Loyaliteitsprogramma s: Zinvol CRM-instrument?

Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LI, 2, 2006 Loyaliteitsprogramma s: Zinvol CRM-instrument? door J. LEENHEER Jorna Leenheer SEO Economisch Onderzoek, Universiteit van Amsterdam, Nederland ABSTRACT Loyalty programs have been widely adopted by companies and their customers. A loyalty program is a relational marketing instrument that aims to enhance customer loyalty. However, skepticism exists about the implementation and effectiveness of loyalty programs. This paper studies for whom, when and how loyalty programs can be a useful addition to the marketing-mix. The paper starts with setting up a framework for the analysis, followed by a discussion of loyalty programs and related marketing concepts, and an overview of the existing literature. As such, this enables us to obtain insight in the current knowledge of this subject and to give directions for further research. * * * Loyaliteitsprogramma s zijn alom geadopteerd door bedrijven en hun klanten. Een loyaliteitsprogramma is een relationeel marketinginstrument dat tot doel heeft de klantloyaliteit te vergroten. Nochtans bestaat er scepsis over de implementatie en effectiviteit van loyaliteitsprogramma s. Dit artikel bestudeert voor wie, wanneer en hoe loyaliteitsprogramma s een zinvolle aanvulling kunnen zijn op de marketing-mix. Het artikel stelt allereerst een raamwerk voor de analyse op, vervolgt met een bespreking van loyaliteitsprogramma s en gerelateerde marketingconcepten en geeft dan een overzicht van de bestaande literatuur. Dit stelt ons in staat om een overzicht te krijgen van de bestaande kennis rondom dit onderwerp en richtingen aan te geven voor vervolgonderzoek. 237

I. INLEIDING Een consument wordt tegenwoordig op velerlei plaatsen met loyaliteitsprogramma s geconfronteerd. Wanneer hij zijn boodschappen doet dan gebruikt hij de Albert Heijn bonuskaart of de Carrefour passkaart om kortingen te krijgen. Koopt hij kleding dan neemt hij een klantenkaart van Esprit of de Society Shop mee om spaarpunten te verzamelen of om kleding gratis in te laten nemen. Bij een vliegreis spaart men frequent flyer miles die kunnen worden aangevuld met extra miles als men ter plekke een auto huurt of in een hotel logeert dat partner is van het programma. Zelfs bij de Nederlandse energieleverancier Essent kan mee doen met een loyaliteitsprogramma (www.spaarwatt.nl). Deelnemers worden hier beloond voor contractverlenging, het betalen via automatische incasso, het doorgeven van meterstanden via internet, maar ook voor een verantwoord gebruik van energie zoals groene stroom, een check op isolatie van het huis en controle op het energieverbruik. Loyaliteitsprogramma s lijken dus gemeengoed geworden in vrijwel iedere consumentenmarkt. Loyaliteitsprogramma s hebben als doel vorm te geven aan een strategie van Customer Relationship Management (CRM). Zij kunnen worden beschouwd als een relationeel marketinginstrument dat de loyaliteit van klanten tracht te versterken. Klanten zijn massaal toegetreden tot de loyaliteitsprogramma s. Ongeveer 80% van de Nederlandse huishoudens heeft bijvoorbeeld een klantenkaart van één of meer supermarkten (GfK (2002)). Toch zijn er voldoende sceptische geluiden te horen (zie bijv. Dowling en Uncles (1997); O Brien en Jones (1995)). Zijn loyaliteitsprogramma s daadwerkelijk effectief en wegen de baten op tegen de kosten? Het analyseren van de effectiviteit van loyaliteitsprogramma s is complex en het is daarom voor veel bedrijven niet helder hoe effectief hun programma is. Een andere vraag is of bedrijven hun loyaliteitsprogramma eigenlijk wel goed inzetten. Volgens O Brien en Jones (1995) gebruiken te veel detaillisten hun loyaliteitsprogramma s als een korte termijn promotioneel instrument in plaats van een relationeel instrument. Voorts kan men zich afvragen of klanten überhaupt wel behoefte hebben aan een loyaliteitsprogramma of aan een relatie met de bedrijven waar zij kopen (Dowling en Uncles (1997); Noble en Phillips (2004)). Veel detaillisten die enkele jaren geleden met een loyaliteitsprogramma begonnen, heroverwegen nu de continuering van deze programma s. Zij staan voor de beslissing om hun 238

loyaliteitsprogramma te optimaliseren dan wel het programma op te heffen (Adformatie (2003)). Aan de andere kant zijn er steeds nieuwe markten waarin loyaliteitsprogramma s hun intrede doen zoals nieuwe sectoren (bijv. de genoemde energiesector) of nieuwe geografische gebieden (bijv. Azië (Noordhoff, Pauwels en Odekerken-Schröder (2004)) of Latijns-Amerika (Andruss (2000)). In dit artikel staat de vraag centraal voor wie, wanneer en op welke wijze een loyaliteitsprogramma een zinvolle aanvulling kan zijn op de marketingmix. Het artikel is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk II geeft een definitie van loyaliteitsprogramma s en stelt een raamwerk voor de analyse op. Vervolgens worden in hoofdstuk III loyaliteitsprogramma s in een breder kader geplaatst door de samenhang met Customer Relationship Management en gerelateerde concepten te bespreken. In hoofdstuk IV geeft een overzicht van bestaand onderzoek aangaande de adoptie en de effectiviteit van loyaliteitsprogramma s. Hoofdstuk V komt tot een synthese en beantwoordt de centrale onderzoeksvraag. Daarnaast worden richtingen aangegeven voor vervolgonderzoek. II. LOYALITEITSPROGRAMMA S: DEFINIERING EN CATEGORISATIE A. Definitie Gebaseerd op beschrijvingen in de bestaande literatuur (zoals Bolton, Kannan en Bramlett (2000); Sharp en Sharp (1997)), hanteren wij voor het concept loyaliteitsprogramma de volgende definitie: Een loyaliteitsprogramma is een geïntegreerd systeem van relationele marketingacties die tot doel hebben klanten winstgevender te maken door hun loyaliteit aan het bedrijf of merk te vergroten. Een loyaliteitsprogramma bevat aldus de volgende kritische elementen: o Klanten moeten lid/deelnemer worden van het loyaliteitsprogramma alvorens zij gebruik kunnen maken van de relationele marketingacties van het programma. o Een loyaliteitsprogramma heeft een onbeperkte of tenminste een langdurige looptijd. Wij gebruiken de term loyaliteitsactie voor programma s met een beperkte looptijd (bijv. tijdelijk spaarprogramma). 239

o Een loyaliteitsprogramma beloont programmadeelnemers op gestructureerde wijze voor gewenst gedrag en geeft daarmee prikkels aan klanten om dit gedrag te vertonen. o Een loyaliteitsprogramma is een entiteit waaronder diverse marketingacties kunnen plaatsvinden, zoals gerichte kortingsacties, speciale winkelavonden voor leden, mailings, spaarprogramma s, etc. Tegenwoordig registreren de meeste loyaliteitsprogramma s de klanten die zich hebben ingeschreven bij het programma en vragen om een identificatie bij het doen van transacties, meestal door middel van een klantenkaart. Dit stelt het bedrijf in staat om het koopgedrag van leden te registreren, te differentiëren tussen leden en niet-leden (Van Heerde en Bijmolt (2004)) en individuele leden een speciale behandeling te geven. B. Analyse van loyaliteitsprogramma s Om loyaliteitsprogramma s te begrijpen en te evalueren is het van belang om aandacht te besteden aan vier fundamentele processen. Deze worden grafisch weergegeven in Figuur 1. Het eerste proces bestaat uit het initiatief van een bedrijf om een loyaliteitsprogramma te adopteren als onderdeel van zijn marketingmix (Figuur 1-(1)). In de praktijk zien we in diverse markten dat er zowel een substantieel aantal adopteerders als niet-adopteerders naast elkaar opereren. Begrip van de markt- en organisatorische factoren die adoptie beïnvloeden kan in algemene zin het inzicht vergroten in managementbeslissingsprocessen. Meer specifiek kan deze kennis ook bruikbaar zijn voor bedrijven in markten en geografische gebieden, waar de verspreiding van loyaliteitsprogramma s nog niet heeft plaatsgevonden. Nadat een loyaliteitsprogramma is geïntroduceerd, moeten individuele consumenten de beslissing nemen of zij al dan niet deelnemer willen worden van het loyaliteitsprogramma. Het tweede proces bestaat dan ook uit loyaliteitsprogramma-adoptie van de consument (Figuur 1-(2)). Slechts het gedeelte van de klantenkring dat beslist om lid te worden van het loyaliteitsprogramma staat bloot aan de relationele marketingacties van het programma. Deze marketingacties hebben tot doel om op enigerlei wijze invloed uit te oefenen op de klantloyaliteit. De effecten op loyaliteit kunnen zowel gedragsmatig als attitudinaal 240

FIGUUR 1 Raamwerk voor de analyse van loyaliteitsprogramma s Design van loyaliteitsprogramma (1) Adoptie van een loyaliteitsprogramma door bedrijf (2) Adoptie van het loyaliteitsprogramma door klanten (3) Effecten van het loyaliteitsprogramma op klantloyaliteit (4) Winstgevendheid van het loyaliteitsprogramma Loyaliteitsprogramma s van concurrenten zijn. Verder kan een bedrijf zich op verschillende aspecten van gedragsloyaliteit richten, zoals herhalingsaankopen, transactiegrootte, groei in de totale uitgaven, share-of-wallet of aantal transacties. De vraag wanneer, hoe en hoeveel impact de marketing acties hebben is van doorslaggevend belang om de zin van loyaliteitsprogramma s te beoordelen (Figuur 1-(3)). Recentelijk is binnen marketing het inzicht groeiende dat de effecten van een marketinginstrument niet enkel moeten worden geanalyseerd in termen van de additionele verkopen of opbrengsten, maar bovenal in termen van de additionele winst (zie bijvoorbeeld de speciale uitgave van Journal of Markting (2004) over Linking marketing to financial performance and firm value ) (Figuur 1-(4)). De winstgevendheid van een loyaliteitsprogramma verkrijgt men door kwantificering en vergelijking van de opbrengsten en de kosten gerelateerd aan het programma. De opbrengsten bestaan allereerst uit de effecten die de marketingacties van het loyaliteitsprogramma hebben op klantloyaliteit. Een additionele bate is dat het bedrijf klantspecifieke informatie verkrijgt over aankoop- en responsgedrag van de deelnemende klanten (vaak via registratie met een klantenkaart met chipfunctie). Voor bedrijven die al over klantspecifieke informatie beschikken zoals financiële instellingen of telefoonbedrijven is dit laatste van ondergeschikt belang. De verkregen informatie kan worden aangewend om marketinginspanningen te optimaliseren (Mauri (2003)). De kosten die aan het loyaliteitsprogramma zijn verbonden bestaan uit vaste kosten (introductiekosten, operationele kosten, administratieve kosten) en klantspecifieke kosten (beloningskosten, kosten van kaartuitgifte). 241

Op klantniveau kan de invloed van een loyaliteitsprogramma worden gemeten als de verandering in customer lifetime value (zie Verhoef (2004) voor een uiteenzetting van dit concept). Concurrentie en design zijn twee elementen die van voornaam belang zijn voor een goed begrip van loyaliteitsprogramma s (zie Figuur 1). De aanwezigheid van concurrentiele loyaliteitsprogramma s kan van invloed zijn op de beslissing van een bedrijf om al dan niet een loyaliteitsprogramma te adopteren. Wanneer een consument de adoptiebeslissing neemt, zal hij een afweging maken tussen de verschillende loyaliteitsprogramma s in de markt en hij zal tevens de lidmaatschappen die hij al heeft bij concurrenten in beschouwing nemen. Gegeven de lage toetredingsdrempel van veel loyaliteitsprogramma s, kan een consument beslissen diverse lidmaatschappen naast elkaar aan te houden. Het simultaan aanhouden van diverse lidmaatschappen kan echter wel de effectiviteit van individuele loyaliteitsprogramma s onder druk zetten. In de volgende paragraaf zal het design van loyaliteitsprogramma s nader worden besproken. C. Design van loyaliteitsprogramma s Het design of de vormgeving van een loyaliteitsprogramma bestaat uit twee aspecten: de wijze waarop klanten lid kunnen worden van het programma en de specificatie van de relationele marketingacties van het programma. Veel loyaliteitsprogramma s stellen slechts zeer beperkte eisen aan het lidmaatschap. Het is mogelijk een lidmaatschapsbijdrage te vragen, maar veel bedrijven doen dit niet. Meestal wordt er van klanten gevraagd om bij inschrijving enige persoonlijke informatie te verstrekken en zich vervolgens bij transacties te identificeren, met bijvoorbeeld een klantenkaart. Meer variatie bestaat er in het tweede designaspect: de marketingacties richting deelnemers. Een loyaliteitsprogramma kan bestaan uit een enkel marketinginstrument (zoals een spaarprogramma), maar kan ook diverse marketingacties bevatten waarbij het loyaliteitsprogramma als centrale entiteit fungeert. Een veelzijdig design verbetert de algehele voordelen voor zowel klant als bedrijf en de individuele instrumenten kunnen elkaar versterken. Een andere mogelijkheid om de aantrekkelijkheid van een loyaliteitsprogramma te vergroten is om samen te werken met partnerbedrijven onder een zogenaamd multi-vendor programma. Een voorbeeld van een loyaliteitsprogramma met een veelzijdig design is het programma van de Britse supermarktketen Tesco dat 242

gratis een clubkaart aanbiedt met een zeer uitgebreid spaarprogramma (Van der Heijden (2003)). Klanten kunnen punten sparen als ze aankopen doen bij Tesco of één van haar ongeveer tien partners (waaronder een stomerij, autoverhuurbedrijf en benzinestation), maar ook als ze gebruikte producten recyclen of wanneer ze gebruik maken van bonusacties. Spaarders hebben een ruime keuze aan inwisselmogelijkheden, van schoonheidsproducten tot vakantietrips. Verder ontvangen clubleden gepersonifieerde coupon mailings, kunnen zij lid worden van speciale interesseclubs (zoals de babyclub of wijnclub) en kunnen zij gebruik maken van de ledenwebsite voor online aankopen, speciale acties, forums en informatie. Een relationele marketingactie is gedefinieerd door de consumenten die het selecteert, de beloning die het verstrekt en het medium dat men daarvoor gebruikt. Voorbeelden van deze drie elementen zijn weergegeven in Tabel 1. In het meest simpele geval worden alle deelnemers geselecteerd voor een marketingactie, zodat er enkel discriminatie bestaat tussen deelnemers en niet-deelnemers. Dit is vooral interessant als deelnemers en niet-deelnemers in responsegedrag verschillen (Van Heerde en Bijmolt (2004)). Veel loyaliteitsprogramma s bieden bijvoorbeeld informatieve websites, magazines en prijskortingen aan alle deelnemers. De lage toetredingsdrempel van veel loyaliteitsprogramma s leidt ertoe dat een groot gedeelte van de klanten aan het programma gaat deelnemen. Enkel discrimineren tussen deelnemers en niet-deelnemers is dan weinig effectief en het wordt noodzakelijk om meer verfijnde selectie- en beloningsmechanismen te gebruiken. Een bedrijf kan slechts een bepaald gedeelte van de deelnemers selecteren voor een marketingactie op basis van beschikbare klantkarakteristieken zoals sociaaldemografische kenmerken of productinteresses. Daarnaast TABEL 1 Marketingacties onder een loyaliteitsprogramma Selectie gebaseerd op: Medium Beloning Lidmaatschap (alle leden) Kortingen Lagere prijzen Klantkarakteristieken Spaarpunten Voorkeursbehandeling Aankoopgedrag Loterijen Gratis producten Mailings Cadeaus Informatiebronnen 243

kunnen selecties ook gebaseerd zijn op aankoopgedrag. Dit doet het beste recht aan bestaande winst- en loyaliteitsverschillen en geeft als dusdanig ook aankoopprikkels. Een spaarprogramma is een medium dat hiervoor geschikt is, aangezien het punten toekent voor aankopen en klanten met een minimum aantal punten deze kunnen inwisselen voor beloningen. Hoewel het aantal punten dikwijls lineair afhangt van het gespendeerde bedrag is het ook mogelijk om geavanceerd spaarsysteem te hanteren met niet-lineaire puntenbeloningen (Van Osselaer, Alba en Manchanda (2003)) of bonuspunten voor specifieke aankopen. Omdat klanten expliciet weten waar de selectie op is gebaseerd, geeft het programma ook prikkels om loyaal gedrag te gaan vertonen (Nunes en Drèze (2003)). Voor de categorisatie van loyaliteitsprogramma s kijkt men dikwijls naar de soort beloningen die worden verstrekt. Onderscheid kan worden gemaakt tussen economische en sociale beloningen (Bolton, Lemon en Verhoef (2002); DeWulf, Odekerken-Schröder en Iacobucci (2001)). Sommige acties bevatten echter zowel sociale als economische elementen. Direct mails worden beschouwd als een sociaal instrument omdat het communicatieve elementen bevat (DeWulf, Odekerken- Schröder en Iacobucci (2001)), maar de inhoud van de mailing kan ook economische beloningen of prikkels bevatten (bijvoorbeeld een kortingscoupon). In dezelfde lijn wordt een voorkeursbehandeling van klantenkaarthouders als sociale marketingactie beschouwd (bijvoorbeeld een snelle wachtrij voor loyale klanten van een luchtvaartmaatschappij), maar vaak vertegenwoordigt deze service ook economische waarde. Daarom is het beter om een marketingactie te categoriseren naar de mate waarin sociale en economische waarde bevat, in plaats van een dichotome categorisatie te hanteren. Beloningen kunnen ook worden ingedeeld als tastbaar versus ontastbaar of als productgerelateerd versus -ongerelateerd (Rhoem, Bolman Pullins en Roehm (2002)). Daarnaast is een scheiding tussen noodzakelijke (utilitarian) versus luxe (non-utilitarian) beloningen mogelijk (Kivetz en Simonson (2002)). Tenslotte is het mogelijk om producten als beloning gratis aan te bieden of tegen een bijbetaling (Drèze en Nunes (2004)). Het design van een loyaliteitsprogramma kan van invloed zijn op de adoptie door consumenten, aangezien het programma er meer of minder aantrekkelijk van wordt. Het design kan ook de effectiviteit beïnvloeden. Vanzelfsprekend zijn aan designverschillen ook kostenverschillen verbonden en die moeten worden meegenomen om de invloed op de uiteindelijke winstgevendheid vast te stellen (zie Figuur 1). 244

III. LOYALITEITSPROGRAMMA S EN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Loyaliteitsprogramma s kunnen worden beschouwd als een relationeel instrument dat bedrijven in staat stelt customer relationship marketing toe te passen in business-to-consumer markten (B2C). Customer relationship management (CRM) is een strategie die zich tot doel stelt om een continue dialoog aan te gaan met klanten, op alle contactmomenten en plaatsen, met een persoonlijke benadering van de meest waardevolle klanten om klantretentie evenals de effectiviteit van marketinginitiatieven te vergroten (Day en Van den Bulte (2002)). De basis voor CRM ligt in het inzicht dat de lange termijn waarde van een bedrijf wordt bepaald door de waarde van haar klantrelaties (Rust, Zeithaml en Lemon (2000)). Dit inzicht heeft terrein gewonnen in zowel de marketingpraktijk als de wetenschap (zie bijv. de speciale uitgave over Customer Equity Management in Journal of Services Research (2002)) en heeft gezorgd voor een verschuiving van een transactiegeoriënteerde naar een relatiegeoriënteerde benadering. Een relatie bestaat uit een reeks van aankopen, waarbij iedere transactie is ingebed in de reeks van transacties in het verleden en in de toekomst (Dwyer, Schurr en Oh (1987)). Waar bedrijven traditioneel discrete transacties maximaliseerden, probeert men onder een relationele benadering relaties te optimaliseren. Vanuit een relationeel perspectief kan een transactie die een lage winst vertegenwoordigt optimaal zijn, namelijk wanneer deze vervolgens wordt gevolgd door additionele winsten in de toekomst. De verschuiving van transactioneel naar relationeel impliceert dat de centrale focus niet meer ligt op producten en merken, maar op klanten. Idealiter moeten bedrijven daarbij ook hun marketingorganisatie inrichten rond klanten en niet rond productlijnen (Berger et al. (2002)). Daarbij kan de klantenkring worden beschouwd als de centrale waarde van een bedrijf waaruit zij competitief voordeel kan behalen (Srivastava, Shervani en Fahey (2000)). A. Loyaliteit Het creëren van loyaliteit ligt in het hart van CRM. Vaak geldt dat het goedkoper is om klanten te behouden dan ze aan te trekken (Reichheld en Sasser (1990)). Loyaliteit kan worden gedefinieerd als een diep gewortelde toewijding om het bedrijf in de toekomst te blijven bezoeken, hetgeen leidt tot herhalingsaankopen ondanks mogelijke 245

situationele invloeden en marketingacties die tot doel hebben om switchgedrag te bewerkstelligen (Oliver (1999)). Loyaliteit biedt dus een waarborg voor toekomstige inkomsten (Sharp en Sharp (1997)). Gedragsmatig wordt loyaliteit gekarakteriseerd door een hoge mate van herhalingsaankopen, hoge share-of-wallets en kruisaankopen in diverse categorieën. Voorts geldt dat loyale klanten over het algemeen bereid zijn hogere prijzen te betalen, goedkoper te bedienen zijn en positieve mond-tot-mond reclame verspreiden (Reichheld (1996)). Gedragsloyaliteit is de aanjager van klantwinstgevendheid, maar een klant is slechts werkelijk loyaal als hij ook een sterke relatieve attitude heeft naar het merk (Dick en Basu (1994)). Attitudeloyaliteit kan worden opgebouwd middels het creëren van tevredenheid, vertrouwen, gepercipieerde relatiekwaliteit en wederzijdse toewijding. B. Customer equity Een bedrijf dat zijn klantenkring als centraal optimaliseringscriterium hanteert, stelt zich tot doel om de customer equity te maximaliseren. Customer equity is de som van waarde van alle individuele klantrelaties. De waarde van een individuele klantrelatie wordt gemeten volgens de customer lifetime value: de verdisconteerde waarde van alle toekomstige inkomsten minus de direct aan de klant toe te wijzen kosten (Jain en Singh (2002); Verhoef (2004)). Klanten zorgen op directe wijze voor inkomsten door de aankopen die ze maken, maar ook indirect via mond-tot-mond reclame of feedback op de dienstverlening van het bedrijf. De hoogte van de customer lifetime value hangt af van zowel de lengte (tijdsduur), de diepte (gebruiksintensiteit- of hoeveelheid) en de breedte (kruisaankopen) van de relatie (Verhoef (2001)). Verder geldt dat inkomsten die in het heden worden gemaakt de voorkeur verdienen boven transacties in de toekomst. Door klantwinstgevendheid als centrale maat te nemen, is het duidelijk geworden dat klanten vaak sterk verschillen in hun winstgevendheid en dat de verdeling sterk scheef verdeeld is (Dowling en Uncles (1997)). Vaak wordt hierbij de 80/20 regel genoemd: 80 procent van de verkopen of de winst komt van 20 procent van de klanten (Rust, Zeithaml en Lemon (2000)). Rust, Zeithaml en Lemon (2000) spreken van een klantpiramide met vier lagen van achtereenvolgens platina, gouden, zilveren en loden klanten. De loden klanten zijn klanten die verliesgevend zijn en het bedrijf meer kosten dan ze opleveren. Een bedrijf zou deze klantrelaties moeten beëindigen of in ieder geval ophouden erin te investeren. 246

Verder is het zinvol om marketinginvesteringen te concentreren bij platina en gouden klanten teneinde hun loyaliteit te verdienen. C. CRM in consumentenmarkten Customer relationship management is voor het eerst toegepast op het terrein van business-to-business- en ketenrelaties. Bedrijven begonnen met klantspecifieke dienstverlening meer klantwaarde te creëren (Day (2000)). In een volgende fase werden relaties meer interactief en sterker gebaseerd op samenwerking. Uiteindelijk kon er zelfs sprake zijn van bedrijfsnetwerken met een complete integratie van een aanbieder en zijn afnemers (Coviello et al. (2002)). Een volgende uitdaging is om CRM ook succesvol in te zetten in business-to-consumermarkten. De meeste consumentenmarkten karakteriseren zich als massamarkten met de volgende eigenschappen (Bhattacharya en Bolton (2000)): o Individuele klanten zijn anoniem voor het bedrijf. o Er bestaat beperkt persoonlijk contact tussen klanten en het bedrijf. o Klantrelaties zijn niet-contractueel en switchkosten zijn laag. o De klantenkring is groot met een beperkte winst per klant. Aangezien klantspecifieke kennis niet direct voorhanden is, zullen marketeers databases moeten creëren die deze informatie bevat. Zoals al eerder werd genoemd kunnen loyaliteitsprogramma s hierbij behulpzaam zijn. Lage switchkosten stellen consumenten in staat om geregeld bij diverse concurrenten aankopen te doen. Door de combinatie van een niet-contractuele relatie en lage switchkosten is het voor bedrijven onduidelijk welke consumenten nu precies tot hun klantenkring behoren (Berger et al. (2002)). Het is daarom ook belangrijk om bedrijfstakbrede informatie te hebben over consumenten (Bell et al. (2002)). Voorts is er marktonderzoek nodig om de invloed van marketingacties op individuele consumenten te kennen. Het is daarbij belangrijk om niet alleen op de extra inkomsten te focussen, maar ook rekening te houden de kosten die voor een klant zijn gemaakt (Bell et al. (2002)). De volgende stap is om te investeren in klantrelaties op zo een manier dat consumenten de relatie met het bedrijf als meer waardevol beschouwen en zij meer loyaal worden (DeWulf, Odekerken-Schröder en Iacobucci (2001)). Bedrijven kunnen dit realiseren door een persoonlijke en gerichte benadering. Omdat persoonlijke interacties en samenwerking in massamarkten moeilijk zijn te realiseren, zijn relationele 247

marketinginstrumenten nodig om aan een strategie van CRM vorm te geven. Loyaliteitsprogramma s zijn hiervan een voorbeeld. D. Relationele marketinginstrumenten Relationele marketing instrumenten zijn gestructureerde marketing inspanningen die tot doel hebben klantrelaties te versterken (Bhattacharya en Bolton (2000)). In plaats van verkopen direct te stimuleren, zijn deze instrumenten gericht op het behouden en verbeteren van de relatie met bestaande klanten (Bolton, Lemon en Verhoef (2002)). Ze worden ingezet bij bestaande klanten of zelfs enkel bij specifieke klantsegmenten. Relationele marketing instrumenten kunnen betrekking hebben op alle vier p s van de marketingmix en zijn dikwijls een combinatie van deze. Direct mails, relatiemagazines en loyaliteitsprogramma s zijn de relationele marketinginstrumenten die de meeste aandacht hebben gekregen in de marketingliteratuur (Verhoef (2003)). Maar ook garanties (waarborgcertificaten), service call centers, of webcommunities kunnen worden beschouwd als relationele marketinginstrumenten (Bhattacharya en Bolton (2000)). Natuurlijk kunnen ook traditionele marketingmix-elementen zoals aantrekkelijke prijs of goede kwaliteit bijdragen aan goede klantrelaties. Relationele marketinginstrumenten onderscheiden zich echter omdat zij in staat zijn relaties op een directe en toegespitste manier te ondersteunen. Een loyaliteitsprogramma is een generiek relationeel marketinginstrument onder welke diverse relationele marketingacties kunnen plaatsvinden. Veel andere relationele marketing instrumenten zoals direct mails en klantspecifieke promoties kunnen onderdeel uitmaken van een loyaliteitsprogramma. Loyaliteitsprogramma s onderscheiden zich omdat ze loyaliteit als centraal doel nastreven. Aangezien loyaliteit een centrale rol speelt in CRM, kan het een doeltreffend instrument zijn om CRM vorm te geven. IV. BESTAAND ACADEMISCH ONDERZOEK NAAR LOYALITEITS-PROGRAMMA S Het academisch onderzoek naar loyaliteitsprogramma s dateert bijna volledig van de afgelopen tien jaar. Een overzicht van 31 studies die veelal zijn gepubliceerd in academische topjournals is te vinden in Appendix A. Het grootste deel van de studies maakt gebruik van toepassingen in 248

de detailhandel (14 studies). Daarnaast zijn er ook diverse studies met toepassingen in andere dienstverleningssectoren zoals luchtvaart, verzekeringen en restaurants (9 studies) en met toepassingen in fast moving consumer goods (FMCG) (4 studies). Naar methodiek kunnen de studies worden ingedeeld in drie categorieën: analytische studies die gebruik maken van industriële organisatie, speltheorie of besliskunde (10 studies), experimentele studies (7 studies) en observationele studies die gebruik maken van aankoopdata en enquêtes (16 studies). We zullen het bestaande onderzoek bespreken met gebruik van het raamwerk uit Figuur 1. We bespreken achtereenvolgens de adoptie van loyaliteitsprogramma s door bedrijven, de adoptie door consumenten, de effectiviteit van loyaliteitsprogramma s en de winstgevendheid van loyaliteitsprogramma s. A. De adoptie van loyaliteitsprogramma s door bedrijven De literatuur over de adoptie door bedrijven is beperkt. Leenheer en Bijmolt (2005) hebben een onderzoek gedaan naar de adoptie van loyaliteitsprogramma s door detaillisten. Het betreft een enquête onder 180 Nederlandse detaillisten, waarvan 37% (67 detaillisten) gebruik maakt van een loyaliteitsprogramma. Zij vinden dat bedrijven die opereren in een sector met assortimenten die onderling weinig verschillen en waarin klanten met grote regelmaat aankopen doen vaker een loyaliteitsprogramma gebruiken. Voorts blijkt dat adoptie wordt gestimuleerd door verschillen in klantwinstgevendheid en concurrentiele intensiteit. Aangaande organisationele kenmerken, vinden zij dat bedrijven die meer klantgeoriënteerd zijn en decentraler georganiseerd vaker een loyaliteitsprogramma hebben. Bedrijven houden ten onrechte weinig rekening met hun technologische capaciteiten. Vergelijkbaar onderzoek bestaat er naar de adoptie van database marketing door FMCG-producenten (Verhoef en Hoekstra (1999)) en Marketing Decision Support Systems (Wierenga en Oude Ophuis (1997)). Ook deze studies laten zien dat adoptiebeslissingen worden beïnvloed door externe factoren zoals marktdynamiek en concurrentie en door interne factoren zoals organisatiestructuur, klantoriëntatie en technologische capaciteiten. B. De adoptie van loyaliteitsprogramma s door consumenten Er bestaan enkele studies die de adoptie van loyaliteitsprogramma s door consumenten bestuderen. DeWulf et al. (2003) vinden, niet 249

verassend, dat de beslissing om al dan niet deel te nemen aan een loyaliteitsprogramma positief samenhangt met de baten van het programma (beloningen) en negatief met de monetaire deelnamekosten. Gegeven de complexiteit en slechte vergelijkbaarheid van loyaliteitsprogramma s vinden consumenten het in de praktijk moeilijk om loyaliteitsprogramma s te evalueren. Kivetz en Simonson (2003) stellen dat consumenten hun deelnamebeslissing daarom laten afhangen van een idiosyncratische fit heuristiek. Zij vinden namelijk dat de kans dat een consument aan een loyaliteitsprogramma deelneemt positief afhangt van het verschil tussen de eigen inspanningen die nodig zijn om een beloning te verkrijgen en de inspanning die een gemiddelde consument hiervoor moet leveren (de referentie-inspanning). Doordat consumenten deze heuristiek vrij consequent toepassen, leidt dit soms tot volledig irrationeel gedrag waarbij een consument de voorkeur geeft aan een programma dat hem ten opzichte van concurrerende programma s minder waarde biedt. Leenheer et al. (2004) laten zien dat consumenten daarnaast verschillen in hun algemene houding ten aanzien van loyaliteitsprogramma s en dat dit de participatie aan specifieke loyaliteitsprogramma s deels kan verklaren. De gepercipieerde economische en niet-economische baten van loyaliteitsprogramma s in het algemeen hebben een positieve invloed en privacyangsten een negatieve invloed op loyaliteitsprogrammadeelname. Verder blijkt dat de deelname aan loyaliteitsprogramma s in een bepaalde sector (benzinestations) een indicator is voor deelname aan loyaliteitsprogramma s in een andere sector (supermarkten). Verder blijken vooral loyale klanten geneigd te zijn om deel te nemen aan het loyaliteitsprogramma s van het betreffende bedrijf. Noble en Phillips (2004) onderzoeken wat loyale klanten ervan weerhoudt om met loyaliteitsprogramma s mee te doen. Een exploratieve studie brengt vier categorieën van weerhoudingen naar voren. In de eerste plaats gaat het om de baten van het programma: deze kunnen als onduidelijk, te beperkt of onbereikbaar worden gepercipieerd. In de tweede plaats gaat het om persoonlijke weerhoudingen die samenhangen met privacyangst of met het niet willen worden geassocieerd met het bedrijf. In de derde plaats gaat het om tijdsinvesteringen. Deze zijn vooral hoog voor consumenten die voorheen geen loyaal gedrag vertoonden. Tot zover komen de redenen om niet aan een loyaliteitsprogramma deel te nemen overeen met redenen om dat wel te doen zoals besproken door Leenheer et al. (2004). Een vierde categorie betreft instandhoudingkosten. Klanten moeten hun 250

kaart blijven meenemen en gebruiken. Aan de andere kant komen ze vaak moeilijk van hun deelname af, omdat ze achtervolgd blijven worden met mailings. Allaway, Berkowitz en D Souza (2003) bestuderen het diffusieproces van een loyaliteitsprogramma dat wordt geïntroduceerd door een supermarkt. Zij vinden dat de geografische nabijheid tot de winkel adoptie stimuleert. Adoptie wordt ook positief beïnvloed door (onpersoonlijke) communicatie vanuit het bedrijf via bijvoorbeeld billboards en door persoonlijke communicatie tussen klanten. Mauri (2003) benadrukt dat bij de adoptie van loyaliteitsprogramma s niet alleen de initiële inschrijving van belang is maar ook consistent gebruik. Zij laat zien dat veel klantenkaarten slechts kortdurend worden gebruikt. Haar bevindingen hebben implicaties voor dataverzameling, maar ook voor de kosten van een loyaliteitsprogramma. Vooral klanten die veel besteden en veel gebruik maken van promotionele acties blijven hun kaart voor langere tijd gebruiken. Dit fenomeen kan worden begrepen uit de factoren onbereikbare baten, tijdsinvesteringen en instandhoudingkosten die door Noble en Phillips (2004) werden gevonden als weerhoudingen om deel te nemen aan een loyaliteitsprogramma. In algemene zin is het moeilijk om managementimplicaties vast te stellen die enkel gebaseerd zijn op de adoptie van consumenten. De mate waarin consumenten lid worden van het programma heeft namelijk ook gevolgen voor de effectiviteit en winstgevendheid. Het verhogen van de vereiste inspanningen om een beloning te krijgen kan bijvoorbeeld klanten ervan weerhouden om aan het programma deel te nemen, maar tegelijkertijd geeft het sterkere loyaliteitsprikkels aan de deelnemende klanten. Een hoge participatiegraad is dus niet noodzakelijkerwijs optimaal. C. De effectiviteit van loyaliteitsprogramma s De meeste studies naar loyaliteitsprogramma s gaan over de effectiviteit van loyaliteitsprogramma s. Een aantal observationele studies hebben aandacht besteed aan loyaliteitsacties: kortlopende spaaracties. Drèze en Hoch (1998) bestuderen een tijdelijk spaarprogramma voor babyproducten bij een detaillist. Zij laten zien dat dit programma in staat is het switchgedrag tussen verschillende detaillisten te reduceren voor producten waarbij men normaal gesproken veel cherry picking gedrag waarneemt. Als neveneffect wordt tevens een toename in het aantal winkelbezoeken en aankopen in andere productcategorieën waargenomen. 251

Bell en Lal (2002) en Taylor en Neslin (2005) vinden soortgelijke resultaten voor een spaarprogramma dat klanten beloont met een kalkoen. Bell en Lal (2002) vinden wel dat veel klanten worden beloond die zonder loyaliteitsprogramma ook al loyaal koopgedrag vertoonden. De effectiviteit van een loyaliteitsactie is geen afdoende bewijs voor de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma. Het is namelijk onduidelijk of de geobserveerde verkooptoename niet slechts tijdelijk is. Het bestaande observationele onderzoek laat een gemengd beeld zien. Mägi (2003) vindt een significant effect van het hebben van een loyaliteitskaart op share-of-wallet en share-of-visits in de primaire supermarkt voor slechts twee van de vier supermarkten in een middelgrote stad. Share-of-wallet is het gedeelte van de totale supermarktaankopen dat bij een specifieke supermarkt wordt gedaan en share-of-visits is het gedeelte van het totale aantal supermarktbezoeken. Sharp en Sharp (1997) vinden voor een multi-vendor loyaliteitsprogramma eveneens dat een loyaliteitsprogramma voor een beperkt aantal partners een effect heeft op aankoopfrequentie en share-of-wallet. Bolton, Bramlett en Kannan (2000) vinden dat deelname aan een loyaliteitsprogramma geen effect heeft op retentie, maar wel op gebruiksintensiteit. Tenslotte vindt Verhoef (2003) dat deelname aan een loyaliteitsprogramma retentie wel stimuleert en ook neemt hij een positief effect op de groei in share-of-wallet waar. Een belangrijk methodologisch issue bij de empirische analyse van loyaliteitsprogramma s is de tweezijdige causaliteit (endogeneitsprobleem). Een loyaliteitsprogramma heeft tot doel loyaliteit te verhogen, maar het is daarmee voornamelijk aantrekkelijk om aan het loyaliteitsprogramma deel te nemen voor klanten die al loyaal zijn (Noble en Phillips (2004); Mauri (2003)). Verschillen in het gedrag van deelnemers en niet-deelnemers aan het loyaliteitsprogramma kunnen dan ook niet volledig worden toegeschreven aan de effectiviteit van het loyaliteitsprogramma (Mägi (2003); Bolton, Lemon en Verhoef (2002)). Leenheer et al. (2004)) houden rekening met dit probleem door gebruik te maken van instrumentele variabelen: variabelen die deelname aan het loyaliteitsprogramma beïnvloeden maar niet rechtstreeks loyaliteit. Zij nemen als instrumentele variabelen op: privacy angst, gepercipieerde economische en niet-economische baten van loyaliteitsprogramma s in het algemeen en deelname aan loyaliteitsprogramma s in andere sectoren. De auteurs vinden dat loyaliteitsprogramma s effectief zijn in het vergroten van share-of-wallet, maar dat het gevonden effect zes keer zo laag is dan wanneer men geen rekening houdt met tweezijdige causaliteit. 252

Lewis (2004) laat zien dat veel modellen ten onrechte geen rekening houden met de multi-periode beslissing die consumenten maken ten aanzien van een loyaliteitsprogramma. Zij stellen een dynamisch optimaliseringsmodel op om de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma te schatten. Lewis (2004) laat zien dat dit model beter in staat is de effectiviteit te schatten dan een één-periode model. Sceptici hebben naar voren gebracht dat loyaliteitsprogramma s vooral gedragseffecten teweeg brengen. Van echte loyaliteitsopbouw is slechts sprake als klanten ook loyaal worden in hun attitude naar het bedrijf (zie bijv. Dowling en Uncles (1997)). Rhoem, Bolman Pullins en Roehm (2002)) tonen aan dat onder specifieke omstandigheden de attitudeloyaliteit zelfs kan afnemen door het loyaliteitsprogramma. Dit is het geval als het programma tastbare beloningen geeft die geen overeenkomst hebben met het product/merk zelf. De aandacht wordt in dit geval weggetrokken van het product naar het programma en de beloning. Yi en Jeon (2003) vinden dat in het geval van lage betrokkenheid van consumenten de attitudeloyaliteit die wordt gecreëerd door een loyaliteitsprogramma altijd wordt voorafgegaan door programmaloyaliteit. Programmaloyaliteit hoeft volgens deze auteurs attitudeloyaliteit naar het merk dus niet in de weg te staan. Bolton, Bramlett en Kahn (2000) vinden dat deelnemers aan het loyaliteitsprogramma geneigd zijn om negatieve evaluaties van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie op het gebied van kwaliteit en rekeningen over het hoofd te zien. Een mogelijke verklaring is dat zij de service van het bedrijf door het loyaliteitsprogramma in een dergelijk geval toch als good value percipiëren. Wat opvalt aan de observationele studies naar loyaliteitsprogramma s is dat er een aanzienlijke variatie bestaat in het design van de loyaliteitsprogramma s. Als we de besproken observationele studies beschouwen, treffen we loyaliteitsprogramma s aan die deelnemers speciale kortingen en mailings verstrekken (Mägi (2003)), een loyaliteitsprogramma dat kwantumkortingen verstrekt afhankelijk van het aantal contracten dat een consument afsluit (Verhoef (2003)), een spaarprogramma met een deelnemersbijdrage (Bolton, Kannan en Bramlett (2000)) en een breed multi-vendor spaarprogramma (Sharp en Sharp (1997)). Leenheer et al. (2004) vinden dat hogere promotiebeloningen maar vooral spaarbeloningen deelname stimuleren, maar dat hogere beloningen niet leiden tot grotere effecten op loyaliteit. De designverschillen van de door hen bestudeerde programma s zijn echter beperkt. Experimentele en analytische studies hebben zich uitgebreider beziggehouden met de effecten van designelementen. Zij laten zien 253

dat designverschillen duidelijke invloed hebben op de programmaeffectiviteit. Onderscheid kan worden gemaakt tussen vertraagde en onmiddellijke beloningen (Yi en Jeon (2003); Zhang, Krishna en Dhar (2000)). Beloningen met een selectie gebaseerd op aankopen zijn onmiddellijk als de beloning meteen bij aankoop plaatsvindt (prijskorting) en vertraagd als een klant pas beloond wordt bij een herhalingsaankoop in de toekomst (e.g. spaarprogramma s, coupons). Onmiddellijke beloningen focussen daarmee op aantrekking (acquisition) en vertraagde beloningen op herhaling (retention). In geval van lage betrokkenheid bij de aankopen worden onmiddellijke beloningen door consumenten geprefereerd boven vertraagde (Yi en Jeon (2003)). Een voordeel van vertraagde beloningen is dat zij switchkosten creëren, welke prijsgevoeligheid verkleinen en daarmee de mogelijkheid tot het stellen van hogere prijzen (Kim, Shi en Srinivasan (2001)). Analyse van spaarpuntenschema s heeft laten zien dat consumenten zich sterk laten leiden door de punten zelf (het medium) in plaats van te kijken naar de uiteindelijke beloning die ze krijgen. In een experimentele omgeving is aangetoond dat dit tot gedrag kan leiden dat overduidelijk irrationeel is (Hsee et al. (2003); Van Osselaer, Alba en Manchanda (2004)). Men kan er vanuit gaan dat deze effecten in een daadwerkelijke koopsituatie nog sterker zijn, omdat de consument dan wordt geconfronteerd met een grotere complexiteit van marketing- en omgevingsfactoren. Nunes en Drèze (2003) laten zien dat het van belang is dat spaardoelen aan de ene kant haalbaar, maar aan de andere kant uitdagend zijn. Omdat dit tussen consumenten kan verschillen, bepleiten zij een assortiment van beloningen na te streven met verschillende spaareisen. Hoewel spaarpunten expliciet tot doel hebben om consumenten te prikkelen tot aankopen, kan er ook van de beloningen die klanten uiteindelijk krijgen een positieve invloed uitgaan op koopgedrag (Taylor en Neslin (2005)). Er is dit geval sprake van hysterese, aangezien van de effecten van een economische actie een lange termijn effect uit blijft gaan, nadat de directe invloed van de actie is verdwenen. Een ander zinvol onderscheid is te maken tussen productgerelateerde en -ongerelateerde beloningen. Vooral door klanten met een grote betrokkenheid worden productgerelateerde beloningen gewaardeerd (Yi en Jeon (2003)). Roehm, Bolman Pullins en Roehm (2002)) laten zien dat productgerelateerde beloningen beter in staat zijn om positieve merkassociaties op te roepen en zij hebben daarom de voorkeur boven niet-product gerelateerde beloningen. Voorts zijn productgerelateerde over het algemeen efficiënter (lagere kosten) en in het bijzonder 254

bedrijven met sterke merkwaarde kunnen voordeel vinden van het aanbieden van eigen producten als beloning (Kim, Shi en Srinivasan (2001); Kopalle en Neslin (2003)). Kim, Shi en Srinivasan (2004) analyseren de mogelijkheid om overtollige capaciteit in te zetten als beloningen. Ze geven aan dat dit de prijsconcurrentie kan beteugelen en dus winstverhogend kan zijn, vooral als er sprake is van seizoensfluctuaties in de vraag. Een andere indeling van beloningen kan worden gemaakt tussen hedonische (luxe) en noodzakelijke beloningen (Kivetz en Simonson (2002)). Het blijkt dat consumenten vooral een voorkeur hebben voor hedonistische beloningen als ze zich veel inspanningen moeten getroosten om de beloningen te verkrijgen. Dit hangt samen met het feit dat consumenten vaak schuldgevoelens kunnen hebben bij luxeconsumptie en ze zich daar alleen aan willen overgeven als ze zich ervoor hebben moeten inspannen. Welke beloningen optimaal zijn hangt ook af van het klantenbestand van een bedrijf. Melnyk (2005) laat zien dat vrouwen een voorkeur hebben voor zachte beloningen (zoals een verjaardagskaart) en mannen een voorkeur voor harde beloningen (zoals kortingen) en statusgerelateerde beloningen (zoals premium memberships). Daarnaast vinden Taylor en Neslin (2005) dat voor consumenten die weinig waarde hechten aan loyaliteitsprogramma s de effectiviteit van deze programma s het grootst is. Dit is een opvallende bevinding, die volgens de auteurs zou kunnen komen doordat veel loyaliteitsprogramma s als kortingsinstrument worden gebruikt en niet als spaarprogramma. Opvallend is verder dat Taylor en Neslin (2005) voor een groot aantal consumentenkarakteristieken, zoals prijsbewustzijn, winkelplezier, winkelplanning, informatievergaring vinden dat deze de effectiviteit van loyaliteitsprogramma s niet beïnvloeden. In speltheoretische studies nemen modellen de mogelijkheid van concurentiële loyaliteitsprogramma s op in de modellen als onderdeel van het spel (Bell en Lal (2002); Kim, Shi en Srinivasan (2001); Kopalle en Neslin (2003)). Zij vinden dat loyaliteitsprogramma s leiden tot minder prijsconcurrentie en hogere prijsniveaus, maar niet noodzakelijkerwijs tot hogere winsten. De meeste effectiviteitstudies houden er geen rekening mee dat klanten mogelijk ook klantenkaarten van concurrenten hebben. Mägi (2003) doet dit wel en zij vindt dat het aanhouden van klantenkaarten van concurrenten een negatief effect heeft op gedragsloyaliteit, zelfs wanneer de klantenkaart zelf niet in staat is om gedragsloyaliteit te vergroten. Leenheer et al. (2005) nemen het effect van concurrentiële loyaliteitsprogramma s impliciet mee door gebruik te maken 255

van een attractiemodel. Als een klant een klantenkaart bezit van een concurrerende supermarkt dan neemt de attractie van deze supermarkt toe. Dit leidt vervolgens tot een daling van de share-of-wallet. Een andere factor die dient te worden genoemd zijn sectorverschillen. Het overzicht in de appendix laat zien dat de studies in diverse sectoren zijn uitgevoerd. Verschillende auteurs hebben naar voren gebracht de effectiviteit van loyaliteitsprogramma s kan verschillen tussen sectoren en productcategorieën (Bhattacharya en Bolton (2000); Verhoef (2003)). Relevante sectorkarakteristieken die naar voren werden gebracht zijn de mate van betrokkenheid in de productcategorie (Yi en Jeon (2003)), neiging tot het zoeken van variatie (Zhang, Krishna en Dhar (2000)) en risicoaversie (Bulkley (1992)). Ook dient er onderscheid te worden gemaakt tussen contractuele en continue relaties (credit cards, verzekeringen, abonnementen) en nietcontractuele, discontinue relaties (detailhandel, reizen, restaurants) (Reinartz en Kumar (2000)). Voor de laatste categorie geldt dat consumenten eenvoudig klant kunnen zijn van diverse bedrijven en daarmee ook deelnemer aan concurrerende loyaliteitsprogramma s. D. De winstgevendheid van loyaliteitsprogramma s Veel observationele studies hebben de kosten van het loyaliteitsprogramma en daarmee de winstgevendheid niet in beschouwing genomen. Drèze en Hoch (1998) laten zien dat spaarprogramma s die als beloning een waardecheque uitkeren uit kostenoogpunt aantrekkelijk zijn omdat: 1) veel consumenten de spaardrempel niet halen en de spaarpunten toch als prikkel hebben beschouwd en 2) klanten die een waardecheque ontvangen deze vaak niet gebruiken. Zij laten zien dat bij het bestudeerde kortlopende spaarprogramma de baten de kosten ruim overtreffen. Leenheer et al. (2004) vergelijken ook de toegenomen omzet met de beloningskosten en vinden dat voor vijf van de zeven loyaliteitsprogramma s de winst per klant toeneemt. Bell en Lal (2002) geven aan dat de winstgevendheid van loyaliteitsprogramma s onder druk staat omdat veel loyale klanten worden beloond voor gedrag dat ze toch al vertoonden. Alleen voor de cherry-pickers kan een loyaliteitsprogramma additionele winst genereren. Analytische studies nemen kosten en winstgevendheid meestal wel in beschouwing. Kopalle en Neslin (2003) tonen analytisch aan dat de winstgevendheid van een loyaliteitsprogramma sterk wordt bepaald door de mate waarin de totale uitgaven kunnen toenemen oftewel de 256