Sturen op samenhang op basis van GEA

Transcriptie

1 Roel Wagter & Dirk Witte Ordina Architectuur ontwikkelt zich in hoog tempo van conceptuele beschrijvingen met een partiële scope op operationeel/tactisch niveau naar een stuurinstrument met een integrale scope op strategisch niveau. In dit artikel gaan de auteurs in op het stuurinstrument GEA (General Enterprise Architecturing) en laten de werking zien aan de hand van een gedeelte van een praktijkcasus. Download het boek Sturen op samenhang op basis van GEA op de GEA website Het is in deze complexe wereld bepaald geen sinecure om een organisatie op koers te houden. Daarbij domineren al te vaak gut feeling, tijdgebrek, opportunisme en bedrijfspolitieke overwegingen het klimaat in de boardroom. Dit soort aspecten vormen mede de basis van de mentale modellen die subjectieve beelden van de werkelijkheid bieden. Deze mentale modellen, waar in het algemeen weinig of niet over wordt gecommuniceerd, staan vaak onbewust aan de basis van minder samenhangende en minder transparante beargumentatie van de besluitvorming. Mede onder maatschappelijke druk naar meer transparantie komen bestuurders in toenemende mate tot inzicht dat over besluitvorming diepgaander verantwoording moet worden afgelegd. Dit inzicht pleit voor een meer transparante benadering van de besluitvormingsprocessen die zich in de boardroom afspelen (zie Figuur 1). Een consortium van twaalf toonaangevende organisaties heeft, om aan deze behoefte tegemoet te komen, de afgelopen 3 jaar een gedachtegoed ontwikkeld dat bestuurders ondersteunt in goed beargumenteerde besluitvorming. Dit consortium is verenigd in het Groeiplatform GEA. In dit platform wordt GEA regelmatig getoetst aan de praktijk. Tevens delen de leden de onderzoeksresultaten, en leveren vanuit hun eigen organisaties feedback voor de doorontwikkeling van GEA. Zie Op deze site is het boek Sturen op samenhang op basis van GEA [Bron 1] vrij te downloaden. Enterprise architectuur als stuurinstrument Strategische stuurinstrumenten dienen als hulpmiddelen bij de begrips-, oordeels- en besluitvorming betreffende de strategie van een organisatie. Het vraagstuk van de stuurbaarheid van organisaties heeft door de eeuwen heen een groot aantal bedrijfsfilosofen geïnspireerd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan: Fayol, Taylor, Ackoff, Mintzberg, Weber, Ansoff en Simons. Deze bedrijfs- filosofieën zijn gebruikt door bedrijfseconomen en organisatiekundigen, zoals Porter, Figuur 1: Van mentale modellen naar geëxpliciteerd samenhangend transparant beeld. Copyright 2010, XR Magazine, alle rechten voorbehouden 10

2 Wat is GEA? In eerste instantie wordt in een beperkt aantal intensieve sessies met de leidinggevenden De premisse van GEA is dat een goede samen- van de organisatie, aangevuld met een Copyright 2010, XR Magazine, alle rechten voorbehouden 11 GEA biedt een instrument dat bestuurders helpt beslissingen vanuit een integraal samenhangend inzicht te nemen GEA bouwt voort op architectuurmethoden als Zachman, DYA, Infrastructurele benadering, TOGAF en IAF Senge, Hamel, Deming, Pascale, Davenport, Prahalad, Peters, Nolan, Argyris, Hammer, Drucker en Venkatraman, voor de ontwikkeling van managementtheorieën en stuurinstrumenten [Bron 2, Bron 3, Bron 4]. In deze managementtheorieën met bijbehorende stuurinstrumenten zijn een aantal stromingen te onderkennen als kwaliteitsmanagement, strategie- en beleidsontwikkeling, strategieen beleidsimplementatie, performance management en management control. Voorbeelden van stuurinstrumenten zijn Balanced Scorecard, INK, 7S-model van McKinsey, de Ex Ante Uitvoeringsanalyse en het Vierfasenmodel [Bron 5, Bron 6, Bron 7, Bron 8, Bron 9]. De laatste decennia zien wij de architecturale stroming met bijbehorend stuurinstrumentarium opkomen. Deze stroming had aanvankelijk als invalshoek de logische samenhang binnen en tussen informatievoorziening en bedrijfsvoering. Meer recente ontwikkelingen richten zich op de samenhang in en tussen zinen vormgeving van een organisatie, waardoor de merite van architectuur zowel strategisch als holistisch van aard wordt. De architecturale stroming zien wij als een aanvulling op de bovenvermelde stromingen. GEA is één van de exponenten hiervan en positioneert zich tussen de stuurinstrumenten van de andere stromingen. GEA bouwt voort op architectuurmethoden als Zachman, DYA, Infrastructurele benadering, TOGAF en IAF [Bron 10, Bron 11, Bron 12, Bron 13, Bron 14]. hang in en tussen zin- en vormgeving van een organisatie voorwaarde is om excellent te presteren, en dat excellent presteren primair start met goede beslissingen van bestuurders. Daarvoor is een gedegen begrips- en oordeelsvorming noodzakelijk. GEA biedt een instrument dat bestuurders helpt beslissingen vanuit een integraal samenhangend inzicht te nemen, door het aanbrengen van focus op samenhang in de processen die oplossingen creëren. GEA ontwikkelt een dieper begrip over de manier waarop zin- en vormgeving met elkaar verband houden en hoe gebeurtenissen in de in- en externe omgeving van de organisatie, uitgedrukt in vraagstukken, op dit verband effect sorteren. Deze eigenschap van GEA stelt bestuurders in staat de causale gevolgen van belangrijke bedrijfsvraagstukken vooraf te overzien en leidt tot integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen met behoud c.q. versterking van de samenhang van de organisatie. Deze sturing op samenhang geschiedt met behulp van een permanent geactualiseerd samenhangend stelsel, bestaande uit belangrijke door de organisatie onderkende invalshoeken met bijbehorende stuurelementen. Deze invalshoeken worden in GEA perspectieven genoemd en de hieraan gekoppelde stuurelementen zijn: kernbegrippen, richtinggevende uitspraken (RGU), principes, kernmodellen en relevante relaties (zie rechterkant Figuur 1). GEA analyses

3 Bij de toepassing van GEA wordt het bedrijfs- vraagstuk centraal gesteld aantal opinieleiders en stakeholders (waaronder mogelijk externe partijen), een inventarisatie uitgevoerd naar de hiervoor genoemde elementen en hun samenhang. Met deze resultaten is een eerste opzet van het GEAstelsel gemaakt. ens wordt een vraagstuk in dit GEA-stelsel centraal gesteld in een sessie met de vertegenwoordigers van de perspectieven (zie Figuur 2). Hierbij worden vier subanalyses uitgevoerd. Visie Missie Doelen Strategie Producten & Diensten Financiën Organisatie Medewerkers besturing Vraagstuk Cultuur Klant Stakeholders Markt Kennis Figuur 2: Bedrijfsvraagstuk in het GEA-stelsel centraal dominant en de overige relevant. Dit onderscheid maken we om het analyseproces te sturen waarbij de dominante perspectieven voorrang krijgen. Na deze toelichting en perspectiefindeling worden de subanalyses uitgevoerd. De subanalyses zijn: 1. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven. 2. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven. 3. Bepalen van de oplossingsruimte voor het vraagstuk vanuit de dominante perspectieven. 4. Bepalen van de oplossingsruimte voor het vraagstuk vanuit de relevante perspectieven. De synthese van deze vier subanalyses vormt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze voor dit bedrijfsvraagstuk. GEA werkt met een klantspecifieke perspectiefindeling gesteld. Voorbeeld Voorafgaand aan het uitvoeren van de sub- analyses wordt door de probleemeigenaar het Rekeninghoudend met de beschikbare ruimte bedrijfsvraagstuk grondig ingeleid en toegelicht voor het artikel beperken wij ons in de prak- in termen van oorzaken, mate van tijkcasus tot een fragment van subanalyse 1. urgentie, mate van belang, etc. Dit geeft de De werking van GEA wordt hiermee wel vertegenwoordigers van de perspectieven duidelijk gemaakt. een inzicht in de verzameling deelproblemen waar het vraagstuk uit bestaat en zijn zij in Context van de casus: staat een vertaalslag naar hun eigen perspectief Een zakelijke dienstverlener lijdt zwaar onder maken. Direct hierop bepalen de de economische crisis. De bestuurders formu- vertegenwoordigers van de perspectieven leren naar aanleiding hiervan het volgende welke perspectieven in relatie tot het vraagstuk vraagstuk: het zwaarst worden beïnvloed en waar- schijnlijk het hoogst oplossend vermogen Hoe kunnen we een dreigend faillissement hebben. Deze perspectieven noemen wij voorkomen? Copyright 2010, XR Magazine, alle rechten voorbehouden 12

4 GEA geeft inzicht in de impact die vraagstukken hebben op de organisatie en leidt tot integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen Alle keyplayers van de organisatie worden uitgenodigd in een GEA-sessie om een integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze op dit vraagstuk te ontwikkelen. De organisatie beschikt al over een actueel GEA-stelsel als in Figuur 2 weergegeven. De sessie start met een grondige toelichting op het vraagstuk door de probleemeigenaar. Hierin komen problemen naar voren als: 1. Sterke groei personele beschikbaarheid door vraaguitval. 2. Opbrengst per medewerker neemt af door dalend uurtarief. We laten nu zien hoe het eerste knelpunt wordt geconfronteerd met de dominante perspectieven. Dit knelpunt raakt het perspectief Financiën en wel via de bestaande geldende uitspraak: Onze hoofdprioriteit is een beheerste financieringspositie en stringent werk- kapitaalbeheer. Men is er eensluidend over eens dat deze richtinggevende uitspraak van kracht blijft. Om de teruglopende financiële middelen op te vangen wordt als oplossingsvoorstel Extra kapitaal aantrekken, gekozen. Het knelpunt heeft ook impact op het perspectief Medewerkers. Bij dit perspectief is in het verleden de richtinggevende uitspraak Nieuwe medewerkers selecteren op performancegerichte mentaliteit geformuleerd. Deze uitspraak blijkt niet langer houdbaar en wordt vervangen door: Alleen ervaren commercieel personeel op alle markten aantrekken. Deze aanpassing heeft een dubbele werking, namelijk beperking van instroom nieuwe medewerkers en verhoging commerciële slagkracht. Tevens wordt om de financieringsbehoefte te verlagen een nieuwe RGU opgenomen bij dit perspectief: Aan het einde van het jaar is de Overhead 2% lager dan het marktconforme overheadpercentage Outplacement programma overhead Extra kapitaal aantrekken Geldende uitspraken Impact op uitspraken Beheerste financieringspositie en stringent werkkapitaalbeheer Visie Missie Doelen Strategie Producten & Diensten Financiën Nieuwe medewerkers selecteren op performancegerichte mentaliteit Aangepaste regel: alleen ervaren commercieel personeel op alle markten aantrekken Nieuwe regel: Overhead is 2% lager dan het marktconforme overheadpercentage (2010: 7,6%) Organisatie besturing Medewerkers Cultuur Vraagstuk Klant Stakeholders Markt Omzetaandeel in belangrijkste markten laten groeien naar 75% van de totale omzet Aangepaste regel: alle markten tot doelmarkt verheffen Kennis Alleen als specialist krijg je het noodzakelijke vertrouwen Onze mensen kennen hun markt. Geschikte VIP ers omscholen naar nieuwe product/markt combinaties Ongeschikte VIP ers laten afvloeien Legenda: Oplossingsvoorstel Figuur 3: Voorbeeld GEA subanalyse 1. Copyright 2010, XR Magazine, alle rechten voorbehouden 13

5 Gebruik van GEA leidt tot oplossingen die passen in het grotere geheel waardoor de samenhang continu wordt versterkt (2010: 7,6%). In de figuur is nog een aantal onderdelen van deze analyse weergeven. In dit voorbeeld resulteert knelpunt 1 Sterke groei personele beschikbaarheid door vraaguitval uiteindelijk in een viertal oplossingsvoorstellen. Extra kapitaal aantrekken. Outplacement programma voor indirecte medewerkers (overhead). Geschikte medewerkers vrij in planning (VIP ers) omscholen naar nieuwe product / markt combinaties. Ongeschikte VIP ers laten afvloeien. Dit mechanisme wordt herhaald voor alle knelpunten die bij het vraagstuk horen. Van alle oplossingsvoorstellen worden met behulp van subanalyse 3 en 4 de bijbehorende oplossingsruimten bepaald. De optelsom van alle oplossingsruimten vormt de integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze. Voor meer informatie over GEA (General Enterprise Architecturing) kunt u terecht op de website van Groeiplatform GEA: Literatuurlijst: Bron 1 - Roel Wagter m.m.v. Gerrit Nijkamp, Rob Stovers, Dirk Witte; Permanent en event driven; ISBN (2009) Bron 2 - Robert Simons; Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, 1995 by the President and Fellows of Hardvard College, ISBN Bron 3 - Peter M. Senge, De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Bron 4 - Ten Schools of Thought van Mintzberg, Bron 5 - Robert S. Kaplan en David P. Norton; Op kop met de balanced scorecard. 1996, Harvard Business School press, ISBN Bron Bron 7 - M. Mulders, Boek 75 management-modellen, Noordhoff Uitgevers / 1e druk / Verschijningsjaar 2007; ISBN-13: Bron 8 - Departementale Auditdienst (DAD) en het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC), Ministerie van Justitie, De ex ante uitvoeringsanalyse, maart Bron 9 - Hardjono, Ritmiek en organisatiedynamiek: vierfasenmodel, ISBN , NUGI 684, 689, Kluwer1999. Bron 10 - John A. Zachman, A Framework for Information Systems Architecture." IBM Systems Journal, vol. 26, no. 3, IBM Publication G Bron 11 - Wagter, e.a., DYA: snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur, 2001 Tutein Nolthenius, ISBN Bron 12 - Wim van der Sanden, Bart Sturm; Informatie-architectuur, de infrastructurele benadering; Panfox BV, Rosmalen ; ISBN Bron 13 - TOGAF Version Enterprise Edition Study Guide, ISBN ; 2007 Bron Copyright 2010, XR Magazine, alle rechten voorbehouden 14