kengetallen accountancy

kengetallen accountancy kleine en middelgrote kantoren editie 2015

2 kengetallen accountancy 2015

kengetallen accountancy editie 2015 3 Voorwoord Voor u ligt de 2013-editie Kengetallen Accountancy, een handreiking voor eigenaren en managers van accountants-, belastingadvies- en administratiekantoren. Het is een aanzet om de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden en daar waar nodig te werken aan verbetering. Door de diverse kengetallen met elkaar te combineren, kunt u meer te weten komen over het succes en de gezondheid van uw kantoor. Door periodiek te meten, kunt u wellicht trends signaleren. De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische richtlijnen en deels op metingen uit de benchmarkonderzoeken van Full Finance. In dit jaarlijkse onderzoek, dat in samenwerking met Novak wordt georganiseerd, worden de ontwikkelingen van accountantskantoren in kaart gebracht. Verder zijn de kengetallen gebaseerd op de kennis die Full Finance heeft opgedaan bij adviestrajecten voor diverse accountantskantoren. Deze tiende editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het voorbeeldkantoor: Kantoor Jansen & Janssen is gebleven. Jansen & Janssen is een gemiddeld accountantskantoor; het heeft twee eigenaren en vijftien medewerkers. In deze brochure laten we zien hoe dit kantoor scoort ten opzichte van de kengetallen. Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO Apeldoorn, mei 2015 Full Finance Consultants B.V

4 inhoudsopgave 1. Inleiding 5 2. Ontwikkelingen 7 2.1 De algemene economie 7 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche 7 2.3 Goodwill, fusies en overnames en aantal kantoren 8 3. Voorbeeldkantoor 10 3.1 Algemene gegevens 10 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants 10 3.3 Verlies-en-winstrekening over 2014 en 2013 11 3.4 Balans per 31 december 2014 en 2013 12 4. Definities 13 5. Stresstest 15 6. Kengetallen solvabiliteit 17 7. Kengetallen financiering 19 8. Rentabiliteitskengetallen 21 9. Du-Pontschema 25 10. Kengetallen personeel 27 11. Kengetallen vennoten 31 12. Kengetallen kosten 33 13. Kengetallen producten 34 14. Kengetallen klanten 35 15. Slotwoord 38

kengetallen accountancy editie 2015 5 1 inleiding Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in deze elfde editie aandacht worden besteed aan de actualiteit in de branche. Welke thema s spelen nu en in de komende tijd een rol in de branche en hebben invloed op het doen en laten van de accountant en het functioneren van de accountantskantoren? In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voorbeeldkantoor JZJ Accountants. We laten de samenstelling van de werkzame personen zien, geven de verliesen-winstrekening over 2014 weer en de balans per 31 december 2014 (inclusief vergelijkende cijfers). In 2012 en 2013 stond eiciënter werken centraal in de branche. Deels ingegeven door de economische laagconjunctuur en deels ingegeven door digitalisering en daarop gebaseerde toepassingen. Lean in de accountancy bleek een zeer actuele term. De benchmarkbijeenkomst op 7 november 2013 in Amsterdam was uitverkocht, waardoor er voor het eerst besloten is om een herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op 27 januari 2014. In totaal bezochten ruim 400 kantooreigenaren deze seminars. Reden om Lean ook aandacht te geven in de uitgave van deze kengetallenbrochure. In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die van belang zijn voor de juiste interpretatie van diverse kengetallen. Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende kengetallen aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe JZJ Accountants op deze kengetallen in 2014 presteerden. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën: stresstest fsolvabiliteit f f f liquiditeit en omloopsnelheid frentabiliteit f personeel fvennoten f fkosten f en fklanten. f

6

kengetallen accountancy editie 2015 7 2 ontwikkelingen 2.1 De algemene economie In 2014 is er sprake van een lichte groei geweest, die zich naar verwachting in 2015 en 2016 doorzet. Het CPB gaat uit van een groei in 2015 van 1,7% en in 2016 van 1,8% 1. ABN AMRO verwacht een groei van ruim 1,5% in 2015 en ruim 2% in 2016 2. gerealiseerd, maar dat het aantal fte s met ruim 12% is gedaald. Ook in het kleinere regionaal georiënteerde kantorensegment zal men deze trend herkennen. Al met al geeft 2015 en 2016 voor Nederland een rustig aantrekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen meer stabiliteit komt. De Nederlandse economische ontwikkeling is van twee pijlers afhankelijk, export en consumentenbestedingen. De export is zelfs in de crisisjaren 2009 tot en met 2013 op een positief peil gebleven. De consumentenbestedingen bleven in die periode daarentegen achter. Daar komt in 2015 echter verandering in. De woningverkopen blijven het eerste kwartaal op een goed niveau, het consumentenvertrouwen kwam zelfs in de positieve getallen terecht en onze export groeit nog steeds. Zelfs de hogere woningverkopen geeft inmiddels een positieve impuls aan de meubelverkoop en doe-het-zelf-retail. Wel is er nog sprake van een relatief hoog percentage werklozen. De uitzendbranche ziet een toename van het aantal ingekochte uitzenduren. Randstad merkte in het eerste kwartaal van 2015 een toename in Nederland van 10% ten opzichte van dezelfde periode in 2014. Een toenemend aantal uitzenduren is een voorbode van toenemende werkgelegenheid. Bedrijven creëren steeds meer een flexibele schil om pieken en dalen in de vraag op te vangen. Het stijgend aantal zzp ers, uitzend krachten en payrollmedewerkers is een bevestiging an die ontwikkeling. 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche De resultaten in het benchmarkrapport van november 2014 gaf een tweeledig beeld te zien. Aan de ene kant nam het aantal kantoren met een overwinst van meer dan 15% fors toe. Aan de andere kant maakte 23% na aftrek van een marktconforme arbeidsbeloning voor de vennoten virtueel verlies. Vorig jaar beschreven we in deze brochure dit beeld al. Een fors deel (39%) van de kantoren ziet derhalve de inspanningen op eiciënter werken en dergelijke terug in een verbeterd rendement. Van de % kantoren die virtueel verlies maken zal een deel deze problemen niet meer te boven komen. Daarvoor is het verandertraject te laat ingezet. Daarnaast zien we een breed fenomeen van automatisering van werk. De arbeidsmarkt verandert derhalve structureel. In de praktijk kost dit veel administratieve arbeidsplaatsen, werkplekken die niet meer terugkomen bij een hoogconjunctuur. de toekomst wordt moeilijk voor middelbaar administratief opgeleide mensen. Nu al is er sprake van meer aanbod dan vraag naar dergelijke krachten. Specifiek heeft de accountancy daar ook mee te maken. Uit de omzet- en fte-cijfers van de top 30 accountantskantoren blijkt dat er tussen 2009 en 2014 bijna 7% minder omzet is 1 Centraal Economisch Plan, Maart 2015 2 Nederlandse economisch in zicht, 11 maart 2015

8 2.3 Goodwill, fusies en overnames en aantal kantoren Goodwill Goodwill van een accountantspraktijk is al enige jaren een onderwerp van gesprek, variërend van er wordt geen goodwill meer betaald tot ik wil 1,2 maal de omzet, want dat heb ik er ooit voor betaald. Full Finance begeleidt trajecten van koop/verkoop/fusie in de accountantskantorenmarkt. Als we naar de grafiek kijken van de door ons begeleide trajecten zien we sinds 2010 een dalende gemiddelde lijn. Voor de goede orde: het betreft hier enkel koop/verkoop/fusies in de accoutancymarkt, exclusief de waardebepalingen voor intrede of uittrede van individuele vennoten. 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2010 Goodwill in % omzet Goodwill in % omzet Lineair (Goodwill in % omzet) 2011 2012 2013 2014 2015 20% Bedrijfsresultaat 15% Bedrijfsresultaat Bedrijfsresultaat (Lineair) 10% 5% 0% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 De gelijkenis met het verloop van de resultaten is opvallend. Rendement is een van de belangrijkste factoren voor de bepaling van de waarde en zal derhalve ook een behoorlijke invloed hebben op de neerwaartse goodwillontwikkeling. Overigens gebruikt Full Finance 13 factoren bij een waardebepaling, dus een 1:1-verband is er niet. Of goodwill de komende jaren nog betaald zal worden is de vraag. Sinds het verschijnen van het rapport In het publiek belang van de Werkgroep Toekomst van het Accountantsberoep staat het betalen van goodwill steeds meer ter discussie. De werkgroep bepleit voor een afschaing van de goodwill omdat het negatief gecorreleerd zou zijn met kwaliteit. Ook zou het de opvolging van zittende vennoten vergemakkelijken doordat aankomend vennoten slechts (werk)kapitaalinbreng zouden hoeven te verzorgen. De verwachting is dat de NBA een verbod instelt voor kantoren met Wta-vergunning om goodwill te rekenen bij koop en verkoop (inclusief toe- en uittreding). Een overgangsregeling zal moeten zorgen voor het verzachten van de pijn die kantooreigenaren voelen die binnen nu en enkele jaren willen desinvesteren.

kengetallen accountancy editie 2015 9 Vooralsnog is de verwachting dat het verbod niet voor de kantoren zonder Wta-vergunning gaat gelden. In het verlengde daarvan lijken bepaalde constructies mogelijk om het verbod op goodwillbetaling (deels) te omzeilen. Fusies, overnames en samenwerkingen Uit de inventarisatie die Full Finance begin 2015 heeft gedaan 3 blijkt een groei van het aantal fusies, overnames en samenwerkingen in 2014. Voor 2015 wordt een nog iets grotere groei verwacht. Een van de oorzaken van de stijging van het aantal transacties is de drang van de grotere kantoren om schaalvoordelen te realiseren. Bijna alle grotere kantoren hebben de laatste jaren last van een daling van de omzet door lagere tarieven en/of klantverloop. Door een overname of fusie te doen kunnen kantoren de omzetdaling beperkt houden en dekking behouden op afdelingen en kantoorruimtes. Aan de aanbodzijde was er een lichte stijging van het aantal kantooreigenaren dat vanwege leeftijd het kantoor verkocht. Groter was de invloed van de kantoren die enige noodzaak voelden om zich bij een groter kantoor aan te sluiten. De eigenaren voelen de druk van de markt en de externe omgeving; de veranderingen die van hen gevraagd worden maakt hen onzeker. Denk aan ontwikkelingen op het gebied van automatisering, wet- en regelgeving, de veranderende rol die van hen gevraagd wordt en de strategische keuzes die dat tot gevolg heeft. Er is met name bij de middengroep (30 tot 100 medewerkers) een behoorlijke dynamiek, ingegeven doordat men zich te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet voelt. Samenwerking/aansluiting ligt voor deze groep voor de hand. Aantal accountantskantoren Alhoewel het aantal fusies en overnames is toegenomen, stijgt het totaalaantal accountantskantoren (2015 ten opzichte van 2014). In totaal zijn er begin 2015 2.200 tot 2.300 zelfstandige kantoren (2.800 tot 2.900 vestigingen). De stijging is met name te vinden in de groep zzp-kantoren. Wat de aanleiding hiervoor is, is niet onderzocht. Wellicht heeft het groeiend aantal zzp ers in Nederland hiermee te maken. Zzp ers zullen meestal geen gebruik maken van de diensten van een groot kantoor, maar eerder van een klein kantoor. In die zin vormt het toenemend aantal zzp ers een bedreiging voor de grote en een kans voor de kleinere kantoren. Een zzp er zal echter niet altijd een accountant inschakelen. De beperkte complexiteit en omvang van de werkzaamheden zijn redenen hiervoor. De grote accountantskantoren (vooral de Big 4) maken al jaren gebruik van een flexibele schil. Zzp ers worden ingehuurd om de pieken in werk op te kunnen vangen. 3 Zie achtergrondartikel, te raadplegen op de website van Full Finance.

10 3 voorbeeldkantoor Het voorbeeldkantoor JZJ Accountants & Adviseurs is een kantoor dat voortgekomen is uit een fusie tussen Kantoor Jansen & Janssen en Accountantskantoor Zwart. De vennoten, Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen werken vanaf 1 januari 2014 samen. Hieronder volgen enige gegevens van het voorbeeldkantoor. 3.1 Algemene gegevens Het kantoor telde in 2014 gemiddeld 27,25 werkzame fte s, onder wie 24,25 medewerkers en 3,0 vennoten. JZJ is een echt samenstelkantoor. Circa 47% van de omzet wordt met deze werkzaamheden behaald. Ongeveer 20% van de omzet was administratieve omzet; loonadministratie zorgde voor 10% van de omzet; aangiftewerk 10% en advieswerkzaamheden 13%. Het kantoor heeft geen Wta-vergunning. JZJ werkt deels met vaste prijzen en deels op basis van uren maal tarief. 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants Tijdens de fusie spraken de vennoten de intentie naar elkaar uit om hun gefuseerde organisatie leaner te maken. In 2013 is het verbetertraject in gang gezet en in februari 2014 is het project afgerond. Een groot deel van de eecten zijn al meetbaar in de jaarcijfers over 2014. Twee medewerkers van JZJ volgden een tweedaagse training bij Lean Six Sigma Partners om opgeleid te worden tot Orange Belt. Een derde medewerker volgde een achtdaagse opleiding tot Green Belt; hij trad op als projectleider, onder meer in het samenstel-verbeterproject. In de define-fase zijn de problemen die binnen de diverse processen optreden vastgesteld. De werkgroep leverde aan het eind van deze fase een zogenaamde projectcharter op. In dit document waren beschreven: probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen en wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de business case (zowel harde als zachte voordelen), teamstelling, (globale) planning, potentiële risico s en de stakeholders. Als probleemstelling nam de werkgroep van JZJ op dat het vanuit de fusie meegenomen samenstelproces niet uniform was en de prijzen van de jaarrekening onder druk kwamen te staan. Als algemene doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren van het samenstelproces en als specifieke doelstellingen het terugbrengen van het afboekingspercentage van 3% naar 2% en het verkorten van de doorlooptijd met 25%. Tijdens de measure-fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag: Hoe groot is het probleem? Na onderzoek van de daarvoor relevante data kwam vast te staan dat voor het samenstelproces een afboekingspercentage gold van 3% en dat de gemiddelde doorlooptijd zo n 40 dagen was.

kengetallen accountancy editie 2015 11 In de analyze-fase stelde de werkgroep de belangrijkste oorzaken van het probleem vast. Tijdens deze fase bracht de werkgroep per hoofdstap, de detailstappen in kaart met behulp van een zogenaamde Value Stream Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep de knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de afzonderlijke fusiekantoren. Ook bepaalde de werkgroep welke detailstappen waarde toevoegend waren (vanuit het perspectief van de cliënt) en welk deel van de stappen in één keer goed gingen. In deze fase werd een aantal direct te implementeren verbeterpunten (quick wins) geconstateerd. Tijdens de improve-fase is antwoord gekomen op de vraag wat de beste oplossingen zijn. De werkgroep stelde onder meer een instructie per detailstap op als leidraad voor de nieuwe manier van werken. Ook stelde de werkgroep aan de proceseigenaar voor om bij een deel van de cliënten niet meer een jaarrekening uit te brengen, maar te volstaan met een winstaangifte (aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat de klant alle benodigde stukken en informatie heeft aangeleverd. Ook nog andere oplossingen werden in kaart gebracht en verder uitgewerkt. Tot slot is de control-fase in gang gezet met als doel de resultaten te borgen en te verifiëren. De werkgroep zorgde ervoor dat het verbeterde proces en stuuritems geborgd werden in de organisatie. De verantwoordelijkheden werden vanuit het project overgedragen naar de lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep ook de manier waarop de nulmeting tot stand is gekomen meegenomen. Deze meting wordt met een vaste regelmaat herhaald om te bepalen of de beoogde verbetering, zoals vermeld op de projectcharter, ook daadwerkelijk gehaald wordt. 3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012 2014 2013 Omzet 2.925.000 2.978.573 -/- Inkoop werk derden 15.000 15.000 Mutatie onderhanden werk 9.000-10.000- Brutomarge 2.901.000 100% 2.953.573 100% Brutolonen 1.037.124 36% 1.102.728 37% Sociale lasten 156.000 5% 165.000 6% Pensioenlasten 62.000 2% 68.000 2% Pe-kosten 18.800 1% 21.959 1% Overige opleidingskosten 18.800 1% 21.959 1% Overige personeelskosten 61.000 2% 67.000 2% Huurkosten 120.000 4% 116.253 4% Overige huisvestingskosten 60.153 2% 60.153 2% Ict-kosten 82.000 3% 93.000 3% Autokosten 67.000 2% 78.000 3% Marketingkosten 70.000 2% 71.000 2% Afschrijvingskosten debiteuren 55.000 2% 61.000 2% Afschrijvingskosten ict 27.500 1% 30.654 1% Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa 87.000 3% 88.000 3% Managementvergoeding 450.000 16% 440.000 15% Overige kosten 145.000 5% 147.000 5% Totale operationele kosten 2.517.377 87% 2.631.706 89% Bedrijfsresultaat 383.623 13% 321.867 11% Financieel resultaat 24.000- -1% 24.000- -1% Nettowinst vóór belastingen 359.623 12% 297.867 10% Een van de eecten van het leanproject is dat het duidelijk werd dat er sprake was van enige overcapaciteit. In goed overleg hebben enkele medewerkers daarom afscheid genomen van het kantoor. Voordelig voor JZJ is dat dit nauwelijks kosten met zich heeft meegebracht. Beëindiging van de contracten vond gedurende 2014 plaats. In deze kengetallenbrochure doen we verslag van de daadwerke lijke eecten die het leanproject bewerkstelligd heeft voor de organisatie.

12 3.4 Balans per 31 december 2014 en 2013 Ultimo 2014 Ultimo 2013 Materiële vaste activa 381.526 345.000 Debiteuren 662.132 555.750 Onderhanden werk 358.768 292.500 Liquide middelen 21.035 206.750 Balanstotaal 1.423.461 1.400.000 Garantievermogen 502.018 500.000 Rentedragend lang vreemd vermogen 150.000 150.000 Rentedragend kort vreemd vermogen 240.633 250.000 Kort vreemd vermogen 530.810 500.000 Balanstotaal 1.423.461 1.400.000

kengetallen accountancy editie 2015 13 4 definities Werkdagen: Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van feestdagen e.d., ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2015 zijn dit er 265. Feestdagen: De wettelijk-erkende feestdagen die op een doordeweekse dag vallen. In 2015 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag (donderdag 1 januari), tweede paasdag (maandag 6 april), Koningsdag (maandag 27 april), Hemelvaart (donderdag 14 mei), tweede pinksterdag (maandag 25 mei), eerste kerstdag (vrijdag 25 december). ATV: Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen. Ziekteverzuimdagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met ziekte. Ziekteverzuim in de eigen vakantie wordt wettelijk als ziektedag beschouwd. Studiedagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met het volgen van vaktechnische trainingen al dan niet in het kader van een permanenteeducatieverplichting. Standaard improductief: Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens kantooruren gemiddeld besteedt aan zaken als koiedrinken, werkoverleg, lezen vakliteratuur et cetera. Parttimefactor of fte: De parttimefactor of fulltime equivalent geeft aan hoeveel een parttimemedewerker werkzaam is ten opzichte van een medewerker die 40 uur per week werkt. Studie-uren: Het aantal uren dat met een medewerker contractueel is overeengekomen in verband met het volgen van een reguliere studie. Denk aan studieverlof, opleidings- en examendagen. Uren bijzondere taken: Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel is als gevolg van bijzondere taken in de functie, zoals leidinggeven, systeembeheer et cetera. Aantal werkuren per dag: Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag wordt geacht te werken.

14

kengetallen accountancy editie 2015 15 5 Stresstest Een microstresstest geeft aan in hoeverre een onder neming, in dit geval uw kantoor in staat is goed te blijven functioneren als zich een ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor kantoren in de accountancy bevat deeltesten op het gebied van prijsdaling, rentestijging, loonstijging en betalingsonmacht van klanten. Hieronder illustreren we de invloed van een aantal van deze factoren op de uiteindelijke prestaties. De gebruikte kengetallen vindt u verderop in deze brochure. Prijsdaling Als u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de jaarrekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling kunt u dan hebben voordat uw resultaat of kasstromen te laag worden? Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te hebben van de wijze waarop uw resultaat tot stand komt. Bij veel kantoren wordt een deel van de diensten (nog steeds) in rekening gebracht door de bestede uren met de tarieven te vermenigvuldigen; veel kantoren hanteren tegenwoordig voor bepaalde diensten vaste prijzen. Bij JZJ had een prijsdaling van 5% in 2014 gezorgd voor: een daling van de brutomarge per persoon van circa 7% (van 106.459 naar 101.101); een stijging van de leverage rate van 50% (van 1,8 naar 2,7); een daling van de operationele winstmarge van 30% (van 13,1% naar 9,2%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 34% (van 10.265 naar 6.747); een daling van de REV met 34% (van 56% naar 37%); een daling van de ROI met 36% (van 97% naar 62%). De genoemde kengetallen worden verderop in deze brochure toegelicht. Loonstijging Klanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen verleende diensten; er is sprake van meer concurrentie dan voorheen. Er zijn kantooreigenaren die het lastig vinden de tarieven te verhogen. Als u de tarieven niet kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt over jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld of correctie voor inflatie), ontstaat er druk op de contributiemarge. Stel, de brutoloonkosten bij het voorbeeldkantoor stijgt 2% en de tarieven blijven hetzelfde, dan zorgt dat voor: een gelijkblijvende brutomarge per persoon; een stijging van de leverage rate van 6% (van 1,8 naar 1,9); een daling van de operationele winstmarge van 6% (van 13,1% naar 12,3%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 6% (van 10.265 naar 9.584); een daling van de REV met 7% (van 56% naar 52%); een daling van de ROI met 7% (van 97% naar 90%).

16 Betalingsonmacht klanten Als uw klanten niet betalen, dan dalen uw winst en kasstromen. Welk eect heeft het voor JZJ als 2% van de omzet 4 geïncasseerd kan worden? een gelijkblijvende brutomarge per persoon; een stijging van de leverage rate van 17% (van 1,8 naar 2,1); f f een daling van de operationele winstmarge van 15% (van 13,1% naar 11,1%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 16% (van 10.265 naar 8.669); een daling van de REV met 16% (van 56% naar 47%); een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar 42%). 4 Naast de klanten die nu al niet betaalden.

kengetallen accountancy editie 2015 17 6 Kengetallen solvabiliteit Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre bedrijven in staat zijn hun financiële verplichtingen aan vreemd vermogenverschaers te voldoen. Banken gebruiken de ratio s om te beoordelen in hoeverre zij de financiering willen faciliteren. Solvabiliteit garantievermogen balanstotaal De solvabiliteit van een accountantskantoor zou minimaal ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is tegenwoordig een algemeen aanvaard minimum voor niet-kapitaalintensieve bedrijven. Een kantoor met minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig weerstandsvermogen. De richtlijn kan echter op 30% tot 40% gesteld worden. Teveel eigen vermogen kan echter een teken zijn van het niet willen investeren. Wellicht kunt u overtollige middelen aanwenden voor het investeren in vernieuwing, het openen van een nieuwe vestiging of het doen van een overname. Als u de investeringen deels met geleend geld kunt doen, dan verhoogt u het rendement op het eigen vermogen mits u een hoger rendement tegemoet kunt zien dan de rente die u betaalt. Bij JZJ bedroeg het balanstotaal in 2014 gemiddeld 1.411.000 en het garantievermogen 501.000. Het solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 35% 5. In 2013 bedroeg het solvabiliteitspercentage nog 40%. Het percentage is gedaald door een hoge pay-outratio in 2012. Met 35% voldeed het kantoor nog steeds aan de richtlijn. Debt ratio vreemd vermogen balanstotaal Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit. In sommige kredietovereenkomsten staat dat, als de debt ratio boven een bepaald maximum komt, het krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief gezien meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder voor een fluctuatie van de rentekosten en het kunnen opvangen van verliezen. Ultimo 2014 bedroeg het balanstotaal 1.400.000 en het vreemde vermogen 900.000. De leverage was dus 64% (2013: 65%). Hiermee kwam het kantoor nog niet aan het maximaal toelaatbare percentage. Leverage rate nettoschuld bedrijfsresultaat Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te realiseren door het hefboomeect van vreemd vermogen in te zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkheden om het rendement op het eigen vermogen te verhogen. Dat gaat alleen op als het rendement op de investering hoger is dan de kosten van vreemd vermogen. De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus de liquide middelen. De factor mag maximaal 3,5 bedragen. 5 Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel uitmaken..

18 Het voorbeeldkantoor had ultimo 2014 een nettoschuld van 693.000; het bedrijfsresultaat was 384.000. De leverage rate bedroeg 1,8. Eind 2013 bedroeg de leverage rate nog 2,8. De daling is veroorzaakt door een flinke daling van de nettoschulden en door een stijging van het resultaat. Debt to EBITDA netto-rentedragende schulden EBITDA De netto-rentedragende schulden omvatten de rentedragende schulden (zowel kort als lang) minus de liquide middelen. EBITDA staat voor Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortisation, wat hetzelfde is als het bedrijfsresultaat vóór aftrek van afschrijvingen. Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie voor de mate waarin de onderneming overgefinancierd is. Een lage uitkomst duidt op een onderneming die relatief veel kasstromen genereert om rente en aflossing te kunnen betalen. Dit kengetal is voor banken een belangrijke maatstaf voor het wel of niet uitbreiden van de kredietfaciliteiten. JZJ had 400.000 aan rentedragende schulden en een EBITDA van 553.000; de score van 0,72 is te kwalificeren als vrij laag. Een jaar eerder was de uitkomst 0,78. Interest coverage ratio bedrijfsresultaat renteverplichtingen Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan haar renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in staat is de winstbelasting te betalen en of het mogelijk is aanvullende leningen aan te gaan. De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountantskantoren zullen een veel hogere uitkomst moeten nastreven; in verhouding tot de omzet (en het bedrijfsresultaat) hebben accountantskantoren namelijk meestal een korte balans (en schuldenlast). JZJ behaalde een bedrijfsresultaat van 384.000; de renteverplichtingen bedroegen 24.000. De rente werd in 2014 liefst 16 keer door het bedrijfsresultaat gedekt. In 2013 werd een wat lager resultaat behaald waardoor de ratio op 13 keer uitkwam.

kengetallen accountancy editie 2015 19 7 kengetallen financiering Voor uw kantoor kunt u drie soorten financieringsstrategieën nastreven. Die volgens de gouden balansregel, een agressieve financiering of een conservatieve financiering. Gouden balansregel Volgens de gouden balansregel wordt de financiering zoveel mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa. De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het kort vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current ratio (zie verderop in deze paragraaf). De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange vermogen kan men meten met behulp van de volgende formule: vaste activa garantiekapitaal + lang vreemd vermogen Bij het voorbeeldkantoor is de uitkomst 0,5 (2013: 0,6). Dat betekent niet alleen dat de duurzame activa met lang vermogen zijn gefinancierd, maar dat ook een groot deel van de andere activa met lang vermogen is gefinancierd. Er is hier sprake van een conservatieve financiering. Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog geweest, dan was er sprake van agressieve financiering. Current ratio vlottende activa kort vreemd vermogen De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient minimaal ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de kortlopende schulden precies gedekt door de vlottende activa. Indien de ratio lager is, kan dat betekenen dat het moeilijk is om de schulden op korte termijn af te lossen met de middelen die op korte termijn beschikbaar zijn. In het voorbeeld waren er ultimo 2014 meer vlottende activa dan kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg 1,1. Een vrij goede score dus. In 2013 was de uitkomst 1,3. Nettowerkkapitaal vlottende activa -/- kort vreemd vermogen Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn. In dat geval is er meer eigen en lang vreemd vermogen dan dat er in vaste activa is geïnvesteerd. Banken gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre zij bereid zijn kredieten te verschaen. In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal eind 2014 305.000; een stijging van circa 35.000 ten opzichte van een jaar eerder. Het kantoor voldoet ruimschoots aan de norm.

20 Omloopsnelheid omzet balanstotaal De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegenover de bezittingen staat. Als dit getal te laag is, dan worden er te veel bezittingen aangewend om een bepaalde hoeveelheid klanten te bedienen. De oorzaak van een te lage omloopsnelheid kan een te hoge debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris zijn. Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij om nieuwe investeringen te doen of aan te wenden voor andere doeleinden. De accountancy is niet erg kapitaalintensief. Dat betekent dat de omloopsnelheid van 1,5 à 2 haalbaar moet zijn. Bij JZJ bedroeg de omloopsnelheid in zowel 2013 als 2014 2,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt met de activa die ter beschikking stonden. Hiermee scoorde het kantoor dus goed.

kengetallen accountancy editie 2015 21 8 rentabiliteitskengetallen Brutomarge per medewerker Nettowinstmarge omzet + mutatie onderhanden werk -/- inkoopkosten gemiddeld aantal werkzame fte s De gemiddelde brutomarge die een kantoor per persoon kan behalen, varieert sterk en is afhankelijk van het tariefniveau. De meeste kantoren bevinden zich in de range van 95.000 tot 110.000 per fte. nettowinst -/- belastingen omzet Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u te normaliseren naar de standaardtarieven. Het voorbeeldkantoor genereerde met 27,25 werkzame fte s 2.901.000 brutomarge. Dat is per persoon ongeveer 106.500, een stijging ten opzichte van een jaar eerder ( 102.000). De reden is dat JZJ door de leanere manier van werken met minder personeel uit kan. Operationele winstmarge bedrijfsresultaat omzet Ten behoeve van de inschatting van het bedrijfsresultaat dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. Per werkzame persoon zou een kantoor een operationele winstmarge van circa 15% moeten kunnen behalen; 20% is een mooi streven, maar dat halen de meeste kantoren niet. Het voorbeeldkantoor komt uit op 13,1% ( 384.000/ 2.925.000), enkele procenten hoger dan een jaar eerder. De winststijging is vooral door de lagere kosten veroorzaakt. Financiers bepalen mede op basis van de score op dit kengetal of de prestaties van de onderneming voldoende zijn om over te gaan tot (uitbreiding van) financiering. Per werkzame persoon zou een kantoor een nettowinst van minimaal 12.500 tot 15.000 moeten kunnen behalen. Een richtlijn voor de nettowinstmarge bedraagt ongeveer 10 tot 15%. In de volgende tabel is af te lezen welke nettowinstcijfers het voorbeeldkantoor behaalde. Nettowinstmarge 2014 2013 Nettowinst vóór belasting 359.623 297.867 Vennootschapsbelasting 79.906 59.573 Nettowinst na belasting 279.717 238.294 Omzet 2.925.000 2.978.573 Nettowinstmarge 9,6% 8,0% Werkzame personen 27,3 29,0 Nettowinst per werkzame persoon 10.265 8.217

22 Winstreservebeleid ingehouden winst balanstotaal De ingehouden winst is de nettowinst na aftrek van belastingen en dividend. Het is dus de winst die aan het eind van de periode wordt toegevoegd aan het eigen vermogen. Het verloop in tijd geeft weer welk dividendbeleid er gevoerd is. De norm van dit kengetal wordt bepaald door de norm op het rendement op het totale vermogen, door de streefwaarde van de solvabiliteit van de onderneming, en door de mate waarin er sprake is van een groeistrategie. Financiers gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre het rendement van een onderneming de solvabiliteit van de onderneming gunstig (genoeg) beïnvloedt. Pay-outratio dividend nettowinst -/- belasting Bij het voorbeeldkantoor werd in 2014 279.717 nettowinst na belasting behaald. Er is 236.800 uitgekeerd, waardoor het eigen vermogen per saldo steeg met 42.900. De pay-outratio komt daarmee uit op 85%. Dat is acceptabel gezien de stand van de solvabiliteit na uitkering. Ten opzichte van de in 2013 werd er nog 153% van behaalde winst onttrokken. Rentabiliteit Eigen Vermogen nettowinst -/- belastingen gemiddeld eigen vermogen Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u wederom te normaliseren naar standaardtarieven. De uitkomst van bovenstaande formule is gelijk aan de uitkomst van onderstaande formule 6. omloopsnelheid * nettowinstmarge solvabiliteit Zie hoofdstuk 7 voor de omloopsnelheid, hoofdstuk 8 voor de nettowinstmarge en hoofdstuk 6 voor de solvabiliteit. De rentabiliteit van het eigen vermogen kan ook berekend worden door een aantal andere kengetallen te combineren. Hiermee wordt aangetoond dat kostenbeheersing, de financieringsstructuur en de omzet- en winststuring niet los van elkaar gezien kunnen worden. Is de rentabiliteit over het eigen vermogen niet optimaal, dan is het raadzaam de afzonderlijke kengetallen nader te beschouwen. Naarmate een kantoor een hoger risicoprofiel heeft, zal het vereiste rendement hoger zijn. Het minimumpercentage bedraagt ongeveer 15%. In de branche zal het gemiddelde echter veel hoger zijn; vaak zelfs tussen 75% en de 100%. Dat is te verklaren door de lagere kapitaalintensiteit bij kantoren in de accountancy en de goede rendementen. Door de lagere kapitaalintensiteit is het balanstotaal lager en hoeft het eigen vermogen niet groot te zijn. JZJ Accountants behaalde volgens het volgend overzicht een redelijk goed rendement over het eigen vermogen 7. Rentabiliteit Eigen Vermogen 2014 2013 Nettowinst vóór belastingen 359.623 297.867 Af: te betalen vennootschapsbelasting 79.906 59.573 Nettowinst na belastingen 279.717 238.294 Gemiddeld garantievermogen 501.009 564.707 REV 56% 42% 6 Het is hier wel noodzakelijk dat of voor de REV één moment wordt gekozen waarop de berekeningen gebaseerd worden (dus niet delen op het gemiddeld eigen vermogen) of dat óók de omloopsnelheid en de solvabiliteit op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend. 7 Bij het voorbeeldkantoor komen de garantievermogens overeen met de eigen vermogens.op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend.

kengetallen accountancy editie 2015 23 Ter controle berekenen we de uitkomst van de combinatie van de drie genoemde kengetallen. Rentabiliteit Eigen Vermogen 2014 2013 Omloopsnelheid 2.1 2.1 Nettowinstmarge 9,6% 8% Solvabiliteit (garantievermogen/ balanstotaal) 35,5% 40,1% Het voorbeeldkantoor had een RTV (nettowinst vóór belasting / gemiddeld totaal vermogen) van 27% en betaalde een rente aan de bank van 6%. Ondanks het feit dat JZJ bij de bank voor een hoog percentage leent, verbetert vreemdvermogenfinanciering de rentabiliteit. Het hefboomeect komt uit op: 12%. Inmiddels is de directie van JZJ een lager percentage met de bank overeengekomen. REV 56% 42% Return On Investment (ROI) De ROI is vergelijkbaar met REV (Rentabiliteit Eigen Vermogen). Het verschil is dat de teller bij de ROI de nettowinst vóór (en niet ná) belastingen is. nettowinst gemiddeld eigen vermogen In het voorbeeld komt de ROI in 2014 uit op 97%, een forse stijging ten opzichte van een jaar eerder. De stijging is deels veroorzaakt door een stijging van de winst, maar vooral door een daling van het eigen vermogen. Hefboomeect (RTV -/- kosten vreemd vermogen) * gemiddeld vreemd vermogen gemiddeld eigen vermogen Als de kosten waartegen u vreemd vermogen kunt aantrekken lager zijn dan de RTV (Rentabiliteit Totaal Vermogen), dan is het lucratief om meer vreemd vermogen aan te trekken: het rendement neemt toe naarmate er meer vreemd vermogen is. Let op: dat geldt alleen als er sprake is van een positief hefboomeect. Bij een negatief hefboomeect wordt ook wel gesproken van een molensteeneect of een koudedoucheeect. Bij een positief hefboomeect is het dus goed voor de rentabiliteit om vreemd vermogen te hebben. Het is echter niet goed voor de solvabiliteitskengetallen.

24

kengetallen accountancy editie 2015 25 9 Du-Pontschema Het Du-Pontschema toont de samenhang tussen diverse kengetallen. Een deel van deze kengetallen is reeds behandeld. Het schema is ontwikkeld in 1919 door E.I. du Pont de Nemours and Company. Door het schema voor uw eigen kantoor in te vullen, krijgt u inzicht in de wijze waarop de rentabiliteit van uw kantoor tot stand komt. Het schema leent zich uitstekend voor de stresstest. Door achter in het schema getallen te veranderen (bijvoorbeeld daling van de omzet), kunt u berekenen wat het eect is op het rendement. U kunt het schema ook gebruiken om verbeterplannen voor te bereiden. Wat is bijvoorbeeld het eect op het rendement als u bespaart op loonkosten? Onderhanden werk RTV 27,2% Omloopsnelheid 2,1 13,1% Omzet 2.925.000 Totaal vermogen 1.411.731 Bedrijfsresultaat 383.623 Omzet Vlottende activa + liquide middelen 1.048.467 + Vaste activa 383.623 325.634 + Vorderingen 608.941 + Liquide middelen 113.893 Brutomarge 2.517.377 Omzet 2.901.000 -/- Totale operarionele kosten Nettowinstmarge 2.925.000 -/- Inkoopwaarde van de omzet 15.000 + Mutatie onderhanden werk -/- 9.000 2.925.000

26

kengetallen accountancy editie 2015 27 10 Kengetallen personeel Opbouw personeelsbestand De wijze waarop het personeelsbestand is samengesteld, is sterk situationeel afhankelijk. Het is onder meer afhankelijk van de diensten die verleend worden en van de omvang van het personeelsbestand. Naarmate een kantoor groter is, zullen meer staftaken gedelegeerd worden aan daarvoor aangenomen functionarissen en zal er meer ruimte ontstaan voor specialisten. Een kantoor met honderd werkzame personen zal de taken anders verdelen dan een kantoor met drie personen. Door een grotere omvang ontstaat de behoefte aan specialisatie en delegatie. Bij kleinere kantoren zijn diverse staftaken veelal bij één vennoot ondergebracht en werken er vaker allrounders. In de volgende tabel is af te lezen welke vertegenwoordiging de diverse stauncties hebben bij de kantoren met een bepaalde grootte. 8 Bij de kantoormanager bestaat het takenpakket uit een aantal staftaken. Hoe groter de kantoororganisatie, hoe meer specifieke taken aan stafmedewerkers worden uitbesteed. Staunctie/taak Complianceoicer (uitsluitend voor accountantsorganisaties) Grootte kantoor (medewerkers) Fte staunctie/-taak 1 5 0,1 5 20 0,1 20 50 0,2 50 100 0,5 100 300 1 PZ-taken 1 5 0,15 Secretaresse/ receptioniste 5 20 0,2 20 50 0,5 50 100 0,6 0,8 100 300 1 1,5 1 5 0,5 5 20 1 20 50 1 2 50 100 2 3 100 300 4 6 Marketing 1 5 0,1 Systeembeheer traditioneel (technisch beheer v.d. hard-/software en infrastructuur ict) Systeembeheer bij ASP-variant Kantoormanager 8 (controllerfunctie in SRA-termen) 5 20 0,1 20 50 0,25 50 100 0,4 100 300 0,5 1 20 0,4 0,6 20 50 0,8 50-200 1 per 50 medewerkers 1 20 0,1 20 50 0,2 50-200 1 per 200 medewerkers < 25 0,2 0,4 25 100 0,4 1 > 100 1 1,5 (daarnaast ondersteuning van stafleden)

28 Het gemiddelde percentage aan indirect personeel dat in het benchmarkonderzoek is gemeten bedraagt 13%. Bij JZJ bedraagt het percentage 15%. Afboekingspercentage omzet + mutatie onderhanden werk 100% / productie in euro's Het saldo van het af- en bijboekingspercentage ligt in de markt op gemiddeld 7%. Een hoge afboeking heeft grote gevolgen voor het rendement. Zie hiervoor hoofdstuk 11 waarin onder meer het eect van afschrijving van debiteuren op het rendement aan de orde komt. Het streven zou moeten zijn om per saldo maximaal 2,5% af te hoeven boeken. Kantoor JZJ had in 2013 een afboekingspercentage van 3% en heeft dat door de inzet van lean in 2014 tot 2% terug kunnen brengen. Het percentage is als volgt berekend. (100% -/- ( 2.925.000 omzet -/- 9.000 mutatie onderhanden werk)/( 2.975.510 productie). Berekening productiviteit en declarabiliteit In dagen In uren Aantal werkdagen op basis van een voltijd 261 dienstverband Af: feestdagen -/- 6,0 Af: standaard ziekteverzuim (uitgaande van 2%) Af: meer of minder ziekteverzuim -/- 5,0 P.M. Af: vakantie inclusief ATV -/- 25,0 Netto aantal werkbare dagen en uren 225 1.800 Af: indirecte uren besteed aan interne werkzaamheden (leidinggeven, interne projecten, systeembeheer, etc.) P.M. Werkbare kantooruren 1.800 Af: studie-uren inclusief permanente educatie Af: overige interne werkzaamheden (werkoverleg etc.) -/- 36 P.M. Productieve (= op klanten geschreven) uren 1.764 Deze tabel geeft een ideaalsituatie weer. Er zullen weinig medewerkers zijn die in de buurt komen van 1.764 productieve uren per jaar. Productiviteit, declarabiliteit en gerealiseerd tarief Het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit zijn de afboekingen. Strikt genomen spreekt men niet van afgeboekte uren aangezien bij- en afboekingen meestal op een totale productie (in euro s) wordt gedaan. Als men de productie in euro s deelt door het aantal uren ontstaat er een gerealiseerd tarief. Echter, deelt men de productie door de gehanteerde tarieven, dan ontstaat er een hoeveelheid declarabele uren. Productieve uren Hoeveel uren een medewerker uiteindelijk aan omzet genereert hangt af van diverse tijdsbestedingen. Hierna is berekend hoeveel een voltijdmedewerker productief kan zijn in 2015. Hierna volgt een aantal kengetallen qua declarabiliteit voor de diverse functiegroepen die als richtlijn kunnen gelden. Salarismedewerker 1.600 1.650 uur Assistent-accountant, aangiftemedewerker 1.600 1.650 uur Teamleider 1.300 1.400 uur Adviseur (fiscalist/relatiebeheerder) 1.400 1.500 uur De werkzame personen van JZJ zijn minder productief/ declarabel dan de richtlijn aangeeft. In totaal werden er in 2014 30.500 uren gemaakt. Als we dit delen door het aantal fte directe medewerkers (bij JZJ 20,6 fte) werden er 1.480 productieve uren per persoon gemaakt. Gerealiseerde tarieven productie in euro's medewerkers * (100% / afboekingspercentage) aantal declarabele uren

kengetallen accountancy editie 2015 29 Het gemiddelde gerealiseerde tarief van de medewerkers is zoals vermeld een benaderde eenheid aangezien bij- en afboekingen op een totale productie in euro s worden gedaan. Bovendien veronderstellen we dat er geen onderscheid in productie of uren van medewerkers of vennoten bestaat. Het gemiddelde tarief blijkt sterk afhankelijk te zijn van de aard van het kantoor. Zo ligt het gemiddeld gehanteerde tarief bij een administratiekantoor pur sang lager dan het gemiddelde tarief bij een accountants- of advieskantoor. Toch liggen de medewerkerstarieven van de administratiekantoren en de kleinere accountantskantoren (< 20 fte) dichter bij elkaar dan men wellicht zou verwachten: 65 versus 70. De tarieven van de personeelsleden van grotere accountantskantoren zijn echter een stuk hoger; het gemiddelde bedraagt daar 85 tot 90 per uur. Het gemiddeld realiseerde uurtarief was bij JZJ 78,59 in 2013 en 81,16. Dit laatste bedrag is berekend door de productie in euro s ( 2.475.405) te delen door het aantal uren (30.500) en met 100% minus het afboekingspercentage (2%) te corrigeren. De medewerkers bij JZJ behaalden in 2014 gezamenlijk 33.949 productieve uren; in 2013 waren dat er nog 36.025. Een deeloorzaak is de eiciëntere manier van werken die voor een lager aantal geschreven uren zorgde. Het gemiddeld gerealiseerde tarief komt in 2014 op 82,15 uit (in 2013 76,53). Omrekenfactor uurtarief en loon uurtarief 1% van het butomaandloon Bij het brutomaandloon wordt uitgegaan van een situatie exclusief een dertiende maand zonder rekening te houden met een dertiende maand. Is er sprake van een dertiende maand, dan wordt deze over de 12 maanden omgeslagen. De omrekenfactor geeft aan in hoeverre de salarissen en tarieven met elkaar in evenwicht zijn. Over het algemeen zou de factor ongeveer 2,4 moeten bedragen. Voor medewerkers die minder declarabel zijn en voor medewerkers met een auto van de zaak kan een wat hogere factor gelden. Voor fiscalisten en adviseurs wordt vaak een wat hogere factor gerekend vanwege het wat lager mogelijke aantal declarabele uren. U kunt de tarieven afhankelijk stellen van de hoogte van de salarissen of u stelt de salarissen afhankelijk van de tarieven. In het eerste geval stelt u uw tarieven kostengeoriënteerd vast: hoe hoger het salaris, hoe hoger het tarief. Op deze wijze kunt u sturen op een bepaalde contributiemarge per medewerker. Een en ander kan niet los gezien worden van een uitgangspunt voor het aantal declarabele uren. Als u de salarissen vaststelt aan de hand van de hoogte van de tarieven, stelt u de salarissen afnemersgeoriënteerd vast. Ook dan dient u uit te gaan van een bepaald aantal declarabele uren. Het is aan te raden een bepaalde verhouding tussen salarissen en tarieven na te streven. In zijn algemeenheid is een factor 2,4 een goed uitgangspunt. Door 1% van het brutomaandsalaris (brutojaarsalaris gedeeld door 12,96) te vermenigvuldigen met 2,4 kom je op het tarief uit. Voor medewerkers die minder declarabel zijn (starters, adviseurs, fiscalisten) zou de factor iets hoger moeten zijn. Dat geldt ook voor mensen die een auto van de zaak rijden. Bij het voorbeeldkantoor was/is de factor in 2013 2,4 en in 2014 2,5. Personeelskosten per medewerker brutoloonkosten + sociale lasten + pensioenkosten + overige personeelskosten + autokosten aantal werknemers in fte s De gemiddelde personeelskosten per fte variëren sterk naar gelang het type kantoor. Volgens de benchmarks van Full Finance bedragen deze bij een accountantskantoor met 20 tot 25 fte gemiddeld 45.000 tot 50.000. Bij het voorbeeldkantoor bedroegen de gemiddelde kosten in 2014 57.000, wat gelijk was aan de kosten in 2013.

30 Studie- en opleidingskosten Ziekteverzuimpercentage Alle interne en externe kosten die verband houden met studie, opleiding, cursussen en permanente educatie. In procenten van de omzet geven accountantskantoren 1,5% tot 2% uit aan studiekosten. Dit kan per kantoor verschillen en is afhankelijk van het huidige en gewenste kennisniveau en van het aantal in dienst zijnde pe-plichtigen. Hieronder wordt aangegeven hoeveel de diverse beroepsgroepen aan pe-punten dienen te behalen. Organisatie NOAB NBA Verdeling 32 pe-punten per kantoor verdeeld over twee jaar. Minimaal de helft dient door de gekwalificeerde vertegenwoordigingsbevoegde van het kantoor behaald te worden; de andere helft kan door de (andere) medewerkers 120 pe-uren verdeeld over een vaste driejaarscyclus (2013, 2014 en 2015) met een minimum van 20 per jaar. Al deze uren moeten betrekking hebben op gestructureerde pe-activteiten, zoals cursussen, vto's, vaktechnische research, examineren, kwaliteitstoetsingen (alleen van de NBA), publicaties. Minimaal 20 gecertificeerde uren moeten per jaar bij erkende pe-instellingen behaald worden. Bewijsstukken voor 6 jaar bewaren. Registratie verplicht. Uitzonderingen daargelaten. Vanaf 2014 kan het bestuur voor het eerst aan een accountant opleggen om een kennistoets af te nemen die met goed gevolg moet worden gemaakt. RB 40 pe-punten per jaar waarvan minimaal 20 betrekking hebben op fiscaliteit. Overhevelen mag tot een maximum van 15 punten per jaar die dan automatisch als 'algemene punten' kwalificeren. Gemiddeld besteden kantoren tussen de 2.500 en 3.000 aan scholingskosten per pe-plichtige. De meeste kantoren (ongeveer 80%) vergoeden de studie- en opleidingskosten. JZJ had in 2014 acht pe-plichtigen in dienst en besteedde circa 2.350 per persoon aan studie- en opleidingskosten. door ziekte verzuimde dagen van alle medewerkers beschikbare dagen van alle medewerkers Het reguliere zwangerschaps-en-bevallingsverlof valt niet onder het ziekteverzuim; alleen ziekte als gevolg van zwangerschap valt hieronder. Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van Nederlandse werknemers kwam in 2014 uit op 3,8% (2012 3,9%), het laagste percentage sinds 1996. Voor de zakelijke dienstverlening was dat percentage 2,5% (2013 2,6%) 9. Bij kantoren in de accountancy bedraagt dit al jaren 2 tot 3%. Bij kleinere kantoren is het ziekteverzuim meestal wat lager dan bij de grotere kantoren. Bij kleinere kantoren fluctueert het verzuim wat sterker vanwege de invloed van incidentele ziektegevallen. Personeelsverloop vertrokken medewerkers aantal medewerkers aan begin van periode Tevreden medewerkers zijn gemiddeld productiever dan ontevreden medewerkers. Door het personeelsverloop te meten, wordt inzicht verkregen in de mate van medewerkerstevredenheid. Maak hierbij onderscheid in de reden waarom medewerkers vertrekken. Vaker dan de meeste werkgevers denken, resulteert ontevredenheid tot het besluit om uit dienst te treden. Een medewerker die vertrekt vanwege a) te lage prestaties, b) een nieuwe uitdaging in een nieuwe functie of c) een zwangerschap is soms: a) niet gemotiveerd, b) niet uitgedaagd in de huidige functie of c) geen mogelijkheid geboden om in deeltijd te werken. Een verloop van 10% of meer is zorgwekkend. Is het verloop van uw kantoor groot, analyseer dan door middel van (periodieke) gesprekken wat er onder het personeel leeft. 9 Beide cijfers zijn afkomstig van het CBS.

kengetallen accountancy editie 2015 31 11 Kengetallen vennoten Aantal medewerkers per vennoot aantal medewerkers in fte s aantal vennoten in fte s tarief is een benaderde eenheid. Bij- en afboekingen op een totale productie wordt in euro s gedaan. Bovendien wordt geen onderscheid in productie of uren van medewerkers of vennoten gemaakt. Het aantal medewerkers per vennoot is in eerste instantie afhankelijk van de grootte van de totale organisatie. Een klein kantoor (met bijvoorbeeld vier mensen) heeft minimaal één vennoot; een iets groter kantoor (met bijvoorbeeld zeven mensen) vaak ook nog. Echter naarmate een kantoor doorgroeit, nemen de diverse taken van de vennoot toe. Op een bepaald moment is het kantoor zo groot, dat één vennoot niet meer volstaat en er een vennoot bij zal moeten komen. Wanneer dat moment wordt bereikt, hangt vooral af van: de wens van vennoten om zelf met operationeel werk bezig te zijn; het opleidingsniveau van de medewerkers; de werkzaamheden die door vennoten en medewerkers worden uitgevoerd; de aanwezigheid van een staf; de mate waarin werkzaamheden worden uitbesteed. Het gemiddeld realiseerde vennotentarief was bij JZJ in 2014 142,10 ( 145 -/- 2% afboeking). Productiviteit en declarabiliteit De vennoten van JZJ werkten gemiddeld ongeveer 1.150 uur productief. Arbeidsbeloning vennoten De beloningen die toekomen aan vennoten, inclusief autokosten, pensioenkosten, bijdrage arbeidsongeschiktheidsverzekering en exclusief de overwinst. Vennoten die hun onderneming in een bv-structuur hebben ondergebracht, worden in de accountancy doorgaans beloond door middel van een managementvergoeding. Dit is een beloning voor de arbeid die zij op het kantoor verrichten. Uit het benchmarkonderzoek van Full Finance blijkt bij kleine en middelgrote kantoren een gemiddelde van ruim zes fte per vennoot. De praktijk wijst uit dat er een grote bandbreedte is van het aantal medewerkers per vennoot. Bij kantoren die groter zijn dan zo n zeven mensen, neemt het aantal werkzame personen per vennoot degressief toe. Bij de grotere kantoren is het aantal medewerkers per vennoot tussen de 10 en 15. Gerealiseerde tarieven vennoten De hoogte van een tarief van een vennoot wordt vooral bepaald door het opleidingsniveau en de deskundigheid van de vennoot, de functie die hij uitoefent en de branche waarin de klanten zich bevinden. Over het algemeen rekenen vennoten van grotere kantoren hogere tarieven dan vennoten van kleinere kantoren. De tarieven van de vennoten bewegen zich doorgaans in de range 125 tot 170. Het gemiddelde gerealiseerde Er zijn verschillende manieren om een arbeidsbeloning voor een vennoot te bepalen, bijvoorbeeld aan de hand van de individuele omzet, aan de hand van het uurtarief of aan de hand van de totale omzet. Beloning op basis van omzet Het is mogelijk de vennotenbeloning te baseren op de individueel geleverde toegevoegde waarde. De individuele omzet wordt dan met 60 tot 70% vermenigvuldigd. declarabele uren * uurtarief * 60 à 70% Voor de vennoten van dit voorbeeld zou de managementbeloning dan vastgesteld worden op: 1.150 x 142,10 x 60 tot 70% = 98.000 tot 114.000. Nadeel van deze methode is dat wordt voorbijgegaan aan andere belangrijke factoren die een rol spelen bij het

32 goed uitoefenen van de functie van een vennoot. Vennoten worden zo niet beloond voor tijd die zij besteden aan leidinggeven of bijvoorbeeld de interne administratie. Deze methode kan geschikt zijn om een gemiddelde arbeidsvergoeding te bepalen. Bij individuele vaststelling kan het leiden tot een concurrentiestrijd tussen vennoten of tot meer aandacht voor declarabel werk dan voor belangrijk organisatorisch werk. Beloning op basis van uurtarief Een alternatief van bovenstaande formule is vennoten te belonen op basis van de hoogte van het tarief. Deze benadering lijkt op die waarop medewerkers worden beloond. In dat geval wordt de arbeidsbeloning door middel van de volgende formule bepaald: Beloning op basis van omzet Een derde wijze waarop arbeidsbeloningen worden vastgesteld is door 15% van de omzet te nemen als totale managementbeloning. Bij het voorbeeld komt de gemiddelde beloning dan uit op: ( 2.925.000 x 15% / 3,0 fte) = 146.000. Op deze wijze wordt de algehele declarabiliteit van het kantoor omgeslagen over de vennoten en wordt niet zozeer met de individuele prestaties rekening gehouden. Aanbevolen wordt om de beloning per vennoot niet ieder jaar aan te passen volgens een van bovenstaande formules, maar hooguit te indexeren. U kunt de gemiddelden van een aantal recente jaren en/of verwachtingscijfers gebruiken en beloning om de vijf jaar herzien. tarief * 100 *12 maanden factor Stel, de factor bedraagt 1,2, dan komt de arbeidsbeloning voor de vennoten van het samengestelde voorbeeldkantoor uit op: 142,50 / 1,2 * 100 * 12 = 142.500. In de praktijk gelden er minimumvergoedingen. Bij administratiekantoren is dat circa 80.000 per vennoot; bij accountantskantoren tot tien fte 95.000; bij accountantskantoren van 10 tot 25 fte ligt dit op circa 105.000 en bij grotere ligt dit op 130.000. JZJ beloonde zijn vennoten met 150.000 per fte.

kengetallen accountancy editie 2015 33 12 Kengetallen kosten Huisvestingskosten Huurkosten, inclusief klein onderhoud, schoonmaakkosten en energiekosten e.d. De huurkosten van een kantoor zijn vooral afhankelijk van de brutovloeroppervlakte, de overige perceelsoppervlakte, de locatie (provincie, bedrijventerrein, stad/dorp, etc.) en de voorzieningen (parkeerplaatsen, airco, etc.). Volgens de NEN 1824-norm heeft een gemiddelde medewerker minimaal zo n 10 vierkante meter nodig 10. Om enigszins comfortabel te kunnen werken is echter toch minimaal 15 vierkante meter gewenst. Een gemiddeld kantoor heeft zo n 20 vierkante meter per medewerker aan vloeroppervlakte in gebruik. Per vierkante meter zijn de overige huisvestingskosten gemiddeld ongeveer gelijk aan de huurkosten. Op duurdere locaties zullen de overige huisvestingskosten wat lager zijn dan de huurkosten. Uitgedrukt in procenten van de brutomarge besteden kantoren gemiddeld ongeveer 6% aan huurkosten plus overige huisvestingskosten. JZJ huurde bij elkaar 840 vierkante meter tegen gemiddeld 143. De totale huurkosten bedroegen 4,% van de omzet. Ict-kosten Afschrijving hard- en software, licentiekosten software, systeembeheer (zowel intern als extern), applicatiebeheer en overige automatiseringskosten, zoals ict-opleidingen en datacommunicatie. De hoogte van de automatiseringskosten is uit te drukken in een percentage van de brutomarge en in een bedrag per werkzame persoon. Uit onderzoek volgt dat kantoren met een normale omvang tussen 4 en 6% van de brutomarge aan automatiseringskosten besteden. Sommige kantoren komen hoger uit, bijvoorbeeld omdat ze een inhaalslag moeten doorvoeren waardoor de kosten gedurende enkele jaren hoger uitkomen. Een bedrag van tussen de 4.000 en 6.000 per werkzame persoon 11 is gangbaar. ASP- en automatiseringskosten Circa de helft van de kantoren heeft een groot deel van de hard- en software bij een ASP- of hostingpartij ondergebracht. Men zou verwachten dat de automatiseringskosten daardoor lager dan voorheen zouden zijn. Toch nemen de ict-kosten toe doordat meer processen worden geautomatiseerd. Daar tegenover staat een daling van de relatieve personeelskosten. Marketingkosten in procenten van de omzet Alle kosten die verband houden met klantennieuwsbrieven, mailings, advertenties, sponsoring, klantenavonden etc., gedeeld door de omzet. Een kostenpost van circa 2% van de omzet is gangbaar. Het voorbeeldkantoor besteedde in 2014 2,4% van de omzet aan marketing. Autokosten De wijze waarop autoregelingen zijn vormgegeven verschilt sterk per kantoor. De meeste kantoren stellen alleen een vervoermiddel ter beschikking aan ambulante medewerkers. Ongeveer 40% van de medewerkers betaalt alleen een vergoeding als zij een auto kiezen die boven een bepaalde lease- c.q. aanschafprijs uitstijgt. Ongeveer een kwart betaalt een vast bedrag en ongeveer een vijfde betaalt een vergoeding per privékilometer. Medewerkers die met de eigen auto zakelijke kilometers afleggen ontvangen meestal een vergoeding van 19 cent per kilometer. In procenten van de omzet besteden de meeste werkgevers in de accountancy 2% 12 aan autokosten. 10 Uitgaande van tien mensen die de volgende faciliteiten hebben (naast bureaus e.d.): beeldschermen, vier toegangsdeuren voor ruimtes, vijf kasten, een overlegruimte, een kopieerapparaat, een printer. 11 Niet meegenomen zijn niet-computergebruikers, zoals schoonmaakpersoneel. 12 Niet meegenomen zijn autokosten van vennoten.

34 13 kengetallen producten Bestede uren per administratie Totaalaantal uren besteed aan administratieve werkzaamheden Hoeveel uur een kantoor aan het voeren van een administratie besteedt hangt af van welke werkzaamheden hieronder worden verstaan en wat het profiel van een klant is. Kleinere accountantskantoren besteden circa 20 uur aan het voeren van een administratie; grotere kantoren gemiddeld 25. Bestede uren per jaarrekening Doorlooptijd jaarrekeningen De doorlooptijd van een jaarrekening blijkt in de praktijk lastig te meten. Door de start van de samenstelwerkzaamheden van een specifieke jaarrekening te registeren alsmede de afsluiting ervan kan de doorlooptijd vastgesteld worden. Bij JZJ duurde het samenstellen van een jaarrekening in 2013 40 dagen. Het leanproject had tot doel om de gemiddelde duur met 25% terug te brengen, naar 30 dagen dus. Dat is in 2014 nog net niet gelukt: het gemiddelde bedroeg 32 dagen, een daling van 20%. Totaalaantal uren besteed aan administratieve werkzaamheden Ook hier hangt de hoeveelheid van de werkzaamheden af van het type klant; de werkzaamheden zijn wat duidelijker afgebakend dan bij de administratieve diensten. De hoeveelheid bestede uren per jaarrekening komt overeen met die van de administraties. Kleinere accountantskantoren besteden circa 20 uur aan het voeren van een administratie; grotere kantoren gemiddeld 25. Voor overige diensten geldt dat het moeilijk indicaties af te geven over de te besteden tijd. Vooral bij controlewerkzaamheden loopt de kwantiteit aan werkzaamheden sterk uiteen.

kengetallen accountancy editie 2015 35 14 kengetallen klanten Klantgrootte Kleine kantoren hebben meestal kleine klanten, grote kantoren hebben grote klanten. Kleine kantoren zijn vaak niet geëquipeerd om grote klanten te bedienen. Door grote klanten wordt meer expertise gevraagd dan bij een klein kantoor voorhanden is. Kleine kantoren hebben vaker generalisten in huis. Grote kantoren kost het juist veel moeite om aandacht onder veel kleine klanten te verdelen; ze zouden het overzicht kunnen verliezen. Uitzonderingen vormen kleine kantoren die slechts enkele opdrachtgevers hebben omdat ze bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn in interimdienstverlening of grote geautomatiseerde administratiekantoren die gespecialiseerd zijn in loonverwerking. De grootte van een klant kan worden uitgedrukt in de omzet die hij per jaar genereert. Hierbij kan men klanten die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn als één klant beschouwen (bijvoorbeeld een holding met twee werkmaatschappijen). Door de klanten in te delen in groottecategorieën kunt u beoordelen hoeveel klanten u van een bepaalde grootte bedient. Locatie Plaatselijk Regionaal Landelijk Internationaal Totaal aantal Aantal klanten + + + + Afhankelijk van de indeling, hebt u een: plaatselijk kantoor: de meeste klanten bevinden zich in dezelfde plaats; regionaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich in de regio c.q. provincie; landelijk kantoor: de klanten bevinden zich in heel Nederland; internationaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich buiten Nederland. Kantoren die zich qua dienstverlening of branche richten op een niche hebben beduidend meer landelijke klanten. Onderhandenwerktermijn en -beleid De gemiddelde zakelijke klant van een kantoor tot ongeveer twintig fte genereert zo n 3.500; grotere kantoren hebben gemiddeld gezien wat grotere klanten dan andere accountantskantoren. Bij kantoren met ongeveer honderd fte is de gemiddelde omzetgrootte 5.000 tot 10.000. Klantspreiding Door aan te wijzen op welke plaatsen klanten zich geografisch bevinden, kunt u bepalen welk type kantoor u hebt. U bepaalt dan welke klanten zich in en rond de vestigingsplaatsen bevinden, welke regionaal, etc. Plaatselijke klanten zijn ook regionale klanten; regionale zijn ook landelijke klanten, etc. U deelt echter eerst de plaatselijke klanten in; van de resterende klanten bepaalt u of ze regionaal zijn, etc. onderhanden werk * 360 omzet Een vuistregel is dat het onderhanden werk (na declaratie) maximaal een gemiddelde maandomzet groot mag zijn. Naarmate het onderhanden werk ouder wordt, neemt de kans toe dat het bedrag de volgende maand ook niet wordt uitgefactureerd en uiteindelijk moet worden afgeschreven. Discipline bij het factureren, het maken van duidelijke afspraken met klanten en het voldoen aan verwachtingen van klanten doen de kans op niet te factureren onderhanden werk aanmerkelijk afnemen. Naarmate de kans toeneemt dat een deel van het onderhanden werk niet gedeclareerd kan worden, zou de voorziening voor onderhanden werk hoger moeten zijn. De meeste kantoren houden geen standaardvoorziening aan; kantoren die dat wel doen, stellen haar op

36 1 à 2% van de omzet. Als de kans 100% is, kunt u ze voorzichtigheidshalve beter afboeken. Elke maand zou u per klant moeten bepalen welke geboekte uren voorzien moeten worden. In het voorbeeld bedroeg de onderhandenwerktermijn in 2014: 350.000 / 2.925.000 x 360 = 43 dagen. Debiteurentermijn en - beleid debiteuren -/- btw omzet * 360 De gemiddelde betalingstermijn van klanten van accountantskantoren blijkt hoog te zijn, maar wel iets af te nemen. In de jaren die achter ons liggen (vanaf 2008) had de stand van de economie een opwaartse invloed op de debiteurentermijn. In 2014 is de betalingstermijn al iets teruggelopen. De gemiddelde betalingstermijn voor debiteuren ligt veelal tussen 40 en 60 dagen. Is de gemiddelde betalingstermijn korter dan 30 dagen, dan is er sprake van een goede positie. Gemiddelde betalingstermijnen van 60 dagen of meer dienen kritisch geanalyseerd te worden. De praktijk leert dat een oplopende betalingstermijn tot grotere afboekingen leidt. De gemiddelde termijn waarop de debiteuren van JZJ betaalden bedroeg: 556.000 / 1,21 / 2.925.000 * 360 = 56 dagen. De termijn waarop klanten betalen is sterk afhankelijk van de betalingstermijn die in de algemene voorwaarden is opgenomen. Een betalingstermijn van 30 dagen zorgt voor een snellere betaling dan een van 45 dagen. Er kunnen diverse redenen zijn waarom klanten zich niet aan de overeengekomen betalingstermijn houden. Het kan verband houden met: klantontevredenheid niet geformaliseerde afspraken onbetrouwbare klanten liquiditeitsproblemen onvoldoende aandacht bij een korte overschrijding van de termijn. Debiteurenbeheer is altijd al belangrijk geweest. Vanaf het najaar van 2008 blijken de klanten van kantoren echter nóg minder goed te betalen. Het is daarom raadzaam om debiteurenbeleid vast te stellen. In dat beleid kan bijvoorbeeld vastgesteld worden dat: u nieuwe klanten screent voordat u ze accepteert; u afspraken over te factureren kosten in een opdrachtbevestiging vastlegt; klanten facturen kunnen betalen via automatische incasso; voor sommige diensten of bij sommige klanten voorschotbetalingen worden verlangd; periodieke facturatie elke maand plaatsvindt (in plaats van per kwartaal); nog niet afgeronde projecten voor een deel al worden gefactureerd; de volgende procedure wordt gevolgd als klanten de betalingstermijn overschrijden: na een korte overschrijding stuurt u een herinnering; korte tijd daarna neemt u contact op met de klant waarbij u vraagt naar de reden van niet betalen. Sommige klanten hebben een tijdelijk probleem en kunnen wellicht een kort uitstel krijgen of in termijnen betalen. Andere klanten betalen niet omdat het werk niet aan de verwachtingen voldeed. Blijkt de factuur terecht te zijn, dan kunt u de debiteur mondeling manen waarna u dit schriftelijk bevestigt. na verstrijking van een in de bevestiging aangekondigde betalingstermijn kondigt u incassomaatregelen aan; bij overschrijding van de termijn wordt de vordering aan een incassobureau uitbesteed. Het is gebruikelijk om een voorziening dubieuze debiteuren aan te houden van ongeveer 2% van de omzet. Als duidelijk wordt dat bepaalde debiteurenposten niet meer inbaar zijn, dient u deze afzonderlijk af te schrijven.

kengetallen accountancy editie 2015 37 Klantenverloop aantal vertrokken klanten aantal klanten begin periode Klantenverloop is minder erg als er ook aanwas van klanten is. Het kan echter duiden op klantontevredenheid of risico van branches waarin klanten zich bevinden. Een klantenverloop van meer dan 5% is enigszins zorgwekkend. Afhankelijkheidspercentage klanten declaratieomzet grootste (tien) klant(en) totale omzet Het afhankelijkheidspercentage geeft aan in hoeverre de omzet bij de grootste klant of groep van grootste klanten wordt behaald en geeft daarmee inzicht in de (financiële) afhankelijkheid van bepaalde relaties. Ligt dit percentage boven 5%, dan is sprake van een grote afhankelijkheid. Afschrijvingskosten debiteuren bedrag afgeboekte debiteurenposten totaal gedeclareerde omzet Het is gebruikelijk dat kantoren 2 tot 3% van de debiteuren afboeken. De weerslag op het rendement blijkt zeer groot te zijn als slechts enkele percentages extra worden afgeboekt. Zie hiervoor de uitkomsten van de stresstest.

38 15 slotwoord Wij verwachten dat u met de kengetallen in deze brochure inzicht hebt gekregen in de prestaties van uw eigen kantoor en dat u weet op welke vlakken u nog verbeteringen kunt bereiken. In juni 2015 start Full Finance weer met het jaarlijkse benchmarkonderzoek waaraan u kosteloos kunt deelnemen. Presentatie vindt in november plaats op de Benchmarkbijeenkomsten in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Voor meer informatie over deelname aan het onderzoek of de bijeenkomst kunt u contact met ons opnemen. Op verzoek kunnen we uw eigen kantoorgegevens afzetten tegen de diverse kengetallen, benchmarkgegevens en aangeven waar uw kantoor goed presteert en waar er verbetering mogelijk is. Als u hiervoor belangstelling hebt, neem dan vrijblijvend contact met onsop. Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB Full Finance Consultants B.V. Postbus 2107 7302 EM Apeldoorn Telefoon: 055 355 99 79 Voor opmerkingen en meer informatie kunt u een mail sturen naar: a.schutte@fullfinance.nl.

kengetallen accountancy editie 2015 39 Colofon Dit is een uitgave is van Full Finance en wordt mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO. Auteurs Drs. Marcel Maassen, Full Finance Drs. Arjen Schutte RAB, Full Finance Uitgever Full Finance Consultants Postbus 2107 7302 EM APELDOORN Tel. 055 355 99 79 Fotoverantwoording ABN AMRO beeldbank, Shutterstock Commercieel contact Hans-Eric Vos, ABN AMRO, Marketing Commercial & Merchant Banking. Hans.eric.vos@nl.abnamro.com Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke Dienstverlening. Han.mesters@nl.abnamro.com Distributie Website: www.abnamro.nl/sectoren Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut) Website: www.fullfinance.nl Telefoon: 055-3559979 Disclaimer Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd ten aanzien van de inhoud van deze publicatie, kan niet volledig worden ingestaan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden. Full Finance aanvaardt daarvoor geen enkele aansprakelijkheid. Niets uit deze publicatie mag worden gereproduceerd op welke manier dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Full Finance. Full Finance, 2015 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van Full Finance. Teksten zijn afgesloten in mei 2015.

abnamro/sectoren