Viewpoint: enterprise architectuur Strategische stuurinstrumenten vergeleken Architectuur ontwikkelt zich in hoog tempo van conceptuele beschrijvingen met een partiële scope op tactisch/operationeel niveau naar een stuurinstrument met een integrale scope op strategisch niveau. In dit artikel vergelijken de auteurs het stuurinstrument GEA (General Enterprise Architecturing) uit de architecturale managementschool met het, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid, veel toegepaste Balanced Scorecard uit de performance managementschool. Zij gaan in op de verschillen, overeenkomsten en toegevoegde waarde van een gecombineerde toepassing. door: Roel Wagter en Dirk Witte 8 tiem 33 oktober 2009
Strategische stuurinstrumenten dienen als hulpmiddelen bij de begrips-, oordeels- en besluitvorming voor de formulering van de strategie van een organisatie. Het vraagstuk van de stuurbaarheid van organisaties heeft door de eeuwen heen een groot aantal bedrijfsfilosofen geïnspireerd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Fayol, Taylor, Mintzberg en Simons. Deze bedrijfsfilosofieën zijn gebruikt door bedrijfseconomen en organisatiekundigen, zoals Porter, Senge, Hamel en Deming voor de ontwikkeling van managementtheorieën en stuurinstrumenten. In deze managementtheorieën met bijbehorende stuurinstrumenten is een aantal stromingen te onderkennen. Zie tabel 1. De laatste decennia zien wij de architecturale stroming met bijbehorend stuurinstrumentarium opkomen. Deze stroming had aanvankelijk als invalshoek de logische samenhang binnen de informatievoorziening en de samenhang hiervan met enkele onderdelen van de bedrijfsvoering. Meer recente ontwikkelingen richten zich op de samenhang in en tussen zin- en vormgeving van een organisatie, waardoor de merite van architectuur zowel strategisch als holistisch van aard wordt. De architecturale stroming zien wij als een aanvulling op de bovenvermelde stromingen. GEA [Bron 5], dat staat voor General Enterprise Architecturing, is één van de exponenten hiervan en positioneert zich tussen de stuurinstrumenten van de andere stromingen. GEA, dat in de volgende paragraaf nader wordt toegelicht, bouwt voort op architectuurmethoden als Zachman [Bron 1], DYA [Bron 4], Infrastructurele benadering [Bron 12], TOGAF [Bron 3] en IAF [Bron 13]. Onderzoek GEA Wij hebben een onderzoek uitgevoerd om GEA te positioneren ten opzichte van andere strategische stuurinstrumenten. Aangezien het voor ons niet mogelijk was alle bekende en gebruikte stuurinstrumenten met GEA te vergelijken, hebben we een keuze moeten maken. De gekozen instrumenten zijn: Performance management: Balanced Scorecard (BSC) [Bron 2, Bron 7]. Strategie- en beleidsimplementatie: 7S-model [Bron 8]. Kwaliteitsmanagement en Management Control: INK [Bron 9]. Strategie- en beleidsontwikkeling: Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA) [Bron 10]. Strategie- en beleidsontwikkeling: Vierfasenmodel [Bron 11]. Hoofdreden voor deze keuze is dat met deze instrumenten het merendeel van de diverse stromingen wordt vertegenwoordigd, alsook het bedrijfsleven, overheid en wetenschappelijke wereld. Hier geldt: De drie eerstgenoemde zijn algemeen bekend en toegepast. De vierde is een voorbeeld van een instrument dat bij de overheid opgang doet. De vijfde is een voorbeeld uit de wetenschappelijke wereld. Ter illustratie van de toegevoegde waarde van een gecombineerde toepassing, gaan we in dit artikel in op de positionering van GEA ten opzichte van Balanced Scorecard. Voor een volledige vergelijking verwijzen we naar het boek Sturen op samenhang op basis van GEA, dat vrij downloadbaar is op www.groeiplatformgea.nl. De vraag die we stellen, luidt: Hoe verhoudt het sturend vermogen van GEA zich ten opzichte van een in de markt gangbaar stuurinstrument als Balanced Scorecard? Bij de beantwoording van deze vraag belichten wij de verschillen, de overeenkomsten en de toegevoegde waarde van een gecombineerde toepassing. Stuurinstrument GEA GEA is de afgelopen jaren ontwikkeld door een consortium van organisaties bestaande uit ANWB, Dienst Justitiële Inrichtingen, ICTU, Ministerie van Defensie, Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, Nederlandse Spoorwegen, Ordina, PGGM, Politie Nederland, Radboud Universiteit Nijmegen, Rijkswaterstaat en UWV. Deze samenstelling van profitorganisaties, overheden en wetenschap heeft geleid tot een praktisch toepasbaar instrument met een gedegen theoretisch fundament. De premisse van GEA is dat een goede samenhang in en tussen zin- en vormgeving van een organisatie voorwaarde is om excellent te presteren, en dat excellent presteren primair start met goede beslissingen van bestuurders (zie figuur 1). GEA biedt een instrument dat bestuurders helpt beslissingen vanuit een integraal samenhangend inzicht te nemen, door het aanbrengen van focus op samenhang in de processen die oplossingen creëren. GEA ontwikkelt een tiem 33 oktober 2009 9
Stromingen managementtheorieën Kwaliteits management Strategie- en beleidsontwikkeling Strategie- en beleidsimplementatie Performance management Management control Stuurinstrumenten INK van Instituut Nederlandse Kwaliteit EFQM van de European Foundation for Quality Management ISO van de International Organization for Standardization 6Sigma ontwikkeld door Motorola / General Electric Scenario-planning ontwikkeld door Shell SWOT-analyse van het Stanford Research Institute Plateauplanning van Nolan, Norton & Co 5-krachtenmodel van Porter Directional Policy Matrix van McKinsey/General Electric BCG-Matrix van de Boston Consulting Group Vierfasenmodel van Hardjono Ex Ante Uitvoeringsanalyse ontwikkeld binnen de Nederlandse Overheid 7S-model van McKinsey Strategic Alignment Model van Henderson & Venkatraman Ex Ante Uitvoeringsanalyse Balanced Scorecard van Kaplan & Norton en hiervan afgeleide instrumenten 7S-model van Peters & Waterman INK-Model Objects of control van Merchant Levers of Control van Simon Financiële instrumenten Total Cost Assessment Life Cycle Costing Activity Based Costing Instrumenten op het gebied van Tactical Control, Process Control, Chain Control en Project Control Tabel 1. Stromingen in managementtheorieën en bijbehorende stuurinstrumenten Figuur 1. Samenhang in en tussen zin- en vormgeving Figuur 2. Samenhangend stelsel van stuurelementen dieper begrip van de manier waarop zin- en vormgeving met elkaar verband houden en hoe gebeurtenissen in de in- en externe omgeving van de organisatie, uitgedrukt in vraagstukken, op dit verband effect sorteren. Deze eigenschap van GEA stelt bestuurders in staat de causale gevolgen van belangrijke bedrijfsvraagstukken vooraf te overzien en leidt tot integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen met behoud c.q. versterking van de samenhang van de organisatie. GEA leidt tot kwalitatief betere besluitvorming en maakt investeringsonderbouwingen betrouwbaarder en realistischer. Desinvesteringen door het terugdraaien van realisatietrajecten, als gevolg van 'vergeten' impactgebieden en te laat ontdekte alternatieve mogelijkheden, worden sterk gereduceerd. Deze sturing op samenhang geschiedt met behulp van een permanent geactualiseerd samenhangend stelsel, bestaande uit belangrijke, door de organisatie onderkende invalshoeken met bijbehorende stuurelementen. Deze invalshoeken worden in GEA perspectieven genoemd en de hieraan gekoppelde stuurelementen zijn: kernbegrippen, richtinggevende uitspraken, principes, kernmodellen en relevante relaties (zie figuur 2). Met behulp van dit samenhangende stelsel worden door vertegenwoordigers van de perspectieven impactanalyses uitgevoerd op majeure bedrijfsvraagstukken en voorgenomen strategie-interventies. In eerste instantie wordt de impact van het vraagstuk op de perspectieven bepaald, gevolgd door het induceren van de oplossingsruimte vanuit de perspectieven ten aanzien van het vraagstuk. De synthese van deze analyses biedt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze (zie figuur 3). Na definitieve besluitvorming vormt de oplossingsrichting en aanpakkeuze de eerste sectie van een Programma Start Architectuur ter aansturing van de uitvoering van de oplossing. Door dit samenhangend stelsel actueel te houden en permanent toe te passen op vraagstukken, komt de samenhang in een organisatie continu op een hoger peil en verkrijgt men een meer effectieve besturingssituatie. Stuurinstrument Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan en Norton vanuit de gedachte, dat in veel organisaties bovenmatig veel aandacht bestaat voor financiële sturing. BSC wil hierin een balans aanbrengen door aandacht te vragen voor niet-financiële factoren (zie figuur 4). Er worden vier perspectieven onderkend. Vanuit ieder perspectief worden doelen, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren, streefnormen en verbeteracties geformuleerd. De balans binnen BSC komt tot uitdrukking in het gebruik van korte- en langetermijndoelstellingen, financiële en nietfinanciële indicatoren, externe (aandeelhouders, klanten) en interne (processen, innovatie) indicatoren. De performance drivers zijn succesfactoren (met bijbehorende indicatoren) die voorspellende waarde hebben voor toekomstige prestaties van een organisatie. De outcome drivers en measures echter geven informatie over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Het toepassingsgebied van BSC is van oorsprong prestatiemanagement, gebaseerd op planning en control. Daarnaast is BSC bruikbaar gebleken voor strategieimplementatie. Prestatiemeting betreft de vergelijking tussen de doelwaarden en de werkelijke waarden. Op basis van deze vergelijking kunnen afwijkingen van de 10 tiem 33 oktober 2009
geplande (gewenste) situatie worden geanalyseerd en kan corrigerende actie worden ondernomen. Het vormt zo een implementatiemiddel met nadruk op het meetbaar maken van voorspellende indicatoren voor verbetering van processen en dienstverlening aan klanten en uiteindelijk tot verbeterde financiële prestaties. Meetlat voor vergelijking Om de karakteristieken van stuurinstrumenten expliciet te maken, hebben we, in nauwe samenwerking met het hiervoor vermelde consortium, vier belangrijke dichotomieën gedefinieerd, die als meetlat fungeren voor de positionering van de onderzochte stuurinstrumenten (zie figuur 5). We hebben gekozen voor dichotomieën die sterk bepalend zijn voor de wijze waarop een organisatie wordt ingericht. Dit zijn respectievelijk: zingeving, vormgeving, scope en dynamiek. Zingeving omvat visie, missie, doelen en strategie van de organisatie. Vormgeving is een concretisering van de zingeving van een organisatie. De scope betreft het gebied waarop managementinterventies aangrijpen. De dynamiek is een maat voor de vereiste responssnelheid van de organisatie. In de figuur hebben wij de uitersten op de dichotomieën aangegeven en als volgt toegelicht. Dichotomie van de zingeving. Deze dichotomie zet sturing op experimentele zingeving (organisch, voortschrijdend inzicht) af tegen de conceptuele zingeving (masterplan). Zingeving vanuit een conceptuele benadering gaat uit van het adagium bezint eer ge begint, terwijl de experimentele benadering een proefondervindelijke zingeving aanhangt vanuit het adagium begint eer ge bezint. Dichotomie van de vormgeving. We onderkennen aan de ene kant sturing op het hoe waarbij interventies aangrijpen op de totstandkoming van het resultaat (wijze van vormgeving, het proces). Aan de andere kant onderkennen we sturing op het wat (effect van de vormgeving, het product) waarbij juist het resultaat het aangrijpingspunt van sturing vormt. Dichotomie van de scope. Op deze dichotomie wordt de reikwijdte van sturing uitgezet. We zetten daarbij partiële sturing tegenover integrale sturing. Wordt de organisatie beschouwd en bestuurd als een integraal samenhangend geheel, of als een verzameling autonoom functionerende onderdelen? Dichotomie van de dynamiek. Op deze dichotomie wordt de manier van interacteren van de organisatie met de omgeving beschouwd. Reageert de organisatie als onderdeel van een bedrijfsecosysteem [Bron 6] direct of uitgesteld op de omgeving? Directe interactie is een vorm van gebeurtenisgedreven sturing (event driven) die we ook wel situationeel handelen of improviseren noemen. Uitgestelde sturing is gebaseerd op planningscycli, gericht op consistente besluitvorming op zowel korte als lange termijn. Deze uitgestelde sturing geldt uiteraard niet voor events die de continuïteit van een organisatie bedreigen en direct handelen vereisen. Positionering stuurinstrumenten op dichotomieën Een door het eerder vermelde consortium van organisaties uitgevoerde positionering van deze stuurinstrumenten op de gekozen dichotomieën, levert het beeld op zoals in figuur 6 is weergegeven. Deze positionering Figuur 3. Voorbeeld van een GEA-proces: impactanalyse bedrijfsvraagstuk Figuur 4. Model BSC Figuur 5. Een viertal dichotomieën van strategische sturing Figuur 6. Positionering stuurinstrumenten op dichotomieën Figuur 7. Samenhang tussen GEA en BSC tiem 33 oktober 2009 11
gebruiken wij om de overeenkomsten, verschillen en toegevoegde waarde in het geval van gecombineerde toepassing te duiden. Overeenkomsten, verschillen en toegevoegde waarde. Zowel GEA als BSC heeft als vertrekpunt de conceptuele zingeving van de organisatie waarbij een samenhangend stelsel van respectievelijk perspectieven c.q. prestatieindicatoren wordt vervaardigd (zie figuur 6). GEA benut de zingeving voor het sturen op samenhang in en tussen de zin- en vormgeving, waarbij BSC de zingeving gebruikt om de sturing op performance inhoud te geven. Dit verschil is op de as vormgeving tot uitdrukking gebracht. Beide stuurinstrumenten hebben als scope de organisatie als geheel. Er is echter een nuanceverschil. BSC gaat uit van een gesloten set van vier perspectieven, terwijl GEA het aantal perspectieven volledig open laat. Vanuit de as van de dynamiek beschouwd, kent zowel GEA als BSC een vorm van preventieve sturing. BSC doet dit door middel van performance drivers (normenkader) met richtinggevende waarden voor de toekomst met een cyclisch meetkarakter. GEA past preventieve sturing toe door op event driven basis, integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen te bieden voor voorgenomen strategie-interventies, strategiescenario s en zich aandienende vraagstukken ter vermijding van suboptimalisaties en inconsistenties. Figuur 6 laat zien dat de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met BSC vooral in uitdrukking komt bij: sturing op het hoe naast sturen op het wat. gebeurtenisgestuurde besturing naast geplande cyclische besturing. Dit betekent dat organisaties die BSC toepassen en overgaan tot gecombineerde sturing met GEA, naar onze verwachting, qua vormgeving responsiever worden. Hoe deze instrumenten in wederzijds voordeel toegepast kunnen worden, laat figuur 7 zien. In het bovenste gedeelte van de figuur wordt links de totstandbrenging van het samenhangende stelsel van GEA afgebeeld, daarnaast het inregelen van de performance indicatoren van BSC en rechtsboven de integratie van GEA en BSC. Deze integratie is gerechtvaardigd omdat beide instrumenten de conceptuele zingeving als uitvalsbasis gebruiken. In het onderste deel van de figuur wordt linksonder getoond dat op basis van een performancemeting een vraagstuk ontstaat. In het midden van de figuur wordt met behulp van GEA een aantal analyses betreffende dit vraagstuk uitgevoerd, waarbij zowel de impact van het vraagstuk op de perspectieven als de oplossingsruimte beredeneerd vanuit de perspectieven, wordt bepaald. De synthese van deze analyses leidt vervolgens tot een integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze voor dit vraagstuk. Rechtsonder in de figuur laat zien dat de verbeteringen, als resultaat van de oplossing, vervolgens met BSC worden gemeten. Bevindingen en conclusies Wij hebben in dit onderzoek naar de relatie tussen GEA en BSC, de volgende bevindingen opgedaan: Er zijn verschillende strategische stuurinstrumenten die elk hun eigen specifieke waarde vertegenwoordigen. Er is niet één best passend stuurinstrument voor elke situatie. Het toepassen van een aantal complementaire stuurinstrumenten bevordert de veelzijdigheid van begrips- en oordeelsvorming en daarmee de kwaliteit van de besluitvorming. Het stuurinstrument GEA uit de architecturale managementschool biedt een goede aanvulling op het stuurinstrument BSC van de al langer bestaande performance managementschool. Met onze onderzoeksmethode kan relatief snel ieder ander stuurinstrument in relatie tot GEA in kaart worden gebracht. Deze laatste bevinding is mede gestoeld op het feit dat in het door ons uitgevoerde onderzoek naast BSC ook de stuurinstrumenten INK, het 7S-model van McKinsey, de Ex Ante Uitvoeringsanalyse en het Vierfasenmodel zijn vergeleken met GEA. De lezer die geïnteresseerd is in de resultaten van deze vergelijkingen verwijzen wij naar het boek Sturen op samenhang op basis van GEA [Bron 5] c.q. naar www.groeiplatformgea.nl waar u dit boek kunt downloaden. Over de auteurs: Roel Wagter is partner en Dirk Witte management consultant bij Ordina Literatuurlijst Bron 1 John A. Zachman, A Framework for Information Systems Architecture. IBM Systems Journal, vol. 26, no. 3, 1987. IBM Publication G321-5298. 914-945-3836 Bron 2 Robert S. Kaplan en David P. Norton; Op kop met de balanced scorecard. 1996, Harvard Business School press, ISBN 90 254 2303 5 Bron 3 TOGAF Version 8.1.1 Enterprise Edition Study Guide, ISBN 9789087530938; 2007 Bron 4 Wagter, e.a., DYA: snelheid en samenhang in business- en ICTarchitectuur, 2001 Tutein Nolthenius, ISBN 90-72194-62-4 Bron 5 Sturen op samenhang op basis van GEA Permanent en event driven; Roel Wagter m.m.v. Gerrit Nijkamp, Rob Stovers, Dirk Witte; ISBN 9789087534066 (2009) Bron 6 De markt als zakelijk ecosysteem, Drs. D.J.P. Witte, Holland Management Review, nr 93, 2004. Bron 7 http://www. balanced-scorecard. nl/, een community voor BSC-gebruikers Bron 8 75 managementmodellen, M. Mulders, Noordhoff Uitgevers / 1e druk / 2007; ISBN-13: 9789001605117 Bron 9 www.ink.nl Bron 10 De ex ante uitvoeringsanalyse, Departementale Auditdienst (DAD) en het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC), Ministerie van Justitie, maart 2007. Bron 11 Ritmiek en organisatiedynamiek: vierfasenmodel, Prof. dr. ing.t.w. Hardjono, ISBN 90 267 2259 1, NUGI 684, 689, Kluwer1999. Bron 12 Informatiearchitectuur, de infrastructurele benadering; Drs. Wim van der Sanden, Ir. Bart Sturm; Panfox BV, Rosmalen 1997-2000; ISBN 90-801270-3-5. Bron 13 http:// en.wikipedia.org/ wiki/enterprise_architecture_framework 12 tiem 33 oktober 2009