Functieprofiel s Heeren Loo CFO Oktober 2015
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 2 De organisatie Algemeen Stichting s Heeren Loo Zorggroep (shl) biedt zorg aan mensen met een verstandelijke beperking. De organisatie levert persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, verblijf en behandeling. De vijftien regio s van shl bieden zorg dichtbij huis en waar wenselijk of nodig werken zij samen met andere regionale zorgaanbieders. shl heeft ongeveer 9.000 cliënten, die wonen, werken, leren en ontspannen op ca. 1.000 locaties. Zij worden daarbij ondersteund door meer dan 13.000 werknemers en 4.000 vrijwilligers. Een jaar of twintig geleden waren de (destijds acht) grote instellingen relatief autonoom en werden op afstand aangestuurd door de Vereniging 's Heeren Loo. In 1994 werd deze Vereniging omgevormd tot een stichting met een professionele Raad van Bestuur. Sinds 2003 zijn de oude instellingen, die zich hadden ontwikkeld tot zorgcentra, opgesplitst naar vijf sectoren. Die sectoren zijn in 2009 opgeheven ten gunste van de nu vijftien regio's. Op centraal niveau zijn voor de ondersteunende diensten vakkolommen ingericht (Bestuursondersteuning, Internal Audit, Informatie & Organisatie, Finance & Control, Personeel & Organisatie en Marketing & Communicatie), evenals drie werkmaatschappijen, te weten Shared Service Centrum, Vastgoed en Advisium.
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 3 shl biedt poliklinische kennis en expertise aan onder de naam Advisium. Bij het Expertisecentrum Advisium werken meer dan 700 specialisten, waaronder artsen voor mensen met een verstandelijke beperking (AVG), gedragswetenschappers, therapeuten, fysiotherapeuten, diëtisten, geestelijk verzorgers en maatschappelijk werkers. Alle specialisten van expertisecentrum Advisium besteden veel tijd en ruimte aan nieuwe inzichten en innovatie in zorg en behandeling, in samenwerking met andere zorgprofessionals, ziekenhuizen of gezondheidszorgcentra. Binnen shl worden werkwijzen, programma s en hulpmiddelen ontwikkeld en vernieuwd. Naast aandacht voor innovatie en methodiekontwikkeling is er een afdeling Wetenschappelijk Onderzoek en Kennismanagement. Eigen regie is de rode draad in de visie van shl. Deze visie geldt voor medewerkers, cliënten en verwanten. De organisatie besteedt daarom veel aandacht aan o.a.: Veilig leven, wonen en werken Gezonde leefstijl Medicatieveiligheid Structurele Uitkomst Meting (SUM) Ketenzorg De begroting 2015 van de zorggroep gaat uit van een inkomstenniveau van 627 mio., die bestaat uit een omzet Wet langdurige zorg van 565 mio., een omzet Wmo van 13 mio., een omzet Jeugdwet van 40 mio. en een overige omzet van 9 mio.. Het jaar 2014 is afgesloten met een positief resultaat van net iets minder dan 11 mio.. Financieel gezien staat shl onder druk door nieuwe regelgeving en bekostiging door lagere ZZP tarieven en tariefkortingen door het zorgkantoor en aanvullende kortingen naar aanleiding van afspraken met gemeenten of andere financiers zijn nu en de komende tijd eerder regel dan uitzondering. De verwachting is dat de impact van invoering van de nieuwe Jeugdwet en de Wmo in 2016 groter zal zijn dan in 2015. shl heeft een aantal maatregelen genomen om de druk het hoofd te bieden. Productiegroei, verbetering van de productiviteit en verlaging van de overhead zijn hierin speerpunten. Verbeterpotentieel ligt er bijvoorbeeld in terugdringen van het ziekteverzuim, het verbeteren van het aantal productieve uren per medewerker en het terugdringen van de inzet van personeel niet in loondienst. Strategische speerpunten De laatste jaren groeide het aantal mensen met een verstandelijke beperking en een zorgvraag sterk. Dit komt mede door vroegere en betere signalering en diagnostiek, in combinatie met verbeterde registratie. Na 2025 stabiliseert de groei waarschijnlijk. De gemiddelde leeftijd van mensen met een verstandelijke beperking neemt toe. De groep mensen met een verstandelijke beperking wordt dus ouder. Deze veranderingen hebben invloed op samenstelling van de doelgroep en hun zorgvraag. Het effect dat vrouwen op steeds latere leeftijd zwanger worden, de verschuiving van de leeftijdsgrens om vroeggeborenen te behandelen en de hogere levensverwachting van onze doelgroep aan de ene kant en meer erfelijkheidsvoorlichting en verbeterde prenatale screening aan de andere kant lijken elkaar vooralsnog op te heffen.
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 4 In 2014 heeft shl haar strategische koers 2014-2017 vastgelegd in een onderscheidende profielschets (strategiedocument Sterk in moeilijk werk ). Als resultaat van de vele gesprekken die ten grondslag liggen aan het document is vastgesteld dat shl zich vooral zal richten op mensen met een verstandelijke beperking, met of zonder lichamelijke beperking en hun sociale en professionele context. De organisatie wil nadrukkelijk een bijdrage leveren aan het versterken van de ondersteuners. Dat wordt gerealiseerd met kennis, praktische ondersteuning en door in uiterste gevallen de zorg over te nemen. Ook in dat geval kiest shl voor een insteek waarbij de verwanten optimaal worden betrokken. Ook heeft de organisatie vastgesteld dat de huidige financiële gezonde positie behouden dient te worden op basis van de huidige omvang en geen autonome groei nagestreefd wordt. Op dit moment heeft shl met een omzet van zo n 627 mio. een marktaandeel van rond de 10% in de landelijke gehandicaptenzorg. In het segment zzp 7 heeft shl een marktaandeel van rond de 25%. Bij complexe jeugdzorg kunnen de marktaandelen nog hoger liggen. Als kompas is een aantal speerpunten gedefinieerd die gelden als fundament voor doelstellingen en beleid: Excelleren met antwoorden op complexe en intensieve zorgvragen: shl wil binnen haar verzorgingsgebied voorkeurszorgaanbieder zijn voor complexe en zeer intensieve zorg. Er wordt ingezet op verbetering en profilering van dienstverlening en (belevings)kwaliteit; Voorzien in (L)VB-jeugdaanbod aanvullend op andere zorgketens: shl wil haar positie in de jeugdketen verstevigen, door met kennis van (L)VB jeugd bij te dragen aan de jeugdketen. Alle diensten hebben een duidelijke plaats in de integrale keten. Aansluiting op Onderwijs, GGZ, Jeugdzorg, Jeugdzorg+ en Justitie is cruciaal. Veel meer aandacht wordt besteed aan vroege signalering, diagnostiek en consultatie en shl wil daarmee bijdragen aan effectieve (zo licht mogelijke) zorg op maat en preventie op gebied van onder andere gedragsproblematiek; Laagdrempelig beschikbaar stellen aan lokale zorgnetwerken van hoog specialistische kennis- en behandeldiensten: shl wil de lokale marktposities in het (gemeentelijke) sociaal domein vergroten op gebied van hoog specialistisch en bijzonder aanbod. Hierbij gaat het zowel om het voorlichten en opleiden van iedereen die met deze doelgroep te maken heeft, als om vraagverduidelijking, diagnostiek, behandeling en consultatie; Verstevigen van samenwerkingsrelaties als regionale en landelijke netwerkspeler: shl wil een netwerkspeler zijn. Haar rol en positie worden in de toekomst steeds meer afhankelijk van de kwaliteit van ons netwerk en de aansluiting in de ketens van zorg en welzijn. Samenwerkingsrelaties met partners in aanpalende domeinen worden geïntensiveerd; Samenwerken met verwanten om de zorg voor onze cliënten te verrijken: de primaire focus ligt niet zozeer alleen op de cliënt, maar ook op zijn sociale omgeving. shl heeft de overtuiging dat dit de cliënt ten goede komt en dat we bijdragen aan het vergroten van zijn zelfredzaamheid en participatie in de samenleving. Vanuit deze grondgedachte geeft shl vorm en inhoud aan al het beleid.
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 5 Strategische agenda shl zal zich de komende jaren doorontwikkelen om aan de behoeften van cliënten te voldoen anticiperend op de verwachtingen die de overheid, zorgverzekeraars en gemeenten aan de organisatie stellen. shl gaat de uitdaging aan om in de gehandicaptensector toonaangevend te zijn en voorop te lopen in het verlenen van complexe zorg en zeer intensieve zorg. Daarom zet shl in op verbetering en profilering van dienstverlening en kwaliteit. shl wil haar positie in de jeugdketen verstevigen, door met kennis van (L)VB jeugd bij te dragen aan de jeugdketen. Alle diensten van shl hebben een duidelijke plaats in de integrale keten. Aansluiting op Onderwijs, GGZ, Jeugdzorg, Jeugdzorg+ en Justitie is cruciaal. Ook zal shl meer aandacht gaan besteden aan vroege signalering, diagnostiek en consultatie. Ook wil shl haar lokale marktposities in het (gemeentelijke) sociaal domein vergroten op gebied van hoog specialistisch en bijzonder aanbod. shl intensiveert ketenvorming en samenwerking met eerste lijn, ziekenhuizen, wijkverpleging en thuiszorg, revalidatiezorg en andere gespecialiseerde intramurale zorginstellingen shl investeert veel in technologie (Domotica, e-health, mobiele IV) en heeft innovatie hoog op de agenda staan. In de realisatie van de strategische speerpunten is goed leiderschap cruciaal, waarbij uitgegaan wordt van een effectieve stijl van leiding geven met focus op resultaat. Hiermee wordt een belangrijk fundament gelegd voor een gezonde toekomst. Het bestuur zal de komende jaren invulling moeten kunnen geven op de volgende belangrijke verwachtingen: In control: hoe kan de organisatie haar kwalitatieve en financiële prestaties zodanig doorontwikkelen dat de benodigde basisverbeteringen in bedrijfsvoering, zoals daling van het ziekteverzuim of vermindering in niet gebudgetteerde kostenoverschrijdingen, gerealiseerd worden en een gezond fundament vormen voor de kwaliteit van de zorg en de financiële huishouding van de organisatie? Hoe kan de verantwoordelijkheid voor prestaties (of output) nog meer gericht worden op kwaliteit en marge? Positionering: hoe kan de organisatie haar zorgportfolio, zorgfocus en capaciteit (incl. de bijzondere capaciteit van Advisium) zodanig doorontwikkelen dat shl landelijk meer bekend gaat worden om haar inhoudelijke (zorg)verbetercapaciteit, en deze positionering kan vertalen naar een voorkeurspositionering naar gemeentes, andere zorginstellingen en (vertegenwoordigers van) cliënten? Hoe kan innovatie in de zorg het beste worden vertaald naar het productenpallet van shl (nieuw gebruik van vastgoed, technologie, domotica en dergelijke)? Samenwerking: hoe kan de interne samenwerking tussen de regio s zodanig vorm worden gegeven dat zij trots kunnen zijn op het lerend vermogen dat ze hebben weten te realiseren en trots kunnen zijn op de effecten die dit hebben gehad op de kwaliteit van zorg? Hoe kan de samenwerking tussen de staven en regio s zodanig doorontwikkeld worden dat beleid en uitvoering maximaal op cliëntwaarde worden ingericht? Governance: hoe kan het Bestuur de focus op kwaliteit, verbetering en samenwerking het beste voorleven en zodanig individueel en als groep een voorbeeld zijn voor het gedrag van anderen in de organisatie? Hoe kan het Bestuur de organisatie zodanig vormgeven dat bijvoorbeeld veranderingen in het bekostigingsregime, vastgoed, incidentenmanagement en kwaliteit van het
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 6 regiomanagement en zorgmanagement meer integraal door het Bestuur worden gemanaged en waarbij uitvoering zoveel mogelijk naar cliëntenniveau wordt gedelegeerd? Hoe kan op een consistente wijze en voorspelbare manier worden geëvalueerd op basis van prestaties tussen de verschillende regio s, vakkolommen en werkmaatschappijen? Impact: hoe kan de organisatie, naast de al bestaande belangenvertegenwoordigingen waar de organisatie aan deelneemt, meer impact hebben op het beleid wat door verschillende beleidsbepalers wordt toegepast in de verstandelijk gehandicaptenwereld? Hoe kan de organisatie een actief media beleid voeren dat past bij de grootte en marktpositie van shl? Positie CFO De besturing van shl is gebaseerd op het Raad van Toezicht model. De Raad van Toezicht houdt onder andere toezicht op het goed functioneren van de Raad van Bestuur en het gevoerde beleid en fungeert als klankbord voor de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht welke tevens de werkgeversrol vervult. De Raad van Bestuur stuurt de regio s, vakkolommen en werkmaatschappijen aan. Binnen de Raad van Bestuur wordt gewerkt met een portefeuilleverdeling, enerzijds gericht op specifieke centrale aandachtsgebieden en anderzijds op de aansturing van de regio s. De Voorzitter van de Raad van Bestuur is voor de Raad van Toezicht aanspreekpunt voor het functioneren van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur is integraal en collegiaal verantwoordelijk voor het functioneren van de totale organisatie. Op dit moment is de CFO direct verantwoordelijk voor Finance & Control en het SSC. Verdergaande samenwerking met andere zorgpartners (in de regio), veranderende wet- en regelgeving, een toenemende selectieve inkoop door gemeentes, zorgverzekeraars en zorgkantoren, gepaard met mogelijke budgetkortingen vanwege overschrijdingen van het Budgettaire Kader Zorg (macroniveau) zorgen voor onzekere tijden. Voor het te zoeken lid Raad van Bestuur is een aantal vragen specifiek van belang: Fundament: hoe kan de organisatie een financiële huishouding borgen die recht doet aan de zelfstandige positie van shl in het Nederlandse zorglandschap? Hoe kunnen administratie, registratie, facturatie e.d. het beste gemanaged worden? Hoe kunnen financieringsbehoefte en aanbod beter gemanaged worden? Hoe kunnen budgetterings- en verantwoordingscycli beter vormgegeven worden? Hoe kan de organisatie beter bediend worden vanuit een informatieperspectief? Toekomst: hoe kan de organisatie een stabiel financieel perspectief bedingen waarin financiering, vastgoed, risicomanagement, innovatie en verbetering van prestaties voor de langere termijn geborgd zijn? Hoe kunnen aan de ene kant risk and compliance en aan de andere kant ondernemerschap in een goede balans worden gebracht? Hoe kan de centrale en decentrale overhead nog beter beheerst worden? Verbetering: hoe kan de organisatie haar logistiek op centraal en decentraal niveau beter in lijn brengen met de schaal van diensten die gebruik maken van de infrastructuur? Hoe kunnen LEAN of vergelijkbare initiatieven helpen de
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 7 organisatie en de kwaliteit van de zorg beter te maken? Hoe kan de zorg centraal blijven staan in de (financiële) verbetercultuur die opgezocht dient te worden? Projecten: hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat grote projecten wat betreft bouw en verbeteringen in het systeem door het gebruik van ICT succesvol worden gemanaged? Hoe zorgt men ervoor dat projecten op tijd en binnen budget worden opgeleverd, tegen een verantwoord kostenniveau? De kandidaat Profiel De geschikte kandidaat beschikt over een hoog academisch denk- en werkniveau met bewezen bestuurlijke ervaring en -kwaliteiten. De kandidaat heeft kennis van- of interesse in het functioneren van een langdurige zorginstelling, zowel vanuit een governance perspectief als vanuit een cliëntenperspectief. Hij/zij begrijpt als geen ander het dilemma van aansturen van een hele grote organisatie versus de missie van de organisatie: mensen met een verstandelijke beperking tot zijn recht laten komen. De kandidaat beschikt over ervaring met (het succesvol implementeren van) ontwikkelingsprocessen binnen grote organisaties in een competitieve en tegelijkertijd op samenwerking gerichte markt. De kandidaat heeft aantoonbare ervaring met innovatie en cultuurverandering. De kandidaat wordt vanuit zijn of haar statuur en maturiteit natuurlijk gezien als de bestuurder en wordt als echte verbinder gezien tussen het Bestuur en het management van de regio en van het concern. De kandidaat weet als geen ander de teamspirit te bevorderen en geeft leiding waar nodig is. Daarnaast is de kandidaat in staat om uitstekende relaties op te bouwen en te onderhouden met verzekeraars en gemeentes, banken en andere in- en externe stakeholders. Tevens heeft de kandidaat ervaring in het uitdragen van bestuurlijke belangen met verschillende strategische partijen. De kandidaat beschikt over uitstekende communicatieve eigenschappen en over goede onderhandelingsvaardigheden. Hij/zij is bekend met de financiële dynamiek in een zorgomgeving. Hij/zij is een strateeg die succesvol kan opereren in het financieel complexe en deels politieke krachtenveld van de langdurige zorg, overheid, gemeentes, zorgverzekeraars en andere zorgaanbieders. Hij/zij beschikt over een goed netwerk, zowel regionaal als landelijk dan wel in staat is dat snel op te bouwen. De kandidaat heeft ervaring met de principes van een gezonde financiële huishouding en is in staat daarop scherp te sturen. Hij/zij heeft aantoonbare interesse voor- en ervaring met financiën, accountancy, risico management, strategie, positionering en organisatieontwikkeling.
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 8 Specificaties Specifieke kwalificaties, ervaringen en competenties van de kandidaat voor de functie zijn: Profiel Kwalificaties Ervaringen Competenties Detail Afgeronde relevante opleiding (wetenschappelijk niveau) met bij voorkeur aantoonbare RA/ RC en/of vergelijkbare vervolgopleidingen Kennis van financiële dynamiek in een bedrijfsmatige omgeving Aantoonbaar bovengemiddeld organisatiesensitief Vaardigheid in het vertalen van processen en prestaties naar begrijpelijke en implementeerbare verbetering Effectief leiderschap en enthousiasmerend Sterk probleemoplossend vermogen Sterk analytisch vermogen en cijfermatig inzicht Kennis van en/of affiniteit met de waardeketen van een zorginstelling (en de problemen die zich binnen ketens kunnen manifesteren) Zorg dragen voor een stabiele financiële huishouding in een grote gedecentraliseerde organisatie Verantwoordelijkheid dragen voor jaarrekeningen en begrotingen, vormgeven aan consistente en relevante management informatie Ervaring in het vormgeven van een gezonde financiële huishouding met duidelijke kaders en voorspelbare beslissingen naar in- en externe stakeholders Ervaring met het doorvoeren van verbeteringen in een gestructureerde procesomgeving Sterke inhoudelijke vak competenties en communicatievaardigheden Snel in het wekken van vertrouwen bij gesprekspartners door creativiteit en grondigheid in denken, plannen en uitvoeren Kunnen indelen, prioriteiten stellen en beslissingen nemen teneinde doelstellingen te realiseren Gedrag in lijn met de waarden, normen, cultuur en doelen van de organisatie: integer, oplettend, hoog tempo, gestructureerd, representatief en flexibel
Definitief functieprofiel CFO shl oktober 2015 9 Arbeidsvoorwaarden De functie zal gehonoreerd worden in navolging van de Regeling Bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg- en welzijnssector en de WNT (indien wetgeving wordt aangepast naar WNT2, zal deze laatste gelden). Daarnaast worden aan de functie de gebruikelijke secundaire arbeidsvoorwaarden toegekend. Verdere details zullen op individuele basis met de kandidaten besproken worden naarmate het selectieproces vordert. Proces Odgers Berndtson ondersteunt shl in het zoeken naar de meest geschikte kandidaten voor de functie. Odgers Berndtson zal in eerste instantie gesprekken voeren met geschikte kandidaten. Vervolgens zullen geselecteerde geschikte kandidaten uitgenodigd worden voor een gesprek met de selectiecommissie. In een volgende ronde zal een kandidaat worden uitgenodigd voor een gesprek met de benoemingsadviescommissie en met de gehele RvT. Op basis van deze gesprekken zal een kandidaat worden gevraagd de functie op zich te nemen. Een assessment kan deel uitmaken van de procedure. Voor informatie over s Heeren Loo Zorggroep gaat u naar www.sheerenloo.nl. Voor informatie over de functie, het profiel en het selectieproces kunt u tot 30 oktober 2015 contact opnemen met Maaike van Hettema via maaike.vanhettema@odgersberndtson.com.