KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING BETERE DIENSTVERLENING IS VAN CRUCIAAL BELANG VOOR KPN

30

31 KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING BETERE DIENSTVERLENING IS VAN CRUCIAAL BELANG VOOR KPN

32 2. KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING DOELEN EN RESULTATEN Resultaat 2010 Doel 2011 Resultaat 2011 Doel 2012 Doel 2013 en verder Transparante, betrouwbare dienstverlener in Nederland Score van -13 van de Netto Promotor Score Score van -5 van de Netto Promotor Score Score van -14 van de Netto Promotor Score Score van -7 van de Netto Promotor Score Score van +15 van de Netto Promotor Score in 2015 Loyaliteitsleider in 11 van de 24 productmarktsegmenten o.b.v. NPS Loyaliteitsleider in 16 van de 25 productmarktsegmenten o.b.v. NPS Loyaliteitsleider in 13 van de 25 productmarktsegmenten o.b.v. NPS Recommendation score van 6,4 Recommendation score van 6,7 Recommendation score van 7,0 in 2015 Plaats 12 in RepTrak in Nederland Plaats 10 in RepTrak in Nederland in 2015 2.1 ONZE VISIE: BETERE DIENSTVERLENING IS VAN CRUCIAAL BELANG VOOR KPN De komende jaren willen we met name in Nederland onze dienstverlening fors verbeteren, want kwaliteitsverbetering is een vereiste om ons marktaandeel te vergroten. Daarnaast zorgt onze focus op kwaliteit voor een substantiële waardecreatie. De belangrijkste reden is echter dat we het gewoon goed voor elkaar willen hebben. Niet omdat de concurrentie of de markt ons hiertoe dwingt, maar omdat het de basis vormt voor onze belangrijkste doelstelling: we willen de beste dienstverlener van Nederland worden. De klant bepaalt of we de beste dienstverlener zijn. Zijn beleving van onze dienstverlening is ons kompas om onszelf verder te verbeteren. Of we hierin slagen beoordelen we onder meer aan de hand van onze Netto Promotor Score (NPS), die voor alle segmenten de loyaliteit van onze klanten meet. In 2011 stelden we ons tot doel om in 16 van de 25 productmarktsegmenten loyaliteitsleider te zijn, dus de beste score wilden halen. Bovendien wilden we een NPS realiseren die 8 procentpunten hoger zou liggen dan in 2010. Helaas hebben we deze doelstelling niet gehaald. In 13 van de 25 productmarktsegmenten werden we loyaliteitsleider en onze overall NPS daalde met 1 punt tot 14 punten. Dat onze NPS stabiel is en niet stijgt, kan worden verklaard doordat merkvoorkeur slechts een reflectie van klanttevredenheid is, terwijl NPS-metingen een stap verdergaan. De NPS vraagt namelijk of klanten KPN ook aan anderen zouden aanraden. Uiteraard hebben we onderzocht waarom we onze NPS-verbeterdoelstellingen niet haalden. De oorzaak ligt enerzijds bij een aantal gebeurtenissen in de ICT-sector die veel media-aandacht kregen. Anderzijds kan en moet onze dienstverlening verder worden verbeterd.

33 Merkimago en prijsperceptie De ICT-sector verandert razendsnel. Dat vergt voortdurend aanpassingen om de continuïteit van de sector te garanderen. Regelmatig moeten we keuzes maken over verdienmodellen, privacybescherming of dataverkeer. Elke verandering betekent consequenties voor betrokkenen die aan de bestaande situatie gewend waren. Dat leidt soms tot heftige discussies. Om vertrouwen te verdienen is communicatie cruciaal en die is binnen de sector voor verbetering vatbaar. Zo kwamen we eind 2010 negatief in het nieuws naar aanleiding van het factureren op basis van belminuten in plaats van -seconden. In het voorjaar van 2011 ontstond de discussie over netneutraliteit en abonnementsvormen voor mobiele data. Ook de DPI-discussie kreeg veel aandacht. In de zakelijke markt werd ons voornemen om de opzegtermijn van een maand naar een jaar te verlengen niet goed ontvangen. Deze onderwerpen beïnvloedden ons imago en onze NPS negatief, omdat merkimago en prijsperceptie ongeveer van de helft van de NPS bepalen. Hetzelfde effect zien we bij initiatieven die klanten positief waarderen. Figuur 7: NPS drivers Prijs/Kwaliteit Biedt waar voor mijn geld Inzicht in kosten Factuurbedrag komt overeen met verwachtingen Merk/Vertouwen Merk dat je kunt vertrouwen Als klant gewaardeerd worden Service Doen wat je belooft In één keer goed helpen Helpen problemen en vragen op te lossen Deskundige medewerkers Product/Netwerk Stabiliteit van het netwerk Snelheid van het netwerk Beeldkwaliteit (CM)/ Hoogwaardige producten (ZM) Product, netwerk en service Ook brengt de NPS verbeterpunten op het gebied van kwaliteit van dienstverlening aan het licht. Daarom zetten we ons beleid voor kwaliteitsverbetering in 2011 voort. We coördineren en sturen op hoog niveau, vanuit de stuurgroep Kwaliteit, onder direct voorzitterschap van de Raad van Bestuur. De stuurgroep, waarin alle businesssegmenten zijn vertegenwoordigd, bespreekt wekelijks de voortgang. Eind 2010 en het eerste kwartaal van 2011 lag de nadruk op het onderzoeken en vaststellen van aspecten die de kwaliteit bepalen. Ondanks verschillen tussen de marktsegmenten kunnen we de meeste verbeteringen op zowel de consumentenmarkt als de zakelijke markt toepassen. Dit ligt in lijn met onze merkbenadering: in onze marketing en communicatie willen we steeds meer één KPN-merk laten zien. De managers van deze segmenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten van het bedrijfsbrede verbeterprogramma dat de stuurgroep ontwikkelde. Elke maand beoordeelt de Raad van Bestuur de voortgang van de verbeterinitiatieven. 2.2 VERBETERINITIATIEVEN Enkele voorbeelden illustreren ons voornemen om onze dienstverlening te verbeteren. Storingen voorkomen in netwerk of apparatuur Tussen de 10 en 20 procent van vragen of klachten van onze klanten betreft storingen. Soms betreft het een storing van de apparatuur van de klant, soms ligt de oorzaak in het netwerk. We willen het aantal storingen reduceren en storingen sneller oplossen door de inzet van extra capaciteit en verbetering van onze gebruiksinformatievoorziening. Het afgelopen jaar hebben we het vervangingsproces van defecte modems en andere randapparatuur in de consumentenmarkt sterk verbeterd. Voorheen moesten klanten hun defecte apparaat op het postkantoor afgeven. In de praktijk bleek dat slechts een kwart van de klanten dit deed. In het nieuwe omruilproces halen we het defecte apparaat kosteloos op elk woon- of werkadres op. Ook wij hebben hier baat bij, omdat de apparaten na reparatie vaak nog bruikbaar zijn. Kosten- en milieubesparingen gaan hier hand in hand. Vragen en klachten Uit onze analyse bleek verder dat klanten met een klacht of vraag regelmatig meerdere keren met verschillende KPN-afdelingen worden doorverbonden. Om dit te voorkomen willen we onze processen dusdanig inrichten dat klanten voortaan door de eerste KPN-medewerker direct en in één keer worden geholpen, wat we intern First Time Right noemen. In het tweede kwartaal van 2011 zijn we gestart dit grootschalig in te voeren. Een tweede initiatief richt zich op klanten die ons in korte tijd meerdere keren benaderen. Met deze veelbellers, die te lang niet goed zijn geholpen, nemen we zelf contact op, waarmee we laten zien dat het initiatief bij ons ligt. Wij zorgen ervoor dat de juiste afdelingen samenwerken om het probleem zo snel mogelijk te verhelpen en informeren de klanten over onze vorderingen. De klant krijgt één contactpersoon. We merken dat deze werkwijze tot een hogere klanttevredenheid leidt. Levertijd Een derde onderdeel waarop we onze dienstverlening willen verbeteren is de levertijd van diensten die we via het kopernetwerk en glasvezel aanbieden, zoals internet, televisie en bellen met een vaste lijn. Het is onze wens om in 2012 naar een levertijd van enkele dagen te gaan. Dit is nu nog ruim twee weken. Ook de reparatietijd voor een mobieltje of smartphone gemiddeld twee weken vonden klanten te lang. Dit hebben we nu naar één week teruggebracht. De levertijd voor een bestelling van zakelijk ADSL hebben we in combinatie met een aantal diensten kunnen halveren van zestien naar acht werkdagen. Monteursdiensten Onze monteurs lukt het niet altijd het probleem bij het eerste klantbezoek op te lossen. Te weinig mandaat voor de monteur en een tekort aan informatie bleken vaak de oorzaak. Ook beschikten monteurs vaak niet over de juiste apparatuur. Daarom hebben we hun mandaat uitgebreid, zodat ze storingen sneller en beter kunnen verhelpen.

34 Ook willen we er voor zorgen dat ze vooraf beter zijn geïnformeerd over de vraag of klacht van de klant, om zich zo beter te kunnen voorbereiden. De klantcommunicatie is in 2011 verbeterd. Zo laten monteurs nu na hun bezoek hun visitekaartje achter, zodat de klant kan bellen, mocht het probleem toch niet (volledig) zijn verholpen. Voor uitbestede monteurswerkzaamheden hebben we vergelijkbare kwaliteitsafspraken over de gewenste serviceniveaus nadrukkelijker contractueel vastgelegd. Ook voor deze service geldt First Time Right, waarmee we in 2012 een hoger percentage willen halen. Verhuizingen en migratie We besteedden in 2011 extra aandacht aan de verbetering van onze service bij verhuizingen van klanten. Met dit traject, dat nu is afgerond, zijn we erin geslaagd om de aanmeldtermijn van verhuizingen in de meeste gevallen terug te brengen van vier naar twee weken. In 2011 werd een nieuw aandachtsgebied duidelijker zichtbaar: klanten die van een consumentencontract naar een zakelijk contract wilden overstappen. Uit klachtenmeldingen bleek dat dit proces niet altijd goed verloopt. Een voorbeeld illustreert dit: in een brief aan een klant betreurde KPN Consumentmarkt het besluit dat hij KPN had verlaten, terwijl hij kort daarvoor door KPN Zakelijke Markt als nieuwe klant was verwelkomd. Om dit soort pijnlijke fouten te voorkomen, hebben we nu een overstapservice. Heldere informatievoorziening Ook leerden we uit analyses hoe onze informatievoorziening naar klanten helderder en eenvoudiger kan. Daarom hebben we de schriftelijke klantcommunicatie van rekeningen, bevestigingsbrieven, gebruikershandleidingen tot veel-gestelde-vrageninformatie onder de loep genomen. Deze informatie hebben we eerst kritisch op consistentie en duidelijkheid beoordeeld, waarna vereenvoudigingen zijn doorgevoerd. Webcare, online zelfhulp en social media Klanten vinden dat de klantenservice via internet beter zou moeten zijn. Daarom zullen we allereerst www.kpn.com, het belangrijkste contact- en verkoopkanaal van KPN in Nederland, met enkele functionaliteiten uitbreiden, zodat klanten meer zelf kunnen regelen. Al eerder verbeterden we de online zelfhulp-benadering op onze website. In het vierde kwartaal van 2010 introduceerden we het webcareteam, dat alle berichtgeving rond onze producten en diensten op de sociale media volgt. Uit de wekelijkse analyses trekken we lessen om onszelf verder te verbeteren. We gebruiken de analyse-informatie om klanten met vragen en klachten zo goed mogelijk te helpen. Waar mogelijk of noodzakelijk zoeken we direct en proactief contact met individuele klanten. In 2011 konden we op die manier 5500 problemen en vragen behandelen. Met ons jongerenmerk Hi willen we dichtbij onze doelgroep staan en continu met hen in gesprek zijn. We willen dat Hi het meest sociale (telecom)merk van Nederland wordt. In 2009 startte Hi met het gebruik van sociale media, waarna we in 2010 vooral luisterden, leerden en experimenteerden. Ook bouwden we een Hi-community, die we in 2011 uitbreidden en activeerden. Naast maandelijkse Hidols-sessies, waarbij marketingmedewerkers van Hi met de jongeren op pad gaan, heeft Hi veel connecties via sociale media. Zo heeft ons jongerenmerk al ruim honderdduizend Facebookvrienden, telt de Hi-website maandelijks tussen de honderd- en honderdvijftigduizend unieke bezoekers en worden Hi-berichten inmiddels een miljoen keer per maand gelezen. Daarnaast heeft Hi op Twitter ruim vijfduizend volgers. Om de online service verder te verbeteren, opende Hi op 1 november een eigen forum: www.hi.nl/forum. KPN Corporate Market In 2011 is KPN Corporate Market, het voormalige Getronics, een standaard benchmark gestart om de klanttevredenheid te meten: de aanbevelingsscore. Deze score geeft een rapportcijfer tussen 1 en 10. In het grootzakelijke segment is dit de gebruikelijke meetmethode, wat vergelijking met onze concurrenten mogelijk maakt. In 2011 was onze score 6,4. Om de aanbevelingsscore te verbeteren hebben we de kwaliteitsbenadering in 2011 verder geïntensiveerd. Ook hier werd op hoog niveau een kwaliteitsstuurgroep ingesteld, die maandelijks bijeenkomt. In de stuurgroep analyseerden we klanten. Uit de analyse van de 75 grootste klanten formuleerden we een aantal kwaliteitsverbeteringen. Ook benaderden we de tien minst tevreden klanten actief om onze dienstverlening voor hen te verbeteren. Ons doel voor 2012 is een 6,7 om in 2015 een recommendation score van 7,0 te behalen. Met deze resultaten verwachten we met KPN Corporate Market een toppositie in te nemen op gebied van kwaliteit van dienstverlening ten opzichte van Nederlandse concurrenten met een vergelijkbaar breed portfolio. Om dit te behalen zetten we in 2012 de ingezette lijn door: we vereenvoudigen onze interne organisatie en maken deze klantgerichter. Eén business unit wordt integraal verantwoordelijk voor alle serviceactiviteiten van de klant, die binnen Corporate Market één aanspreekpunt krijgt. We standaardiseren onze dienstverlening en vereenvoudigen onze interne processen. We handhaven onze kwaliteitsstuurgroep in 2012 net als het Promotorsprogramma. 2.3 ONZE KERNWAARDEN: PERSOONLIJK, EENVOUD EN VERTROUWEN In 2010 formuleerden we ons merkmanifest, waarin we onze drie kernwaarden voor onze klanten centraal stelden: persoonlijk, eenvoud en vertrouwen. Deze drie thema s willen we uitstralen en waarmaken. Met de nieuwe strategie, die we in mei 2011 lanceerden, hebben we het belang en de relevantie van deze kernwaarden nogmaals onderstreept. We hebben deze drie waarden in drie klantbeloften vertaald, die we met medewerkers hebben gedeeld en die we in 2012 voor onze klanten zullen concretiseren. We willen het percentage voor First Time Right stapsgewijs van 40-80 procent in 2010 naar 85-95 procent in 2015 brengen. In diezelfde periode willen we het aantal klanttelefoontjes bij onze servicedesks met 25 procent terugdringen. Dat is nodig vinden we, want veel klanten bellen omdat onze producten of diensten onduidelijk zijn of onvolkomenheden vertonen.

35 Deze verbeterinitiatieven moeten ook leiden tot een verbetering van onze NPS. In 2012 willen we een NPS bereiken van -7, wat een stijging van 7 punten ten opzichte van 2011 betekent. In 2015 willen we een NPS hebben bereikt van +15. Figuur 8: Netto Promotor Score (NPS) 6 2009 13 2010 14 2.4 UITDAGINGEN EN DILEMMA S 15 2011 2015 De ICT-sector is een sector van de grote getallen; miljoenen mensen maken gebruik van onze ICT-diensten. We proberen aan klantwensen en -verwachtingen te voldoen en zijn blij dat we bij de overgrote meerderheid van onze klanten hierin slagen. Dit grote aantal klanten en onze bekendheid maken het tot een forse uitdaging om overal en voor iedereen aan de verwachtingen te voldoen. Marktleider zichtbaar in lastige publieke discussies Door onze rol als grootste dienstverlener van Nederland met het omvangrijkste netwerk nemen we een vooraanstaande en leidende plaats in het maatschappelijk ICT-debat in. Vaak raken ontwikkelingen die onze sector beïnvloeden ons direct. Terecht verwacht de Nederlandse samenleving een signalerende en leidende rol van ons om zo tot een goed ICT-beleid voor heel Nederland te komen. De nieuwe abonnementsvormen en de discussie rondom netneutraliteit zijn daar voorbeelden van. We zien het als onze verantwoordelijkheid in dialoog te gaan over het toekomstige verdienmodel van de ICT-sector, maar ervaren tegelijkertijd dat dit in de publieke opinie niet altijd op waardering kan rekenen. Dat is deels te verklaren door de ingewikkelde materie en de ondoorzichtigheid van het verdienmodel van sommige nieuwe apps. Hoewel onze deelname aan moeilijke publieke discussies soms tot minder goede waardering bij klanten leidt en het onze reputatie op korte termijn kan schaden, zien we het als onze verantwoordelijkheid om in dialoog met de samenleving onze intenties te tonen en aan te geven welk maatschappelijk belang daarmee is gediend. Schulden onder jongeren De schuldenproblematiek, vooral onder jongeren, is een ander dilemma dat met onze dienstverlening en onze klanten is verbonden. Volgens het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud) overschrijdt 16 procent van de jongeren in het middelbaar beroepsonderwijs altijd het gestelde belbudget. Bij jongeren van 12 tot 18 jaar verbruikt 12 procent vaak een hoger bedrag dan de bundel of het tegoed toelaat. Natuurlijk willen we als commerciële onderneming succesvol opereren en inkomsten genereren, maar we vinden het ongewenst als klanten hun budget overschrijden. Dat is niet goed voor de klant, zijn sociale omgeving en uiteindelijk ook niet voor KPN. We hebben in 2011 verschillende acties ondernomen om de schulden onder jongeren te voorkomen of terug te dringen. Bij Hi introduceerden we twee apps: de Belstatus en de MB status, waarmee jongeren hun bel- en datategoed op elk moment kunnen controleren. De apps, in Nederland de eerste in hun soort, werden in 2011 142.000 keer gedownload. KPN ziet het afsluiten van klanten die hun rekening niet (meer) kunnen betalen, als allerlaatste middel. Voordat we tot afsluiten overgaan, sturen we herinneringssms jes en -brieven met de betaalgegevens. Als na enkele aanmaningen niet wordt betaald, sluiten we de klant eenzijdig af: hij kan dan niet meer bellen, sms-en of internetten, maar is nog wel telefonisch bereikbaar. Daarmee voorkomen we dat de schulden van de klant verder oplopen. Als klanten na drie maanden nog niet hebben betaald, worden ze volledig afgesloten en leggen we de openstaande rekening(en) in handen van een incassobureau. Uiteindelijk hebben we in 2011 6700 keer klanten onder de 21 jaar die met KPN of Hi belden moeten afsluiten. In 2010 gebeurde dit 4700 keer. Afgelopen jaren is de leeftijd van kinderen met een mobiele telefoon gedaald. Dit bracht ons in een lastige interne discussie: er is een marktbehoefte, maar kinderen zijn een kwetsbare doelgroep waarmee je behoedzaam moet omgaan. Daarom hebben we in juni 2011 Hi Young geïntroduceerd, een prepaid abonnement voor kinderen van 6 tot 12 jaar. Hi PrePay Young kent enkele extra s om kinderen tegen financiële tegenvallers te beschermen. Zo leren we ze via filmpjes en spelletjes dat prepaidtegoed kan opraken en zijn er tips om slimmer en langer met beltegoed om te gaan. Daarnaast hebben we alle betaalde sms-diensten en commerciële 0906- en 0909-nummers geblokkeerd. Hi PrePay Young werkt samen met het Nibud en was in 2011 partner in de Week van het geld, waarin Hi met partijen als Rabobank, Consumentenbond en Ouders&Coo voorlichting gaven over bewust omgaan met geld.