Druk, druk, druk en toen was er tijd! Ine Debaene Consultant 2/10/2014
Het leven zoals het is 2
Het leven zoals het is Er gaan zo'n 50.000 gedachten per dag door ons hoofd. De meeste van deze gedachten situeren zich in het verleden of de toekomst: wat heb ik al afgewerkt en wat moet in nog allemaal doen? Slechts 5% van onze gedachten situeert zich in het heden. Als we ervan uitgaan dat we in een werksituatie het best functioneren in het NU, moeten we ons daarop concentreren. Dat is het efficiëntst. 3
Werkdruk Evolutie werkdruk zorgmedewerkers Vlaanderen 2004 (29,9%) 2010 (36,2%) Werkdruk volgens bedrijfstak 6 e plaats 4
Werkdruk Oorzaken Technologie Efficiencymaatregelen -> inkrimping personeelsbestand. Flexibiliteit Nieuwe managementtechnieken met actieve betrokkenheid medewerkers. 5
Werkdruk Maar de belangrijkste oorzaak van tijdgebrek ben jezelf. Mogelijke tijdrovers: Telefoontjes en e-mail, Vergaderingen zonder agenda en eindtijd, Een rommelige werkplek, Gebrek aan planning, Veranderingen doorvoeren zonder nadenken, Alles in handen willen houden, Inefficiënt werken 6
Symptomen Overvolle takenlijst Bureau vol met stapels Niet geconcentreerd kunnen werken Regelmatig dingen vergeten Veel onnodig e-mail verkeer Moeite met prioriteiten stellen en overzicht creëren s avonds zaken herinneren die je bent vergeten gevolg: stress 7
Bewustwording 8
Managementtechnieken Planning Proces optimalisatie Projectmanagement Coachend leiding geven 9
Planning
Planning Tijd plannen is tijd besparen! 11
Planning Denk aan je werkritme. Als je meer een ochtendmens bent, doe dan urgente en belangrijke taken in de ochtend. Je brein is dan het scherpst en kan ervoor zorgen dat je flinke slagen kunt maken. Zorg dat je niet afgeleid geraakt. 12
Planning Maak blokken tijd vrij waarvan je besluit dat die onderbrekingsvrij moeten zijn. Zet tijdens die periodes je telefoon uit. Geen telefoons meenemen naar vergaderingen. Open maar 2 keer per dag je e-mail Doe de deur van je bureau dicht als dat kan. Laat de mensen die je zouden kunnen onderbreken op een of andere manier weten dat je niet gestoord wilt worden. 13
Planning Bewust omgaan met onderbrekingen MOET IK DIT NU DOEN? 14
Planning Durf neen zeggen 15
Getting Things Done 16
Getting things done Basisprincipes: Verzamel Verwerk/organiseer Bekijk 17
Verzamel 18
Verwerk/organiseer Als voor een item een actie uitgevoerd moet worden: Voer deze uit (als het korter dan twee minuten duurt), Delegeer de actie aan iemand anders, of Neem het item op in de actielijst Als voor een item geen actie nodig is: Archiveer het item voor later, Gooi het item weg, Neem het item op voor mogelijke latere actie. 19
20
Verwerk/organiseer Principe van Eisenhower: stel prioriteiten: urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn zelden urgent 21
Verwerk/organiseer 22
Procesoptimalisatie ( lean management )
Lean. What s in a name? 24
Lean. What s in a name? Lean = slank, fit, zonder ballast Ontstaan in de automobielsector (Toyota) maar toepasbaar op alle sectoren. Streeft excellente interne processen na (geen verspilling, geen fouten) over de diensten heen. Lean is overal. MEER met HETZELFDE en NIET HETZELFDE met MINDER 7+1 verspillingen 25
Lean. What s in a name? 7 + 1 verspillingen 26
Voordeel Hogere productiviteit en klantgerichtheid Een betere samenwerking Een hogere tevredenheid (medewerkers en bewoners) Vermindering van werkdruk 27
Projectmanagement
Projectmanagement Specifiek (5 W s + hoe) Wat willen we bereiken? Waarom willen we dit doel bereiken? Wie is betrokken partij? Wanneer willen we dit bereiken? Waar willen we dit doel bereiken? Hoe willen we dit doel bereiken? Welke concrete veranderingen/stappen zijn nodig? 29
Projectmanagement Meetbaar Wat gaat men meten? Hoe bepalen we of het doel bereikt is? Wie zal dit bepalen? Wanneer zal men dit meten? Waar zal men dit meten? Acceptabel Is er een draagvlak voor de verandering? Realistisch Tijdgebonden 30
Projectmanagement Communicatie Welke info? Door wie en aan wie? Wanneer en hoe vaak? 31
Voorbeeld: overleg Primaire vragen Wat wordt er besproken op het overleg? Waar gaat het overleg door? Wanneer gaat het overleg door? Wie is aanwezig op het overleg? Wie coördineert het overleg? Hoe is het overleg opgebouwd? 32
Voorbeeld overleg Secundaire vragen Wat maakt dat dit overleg noodzakelijk is? Wat maakt dat dit overleg daar plaats vindt? Wat maakt dat dit overleg dan plaats vindt? Wat maakt dat deze personen aanwezig zijn? Wat maakt dat deze persoon het overleg coördineert? Wat maakt dat het overleg op deze manier wordt georganiseerd? 33
Voorbeeld overleg Waar situeert de verspilling zich in dit overleg? Hoe maken we van dit overleg een lean proces? Welke veranderingen zijn hiervoor noodzakelijk? 34
Coachend leiding geven
Coachend leiding geven De goede vragen Als je beveelt of gesloten vragen stelt, hoeven de mensen niet na te denken. Als je open vragen stelt, moeten ze zelf nadenken en focussen Open vragen Wie? Wanneer? Wat? Hoe? Wat maakt? Waarom? 36
Coachend leiding geven Reacties Ik zal wel zien Wat voor nu heeft dit? Die communicatie trekt hier echt op niets. Daar ben ik dus niet mee akkoord. 37
Coachend leiding geven Weerstand Toon begrip LSD Stel open, beschrijvende vragen die pijlen naar redenen, emoties Waardeer prestaties Laat vrijheid in hoe het kan aangepakt worden 38
Conclusie Druk, druk, druk 39
40