DE INVLOED VAN LEIDERSCHAP OP DE VERKOOPGERICHTHEID VAN DE PROFESSIONAL J-W.G.W. van Gerderen Cursistnummer 204559 Doetinchem, 14 december 2009 NCOI Opleidingsgroep MBA Bedrijfskunde, afstudeerscriptie R. Denekamp Rapport, publicatie anoniem
Voorwoord In de nazomer van 2006 tijdens een strandwandeling stelde ik, Wouter van Gerderen (toen 25 jaar), mezelf het doel voor mijn 30 e een master opleiding bedrijfskunde af te ronden. Ik wilde graag na een aantal jaren werkervaring en een Heao diploma een stap verder maken in mijn persoonlijke ontwikkeling en loopbaan. Om die reden ben ik in november 2007 gestart met de opleiding Bedrijfskunde bij NCOI opleidingsgroep. Tijdens de diverse masterclasses van de opleiding is mijn bedrijfskundige visie steeds verder ontwikkeld. Deze bedrijfskundige visie bestaat voor mij uit twee belangrijke elementen, organisatie en mensen. Het eerste element is redeneren vanuit de strategie van een organisatie en kijken welke consequenties dit heeft voor de bedrijfsvoering. Het tweede element zegt mij dat bedrijfskunde ook te maken heeft met mensen en aandacht hebben hiervoor. Mensen dienen betrokken te worden bij het beleid van organisaties. Aandacht is nodig voor individuen en gedragsverandering bij individuen om de bedrijfskundige plannen te kunnen realiseren. Om de opleiding af te kunnen ronden is een masterclass eindscriptie vereist. Dit is de aanleiding geweest om dit onderzoek te starten. Vervolgens is er binnen mijn organisatie gekeken welke problematiek van strategisch belang is en een passend onderwerp kon zijn. Aan het onderzoek heb ik met plezier gewerkt. Het onderzoek was voor mijn een continue uitdaging om een goed resultaat te behalen. Tijdens het onderzoek is mij duidelijk geworden dat er nadelen zijn aan een kwalitatief onderzoek. Een volgend onderzoek zal ik waarschijnlijk kwantitatief willen uitvoeren en gebruik willen maken van de statistiek in plaats van verklaringen te beredeneren. Mijn persoonlijke doelstelling heb ik behaald. Afgelopen twee jaar heb ik mezelf verder kunnen ontwikkelen en ontplooien en ik ben ervan overtuigd dat dit een goede stap is geweest voor een uitdagende loopbaan. Ik wil mijn vriendin bedanken voor het twee jaar lang meelezen en meedenken. Daarnaast mijn moeder voor haar input tijdens de opleiding. Voor het afronden van de scriptie wil ik verder bedanken: Frank Kwakman Rein Denekamp Leo Witvliet Roland de Bruijn 2
Samenvatting In de samenvatting komt het onderwerp van het onderzoek, de methodologie, de literatuur, de onderzoeksresultaten, de conclusies en ten slotte de aanbevelingen aan de orde. Onderwerp Organisatie X is een advies- en servicebureau. De dienstverlening van organisatie X wordt door ruim honderd medewerkers vormgegeven vanuit vier divisies. De directeur van de divisies is eindverantwoordelijk voor deze twee divisies. De directeur constateert dat de huidige situatie binnen de divisies laat zien dat de economische teruggang een weerslag heeft op het aantal opdrachten voor de professionals. Dit zorgt voor een teruglopende omzet en in de maanden augustus en september was er een omzetderving van 180.000. De doelstelling van het onderzoek is inzicht krijgen in welk soort leiderschap leidt tot verhoging / verbetering van de verkoopgerichtheid van de professionals (medewerkers organisatie X). Met de kennis die wordt opgeleverd uit het onderzoek kan een aanbeveling worden gegeven richting organisatie X welk soort leiderschap te hanteren in relatie tot verkoopgerichtheid van een professional. De hoofdvraag van het onderzoek is: - Wat is de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid van de professional bij organisatie X? Methodologie De aard van de onderzoeksoptiek bevindt zich in de diagnosefase. De achtergronden en oorzaken worden bestudeerd. De onderzoeksstrategie is een case study. De acceptatie van de opdrachtgever bij deze onderzoeksstrategie is hoog en het doel is te komen tot geldende kennis voor organisatie X. Er worden semigestructureerde interviews gevoerd met drie groepen: - Groep 1, leiders; - Groep 2, professionals; - Groep 3, experts (in totaal 3 personen). Er is sprake van een gedetailleerd onderzoek. Voor het uitvragen van de relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional is een extra instrument ingezet, namelijk een vragenlijst. 3
Literatuur De begrippen leiderschap en verkoopgerichtheid zijn na het bestuderen van de literatuur uitgesplitst in dimensies en aspecten. Binnen het begrip leiderschap zijn een aantal leiderschapsbenaderingen in historisch perspectief geplaatst. Uit deze benaderingen zijn uiteindelijk de dimensies transformationeel en transactioneel leiderschap gekozen. Binnen verkoopgerichtheid is de definitie van Kwakman (2002) over acquisitie aangenomen voor de definitie van verkoopgerichtheid. De relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional wordt aangetoond door het bestuderen van meerdere literatuuronderzoeken. Onderzoeksresultaten De analyse van de onderzoeksgegevens is op drie niveaus uitgevoerd. Allereerst is op hoofdlijnen gekeken naar de gegevens. Algemene persoonskenmerken en diversiteit in opvattingen zijn hierin onder andere opgenomen. Het tweede niveau is op basis van de drie groepen (onderzoeksobjecten) bestudeerd. Per groep zijn de dimensies en aspecten geanalyseerd en zijn overeenkomsten en verklaringen voor verschillen in opvattingen gegeven. Het laatste analyse niveau geeft onderlinge verbanden weer tussen de drie groepen. Voor het verklaren van overeenkomsten en verschillen bij de onderzoeksresultaten is gebruikt gemaakt van de literatuur. Conclusies Aan de hand van een aantal stellingen wordt de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord en wordt daarmee de doelstelling verwezenlijkt. De belangrijkste stellingen (conclusies) zijn: - Transformationeel leiderschap is in grote mate gewenst om de verkoopgerichtheid van de professional bij organisatie X te bevorderen; - Voorbeeldgedrag van een leider wordt als noodzakelijk gezien om de verkoopgerichtheid van een professional bij organisatie X te bevorderen; - Transactioneel leiderschap is regelmatig gewenst om de verkoopgerichtheid van de professional bij organisatie X te bevorderen; - Management by exception in passieve vorm is de meest ineffectieve vorm van leiderschap om de verkoopgerichtheid van een professional bij organisatie X bevorderen. 4
Aanbevelingen Over het soort leiderschap dat gewenst is om de verkoopgerichtheid van de professional te stimuleren bij organisatie X kan het volgende worden gezegd. De leider van de professionals bij organisatie X zal sterk transformationeel leiderschap moeten vertonen en in beperkte mate transactioneel leiderschap om de verkoopgerichtheid van de professional te stimuleren. De professional zal sterk intrinsiek gemotiveerd moeten worden en in beperkte mate extrinsiek. Om dit te concretiseren worden enkele aanbevelingen gegeven: - Leiderschap begint met een visie, de visie van organisatie X over de verkoopgerichtheid van de professional zal gecommuniceerd moeten worden. Dit dient een inspirerend vergezicht te zijn dat de professional een gemeenschappelijk gevoel geeft aan een belangrijke opdracht/missie te werken. Om professionals mee te krijgen in verkoopgerichtheid zal een charismatische leider de professionals makkelijker meekrijgen. De leider zal de visie ook moeten vertalen naar concreet gewenst gedrag van een professional; - Leiders dienen als voorbeeld / rolmodel voor de professionals. Voorbeeldgedrag van een leider op het gebied van verkoopgerichtheid is noodzakelijk. Bijvoorbeeld laten blijken dat een leider opvolging geeft aan gesignaleerde kansen of communiceert wanneer er een nieuwe klant is gecontracteerd. Professionals moeten trots zijn om met de leider samen te werken en de leider is in woord en daad een imago van bekwaamheid; - Leiders dienen waakzaam te zijn ten aanzien van het niet behalen van de normen en letten op fouten in prestaties van professionals die correctie behoeven. Een leider bij organisatie X zal normen in relatie tot verkoopgerichtheid moeten stellen en deze normen moeten bewaken; - Management by exception in passieve vorm is de meest ineffectieve vorm van leiderschap om de verkoopgerichtheid van een professional bij organisatie X bevorderen. Mijn leidinggevende komt pas in actie wanneer problemen chronisch zijn en mijn leidinggevende vermijdt beslissingen te nemen zijn voorbeelden van gedrag dat door leiders van organisatie X absoluut niet vertoond mag worden. 5
Inhoudsopgave Voorwoord...... Samenvatting...... Hoofdstuk 1 Inleiding... 1 1.1 Organisatie X in het kort... 1 1.2 Aanleiding... 1 1.3 Problemen binnen de divisies... 1 1.4 Probleemstelling... 3 1.4.1 Doelstelling van het onderzoek... 3 1.4.2 Vraagstelling van het onderzoek... 3 1.4.3 Conceptueel model... 3 1.5 Methode van onderzoek... 4 1.6 Leeswijzer... 4 Hoofdstuk 2 Methodologie... 6 2.1 Conceptueel ontwerp... 6 2.1.1 Onderzoeksoptiek... 6 2.1.2 Onderzoeksmodel... 6 2.1.3 Onderzoeksobject... 7 2.1.4 Vraagstelling...9 2.1.5 Afbakening... 9 2.2 Technisch ontwerp... 10 2.2.1 Onderzoeksstrategie... 10 2.2.2 Plan voor genereren onderzoeksgegevens... 13 Hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek... 15 3.1 Leiderschap... 15 3.1.1 Paradigma over leiderschap... 16 3.1.2 Dimensies leiderschap... 20 3.1.3 Aspecten van dimensies van leiderschap... 22 3.2 Verkoopgerichtheid... 26 3.2.1 Dimensies van verkoopgerichtheid... 28 3.2.2 (sub) Aspecten van verkoopgerichtheid... 29 3.3 Relatie leiderschap en verkoopgerichtheid... 34 3.3.1 Invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid v/d professional... 34 3.4 Literatuur als basis structuur interviews... 37 Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten... 40 4.1 Analyse op hoofdlijnen... 40 4.2 Analyse groep Professionals... 41 4.2.1 Leiderschap... 41 4.2.2 Verkoopgerichtheid van een professional... 44 4.2.3 Relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional... 47 4.3 Analyse groep Leiders... 48 4.3.1 Leiderschap... 48 4.3.2 Verkoopgerichtheid van een professional... 51 6
4.3.3 Relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional... 53 4.4 Analyse groep Experts... 55 4.4.1 Leiderschap... 55 4.4.2 Verkoopgerichtheid van een professional... 58 4.4.3 Relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional... 59 4.5 Verbanden tussen groepen... 60 4.5.1 Leiderschap... 60 4.5.2 Verkoopgerichtheid van een professional... 62 4.5.3 Relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional... 63 Hoofdstuk 5 Conclusies... 66 5.1 Belangrijke conclusies... 66 5.2 Overige conclusies... 69 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen... 71 6.1 Management implicaties... 71 6.2 Limitaties aan het onderzoek... 74 Literatuurlijst...... Bijlagen...78 Bijlage 1 Diverse definities van leiderschap... 79 Bijlage 2 Indeling van de interviews... 80 Bijlage 3 Opvattingen professionals transformationeel leiderschap... 85 Bijlage 4 Opvattingen professionals transactioneel leiderschap... 86 Bijlage 5 Opvattingen professionals verkoopgerichtheid... 91 Bijlage 6 Opvattingen professionals over relatie leiderschap en verkoopgerichtheid... 95 Bijlage 7 Vragenlijst relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid... 96 Bijlage 8 Opvattingen leiders transformationeel leiderschap... 98 Bijlage 9 Opvattingen leiders transactioneel leiderschap... 100 Bijlage 10 Opvattingen leiders verkoopgerichtheid... 101 Bijlage 11 Opvattingen leiders over relatie leiderschap en verkoopgerichtheid... 103 Bijlage 12 Opvattingen experts transformationeel leiderschap... 104 Bijlage 13 Opvattingen experts transactioneel leiderschap... 106 Bijlage 14 Opvattingen experts verkoopgerichtheid... 107 Bijlage 15 Opvattingen experts over relatie leiderschap en verkoopgerichtheid... 109 Bijlage 16 Totaalscores professionals en leiders... 110 7
Hoofdstuk 1 Inleiding Dit inleidende hoofdstuk bestaat uit een zestal paragrafen, de uitgangspunten van dit onderzoek worden uiteengezet. In paragraaf 1.1 wordt een korte schets gegeven van de organisatie X. De aanleiding en de achtergrond van het onderzoek wordt gepresenteerd in paragraaf 1.2. De problemen die er binnen het werkgebied van dit onderzoek spelen zijn beschreven in paragraaf 1.3. Ook de plaats binnen de bedrijfskunde en de positie van de onderzoeker zijn opgenomen. In paragraaf 1.4 wordt de probleemstelling weergegeven. Een korte beschrijving van de methode van onderzoek wordt in paragraaf 1.5 gegeven en dit hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer voor dit rapport in paragraaf 1.6. 1.1 Organisatie X in het kort - 1.2 Aanleiding De directeur van de divisies 1 en 2 is eindverantwoordelijk voor deze twee divisies. De continuïteit van deze divisies is afgelopen jaren erg stabiel geweest. Jaarlijks kwamen er enkele nieuwe klanten bij en ook tijdelijke opdrachten voor professionals waren voorhanden. Over de continuïteit, een goede personeelsbezetting en over het halen van begrotingen waren geen zorgen. De directeur constateert dat de huidige situatie binnen de divisies laat zien dat de economische teruggang een weerslag heeft op het aantal opdrachten voor de professionals. Dit zorgt voor een teruglopende omzet voor de Detachering bij organisatie X. Ook gaat het realiseren van omzetgroei door het aantrekken van nieuwe vaste Outsourcingsklanten moeizaam. In de maanden augustus en september waren er op de divisie 1 respectievelijk vijf en zeven professionals die niet van werk waren voorzien. Dit is een omzetderving van 180.000 in twee maanden voor één divisie. Ook bij de divisie 2 is het moeilijk de professionals aan het werk te houden. De genoemde aspecten vormen de aanleiding voor dit onderzoek. 1.3 Problemen binnen de divisies De directeur van de divisies en de unitmanager constateren een aantal problemen: 1
- Medewerkers van de divisies vertonen weinig extern gericht gedrag. Het gedrag en houding zijn gericht op intern beleid en procedures en medewerkers richten zich niet op de klant, de wensen van de klant en kansen die zich voordoen; - Acquisitie van opdrachten wordt te weinig door medewerkers zelf gedaan. Het netwerk van de medewerker wordt niet ingezet voor acquisitie van nieuwe opdrachten of klanten. De directeur en de unitmanager zijn van mening dat de problemen van strategisch belang zijn en dat de continuïteit van de divisie gewaarborgd dient te worden. De actoren binnen het kader zijn: - Directeur: probleemsignalering en opdrachtgever; - Unitmanager: probleemsignalering en opdrachtgever; - Coördinatoren: sturen professionals aan; - Medewerkers: professionals. Met de opdrachtgever (directeur en unitmanager) is gesproken over de mogelijke oorzaken van de problemen. De opdrachtgever is van mening dat het probleem mede voortkomt uit de cultuur van organisatie X. In één van de al uitgevoerde onderzoeken 1 van de onderzoeker is naar voren gekomen dat organisatie X een sterke familiecultuur heeft en dat externe gerichtheid in onvoldoende mate aanwezig is. Tevens wordt het ontbreken van verantwoordelijkheidsgevoel voor acquisitie activiteiten aangedragen. De aansturing van de divisie en het beleid wordt ook genoemd als mogelijke oorzaak. De opdrachtgever is van mening dat de problemen al jaren spelen, de noodzaak om dit nader te onderzoeken is er tot op heden niet geweest maar de economische omstandigheden brengen deze noodzaak. De oplossingsrichting wordt gezocht in de competenties van medewerkers, de aansturing / leiderschap van de coördinatoren en unitmanager richting de professionals en in de gehanteerde HR instrumenten. Niet alle mogelijke oorzaken kunnen nader worden onderzocht gezien de beperkte omvang van het onderzoek. De HR instrumenten vallen buiten het onderzoek, leiderschap en de competenties worden meegenomen in het onderzoek. 1 J.W.G.W. van Gerderen, Adaptatie in strategie structuur en cultuur, 17 november 2008 2
Plaats in de bedrijfskunde Een aantal masterclasses van de MBA opleiding komen wederom aan bod in dit onderzoek. De strategische invalshoek van het onderzoek is gerelateerd aan Strategie&Omgeving. De hoofdlijn van het onderzoek komt overeen met Persoonlijk Leiderschap (leiderschap) maar ook Strategisch HRM (competenties en leiderschap). De basis van de theorie die wordt gebruikt, is al deels aan de orde gekomen in de MBA masterclasses. Voor verdere verdieping is literatuuronderzoek gedaan. Positie van de onderzoeker De onderzoeker is binnen de divisie 1 als professional werkzaam. 1.4 Probleemstelling Deze paragraaf valt uiteen in drie subparagrafen, namelijk de doelstelling van het onderzoek ( 1.4.1), de vraagstelling van het onderzoek ( 1.4.2) en het conceptuele model ( 1.4.3). 1.4.1 Doelstelling van het onderzoek De doelstelling van het onderzoek is inzicht krijgen in welk soort leiderschap leidt tot verhoging / verbetering van de verkoopgerichtheid. Met de kennis die wordt opgeleverd uit het onderzoek kan een aanbeveling worden gegeven richting organisatie X welk soort leiderschap te hanteren in relatie tot competenties van verkoopgerichtheid bij een professional. 1.4.2 Vraagstelling van het onderzoek Wat is de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid van de professional bij organisatie X? 1.4.3 Conceptueel model In onderstaand figuur wordt het conceptueel model gepresenteerd. Figuur 1A, conceptueel model 3
De onafhankelijke variabele is leiderschap, de afhankelijke variabele is de verkoopgerichtheid van de professional. Leiderschap is de oorzaak en de verkoopgerichtheid van de professional is het gevolg. De verwachting is dat leiderschap invloed heeft op verkoopgerichtheid van de professional. Dit conceptueel model levert een confrontatie op tussen leiderschap (stijlen en/of gedragskenmerken) en verkoopgerichtheid van de professional (competenties) bij organisatie X. Het conceptueel model is samengesteld op basis van het projectkader en consensus met de opdrachtgever. De variabelen in het conceptueel model moeten nog worden uitgewerkt in dimensies en aspecten. Door middel van operationaliseren (Verschuren e.a., 2007:143) wordt concreet gemaakt wat en hoe onderzocht zal worden. 1.5 Methode van onderzoek De methode van onderzoek zal uitgebreid worden gepresenteerd in hoofdstuk 2. Er zal uiteen gezet worden waarom er voor drie groepen onderzoeksobjecten is gekozen en welke dit zijn. De onderzoeksobjecten worden door het inzetten van interviews bevraagd over de hoofdonderwerpen uit het conceptuele model en de onderlinge relatie. 1.6 Leeswijzer Het vervolg van dit rapport bestaat uit een vijftal hoofdstukken, hoofdstuk 2 t/m 6. In de hoofdstukken worden de volgende onderdelen behandeld: - hoofdstuk 2, methodologie; het conceptuele en technische ontwerp; - hoofdstuk 3, literatuuronderzoek; literatuur in relatie tot het conceptuele model; - hoofdstuk 4, onderzoeksresultaten; resultaten op 3 niveaus geanalyseerd; - hoofdstuk 5, conclusies; belangrijke begrippen en conclusies uit onderzoek; - hoofdstuk 6, aanbevelingen; management implicaties en limitaties onderzoek. 4
Aan het eind van hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4 is een tussentijdse samenvatting van het hoofdstuk opgenomen. Na hoofdstuk 6 volgt de literatuurlijst en de bijlagen. Alle bijlagen zijn voorzien van een passende titel. In de bijlagen zijn grote tabellen opgenomen, deze worden liggend gepresenteerd. Ieder hoofdstuk begint met een inleiding. In de inleiding van een hoofdstuk wordt toegelicht uit welke paragrafen een hoofdstuk bestaat. Indien de paragrafen uiteenvallen in subparagrafen wordt dit aan het begin van iedere paragraaf toegelicht. Ieder hoofdstuk, paragraaf en subparagraaf zijn genummerd. Ook zijn tabellen en figuren allemaal voorzien van een titel, nummering en toelichting. 5
Hoofdstuk 2 Methodologie De methodologie van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk uitgebreid besproken. Na het lezen van dit hoofdstuk is mogelijk het onderzoek te herhalen. Het hoofdstuk is opgedeeld in twee paragrafen. Paragraaf 2.1 beschrijft het conceptuele ontwerp van het onderzoek. Hierin wordt onder andere het onderzoeksmodel beschreven. In paragraaf 2.2 wordt het technisch ontwerp gepresenteerd. Hierin wordt onder andere de onderzoeksstrategie beschreven. 2.1 Conceptueel ontwerp Deze paragraaf wordt opgedeeld in vijf subparagrafen. Subparagraaf 2.1.1 levert de onderzoeksoptiek. Het onderzoeksmodel wordt in subparagraaf 2.1.2 weergegeven. De onderzoeksobjecten worden beschreven in subparagraaf 2.1.3. De vraagstelling en werkdefinities worden in de volgende subparagraaf vermeld en de paragraaf wordt afgesloten met de afbakening in subparagraaf 2.1.5. 2.1.1 Onderzoeksoptiek Met de kennis die wordt opgeleverd uit het onderzoek kan een aanbeveling worden gegeven welke soort leiderschap te hanteren in relatie tot competenties van verkoopgerichtheid bij een professional bij organisatie X. De aard van de onderzoeksoptiek bevindt zich in de diagnosefase (Verschuren e.a., 2007:49). De verworven kennis in de vorm van een confrontatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid, draagt bij aan de ontwikkeling van een actieplan om het leiderschap bij organisatie X mogelijk aan te passen. 2.1.2 Onderzoeksmodel In onderstaand figuur 2A is het onderzoeksmodel schematisch weergegeven. 6
Onderzoeksmodel Figuur 2A, onderzoeksmodel schematisch Beschrijving onderzoeksmodel Een analyse van de literatuur op het gebied van leiderschap en verkoopgerichtheid en kennis vanuit het vooronderzoek, levert de onderzoeksoptiek / het conceptueel model. Met het conceptueel model kan de situatie worden beoordeeld bij organisatie X intern en kan er bij experts het conceptueel model worden getoetst. Een vergelijking van de analyseresultaten levert inzicht in de oorzaken die ten grondslag liggen aan het geschetste probleem. Met de opgeleverde kennis uit het onderzoek kunnen aanbevelingen worden gegeven welke soort leiderschapstijl te hanteren in relatie tot competenties van verkoopgerichtheid bij een professional bij organisatie X. 2.1.3 Onderzoeksobject De relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid wordt onderzocht binnen organisatie X. Daarnaast worden er enkele experts ingezet voor het onderzoek. De onderzoeksobjecten bestaan uit drie groepen. Dit zijn informants (professionals en leiders binnen organisatie X), het zijn ervaringsdeskundige vanuit hun werksituatie of inhoudelijk experts, zij zeggen iets over de situatie. Deze beoordeling is vooraf gedaan door de onderzoeker in samenwerking met de opdrachtgever. Het verschil tussen een informant en respondent is dat een respondent iets vertelt over zichzelf en een informant iets vertelt over door hem of haar gekende situaties (Verschuren e.a., 2007:217). De inhoudelijk experts zijn als expert aangewezen gezien hun kennis en ervaring op het gebied van Sales, Professionals & Dienstverlening en Coaching. 7
De informants zijn (in totaal 12 personen): Groep 1, leiders: - Coördinator organisatie X divisie 1 unit 1; - Coördinator organisatie X divisie 1 unit 2; - Coördinator organisatie X divisie 2 unit 1; - Coördinator organisatie X divisie 2 unit 2. Groep 2, professionals: - 2 professionals divisie 1 unit 1; - 2 professionals divisie 1 unit 2; - 2 professionals divisie 2 unit 1; - 2 professionals divisie 2 unit 2. Groep 3, experts (in totaal 3 personen): - Prof. Dr. Frank Kwakman, hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit (verricht onderzoek op het terrein van strategie, management en organisatie van professionele dienstverlening); - Dr. Mr. Leo Witvliet, hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit (adviseert diverse bureaus voor interim professionals en interim-management en is kerndocent van de postacademiale opleiding De Kunst van Leiderschap ); - Drs. Roland de Bruijn, docent Persoonlijk Leiderschap aan NCOI business school, werkend als coach bij Kootsj. De leiders zijn geselecteerd omdat dit alle directe leidinggevende zijn bij organisatie X. Bij organisatie X zijn er meer professionals, daarom is ervoor gekozen twee keer zoveel professionals te interviewen als dat er leiders zijn. Uiteraard hadden er meer professionals geïnterviewd kunnen worden alleen is dit niet realistisch gezien de beperking in tijd en omvang van het onderzoek. De experts zijn gekozen op basis van hun expertise. Er is allereerst gekeken welke experts in aanmerking zouden komen. Ervaring op het vakgebied Sales, Professionals & Dienstverlening en Coaching waren de criteria. Daarna is gekeken welke experts daadwerkelijk mee wilde werken. Dit zijn de drie geïnterviewde experts. 8
De toegankelijkheid van de bronnen wordt als redelijk geschat. De interne bronnen bij organisatie X vormen geen probleem en ook is vooraf al een expert gevraagd (Roland de Bruijn). De snelheid waarmee de informants te bereiken is moeilijker inschatbaar. De informants en experts worden samen geïnterviewden genoemd in deze scriptie. 2.1.4 Vraagstelling De vraagstelling wordt uitgewerkt aan de hand van het conceptueel model ( 1.4.3). Het beantwoorden van de deelvragen levert een antwoord op de hoofdvraag. Door de hoofdvraag ( 1.4.2) te beantwoorden wordt de doelstelling gerealiseerd. Hoofdvraag ( 1.4.2): Wat is de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid van de professional bij organisatie X? Deelvragen: Wat wordt verstaan onder leiderschap? - Welke paradigma s zijn er binnen het vakgebied? - Uit welke dimensies bestaat leiderschap? - In welke aspecten en eventuele subaspecten zijn de dimensies op te delen? Wat wordt verstaan over verkoopgerichtheid? - Uit welke dimensies bestaat verkoopgerichtheid? - In welke aspecten en eventuele subaspecten zijn de dimensies op te delen? Wat is de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid? - Wat zegt de theorie over de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid? - Wat zegt de empirie over de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid? Welke conclusies kunnen worden getrokken als de theorie met de empirie wordt vergeleken? 2.1.5 Afbakening Hieronder wordt puntsgewijs de afbakening van het onderzoek beschreven: - Het onderzoek is gericht op de divisies 1 en 2; - Het onderzoek is niet gericht op de overige divisies. De overige divisies verschillen van de twee gekozen divisies op het gebied van problemen, werkwijze en structuur; 9
- Het onderzoek resulteert in een beantwoording van de probleemstelling en deelvragen; - Het onderzoek levert een confrontatie op tussen leiderschap (stijlen en/of gedragskenmerken) en verkoopgerichtheid van de professional (competenties) bij organisatie X; - Het literatuuronderzoek is uitgewerkt in hoofdstuk 3 na een brede oriëntatie op de hoofdonderwerpen. De afbakening van de hoofdonderwerpen, het operationaliseren en de argumentatie wordt gegeven; - De aanbevelingen richten zich op welk soort leiderschap te hanteren in relatie tot competenties van verkoopgerichtheid bij een professional bij organisatie X; - Het onderzoek bevindt zich in de diagnosefase, een aanzet tot ontwerpfase wordt gegeven maar niet volledig uitgewerkt; - Gezien de beperkingen in tijd (6 maanden) en de omvang van het onderzoek (50 pagina s) en de betrouwbaarheid (stelregel interviews), is ervoor gekozen het onderzoek te beperken tot vijftien interviews. 2.2 Technisch ontwerp Het technisch ontwerp valt uiteen in een tweetal zaken. Subparagraaf 2.2.1 presenteert de onderzoeksstrategie. In subparagraaf 2.2.2 wordt het plan van genereren onderzoeksgegevens beschreven. 2.2.1 Onderzoeksstrategie Er zijn vijf mogelijke onderzoeksstrategieën waar uit wordt gekozen (Verschuren e.a. 2007:161). In onderstaand figuur staan de strategieën (kolom 2 t/m 5) weergegeven, een aantal aspecten en voor- en nadelen (kolom 1, linkerkolom) worden gepresenteerd. Vergelijking onderzoeksstrategieën Figuur 2B, vergelijking tussen vijf onderzoeksstrategieën, (Verschuren e.a. 2007:161). 10
11
Op basis van bovenstaande tabel wordt er gekozen voor een case study. Het experiment wordt niet haalbaar geacht binnen de tijdsdoelstellingen van het afstuderen. De onderzoeksresultaten van theoriebenadering en het bureauonderzoek zal door de opdrachtgever minder snel worden geaccepteerd. Daarmee worden de aanbevelingen uit het onderzoek minder waardevol en inschatting is dat de opvolging van aanbevelingen niet volgt. De keuze is uiteindelijk gemaakt tussen een case study en een survey. Er wordt gekozen voor een case study. De acceptatie van de opdrachtgever is groter bij het doen van interviews bij informants en het doel is te komen tot geldende kennis voor organisatie X. Zinvolle onderzoeksresultaten kunnen worden verkregen door het interviewen van informants. Een survey vraagt om een breed onderzoek en is generaliseerbaar en is vaak kwantitatief van aard, hiervoor wordt niet gekozen. Er is sprake van een kwalitatief onderzoek. Er worden semigestructureerde interviews (Baarda, 2005:235) gevoerd met informants en experts, er is sprake van een gedetailleerd onderzoek. Belangrijk aan het onderzoek is dat de onderzoeksresultaten geaccepteerd zullen worden binnen organisatie X. Door de praktijkgerichtheid zal dit eerder het geval zijn. Een potentieel nadeel van de gekozen strategie is de externe geldigheid, naarmate er minder gevallen worden bestudeerd, is het moeilijker bevindingen te verklaren en te generaliseren. De doelstelling van het onderzoek is inzicht verkrijgen in de invloed van leiderschap op de verkoopgerichtheid van de professional. Doel van het onderzoek is opleveren van aanbevelingen voor organisatie X. Gegevens worden dan ook verzameld in actuele praktijksituaties in een empirisch onderzoek. Het onderzoek is explorerend van karakter en zorgt voor verdieping, kennis en inzicht. Betrouwbaarheid vormt een indicatie van de mate waarin onderzoeksresultaten afhankelijk zijn van toeval. Voor kwalitatief onderzoek moeten de onderzoeksresultaten controleerbaar en inzichtelijk zijn. Het toeval is bij kwalitatief onderzoek gelegen in de keuze van de situatie, locatie, informant maar vooral ook in de onderzoeker (Baarda e.a., 2005:196). Er is in het onderzoek rekening gehouden met genoemde aspecten. De locatie en situatie van het onderzoek is grotendeels op het hoofdkantoor van organisatie X in Plaats X uitgevoerd. Alle interviews hebben één op één plaatsgevonden in hetzelfde kantoor. De locatie en situatie van de geïnterviewde experts waren niet te bepalen. De gekozen informants binnen organisatie X bestaan uit leiders en professionals. Alle direct leidinggevende van de professionals binnen 12
het werkgebied van het onderzoek zijn geïnterviewd. Van iedere geïnterviewde leider worden er twee daaronder vallende professionals geïnterviewd, deze zijn aselect gekozen. In totaal worden er 12 mensen bij organisatie X geïnterviewd. Dit is ongeveer 20% van het totaal aantal medewerkers bij de divisies. De experts zijn gekozen op basis van hun ervaring, positie, ontwikkeling inzicht in de geschetste problematiek. De betrouwbaarheid van het onderzoek wordt door het doen van 15 interviews gewaarborgd. Dit is een algemeen geldende stelregel bij het doen van een case study onderzoek 2 om de resultaten te valideren. De onderzoeker heeft getracht stabiliteit (Baarda e.a., 2005:195) te brengen in de onderzoeksresultaten door de dataverzameling meerdere keren te bekijken en te analyseren. De geldigheid van het onderzoek en de resultaten hangt af van; interne geldigheid, externe geldigheid en instrumentele geldigheid 3 (Baarda e.a., 2005:198). De interne geldigheid is afhankelijk van de onderzoeksstrategie. Voor een case study is gekozen en de acceptatie hiervan door de opdrachtgever wordt hoog geschat. De externe geldigheid van het onderzoek is beperkt. Omdat er alleen bij organisatie X wordt onderzocht, is het moeilijker bevindingen te verklaren en te generaliseren voor soortgelijke organisaties. De conclusies uit dit onderzoek zijn niet één op één op soortgelijke organisaties te leggen. Er is rekening gehouden met de instrumentele geldigheid door bronnen triangulatie 4 (Verschuren e.a., 2007:184, Stake, 1995:112) toe te passen om meer diepgang en betrouwbaarheid te verkrijgen in het onderzoek. Daarnaast heeft het gebruik van een voicerecorder de nauwkeurigheid en volledigheid van registratie gewaarborgd. Gegevens gaan niet verloren en de onderzoeker hoeft minder aandacht te besteden aan het noteren van antwoorden (Emans, 2002:25). 2.2.2 Plan voor genereren onderzoeksgegevens Objecten van onderzoek zijn personen. Het onderzoek wordt afgenomen onder de direct leidinggevende van het team van professionals (groep 1), bij de professionals zelf (groep 2) en bij experts (groep 3). De wijze waarop de personen fungeren als bron is als informant. Zij verschaffen gegevens over zichzelf in relatie tot de professional in de zin van meningen, houdingen en gedragingen. 2 Denekamp, sheets les 6 afstudeerscriptie, 5 juni 2009 3 Instrumentele geldigheid: kwaliteit van de verzamelde gegevens 4 Triangulatie: verschillende bronnen gebruiken voor gegevensverzameling 13
Van de onderzoeksobjecten worden benaderd: 4 leidinggevenden binnen organisatie X, 8 professionals bij organisatie X, en drie experts ( 2.1.3). Alle bronnen worden door middel van interviews bevraagd om inzicht te krijgen in leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional. De hoofdonderwerpen worden in afzonderlijke dimensies en aspecten besproken. Een aantal proefafnames worden uitgevoerd om het interviewschema te testen (Emans, 2002:150). Voor het uitvragen van de relatie tussen leiderschap en verkoopgerichtheid van een professional is een extra instrument ingezet, namelijk een vragenlijst (Den Hartog, 1997:160-165). De interviews zullen worden gestructureerd door het opstellen van een lijst met thema s. Dit resulteert in nieuw gegenereerde talige data, de vragenlijst resulteert in nieuw te genereren numerieke data (Jonker e.a., 2000:31). Het interview en vragenlijst richten zich op hoe het behoort te zijn (bij de hoofdonderwerpen), dit zijn normatieve beweringen (de Leeuw, 1996:45). De interviews worden per informant uitgewerkt in een Word document. Er wordt gebruik gemaakt van een voicerecorder om de interviews op te nemen. Op basis van analyse zal de literatuur met de empirie worden vergeleken en geanalyseerd zoals weergegeven in het onderzoeksmodel. Om de interviews te vertalen naar zinvolle onderzoeksresultaten worden een aantal stappen doorlopen. Allereerst worden de opgenomen interviews uitgewerkt in een Office document. Per dimensie en aspect worden de interviews uitgewerkt. Na het uitwerken van de vijftien interviews kan er op drie hoofdlijnen worden geanalyseerd. Hoofdlijn één zijn algemene bevindingen, bijvoorbeeld verschillen tussen de geïnterviewden op algemene persoonskenmerken. Hoofdlijn twee is de analyse per groep die er gemaakt kan worden. Per groep (professional, leider en expert) worden de dimensies en aspecten vergeleken. Hoofdlijn drie is een analyse tussen de groepen. Verbanden maar ook verschillen tussen de groepen worden geanalyseerd en verklaard. Deze uitwerking is afgeleid van de labelen methode (Baarda e.a., 2005:318-329). 14
Hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek In dit hoofdstuk wordt de literatuurstudie gepresenteerd. Het doel van dit hoofdstuk is om de twee hoofdonderwerpen en de onderlinge relatie te operationaliseren en ook antwoord te geven op deelvragen (zie ook 2.1.4). Aan het begin van iedere paragraaf worden de te behandelen deelvragen genoemd. Alle paragrafen geven een brede oriëntatie op de literatuur weer. Stapsgewijs zullen keuzes worden gemaakt, in de relevantie en toepassing van de literatuur, en worden beschreven door de onderzoeker. Dit hoofdstuk bestaat uit vier paragrafen. In paragraaf 3.1 wordt het hoofdonderwerp leiderschap ingebed in deze scriptie door gebruik te maken van de literatuur. In paragraaf 3.2 wordt het hoofdonderwerp verkoopgerichtheid geïntroduceerd. De relatie tussen leiderschap en de verkoopgerichtheid van de professional wordt door het gebruik van de literatuur uit al bestaande onderzoeken en scripties in kaart gebracht in paragraaf 3.3. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt het literatuuronderzoek uit dit hoofdstuk vertaald naar een structuur, dat toegepast wordt in de gehouden interviews. Dit is in overeenstemming met het plan voor het genereren van onderzoeksgegevens ( 2.2.2). De literatuurverwijzingen in dit hoofdstuk worden volgens het auteur- jaarsysteem; naam auteur, jaartal: pagina (s), opgenomen in deze scriptie. 3.1 Leiderschap In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op onderstaande deelvragen (zie ook 2.1.4), iedere deelvraag vormt een subparagraaf. Wat wordt verstaan onder leiderschap? Welke paradigma s zijn er binnen het vakgebied? Uit welke dimensies bestaat leiderschap? In welke aspecten en eventuele subaspecten zijn de dimensies op te delen? 15
De werkdefinitie van leiderschap in deze scriptie is: Het gedrag van degene die in een leiderschapspositie is aangesteld wanneer hij de activiteiten waarvoor hij verantwoordelijk is richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen. Leiderschap in organisaties betreft dus het geheel van gedragingen van de leider in relatie tot zijn ondergeschikten gericht op het bereiken van bepaalde doelen (Van der Vlist, 1995:1) Deze werkdefinitie van leiderschap is een veel omvattende definitie. Daarnaast benoemd deze definitie tevens de relatie tussen leider en ondergeschikte, dit is in overeenstemming met de relatie die wordt gelegd in de hoofdvraag van dit onderzoek. Daarom is dit de werkdefinitie van leiderschap in dit rapport. Enkele andere definities van leiderschap zijn opgenomen in bijlage 1. Voor het bepalen van de dimensies en aspecten van deze brede werkdefinitie wordt allereerst gekeken naar de aanwezige paradigma s / benaderingen. Dit wordt in de volgende subparagraaf uitgewerkt. 3.1.1 Paradigma over leiderschap In de historische ontwikkeling van onderzoek en het denken over leiderschap zijn er een aantal benaderingen te onderscheiden. Drs. Den Hartog heeft een overzicht samengesteld in de benaderingen binnen leiderschap. In onderstaande tabel 3A worden de benaderingen gepresenteerd (Den Hartog e.a., 1997:11). Leiderschapsbenaderingen Periode Benadering Kernthema Tot laat in de jaren 40 Trek benadering Leiderschap is een aangeboren vaardigheid Laat jaren 40 tot laat in de jaren 60 Stijl benaderingen De effectiviteit van leiderschap heeft te maken met hoe een leider zich gedraagt Laat jaren 60 tot jaren 80 Contingentie benadering Effectiviteit van leiderschap wordt beïnvloed door de situatie Sinds begin jaren 80 Nieuwe leiderschapsbenadering (transformationeel leiderschap valt binnen deze benadering) Leiders hebben visie nodig en moeten betrokkenheid creëren Tabel 3A, leiderschapsbenaderingen in historische ontwikkelingen leiderschap, (Den Hartog, 1997:11). 16
Trek benadering In de vroege trek benadering worden persoonlijke eigenschapen van leiders benadrukt, erfelijke factoren spelen hierin een rol. Leiders hebben universele kenmerken die hen tot leiders maken (Den Hartog, 1997:12). Deze universele kenmerken worden gezien als in grote mate stabiel, aangeboren en van toepassing ongeacht de situatie. Hollander & Offerman (1990:93-98) onderzochten in de (latere) trek benadering trekken om te identificeren en te meten wat leiders van niet leiders onderscheidt. Uit een eventueel ideaal profiel zouden selectie eisen voor toekomstige leiders kunnen worden afgeleid. Door een gebrek aan systematische empirische ondersteuning ging het vertrouwen in deze benadering verloren (Den Hartog, 1997:12). Stijl benadering Het gedrag van de leiders wordt in de stijl benadering centraal gesteld. De effectiviteit van leiderschap is afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. Als de ideale stijl geïdentificeerd kan worden kunnen leiders worden getraind zich zodanig te gedragen. De veronderstelling luidt dat een leider idealiter zowel sterk relatie als taakgericht is. In 1964 hebben Blake & Mouton op basis van deze veronderstelling de managerial grid ontworpen. In een assenstelsel worden de scores van leidinggevenden op aandacht voor de taak en aandacht voor de personen tegen elkaar uitgezet. De meest effectieve leider scoort in de managerial grid op beide elementen hoog (Blake & Mouton, 1982:207-210). Een ander onderdeel binnen deze benadering dat veel aandacht kreeg was participatief leiderschap, de mate waarin leiders hun ondergeschikte inspraak geven in de besluitvorming. Op het continuüm van veel inspraak tot weinig inspraak zijn verschillende vormen te onderscheiden, van autocratisch leiderschap tot aan delegeren. Theorieën over persoonsgericht, taakgericht en participatief leiderschap zijn universele theorieën (volgens Yukl in Den Hartog e.a., 1997:14). Universeel in de zin dat ze veronderstellen dat dezelfde stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden optimaal is. De kritiek op de stijlbenadering richtte zich vooral op het gebrek aan aandacht op de situatie waarin het leidinggeven plaatsvindt. Contingentie benadering Als opvolger van de stijl benadering kwam de contingentiebenadering. Situatiekenmerken werden belangrijker bij leiderschap. De effectiviteit van leidinggeven is in deze benadering afhankelijk van een combinatie van de kwaliteiten van een leider en bepaalde situationele 17
eisen. De optimale stijl zal niet, zoals in de stijl benadering beschreven, als hoog taak- en relatiegericht zijn maar zal zijn stijl aanpassen aan de situatie (volgens Fiedler, 1967, Hersey&Blanchard, 1969, in Den Hartog e.a. 1997:14). Verschillende situaties creëren verschillende eisen en daardoor verschillende ideaaltypen leiders. De path goal theorie van House (1971:321) is een voorbeeld van een contingentiebenadering en onderscheidt vier stijlen van leidinggeven die een positieve invloed kunnen hebben op de tevredenheid en motivatie van de ondergeschikte. De stijlen kunnen zijn; directief, ondersteunend, participatief en prestatie georiënteerd leiderschap. De stijlen zijn afhankelijk van twee klassen van situatiefactoren, namelijk persoonskenmerken en taakkenmerken. Nieuwe leiderschapsbenadering De hierboven beschreven benaderingen beschrijven een grote hoeveelheid theorie en onderzoek. Door de grote hoeveelheid onderzoek ontstond er verwarring. Ook Miner schrijft in 1975 een artikel the uncertain future of leadership concept. Er werd naar alternatieven gezocht om naar leiderschap te kijken (Den Hartog e.a. 1997:15). Sinds midden jaren 80 is er een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, het nieuwe leiderschap. Dit werd door Bryman (1992:4) als eerste geïntroduceerd. Het nieuwe leiderschap lijkt ideeën uit eerder genoemde benaderingen te integreren. Er wordt zowel gekeken naar persoonskenmerken, als naar gedrag, situatie eisen en er is aandacht voor de rol als ondergeschikte. De Nieuwe Leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd (Den Hartog e.a., 1997:19). Leiders hebben visie nodig vormt het belangrijkste kernthema van deze benadering (Bryman, 1992). Leiders inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie. In onderstaande tabel 3B zijn de verschuivingen die er zijn ontstaan in de nieuwe leiderschapsbenadering opgenomen. In de linkerkolom worden voorbeelden genoemd waar minder nadruk op komt te liggen, in de rechterkolom staan voorbeelden waar meer nadruk op komt te liggen. 18
Verschuivingen van de nieuwe leiderschapsbenadering Minder nadruk komt er te liggen op: Meer nadruk komt er te liggen op: Planning Visie en missie voorafgaand aan planning Toewijzen van verantwoordelijkheid Mensen doordringen van de visie Controleren en problemen oplossen Motiveren en inspireren Creëren van routine en stabiliteit Creëren van verandering en vernieuwing Machtsbehoud Empowerment van anderen Zorgen voor meegaandheid Creëren van betrokkenheid Benadrukken van contractuele verplichtingen Stimuleren van extra inzet Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider Reactief benaderen van de omgeving, reageren op wat zich in de context voordoet Proactief benaderen van de omgeving, kansen scheppen en condities creëren Tabel 3B, Verschuivingen van de nieuwe leiderschapsbenadering (naar Bryman 1992, in Den Hartog 1997:21). De nieuwe leiderschapsbenadering rust vooral op ideeën over transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap (Van der Vlist, 1995:35). De nieuwe leiderschapsbenadering levert een bijdrage aan de opvattingen over motivatiemanagement. Leiders kunnen invloed uitoefenen op de motivatie van medewerkers. Drenth en Thierry (1998:255) onderscheiden binnen motivatiemanagement twee categorieën van interventies: 1- Interventies direct gericht op het gewenste gedrag. Bijvoorbeeld het stellen van duidelijke doelen in gedragsvoorschriften; 2- Interventies gericht op de beïnvloeding van de psychologische betekenis van de situatie in relatie tot het zelfbeeld. Bijvoorbeeld mensen het vertrouwen geven dat ze meer kunnen dan ze denken. De nieuwe leiderschapsbenadering heeft voor beide interventies aandacht en richt zich vooral op de tweede (Den Hartog e.a. 1997:22). Hierin is het zelfbeeld van belang dat mensen vormen in vergelijking met belangrijke anderen. Leiders beïnvloeden bijvoorbeeld ideeën over hoe competent mensen zichzelf vinden. 19
3.1.2 Dimensies leiderschap Om de dimensies binnen leiderschap vast te stellen kan er naar een grote hoeveelheid literatuur worden gekeken, de leiderschapsliteratuur is zeer omvangrijk. In de literatuur komen veel soorten leiderschap voor, bijvoorbeeld autoritair, transactioneel, transformationeel, charismatisch, visionair, situationeel, coachend, authentiek, autocratisch, persoonsgericht, taakgericht, participatief of passief leiderschap. Deze soorten leiderschap of dimensies van leiderschap zijn te plaatsen binnen de vier benaderingen uit de vorige subparagraaf. Om een keuze te maken in de dimensies is er allereerst door de onderzoeker een keus gemaakt in het soort benadering (trek-, stijl-, contingentie en nieuwe leiderschapsbenadering (Den Hartog, 1997:12-22)). Een keuze voor een benadering die tot laat in de jaren 40 actueel was is niet logisch gezien de tijd en de doorontwikkeling van de benaderingen. Populaire modellen zoals de managerial grid van Blake & Mouton of situationeel leiderschap van Hersey & Blanchard bevinden zich in de stijl- en contingentiebenadering. De keus voor een populair model is een mogelijkheid. De nieuwe leiderschapsbenadering integreert echter de andere drie benaderingen. Voor deze benadering wordt in dit onderzoek gekozen. Dit komt ook de breedte van het onderzoek ten goede. Indien voor een oudere leiderschapsbenadering wordt gekozen gelden alle beperkingen van de benaderingen ook voor dit onderzoek (Van der Vlist, 1995:4-37, Den Hartog, 1997:12-22). Binnen de nieuwe leiderschapsbenadering worden charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Volgens Den Hartog (1997:21) en Van der Vlist (1995:35) rust de nieuwe leiderschapsbenadering vooral op ideeën over transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap. Na een brede oriëntatie op beide ideeën blijkt dat transformationeel leiderschap op de full range of leadership wordt gezet. Bass e.a. (2006:preface) zegt: looking at the full range of leadership, from passive, laissez-faire leadership to levels of transactional leadership and finally to transformational leadership en plaatst daarmee transformational leadership op de hoogste plaats van effectiviteit van leiderschap. Dit inzicht gaf de onderzoeker een verdieping voor de keuze tussen charismatisch en transformationeel leiderschap. Nader literatuuronderzoek laat zien dat transformationeel samen met transactioneel leiderschap veelal in onderzoek wordt gebruikt en biedt een interessante visie op het motiveren van medewerkers. Volgens Van der Vlist (1995:41) is transformationeel leiderschap hetzelfde als charismatisch leiderschap en is transactioneel 20
leiderschap hetzelfde als zakelijk leiderschap. Den Hartog (1997:25) erkent de grote overlap tussen charismatisch en transformationeel leiderschap. Om een zo breed mogelijk onderzoek op te zetten met minimale beperkingen in combinatie met de actualiteit van de benadering heeft de onderzoeker ervoor gekozen transformationeel leiderschap samen met transactioneel leiderschap als dimensies voor dit onderzoek aan te nemen. Transformationeel versus transactioneel In het verlengde van bovenstaande motivatie interventies ( 3.1.1) en de keuze van de onderzoeker binnen de nieuwe leiderschapsbenadering kan men twee soorten leiderschap onderscheiden; transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap. Burns (in Den Hartog e.a., 1997:24) introduceerde als eerste de dimensies transformationeel en transactioneel leiderschap. In zijn theorie vormen deze leiderschapsstijlen de uiteinden van een continuüm. Een transformationele leider gaat een persoonlijke relatie aan met zijn werknemers en binnen deze relatie bereiken beiden een hoger niveau van motivatie en moraal. Dit vereist een duidelijke visie en een zekere bevlogenheid. Een charismatische leider verwacht van zijn medewerkers hoge prestaties en geeft hen de overtuiging dat ze zullen slagen in het realiseren hiervan (Van Der Vlist e.a. 1995:44). Tegenover transformationeel leiderschap staat transactioneel leiderschap. Een transactioneel leider gaat een ruilrelatie aan met zijn volgers. De relatie wordt getypeerd door wederzijdse investeringen en opbrengsten waardoor er een contract idee, of een voor wat hoort wat idee ontstaat (Den Hartog e.a. 1997:27). Bass breidde de theorie over transformationeel en transactioneel leiderschap uit met een aantal aanpassingen en aanvullingen. Allereerst gaat Bass dieper in op de gedragingen die transformationele en transactionele leiders vertonen. Bass e.a. (1994:3), in tegenstelling tot Burns, ziet transformationeel en transactioneel leiderschap niet als twee uitersten op een zelfde continuüm, maar als gescheiden concepten die naast elkaar kunnen bestaan. Leiders kunnen dus zowel transactioneel als transformationeel zijn (Bass e.a., 2006:5). Dit impliceert dat transformationele leiders wel transactioneel gedrag vertonen, maar transactionele leiders geen transformationeel gedrag. Beide type leiderschap zijn gericht op het bereiken van bepaalde doelen. Ze verschillen echter van in het proces waarmee de leider de ondergeschikte motiveert en in het soort doelen dat 21