P&O beleid in relatie tot levensfasen Levensfasegericht personeelsbeleid is in feite het voeren van goed personeelsbeleid, waarbij P&O-ers en leidinggevenden oog hebben voor de levensfase van hun medewerkers. Zij kijken als het ware door de levensfasebril naar de verschillen in de inzetbaarheid van medewerkers en leggen hierbij een relatie met leeftijd en loopbaan. Levensfasegericht beleid is op een proactieve manier anticiperen op de verschillen en veranderingen in inzetbaarheid van een medewerkers in een bepaalde levensfase. In onze geïndividualiseerde samenleving zijn er natuurlijk beperkingen aan welke indeling dan ook. Bij het maken van beleid zijn theoretische en praktische kennis over mensen in levensfasen van belang omdat deze helpen bij begrip en inzicht over de invloed van de levensfase op de loopbaan van een medewerker. Het is het onmisbare kennis bij de begeleiding en aansturing van medewerkers. Omdat naast levensfase ook de individuele levensloop en verschillen in achtergronden, ambities en capaciteiten van belang zijn blijft individueel maatwerk geboden. Als het gaat om levensfasen worden op vier hoofdthema s de belangrijkste aspecten beschreven al dan niet geïllustreerd met high lights van een specifieke levensfase: 1. Duurzaam leren en ontwikkelen 2. Balans werk/privé 3. Gezondheid en veilig werken 4. Strategische personeelsmanagement ad 1. Duurzaam leren en ontwikkelen Als een medewerker zijn kennis en vaardigheden op peil houdt en meegroeit met de veranderingen in het bedrijf of op de arbeidsmarkt nemen zijn kansen op duurzame inzetbaarheid gedurende de hele levensloop toe. Wie stimuleert dat medewerkers zelf de regie voeren over hun loopbaan bewijst de organisatie én de medewerker een dienst. De medewerker die leert naar zijn eigen kwaliteiten en behoeften te kijken en hoe deze zodanig te vertalen naar een aantrekkelijk werkaanbod, heeft daar nu én straks voordelen van. De organisatie die duurzame inzetbaarheid bevordert creëert veerkracht en innovativiteit. Verschil in leren in levensfasen De ontwikkelbehoefte krijgt in de verschillende levensfasen een andere kleur. Zo is het voor jonge medewerkers belangrijk om zich in de breedte te ontwikkelen. Veel basiskennis en vaardigheden ontwikkelen en feedback van collega s is voor de ontwikkeling van de jongere medewerker van belang. De senior medewerker leert op een andere manier. Die heeft al veel basiskennis tot zich genomen. De leerbehoefte is minder theoretisch getint, maar meer gericht op korte cursussen waarbij kennis op niveau wordt aangeboden. Het is ook belangrijk dat nieuwe kennis zodanig wordt aangeboden dat deze aansluit bij de al bestaande kennis en ervaringen. Op het gebied van sociale vaardigheden gaat het voor jongeren veelal om het opdoen van mensenkennis en kennis van de spelregels van de organisatie. Voor senioren gaat het om het kunnen hanteren van herhaling en hoe kennis en ervaring over te dragen, al dan niet in een formele mentorrol. Verschil in ontwikkelbehoeften De verschillende levensfasen brengen allen een eigen ontwikkelbehoefte mee. Een persoonlijk ontwikkelplan concretiseert die ontwikkelbehoefte. Jaarlijks staat een medewerker met zijn leidinggevende in het plannings- en functioneringsgesprek stil bij de actualiteit en de voortgang. In het midden van de loopbaan (meestal tussen 40-55) is er een opvallend moment. De wens om stil te staan bij de invulling van de tweede helft dient zich aan. Het is belangrijk daar ruimte voor te geven en desgewenst een gesprekspartner te bieden, al dan niet in de vorm van een professionele
loopbaancoach. De CAO binnendienst (artikel 6.3., 2c) stelt dat de medewerker vanaf 55 jaar éénmaal recht heeft om op kosten van zijn werkgever in het kader van zijn persoonlijk ontwikkelingsplan - een toekomstgerichte loopbaancheck te ondergaan. Mobiliteit en taakverrijking Experts zijn het er over eens. Variëteit in het werk en mobiliteit leveren een belangrijke bijdrage aan vitaliteit. Een visie hebben op de ideale loopbaan, de gewenste verblijfsduur in een functie en de mogelijkheden tot variatie in het werk zijn belangrijke uitgangspunten voor leidinggevenden. 1) Is er voldoende trainingsaanbod op maat? 2) Nemen medewerkers van alle leeftijden deel aan het trainingsaanbod? 3) Kennen leidinggevenden de levensfasen en kunnen zij deze hanteren voor de eigen medewerkers? 4) Worden nieuwe leidinggevenden voldoende bekend gemaakt met levensfasebewust beleid? 5) Geeft u vanaf de middenfase voldoende aandacht aan reflectie op de tweede helft van de loopbaan? 6) Is er naast de reguliere HR cyclus aandacht voor loopbaangesprekken en/of POP gesprekken? 7) Zijn de mogelijkheden voor mobiliteit en taakverrijking voldoende bekend bij leidinggevenden? ad 2. Balans werk/privé Loopbanen van nu kenmerken zich door grillige patronen. Veel medewerkers schakelen gedurende hun loopbaan van meer naar minder werken en andersom. In de vrijkomende tijd zorgen ze voor zichzelf, voor kinderen of naasten, volgen een studie of doen iets heel anders. Vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid is het van belang dat deze beweging te faciliteren door regelmatig stil te staan bij de arbeidsduur en werktijden. Tip: Bij menig bedrijf geldt dat veranderwensen vóór een bepaalde datum kenbaar gemaakt worden, zodat inpassing beoordeeld kan worden in samenhang met wensen van collega s Arbeid en (mantel)zorg De combinatie werken en zorgen voor kinderen wordt in ons deeltijdland in veel bedrijven heel gewoon. Niet altijd is voldoende aandacht voor de mogelijkheden om een geslaagde combinatie tot stand te brengen. Daarbij wordt verwacht dat mantelzorg in de toekomst een groter appel doet op medewerkers. Om overbelasting te voorkomen is het van belang de medewerker hierin te ondersteunen. Door: De CAO toe te passen aangaande de aanpassing van de arbeidsduur, kortdurende en langdurende zorgverlof en ouderschapsverlof. Na te gaan of thuiswerken tot de mogelijkheden behoort en daartoe de CAO bepaling over telewerken nader te concretiseren. Te bekijken of het mogelijk en wenselijk is bedrijfstijden aan te passen aan schooltijden. Specifieke aandacht voor medewerkers in deze levensfasen: Zorg voor naasten (mantelzorgers) komt in alle levensfasen voor. Bij mantelzorgers is het zaak alert te zijn op overbelasting en goede informatie over verlofmogelijkheden. Vaak brengt een zieke naaste emotionele stress met zich mee, spelen er schuldgevoelens en heeft een mantelzorger niet in de gaten dat zijn of haar grenzen qua belasting bereikt worden. Veel
mantelzorgers weten niet waar ze recht op hebben en ook leidinggevenden zijn niet altijd op de hoogte. Bij medewerkers in de ambitiefase (circa 25-35) kan overbelasting ook sneller spelen. Burn-out situaties komen in deze levensfase relatief veel voor. Het is een hele kunst om uitdagend werk te combineren met zorgtaken en thuisfront, baas en jezelf tevreden te houden. Bij senioren kan afnemende fysieke belastbaarheid een reden zijn om aanpassingen in de arbeidstijd of -duur te (her)overwegen. 1) Wordt in functioneringsgesprekken stilgestaan bij de werk/privé balans? 2) Zijn er voldoende faciliteiten om de combinatie van werken/zorgen te ondersteunen? 3) Wordt regelmatig aandacht besteed aan het bestaan van faciliteiten en de wijze waarop regelingen geïnterpreteerd worden? 4) Is de werk/privé balans een item in het medewerkers tevredenheidsonderzoek?
ad 3. Gezond en veilig werken Elke organisatie is gebaat bij vitale medewerkers of ze nu jong of oud zijn. Nu werknemers langer zullen doorwerken en tegelijk taken in privé en werk combineren, verdienen gezonde en veilige werkomstandigheden én vitaliteit extra aandacht. De belastbaarheid van medewerkers verandert onder invloed van leeftijd en ontwikkelingen in loopbaan en levensloop. Als de arbeidsinhoud meebeweegt met de veranderingen in belastbaarheid kan overbelasting of onderbelasting van medewerkers worden voorkomen. Goed P&O- beleid speelt daarop in door dit in de functioneringsgesprekken systematisch aan de orde te stellen en zorg te dragen voor een optimale match is tussen arbeidsinhoud en de belastbaarheid van de medewerkers. Mogelijke aanpassingen liggen onder meer in de sfeer van: Aanpassing van werk- en rusttijden. Aanpassing arbeidsduur. Jobrotation en taakaanpassing door taakafwisseling en taakverrijking zoals coaching s rollen en vergroting autonomie in het werk, waardoor meer regelmogelijkheden ontstaan voor het individu. Verder verdient het aanbeveling Te investeren in vitaliteit door een passende manier te vinden medewerkers te stimuleren te bewegen of gezond te leven. Afspraken te maken over gezondheidsbewaking via een Periodiek Medisch Onderzoek. Kijk naar welke aspecten maken dat zo n PMO voor u en medewerkers meerwaarde heeft. Overweeg inzet van de workability index om de belastbaarheid van de medewerker in kaart te brengen. 1) Is belasting/belastbaarheid een item op functioneringsgesprekken? 2) Investeert u in vitaliteit? Denk bijvoorbeeld aan: specifieke aandacht voor leefregels, sportieve uitdagingen te creëren, fitness te faciliteren of presenteren van gezond voedsel? 3) Is er via PMO en RIE of anderszins voldoende aandacht voor gezonde werkomstandigheden en gezondheid?
ad 4. Strategische personeelsplanning Het toekomstgericht vaststellen van de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting is een belangrijke randvoorwaarde bij duurzame inzetbaarheid. Kennis van de interne personeelsopbouw naar leeftijd, belastbaarheid en kwaliteit is daarbij onontbeerlijk. Het stelt u in staat in uw werving, arbobeleid en trainingen aan te sluiten bij wat nodig is. Monitoren van cijfers in termen van effecten en kosten van beleid is daarin eveneens van belang. Elke zich respecterende P&O- functionaris zal ziekteverzuim- en verloopcijfers volgen en daar conclusies voor (beleids)investeringen aan verbinden. Minder gewoon is het in kaart brengen van levensloopuitgaven, en de effecten van beleidsinvesteringen op terreinen als duurzame inzetbaarheid, scholing en arbeid en zorg en seniorenbeleid. Nuttig is dit wel. Bij de beroepsgroep NVP zijn mogelijkheden een deel van deze investeringen te monitoren en ook gespecialiseerde bureaus als expertisecentrum LEEFtijd biedt daartoe instrumentarium aan. 1) Kent u de fricties tussen vraag en aanbod voor de komende periode? 2) Kent u de samenstelling van uw personeelsbestand ook in termen van leeftijdsopbouw? 3) Betrekt u cijfers omtrent kwalitatieve en kwantitatieve opbouw van uw personeelsbestand bij wervingsactiviteiten en accenten in arbobeleid? 4) Monitort u investeringen in levensloopuitgaven en verbindt u hieraan conclusies voor nieuw beleid?