De drempels verlagen Handreiking Leren en Ontwikkelen medewerkers met een beperking 1 en een laag opleidingsniveau Inleiding Leren en ontwikkelen van haar medewerkers is essentieel voor een goed functioneren van de organisatie. Nu en in de toekomst. Met een dergelijke zin opent menig visiedocument, opgesteld door en voor de medewerkers. Een visiedocument beschrijft de visie op leren en ontwikkelen, geeft richting voor de gehele organisatie en is bovendien toepasbaar voor decentrale werkgevers, met soms elk een eigen koers en organisatiedoelstelling. Het vormt de basis om aan de slag te gaan met concrete acties gericht op het leren en ontwikkelen van alle medewerkers. Sinds de invoering van de banenafspraak is er bij een groot aantal werkgevers een nieuwe groep medewerkers werkzaam: werknemers met een beperking, vaak met een laag opleidingsniveau en die soms niet beschikken over een startkwalificatie op de arbeidsmarkt. Het doel van deze module Deze module is ontwikkeld om werkgevers te ondersteunen bij het plannen van acties rondom het leren en ontwikkelen van de nieuwe groep medewerkers. Voor wie is deze module bedoeld? Deze module is bedoeld voor de directe leidinggevenden van de medewerkers met een beperking en HR-adviseur. De raakvlakken tussen alle modules Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. Deze module heeft raakvlakken met: de module Werving en Selectie, waarin aandacht is voor het voeren van gesprekken met een kandidaat met een beperking de module Wie past bij ons, waarin aandacht is voor de medewerker met een beperking en de betekenis daarvan voor de werkvloer De module Begeleiding op de werkvloer waarin aandacht voor de begeleiding op lange termijn. 1 Het betreft veelal medewerkers vanuit de doelgroep banenafspraak met een beperking en een laag opleidingsniveau. Het lage opleidingsniveau is bij deze module het onderscheidende karakter. Het is om die reden dat in deze handleiding alleen nog gesproken wordt over lo-medewerkers: laag opgeleide medewerkers. 1
De drempels verlagen... 1 Handreiking Leren en Ontwikkelen medewerkers met een beperking... 1 Inleiding... 1 De laag opgeleide medeweker en leren en ontwikkelen... 3 Een geslaagd leer- en ontwikkeltraject... 4 Communiceren over het doel en perspectief... 4 Vooral mondelinge communicatie... 4 Medewerkers betrekken... 5 De directe sociale omgeving betrekken... 5 Tenslotte... 5 De potentie in beeld brengen... 5 Een assessment... 5 EVC s... 6 De keuze voor het leer- en ontwikkeltraject... 6 De zin van de vrije keuze... 6 Scholingsvouchers... 6 Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken... 7 Competentiemanagement... 7 Investeren in scholingsvaardigheden... 7 Investeren in ontwikkelingsvaardigheden... 7 Investeren in basisvaardigheden... 8 Over het hoe van leren en ontwikkelen van lo-medewerkers... 8 Leren van collega s en leidinggevenden... 8 Informeel leren op de werkplek... 8 Inzet van beeld... 9 De rol van de direct leidinggevende... 9 Beleid gericht op de direct leidinggevende...10 Overige rollen...10 Opleiders...10 Begeleiders...11 Loopbaanbegeleiders...11 P&O...11 Nog enkele tips...12 Meer weten?...13 2
De laag opgeleide medeweker en leren en ontwikkelen Wanneer er vanuit de organisatie wordt besloten om het leren en ontwikkelen voor lo-medewerkers serieus op te pakken, is het goed om te weten dat de plannen hiertoe niet altijd in vreugde zullen worden ontvangen door de lo-medewerkers zelf. Dat wil niet zeggen dat de lo-medewerker niet bereid is om scholing te volgen. Het heeft meer te maken met de ervaringen die de lo-medewerker in het verleden heeft opgedaan met scholing, het geloof in eigen kunnen en met de omstandigheden waaronder het leren en ontwikkelen plaats kan vinden. De belemmeringen die de lo-medewerker ervaart, zijn onder te verdelen in vier categorieën: a. Veel lo-medewerkers durven geen scholing te volgen omdat ze in het verleden geen goede ervaringen met school en leren hebben opgedaan en weinig zelfvertrouwen hebben. b. Laag opgeleide medewerkers weten vaak niet waarom scholing nodig is, dat leren ook leuk kan zijn en dat ze eigenlijk al best wat kunnen. Ze laten zich niet horen en vragen niet om extra begeleiding, terwijl ze dat juist wel nodig hebben. Ze weten vaak niet dat leren onder meer nodig is om werk te behouden. c. Veel van de lo-medewerkers kunnen geen scholing volgen omdat de werktijden dat niet toelaten, of omdat ze thuis al genoeg problemen hebben waardoor er geen ruimte is voor leren en scholing. d. In een aantal gevallen kunnen lo-medewerkers geen scholing volgen omdat ze laaggeletterd zijn. e. Sommige lo-medewerkers willen geen scholing volgen, omdat ze zich niet betrokken voelen bij de werkgever. Met name in ongeschoolde en tijdelijke banen is het lastig om een arbeidsidentiteit op te bouwen, een vakopleiding te volgen en zich te identificeren met een bepaald beroep en bedrijf. De noodzaak voor leren en ontwikkelen wordt hierdoor in het algemeen minder gevoeld door lo-medewerkers; vaak zijn ze pas gericht op scholing als het echt niet meer anders kan. Bijvoorbeeld bij dreigend ontslag, of veranderingen in het werk of wanneer er financiële consequenties aan zitten als er geen scholing wordt gevolgd. Het is om die reden dat er bij het maken van beleid rondom het leren en ontwikkelen ruim aandacht nodig is voor het wegnemen van de ervaren belemmeringen en het vinden van de juiste strategieën om voor de lo-medewerkers de drempels te verlagen, zodat ze gemotiveerd aan de slag kunnen in een leer- en ontwikkeltraject. Voordelen van investeren in lo-medewerkers Het scholen van lo-medewerkers blijkt veelal een ondergeschoven kindje. Investeren hierin daarentegen blijkt zinvol, zij het een uitdaging omdat het realiseren ervan om meer en andere inspanningen vraagt dan bij medewerkers met een middelbaar of hoog opleidingsniveau. Werkgevers die investeren in scholing van lo-medewerkers noemen een aantal voordelen: a. Beter gemotiveerd personeel dat wil blijven leren: lo-medewerkers die met succes scholing volgen, worden mondiger, voelen zich serieus genomen, krijgen meer zelfvertrouwen en willen vaak doorleren en motiveren anderen om hetzelfde te doen b. Personeel dat flexibel inzetbaar is: scholing kan ertoe leiden dat het personeel flexibeler inzetbaar is. Dit is een voordeel als de bedrijfsvoering om een brede inzetbaarheid van personeel vraagt, maar ook bij verandering van werkinhoud en bij herplaatsing c. Meer betrokkenheid bij de organisatie, minder verloop en een lager verzuim: lomedewerkers die gestimuleerd en gemotiveerd worden, vertonen veelal een grotere loyaliteit ten opzichte van de werkgever en hun werk d. Toename van de productiviteit: investeren in scholing leidt ertoe dat de kwaliteit van producten en de service verbetert. 3
Een geslaagd leer- en ontwikkeltraject De eerder genoemde belemmeringen komen zelden in enkelvoudige vorm voor, vrijwel altijd gaat het om een combinatie van deze belemmeringen die de lo-medewerkers ervaren. Bij de invulling van de plannen voor het leren en ontwikkelen, is het daarom nodig om rekening te houden met de denkomslag die lo-medewerkers moeten maken in het omgaan met leren en ontwikkelen. Die denkomslag heeft betrekking op het inzien van het belang van leren, ook voor het behoud van de eigen baan en niet alleen om hogerop te komen. De denkomslag zit ook in het anders kijken naar de eigen vaardigheden, en het geloof dat leren en ontwikkelen voor hen zeker mogelijk is. En de denkomslag zit in het gaan zien van de kansen om invulling te geven aan leren en ontwikkelen, omdat barrières kunnen worden weggenomen. Uit meerdere praktijkvoorbeelden blijkt dat een geslaagd leer- en ontwikkeltraject voor lo-medewerkers voldoet aan de volgende voorwaarden: 1. Het doel dat de organisatie heeft met de scholing moet duidelijk zijn voor de lo-medewerkers 2. Het perspectief voor de lo-medewerkers moet duidelijk zijn: consequenties van wel/niet meedoen en wel/niet slagen 3. De relatie tussen de scholing en de eigen taken moet duidelijk zijn 4. De voorwaarden waaronder de lo-medewerkers leren, moeten duidelijk zijn en liefst stimulerend om deel te nemen: in werktijd en zo niet, een tegemoetkoming in een of andere vorm 5. Er is een aantoonbare interesse en betrokkenheid vanuit de direct leidinggevenden 6. Er is herkenbare interesse en betrokkenheid vanuit het management en directie 7. Er is een helder en eenduidig aanspreekpunt voor het leer- en ontwikkeltraject. Communiceren over het doel en perspectief Het overbrengen van de boodschap over leren en ontwikkelen vraagt om een gerichte communicatiestrategie die aansluit bij de lo-medewerker. Vooral mondelinge communicatie Lo-medewerkers hebben geen leescultuur en bovendien is schriftelijke informatie niet altijd toegankelijk vanwege laaggeletterdheid en het niet gewend zijn om te lezen. Naast het gebruik van schriftelijke communicatie, is mondelinge communicatie noodzakelijk. Waar mogelijk in een één op één gesprek, om het doel en de wijze waarop de scholing plaatsvindt uitgebreid te kunnen toelichten en eventuele drempels weg te nemen. Bedrijf A heeft twee locaties. Op de ene locatie krijgen alle lo-medewerkers een loopbaangesprek en een assessment. Op de andere locatie wordt informatie over scholing alleen schriftelijk meegedeeld. Bij de eerste locatie wil vrijwel iedereen meedoen aan het scholingstraject, bij de tweede locatie slechts een handjevol medewerker. De mondelinge communicatie kan via allerlei wegen, bijvoorbeeld: a. Via formele kanalen en informele kanalen over het opleidingsbeleid communiceren b. In voorgesprekken en bij aanvang van dienstverband scholing noemen als iets dat er bij hoort waardoor scholing als normaal wordt gezien c. Het management actief hun visie over leren en ontwikkelen laten uitdragen d. Ambassadeurs inzetten: lo-medewerkers die reeds succesvol scholing hebben doorlopen actief laten communiceren over hun ervaringen. 4
In de communicatie is het van belang om een heldere boodschap af te geven, bijvoorbeeld: Om als organisatie kwaliteit te blijven leveren, moeten we investeren in ontwikkeling en daarvoor is scholing nodig. Ook is het mogelijk om over de consequenties van niet-scholen te communiceren, maar geef dan tegelijkertijd aan dat hulp en ondersteuning wordt geboden waar nodig om eventuele drempels weg te nemen. Medewerkers betrekken Werknemers die input mogen geven, voelen zich serieus genomen en gewaardeerd. Een van de gelegenheden om lo-medewerkers bij de scholing te betrekken, is het werkoverleg. Het werkoverleg is gericht op informatievoorziening, maar kan ook worden ingezet om lo-medewerkers te stimuleren hun mening te geven en met hen te bespreken welke scholing of training nodig is om de uitvoering van het werk te optimaliseren. Hiermee wordt het werkoverleg een instrument om het leren te bevorderen. De directe sociale omgeving betrekken Uit meerdere studies is bekend dat een stimulerende rol vanuit de thuisomgeving bijdraagt aan de motivatie om zaken op te pakken in de werksituatie. Ook is bekend dat een groot deel van de lo-medewerkers geen scholing wil voor zichzelf, maar wel voor hun kinderen. Argumenten om hen te overtuigen om aan scholing deel te nemen is dat ze hierdoor hun kinderen beter kunnen begrijpen en begeleiden tijdens hun schoolloopbaan. Het op de een of andere manier op een stimulerende wijze betrekken van de partner, om vanuit die kant steun te realiseren voor het volgen van scholing, kan de lo-medewerker eveneens over een drempel helpen. Tenslotte Veel lo-medewerkers willen wel leren, maar durven niet. In de praktijk blijkt dat bij een goede voorbereiding waar de werknemers bij betrokken worden, en door persoonlijke aandacht en informatie over de inhoud en werkwijze van het leer- en ontwikkelingstraject, de belemmeringen sterk afnemen en de bereidheid tot leren toeneemt. De potentie in beeld brengen Ervaringen uit de praktijk leren dat lo-medewerkers pas openstaan voor scholing als ze denken dat leren en scholing haalbaar is. Het inzicht in de haalbaarheid van scholing kan onder meer door het uitvoeren van een assessment of het in kaart brengen van eerder verworven competenties: EVC s 2. Als duidelijk is dat de scholingsopties aansluiten bij de competenties die de lo-medewerker al bezit, is dit stimulerend voor het vertrouwen van de medewerker dat er serieus werk wordt gemaakt van een passend leer- en ontwikkeltraject. Ook is het goed voor het zelfvertrouwen dat de scholing haalbaar zal zijn. Een assessment In een assessment kunnen de leer- en ontwikkelmogelijkheden van de lo-medewerker worden vastgesteld. Er is een groot aantal assessments beschikbaar in de wereld van HR, er is slechts een klein aantal van de assessments toegespitst op het leren en ontwikkelen van lo-medewerkers. Als er gebruik wordt gemaakt van een assessment is het belangrijk om na te gaan of het aangeboden assessment inderdaad gericht en geschikt is voor lo-medewerkers 3. 2 Eerder Verworven Competenties 3 Er is een uitgave Assessment methoden leren en ontwikkelen voor lo-medewerkers, zie de literatuurlijst. 5
Bij het in kaart brengen van bestaande competenties door een assessment kan de lo-medewerker er achter komen dat hij veel meer leer- en ontwikkelmogelijkheden heeft dan van tevoren gedacht. Tegelijkertijd kan het uitvoeren van een assessment onrust veroorzaken; angst om de test niet goed te doen en vrees voor negatieve consequenties als dat het geval is. Het is derhalve noodzakelijk om bij het in kaart brengen van de competenties de focus te leggen op dat wat de medewerker al kan, i.c. het zoeken naar aansluiting bij de bestaande talenten. EVC s Het in kaart brengen van Eerder Verworven Competenties is een mogelijkheid om een officiële erkenning te krijgen voor datgene wat de lo-medewerker al kan. De EVC-methode is een erkende methode, waarbij met behulp van een portfolio en vaak ook een capaciteitentoets de competenties waarover iemand beschikt, inzichtelijk worden gemaakt en vervolgens erkend. De lo-medewerker kan op basis van zijn EVC mogelijk al een certificaat krijgen, dan wel vrijstelling voor een aantal onderdelen binnen het certificaat. De ervaring leert dat EVC een positieve werking heeft op het vertrouwen en het enthousiasme van lo-medewerkers om scholing te volgen. Met name het uitzicht op een beloning in de vorm van een certificaat of diploma spreekt de lo-medewerker sterk aan. En het betrekken van de lo-medewerker bij het vaststellen van de te ontwikkelen competenties zorgt eveneens voor een grotere commitment, zo blijkt in meerdere organisaties; hun vraag naar opleidingen en loopbaanmogelijkheden stijgt. Een portfolio omvat het bewijsmateriaal voor de aanwezige competenties, zoals een curriculum vitae, eventuele werkstukken waaruit de vaardigheden blijken en beoordelingen van anderen. De keuze voor het leer- en ontwikkeltraject De inhoud van het leer- en ontwikkeltraject hangt af van datgene waar de leidinggevende en de organisatie waartoe de leidinggevende behoort, het accent op willen leggen. Het accent kan bijvoorbeeld liggen op het ontwikkelen binnen de eigen functie, het ontwikkelen en groeien naar andere functies of het vergroten van de mobiliteitsmogelijkheden van de lomedewerker. De keuze om alleen werkgerelateerde scholingstrajecten aan te bieden is er een die voor de hand ligt. De zin van de vrije keuze Echter, in geval van de lo-medewerker die moeite heeft om de zin van leren en ontwikkelen in te zien, leert de ervaring om ook zijn stem sterk bij het keuzeproces te betrekken. Uit onderzoek blijkt dat met name medewerkers zonder scholing of een lage opleiding gebaat zijn bij scholingsbudget voor cursussen en trainingen die bij hun eigen interesses aansluiten en niet werkgerelateerd hoeven te zijn. De drempel om gericht scholing te volgen is voor hen groot, en gebaseerd op hun negatieve ervaringen in het verleden. Ook kennen ze niet altijd een eigen beroepsidentiteit en is scholing in een bepaald beroep voor hen niet voor de hand liggend. Een eigen scholingsbudget stelt hen in staat om te investeren in leeractiviteiten die hun werkelijke interesse hebben. Het blijkt dat wanneer ze weer eenmaal de smaak van het leren te pakken hebben, ze vervolgens ook openstaan om werkgerelateerde opleidingen te volgen. Scholingsvouchers Uit verschillende experimenten blijkt dat lo-medewerkers gemotiveerder zijn voor scholing als ze beschikken over een persoonlijk scholingsbudget dat ze naar eigen inzicht kunnen inzetten voor hun ontwikkeling; gemotiveerder dan bij gebruik van traditionele instrumenten in het scholingsbeleid. 6
Met name het zelf kunnen kiezen en advies hierover krijgen en het mogen in plaats van moeten, zorgt voor een grotere motivatie dan wanneer het gehele traject van bovenaf wordt opgelegd. Een bijkomend voordeel van het werken met een persoonlijke scholingsbudget is de dat lomedewerker meer bewust dan voorheen nadenkt over waar het budget aan te besteden. Daarmee ontstaat er een bewustzijn gericht op leren en ontwikkelen in relatie tot het eigen takenpakket. Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken In de praktijk van het scholen van lo-medewerkers blijken persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen een effectief hulpmiddel om hen gerichte keuzes te laten maken. Het ondersteunt vervolgens de direct leidinggevende in het gericht bespreken van de voortgang in de ontwikkeling van de lo-medewerker. en de voortgang ervan op een structurele wijze te kunnen bespreken. Het persoonlijk ontwikkelingsplan geeft de lo-medewerker inzicht in zijn kunnen en zijn mogelijke groei, hetgeen stimulerend werkt op de motivatie tot ontwikkeling. Het bijhouden er van laat de resultaten concreet zien, hetgeen wederom een stimulerende werking heeft. Adviseur: Onze medewerkers, veelal met een licht verstandelijke beperking, draaien gewoon mee in de jaarlijkse gesprekscyclus. Daarin komt ook het onderwerp leren en ontwikkelen ter sprake. Competentiemanagement De keuze om vanuit competenties een leer- en ontwikkeltraject vorm te geven, is voor lo-medewerkers een geschikte aanpak. Voor de leidinggevende en de lo-medewerker is het prettig dat de competenties op papier staan en dat duidelijk is wat ze inhouden. Het geeft duidelijkheid over wat de organisatie van de medewerkers verwacht en het laat de lo-medewerker zien wat hij moet kunnen om goed te functioneren in een functie, op welke punten hij scholing nodig heeft en wanneer hij zich zover ontwikkeld heeft dat hij kan doorgroeien. Waar nodig dient het profiel ontwikkeld te worden. Feit Organisaties die investeren in het leren en ontwikkelen van lo-medewerkers hebben minder personeelsproblemen en minder niet-geplande personeelskosten. Investeren in scholingsvaardigheden Het merendeel van de lo-medewerkers ziet leren als iets waarbij de docent uitlegt, toelicht, voordoet en zij luisteren en kijken. Het zelf actief zijn en zelfstandig dingen leren zit veelal niet in hun systeem. Het is daarom van belang om in de scholing te werken aan het trainen van effectieve leerstrategieën, het plannen, het maken van huiswerk en het begrijpen van opdrachten. De deelnemers aan de scholing kunnen zich daarmee trainen in het leren leren. Investeren in ontwikkelingsvaardigheden Een ander belangrijk aandachtspunt in het leer- en ontwikkeltraject is het investeren in vaardigheden van de lo-medewerkers die bijdragen aan hun eigen ontwikkeling. Denk aan vaardigheden als het omgaan met informatie, planmatig denken, problemen oplossen, abstract denken en sociale vaardigheden. Degenen die betrokken zijn bij het leren en ontwikkelen kunnen hier specifiek aandacht aan geven, via gerichte oefeningen. 7
Investeren in basisvaardigheden Ook is er een groot aantal lo-medewerkers met een achterstand op het gebied van Nederlands spreken, lezen, schrijven en rekenen. Een ander deel van de lo-medewerkers heeft de basisvaardigheden ooit bezeten maar is deze grotendeels kwijt door het niet hoeven te gebruiken ervan. Met name het beheersen van de Nederlandse taal heeft sterk invloed op het kunnen volgen van de gevraagde scholingstrajecten. Het investeren in basisvaardigheden als het voldoende beheersen van de Nederlandse taal, is derhalve essentieel om vervolgscholing in te kunnen zetten. Adviseur: Het ontwikkelen van loopbaanpaden voor deze doelgroep lijkt ons een goede zaak. Van simpeler naar steeds complexer werk. Over het hoe van leren en ontwikkelen van lo-medewerkers Een belangrijke strategie om het leren en ontwikkelen te bevorderen, is het aantrekkelijk maken van het leren. Voor lo-medewerkers betekent dit dat het leren vooral op de praktijk moet worden gericht. Er moet sprake zijn van een direct zichtbare relatie tussen het geleerde en de toepassing in de praktijk: hoe kleiner de afstand van de leerstof tot de werkvloer, hoe groter de kans dat de werknemer het leren leuk vindt. Bij de keuze voor didactische hulpmiddelen moet veel in het beeld worden gezocht, en in praktische werkvormen. Leren van collega s en leidinggevenden Het leren van collega s en leidinggevenden is een veel gebruikte vorm omdat deze dicht aansluit bij de dagelijkse praktijk en het reguliere werkproces. Collega s en leidinggevenden leren de lo-medewerker stap voor stap nieuwe taken. In een aantal organisaties vervult een collega de rol van mentor of coach, met als doel de lo-medewerker in opleiding te ondersteunen in het op een systematische manier oefenen en toepassen in de praktijk. Collega s en leidinggevenden dienen in dit geval wel geschoold te worden om dit leerproces bij de lo-medewerker goed aan te pakken. Adviseur: Wij investeren in het zoveel mogelijk leren in het werk en minder in klassieke trainingen. Informeel leren op de werkplek Het belangrijkste leren vindt veelal plaats op een informele wijze, op de werkplek. De lo-medewerkers leren van elkaar en ze leren van andere collega s op de werkvloer. Ze kijken naar een ander, doen de ander na, vragen aan of horen van de ervaren ander hoe iets moet, of het goed gaat en wat beter kan. Ze leren van de fouten die ze maken en van het zelf en samen met anderen zoeken naar oplossingen of andere, meer slimmere werkwijzen. Kortom, ze leren en ontwikkelen zich op een informele wijze. Er zijn organisaties die het informeel leren als specifiek beleidspunt hebben opgenomen; de opbrengst blijkt groter dan voorafgaande aan de invoering van de beleidsafspraken. In het beleid staat de lerende cultuur centraal: fouten maken mag als je er maar van leert. En er wordt in de roosters van het personeel specifiek tijd ingebouwd voor reflectie en uitwisseling en de mogelijkheid om vragen te stellen. Ook investeren deze organisaties in het leren feedback geven aan elkaar. Wanneer de lo-medewerkers in de praktijk ervaren dat zij de beschikbare mogelijkheden kunnen gebruiken en dit vanuit het management ook wordt gewaardeerd, draagt dit bij aan het succes van het informele leren en ontwikkelen. 8
Inzet van beeld Didactische hulpmiddelen worden aantrekkelijk voor lo-medewerkers als er beelden worden gebruikt, liefst kleurrijk en dynamisch. Dat kunnen video s zijn, youtube filmpjes of e-learning programma s, maar ook demonstraties en praktijkopdrachten. Een combinatie van theorie en praktijk werkt, zoals eerder aangegeven, het beste. Lo-medewerkers kunnen bijvoorbeeld via e-learning de theorie leren. Vervolgens zijn er praktijkopdrachten of demonstraties of rollenspelen om het geleerde in praktijk te brengen. De meerwaarde ligt vaak in een combinatie van leermethoden. Zo kan e-learning een goede manier zijn om de noodzakelijke theorie over een bepaald onderwerp aan te bieden, terwijl de bijbehorende vaardigheden geoefend kunnen worden met behulp van praktijksimulaties. Een bron van e-learning modules Via de WERK-portal van SBCM is er een breed aanbod beschikbaar van e-learning modules voor lo-medewerkers, zowel gericht op het versterken van basisvaardigheden als taal, rekenen en computer-vaardigheden als ook werknemers- en vakvaardigheden. Zie Opleidingsportal. De inzet van digitale middelen heeft vaak als voordeel dat de deelnemers zelfstandig en in hun eigen tempo kunnen werken. Een bijkomend voordeel van digitale leerhulpmiddelen is dat lo-medewerkers met problemen met lezen, de teksten ook via de spraakknop op de computer kunnen horen. Een aantal organisaties heeft voor het digitaal leren open leercentra ingericht. Als de lo-medewerkers nog geen ervaring hebben met het digitaal leren, is het goed om hen hier op voor te bereiden. Bijvoorbeeld door het organiseren van een gezamenlijke start in een groep en daarna toewerken naar zelfstandig werken. In de gezamenlijke start kan worden gewerkt aan het kennismaken met de leermiddelen, leren samenwerken en vertrouwen krijgen in het eigen kunnen om het digitaal leerprogramma zelfstandig te kunnen uitvoeren. De rol van de direct leidinggevende In veel situaties is de direct leidinggevende degene die de begeleiding verzorgt voor het leeren ontwikkeltraject van zijn lo-medewerkers. Hij is ook degene die zorgt voor de randvoorwaarden die op een positieve manier bijdragen aan het leren en ontwikkelen van zijn lo-medewerkers. Zo blijkt een taakgerichte aansturing vanuit de direct leidinggevende bij veel lo-medewerkers te zorgen voor de rust en structuur die nodig is om te weten wat van hen verwacht wordt in het werk en wat nodig is aan scholing. Ook het vertrouwen van de leidinggevende in de leer- en ontwikkelingsmogelijkheden van de lo-medewerkers is een essentiële randvoorwaarde. Als dit onvoldoende aanwezig is, is er weinig ruimte om hen nieuwe taken uit te laten voeren of nieuwe verantwoordelijkheden toe te wijzen. Een coachende stijl van leidinggeven werkt dan beter, en als er dan ook nog specifieke aandacht is voor het informeel leren op de werkplek, zal dit zeker bijdragen aan het leren en ontwikkelen van de lo-medewerkers. 9
Bij de invulling van zijn aansturende en begeleidende rol kan de leidinggevende: a. in beeld brengen wat er mogelijk is om het leerpotentieel op de werkvloer te verbeteren b. uitzoeken waar en hoe scholing kan plaatsvinden c. zich oriënteren op de mogelijke belemmeringen die bij zijn lo-medewerkers bestaan en zich voorbereiden op hoe hiermee om te gaan d. werken aan het vergroten van de vertrouwensband met de lo-medewerkers, zodat open spreken over scholing, verplichtingen hierin en mogelijke drempelvrees een veilig onderwerp van gesprek kunnen zijn e. het mogelijke probleem met lezen, schrijven en rekenen bespreekbaar maken, inzichtelijk maken en hiervoor oplossingen voorstellen f. afspraken over leren en ontwikkelen zo SMART als mogelijk formuleren g. de lo-medewerkers positief benaderen, hen complimenten geven maar ook aanspreken op hun kunnen en datgene wat ze kúnnen en een spiegel voorhouden h. werken aan het verbeteren van het probleemoplossend vermogen van de lo-medewerkers. i. in de gelegenheid te stellen om stoom af te blazen als dat voor hen nodig is j. de lo-medewerker prikkelende vragen stellen die hem bewust maken van de noodzaak van scholing. Beleid gericht op de direct leidinggevende De coachende stijl van leidinggeven, de rol die de direct leidinggevende vervult in het leren en ontwikkelen van lo-medewerkers, vraagt om vaardigheden en competenties die wellicht nog niet geheel aanwezig zijn bij de leidinggevende en nog ontwikkeld moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan het ontwikkelen van gesprekstechnieken. Ondersteuning vanuit het hoger management is daarom noodzakelijk. Het hoger management zal daarom ook voor haar leidinggevenden een scholings- en ontwikkelingsplan moeten opstellen, waarin aandacht voor de nog te ontwikkelen vaardigheden in dit kader. Ook moet het management de direct leidinggevende faciliteren in ruimte en tijd om het leren en ontwikkelen van lo-medewerkers daadwerkelijk invulling te geven. Vanuit het management is het goed om bij de prestatie-indicatoren van de leidinggevende het leren en ontwikkelen van zijn lo-medewerkers op te nemen. Het helpt als hiervoor een structurele vorm van waardering bestaat. Extra ondersteuning en facilitering van de leidinggevenden die deze taak in hun pakket hebben, vormt voor hen een positieve stimulans om dit serieus op te pakken. Overige rollen Bij het leren en ontwikkelen van lo-medewerkers kunnen verschillende partijen betrokken zijn. Denk bijvoorbeeld aan opleiders, begeleiders, loopbaanbegeleiders en P&O ers. We beschrijven de rollen die zij in dit proces kunnen innemen en wat hierbij van belang is voor het leren en ontwikkelen. Opleiders Bij het scholen van lo-medewerkers is de rol van de opleider essentieel. Voor degene die de scholing regelt, moet het duidelijk zijn op welke wijze de opleiders de scholing voor lo-medewerkers aanpakken. Vooral moeten ze een beeld hebben van de visie en aanpak van docenten inzake leren en scholing in de praktijk. Als de docenten te zeer gefocust zijn op theorie en einddoelen, is de kans aanwezig dat lo-medewerkers afhaken of weinig leren. 10
Een opleider die het goed doet is betrokken bij het leren in het bedrijf en is goed op de hoogte van de bestaande werkprocessen, de cultuur in de organisatie, dat wat speelt op de werkvloer en de taal die in de organisatie wordt gesproken. Voordat de afname van scholing wordt besproken, is het goed om als opdrachtgever de verschillende elementen die van invloed zijn op het succes van scholing aan lo-medewerkers met de opleider te bespreken. Referenties van andere organisaties helpen hierbij enorm. Adviseur: Ik heb in samenspraak met de medewerker een leertraject ingekocht van een organisatie die bekend is met het werken met de specifieke beperking die de medewerker heeft. Begeleiders De deskundigheid van begeleiders is bij lo-medewerkers een kritische factor voor succesvolle scholing. De begeleider dient de begeleidingsstijl af te stemmen op de doelgroep lo-medewerkers met een beperking. Vooral enthousiasme en betrokkenheid blijken essentieel voor de motivatie en het leerproces van de lo-medewerker. Begeleiders kunnen vanuit de interne organisatie worden geregeld, bijvoorbeeld kunnen het ervaren collega s zijn. Begeleiders kunnen ook vanuit een externe organisatie worden aangetrokken, vaak nemen job coaches deze rol op zich. Adviseur: Ik merk dat het nodig is om specifieke kennis te hebben over het begeleiden van de medewerkers in hun leertraject, met name over wat wel en niet kan en waar op te letten. Loopbaanbegeleiders Met name voor lo-medewerkers is het belangrijk dat ze vertrouwen hebben in degene met wie ze een leer- en ontwikkelingsgesprek voeren. Soms is dan de leidinggevende hiervoor niet de aangewezen persoon. Bijvoorbeeld omdat de medewerker wat anders wil maar hierover niet kan praten met zijn leidinggevende. Of omdat de lo-medewerker aanvoelt dat er banen op het spel staan en geen idee heeft van de alternatieven. Of omdat hij is vastgelopen door ziekte en niet weet wat anders te doen. Het kan dan een optie zijn om speciale loopbaanbegeleiders dit werk te laten uitvoeren. In een aantal organisaties is hiervoor gekozen. Een onafhankelijk en gespecialiseerd loopbaanadviseur helpt de lo-medewerkers met het opstellen van een onderbouwd scholingsadvies, dat vervolgens kan worden voorgelegd aan de leidinggevende. P&O P&O kan op vele fronten ondersteunen in het leren en ontwikkelen van lo-medewerkers. P&O kan bijvoorbeeld leidinggevenden trainen in leidinggeven en gesprekstechnieken. Ook kan P&O het competentieprofiel opstellen, in samenwerking met de leidinggevende. Het plannen van scholing is eveneens een taak die vanuit P&O kan worden opgepakt. Tenslotte kan P&O de gehele begeleidende rol in het leren en ontwikkelen van de lo-medewerker invullen. 11
Nog enkele tips Tips voor het wegnemen van drempels 1) Als de lo-medewerker niet weet dat scholing nodig is en leren ook best leuk kan zijn, help dan met het in kaart brengen van mogelijke interesses en zoek mee naar de opleidingen die daarbij aansluiten 2) Als de lo-medewerker niet durft, vanwege ervaringen uit het verleden, help dan door bijvoorbeeld in te spelen op de denkbeelden over leren, op mogelijke faalangst en ervaringen met leren en verwachtingen. Wanneer de lo-medewerker is gestart met de scholing, moedig hem dan aan om door te gaan met leren, werk aan het versterken van het zelfvertrouwen 3) Als de lo-medewerker geen scholing kan volgen, help dan door samen in kaart te brengen welke basisvaardigheden eerst moeten worden opgepakt en regel eerst deze scholing. Als het niet kunnen komt door de omstandigheden, help dan door het oplossen van de belemmerende omstandigheden in werk of privé 4) Als de lo-medewerker geen scholing wil volgen, help dan met het achterhalen van de beleving van de medewerker en van zijn sociale omgeving. Zorg voor extra begeleiding en biedt veiligheid, betrek de thuissituatie er bij, en zoek zo nodig externe begeleiding bij het begeleiden van de medewerker. Vaak werkt het om de lo-medewerker eerst een scholing naar eigen keuze te laten volgen. Tips voor het leer- en ontwikkeltraject a. Leren kan het beste plaatsvinden op de werkplek of in een situatie die zoveel mogelijk overeenkomt met de praktijk. b. Het geleerde dient onmiddellijk bruikbaar te zijn: korte termijn doelen stellen en kleine afgebakende modules helpen hierbij. c. Voorkom een uitzonderingspositie voor de lo-medewerkers, ga voorzichtig om met extra ondersteuning en plan deze op onopvallende plekken en tijdstippen. d. Plan scholing zoveel mogelijk in werktijd, om de druk op de privé-situatie te voorkomen. Vergoed extra tijd indien scholing buiten werktijd plaatsvindt. e. Organiseer gezamenlijke succeservaringen, stimuleer positieve leerervaringen. f. Bij belangstelling zo snel mogelijk starten met de scholing; lo-medewerkers kennen in het algemeen een beperkte motivationele spanningsboog. g. Maak gebruik van materialen die bij het werk horen en voorhanden zijn, met name bij trainingen gericht op basisvaardigheden zoals lezen, schrijven, rekenen en computervaardigheden. h. Creëer een veilige leeromgeving; maak kleine groepen, plaats medewerkers uit dezelfde afdeling of ploeg bij elkaar, maak gebruik van een voor de lo-medewerker vertrouwde leeromgeving. i. Werk in groepen, dat werkt stimulerend en voorkomt uitval. j. Toets via praktijkexamens en mondelinge examens of de leerdoelen voldoende zijn geland. k. Geef extra aandacht aan het behalen van een certificaat of diploma: lo-medewerkers zijn er trots op. En, een toespraak van de directeur, een bloemetje en foto in het personeelsblad benadrukken de trots van de organisatie op de werknemer. 12
Meer weten? Bersee T., Boer D. de, Bohnenn E. (2003). Alles moet tegenwoordig op papier. Een verkennend onderzoek naar functioneel analfabetisme, werk en opleiding. s-hertogenbosch: CINOP. Fouarge, D., Schils, T. & De Grip, A. (2009). Prikkels voor postinitiële scholing van laagopgeleiden. Den Bosch: Cinop. Hazelzet, A., Sanders, J., Langelaan, S., Giesen, F. en Keijzer, K. (2011). Stimuleren van scholing bij lager opgeleide werknemers. Hoofddorp: TNO SBCM (2015). Leren naar Vermogen. Het landschap van trainingen en opleidingen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Den Haag: SBCM. Smit, A.A., Andriessen, S., Stark, K. (2005). Lager opgeleiden in beweging. Employability van lager opgeleiden, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden. Hoofddorp: TNO. http://www.werkenmeteenbeperking.nl/download-brochures.html Op deze pagina vindt u een dertiental brochures van de auteur van deze module, mw. Dr. B. van Lierop, over de specifieke beperking die een werknemer kan hebben, en per beperking een hoofdstukje over leren naar vermogen. 13