard. Pas dan kan een organisatie of netwerk er gebruik van maken, zonder te vervallen in een loutere opsomming van succesfactoren die vervuld moeten zijn. Om te weten hoe deze integratie van de performantiecriteria moet gebeuren in de Balanced Scorecard is het noodzakelijk dieper in te gaan op wat dit evaluatiesysteem precies inhoudt. De Balanced Scorecard werd ontworpen door Kaplan en Norton (1992), vanuit het idee dat de evaluatie van performantie vanuit verschillende perspectieven moet bekeken worden. De auteurs onderscheidden er vier, namelijk het financiële, klanten-, interne processen en innovatieen leervermogen perspectief. Deze gelden vooral voor de privésector, vandaar de prominente plaats voor het financiële (Desmidt, Heene, 2005). We kunnen de Balanced Scorecard echter zeker ook in de publieke sector toepassen, zij het in een aangepaste vorm. De beste manier om dit te doen is om te vertrekken vanuit de missie van de organisatie. Vervolgens worden er per perspectief een aantal performantiemaatstaven afgesproken door de organisatie of het netwerk. Vaak krijgen managers met een overvloed aan maatstaven te maken, waardoor het essentieel wordt om enkel de meest relevante te gebruiken. Daarbij is het belangrijk om het debat omtrent het gebruik van performantiecriteria in dit werkstuk in gedachte te houden en toe te passen. Aangezien de Balanced Scorecard een deel is van de implementatie van de strategie van een organisatie of netwerk, kunnen we op deze manier de analyse van performantiecriteria laten doordringen tot in de kern van het strategisch management. 19

Hoofdstuk 3: Onderzoek naar de perfomantiecriteria 3.1 Methodologie We zijn in dit deel aanbeland bij de essentie van dit werkstuk, namelijk het onderzoek naar de criteria die leiden tot performantie in publieke netwerken. Bij het opmaken van een lijst van dergelijke criteria moeten we ons terdege bewust zijn van de gevaren en aanbevelingen die Provan en Kenis (2009) aanstipten in hun betoog rond performantie. We moeten ons dan ook bij elk criterium de vraag stellen of het wel van toepassing is op het programma Duurzaamheid en of het netwerk dus theoretisch in staat is om invloed uit te oefenen op dat criterium. Pas dan kunnen er conclusies getrokken worden over de performantie van het netwerk. We opteerden om gebruik te maken van een online vragenlijst om de leden van het netwerk te bevragen. De enquête is als bijlage bij dit werkstuk gevoegd. Het eerste deel van de lijst bestaat uit open vragen die peilen naar de mening en ervaring die de netwerkleden hebben met het management van het netwerk. Daarna volgen 24 meerkeuzevragen over de performantiecriteria. Deze werden uiteraard niet willekeurig gekozen, maar werden zorgvuldig gefilterd uit de reeds bestaande wetenschappelijke literatuur. Door het grote gewicht van deze selectieprocedure op het uiteindelijke resultaat en om een al te grote subjectiviteit te vermijden zullen we in wat hierna volgt dieper ingaan op deze elementen en de reden waarom we ze gekozen hebben. Vervolgens zal voor elk criterium het resultaat uit de enquête bekeken en geanalyseerd worden. De meeste van deze criteria staan ook meestal niet alleen, maar hangen in meer of mindere mate af van andere criteria. Direct na het contacteren van de beoogde netwerkleden werden we echter reeds met een grote mate van non-respons geconfronteerd. Slechts 8 van de 20 programmaleden wensten aan het onderzoek mee te werken, waardoor de wetenschappelijkheid van onze online bevraging ernstig in het gedrang kwam. Om deze non-respons op te vangen besloten we de enquête uit te breiden door het aantal respondenten te verhogen. Via het hoofd van het departement stafdiensten hebben we geprobeerd om ook andere programma s bij het onderzoek te betrekken. Op verzoek van de programmaregisseur Duurzaamheid, die het onderzoek begeleidde voor wat de communicatie met de stadsdiensten betreft, werd deze uitbreiding beperkt tot de toevoeging van het strategisch programma Gent, Scheppende Stad. We werden ook hier echter geconfronteerd met een grote non-respons en slechts één persoon wenste mee te werken. De stadsdiensten hadden in het verleden reeds vaak hun tijd en energie 20

gestoken in allerhande vragen van studenten en er vervolgens te weinig voor in de plaats gekregen, waardoor de bereidheid om aan dit onderzoek mee te werken vrijwel nihil was. Bij een onderzoek naar de samenstelling van de personen die wel wensten mee te werken, valt direct op dat het merendeel tussen de 1 en de 10 jaar voor de stad Gent werkt. 44% zit zelfs in de categorie die maximum 5 jaar voor de stad werkt. 33% werkt er reeds meer dan 5 jaar, maar minder dan 10. Slechts één persoon, of 11% van de populatie, werkt er al langer dan 10 jaar. De negende respondent werkt niet voor de stad Gent, maar voor het Gentse OCMW en maakt in die functie deel uit van het strategisch programma. De opbouw van de meerkeuzevragen gebeurde als volgt; voor elk criterium opteerden we voor het gebruik van een likertschaal met verbale ankerpunten (De Pelsmacker, Van Kenhove, 2006). De respondent had bij elke vraag de keuze tussen vijf mogelijkheden, gerangschikt van helemaal niet akkoord tot helemaal akkoord. Elk cijfer op de schaal van 1 tot 5 komt dus overeen met een verbaal ankerpunt. Er werd bewust gekozen voor een oneven aantal punten, zodat de respondent met een neutrale mening dan niet zijn toevlucht hoeft te zoeken tot één van de extremen van de rangschikking. Hierdoor vergroot wel het risico dat de respondent uit gemakzucht de neutrale optie zal kiezen, hetgeen men het centrale tendenseffect noemt. Door de beperktheid van ons onderzoek en de aanvulling met kwalitatieve gegevens zullen we dit effect op onze onderzoeksresultaten echter tot een minimum kunnen beperken. De punten op de schaal zijn allemaal in dezelfde richting georiënteerd en hebben een ordinaal karakter (De Pelsmacker, Van Kenhove, 2006). Na elke meting van de mening van de respondent aangaande een performantiecriterium stelden we ook steeds de vraag of men dit criterium belangrijk vond voor de performantie van het netwerk. Op die manier komen we te weten aan welke criteria de respondenten het meeste belang hechten. De criteria die aan bod kwamen in het onderzoek zijn: vertrouwen, netwerkgeheugen, grootte van het netwerk, interne en externe legitimiteit, eensgezindheid over waarden en doelstellingen, het netwerkmanagement en flexibiliteit. We hebben ons in de analyse van de meetresultaten moeten beperken tot descriptieve statistiek, aangezien we met ordinale variabelen gewerkt hebben. Het is immers niet mogelijk rekenkundige bewerkingen of parametrische statistische testen toe te passen op deze vorm van variabelen (De Pelsmacker, Van Kenhove, 2006). Om verhoudingen te berekenen tussen de resultaten hebben we ratiovariabelen nodig. Dit is hier niet het geval en dus moeten de conclusies getrokken worden op basis van een descriptieve analyse. 21