Welkom Welkom Grensoverschrijdend samenwerken
Organiseren tussen organisaties Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren tussen autonome organisaties op basis van duurzame afspraken met een duurzame intentie, maar wel eindig. Kaats en Opheij
groep maakt plan plan maakt groep Maarten Könings
En wie maakt het proces..?
En wat maakt of breekt het plan, de groep of het proces.?
De wereld van het wie Samenwerken = mensenwerk Werken aan veiligheid, vertrouwen, relatieswederkerigheid, erkenning van weerbarstigheid Alliantieorganisatie heeft vaak onduidelijkheid in taak en grenzen kans op regressieve groepsprocessen stagnatie van samenwerking: Afhankelijkheid Vluchten Vechten Versmelten Hendriks (2005), Moeskops (2006)
Kernvragen Welke doelen stellen voor de samenwerking? Intentie en aard. Hoe gaan we de samenwerking besturen? Rolverdeling, planning& control, prestatie indicatoren, besluitvorming. Welke gedragsafspraken maken we? Welk gedrag past, managementstijl, verschillen in identiteit, welke informatie wel of niet delen. Hoe werken we de samenwerking uit in operationele zin? Werkprocessen, informatie en communicatietechnologie.
Ontwikkelingsloop samenwerking Lering trekken Doelen bepalen Verbreden en verdiepen Praktische samenwerking Structureren Pieterjan van Delden
In welke fase zitten jullie? EN WELKE FAAL EN SUCCESFACTOREN ZIE JE?
Ontwikkelingsloop samenwerking Lering trekken Doelen bepalen Verbreden en verdiepen Praktische samenwerking Structureren Pieterjan van Delden
Resultaatcondities voor lering trekken Urgentiebesef voor de noodzaak van meer samenwerking Initiatief en regie van de overheid Er zijn extra middelen beschikbaar Gezamenlijke voorbereiding en draagvlak bij de partners Alle relevante partijen zijn (tijdig) betrokken in de samenwerking
Resultaatcondities voor doelen bepalen Gezamenlijke bepaling van de samenwerkingsdoelen Effectief ontwerp en methodiek in de werkprocessen Gebouw en/of voorzieningen (ICT) ter ondersteuning van de praktische samenwerking Bestuurlijke bereidheid en kracht om knopen door te hakken
Resultaatcondities voor praktische samenwerking Resultaatgericht praktisch samenspel tussen de uitvoerende professionals, teamvorming Pionierskwaliteiten bij de ingezette medewerkers in de samenwerking (exploreren van nieuwe wegen en niet exploiteren van bestaande paden)
Resultaatcondities voor structureren Effectieve structuur van verantwoordelijkheden en overleg Urgentiebesef voor de noodzaak van meer samenwerking Krachtige ketenregie en ketenmanagement Feedback en sancties in het samenwerkingsverband
Resultaatcondities voor verbreden en verdiepen Gezamenlijke probleemanalyse en cliëntdiagnose Geïntegreerde werk- of behandelingsplannen Gekoppelde (cliënt) informatiesystemen, gedeelde privacybescherming Afgestemde behandelingscapaciteit per partner Gezamenlijke ontwikkeling
Welke spelregels zijn nodig?
Macht wordt niet geëtaleerd Winst niet openlijk genoten Spelregels Resultaten inhoudelijk gerechtvaardigd Niet op twee borden tegelijk schaken Geen tussentijdse wijziging van spelregels Bereidheid een extra mijl te gaan Voor wat hoort wat Proportionaliteit van acties en reacties Geen aantasting van kernwaarden van leden van de groep Loyaliteit aan de besluitvorming
Lering trekken Doelen bepalen Stagnatie: schijn samenwerking Verbreden en verdiepen Praktische samenwerking Stagnatie: eilandsamenwerking Structureren
Gedragsimpulsen als energiebronnen Intentionele gedragsimpuls: bedenk wat moet ( met name door de overheid die richting geeft aan de samenwerking en organisatiebestuurders die de samenwerking sturen) Activistische gedragsimpuls: doe wat moet (met name door professionals door te handelen in de samenwerking) Verbindende gedragsimpuls: steun elkaar (met name managers die de samenwerking structureren en organisatiebestuurders)
Samenwerking is gebaseerd op de interactie tussen de drie gedragsimpulsen Lering trekken (m.n. overheid) Doelen bepalen m.n. overheid en bestuurders Intentionele impuls Verbreden en verdiepen m.n. managers en bestuurders Verbindende impuls Complexe probleemsituatie Activistische impuls Praktische samenwerking m.n. professionals Structureren (m.n. managers)
Gedragsimpulsen zonder samenhang Intentionele impuls m.n. overheid en bestuurders Complexe probleemsituatie Verbindende impuls m.n. managers en bestuurders Activistische impuls m.n. professionals
Complexe probleemsituaties roepen conflicterend gedrag op onderhandelen conflict samenwerken Probleemsituatie: mix van verschillende en overeenkomstige belangen
Samenwerking is gebaseerd op de interactie tussen de drie gedragsimpulsen Lering trekken (m.n. overheid) Intentionele impuls Doelen bepalen m.n. overheid en bestuurders onderhandelen Stagnatie: schijn samenwerking Verbreden en verdiepen m.n. managers en bestuurders Verbindende impuls Complexe probleemsituatie Activistische impuls Praktische samenwerking m.n. professionals Stagnatie: eilandsamenwerking onderhandelen Structureren (m.n. managers)
Conflicterend gedrag als stijlverschil Bestuurders onderhandelingsgedrag Bestuurders samenwerkingsgedrag Bestuurders samenwerkingsgedrag conflict Managers conflict Managers conflict Managers onderhandelingsgedrag Professionals samenwerkingsgedrag Professionals onderhandelingsgedrag conflict Professionals samenwerkingsgedrag 1 2 3
Dus geen projectbenadering, maar procesbenadering Project Factoren en inhoud Informatie Goed-fout One - issue Proces Actoren en proces Relaties Winst-verlies Multi-issue de Bruijn en ten Heuvelhof
De taal van hiërarchie en project Verantwoordelijkheid nemen Daadkracht Duidelijkheid Durf Doorpakken Er wordt al genoeg gepraat De taal van netwerken en proces Verantwoordelijkheid geven Luisteren Goed overleg voeren Ruimte geven De ander erbij betrekken Er wordt al genoeg over anderen beslist
1 e Generatie: samenwerken als project 2 e Generatie: samenwerken als proces 3 e Generatie: samenwerken als een modus van leren
Aspecten Intentionele gedragsimpuls: Bedenk wat moet Activistische gedragsimpuls: Doe wat moet Verbindende gedragsimpuls: Steun elkaar condities Urgentiebesef, initiatief en regie van de overheid, subsidie, doelbepaling Al bestaande samenwerking, praktisch samenspel, structuur, bestuurskracht Alle relevante partners op tijd erbij, ketenregie, vervlechting van de partnerorganisaties Effect op resultaat Startvoorwaarde Bepalend voor resultaat niveau Uitdrukking van hoog niveau resultaat Situatie kenmerken Spanning tussen behoefte en realiteit Doelen in beeld, nodige stappen afleidbaar Heterogene groep met belangenmix Primaire reactie Dialoog resulterend in gedeelde doelen Stappen zetten, steeds aan elkaar rapporteren In transactie streven naar stabiele coöperatie Emotionele lading Frustratie, urgentie, euforie Onrust, enthousiasme, tevredenheid Onzekerheid, angst, opluchting, loyaliteit Reflexieve energie Pragmatische energie Ontmoetingsenergie
VERBETEREN VERNIEUWEN De onderlinge verhouding tussen de partners De tijdsoriëntatie van de samenwerking De scope van de samenwerking De leidraad in de samenwerking De oriëntatie van de samenwerking De succesfactoren van de samenwerking De aanpak in de samenwerking Opdrachtgever-opdrachtnemer morgen Eerste orde oplossingen Resultaatbeschrijving Beter Stabiliteit en continuïteit Stap voor stap gelijkwaardig toekomst tweede orde oplossingen ambitie en doelstelling anders creativiteit innovatie
UITWISSELEN DELEN Het selectiecriterium bij partnerkeuze De aard van de relatie De onderlinge verhoudingen tussen de partners De mate waarin partners zich aan elkaar aanpassen Totstandkoming van belangrijke besluiten Het belang van samenwerking voor de partners Passende partners inwisselbaar onafhankelijk coëxsistentie Consent Randvoorwaardelijk unieke partners exclusief wederzijds afhankelijk assimilatie consensus primair belang
Stadia Lering trekken Doelen bepalen Praktische samen werking structureren Verbreden en verdiepen Dominante activiteit Gezamenlijke doelbepaling, vooral door bestuurders en leidinggevende Praktisch samenspel, vooral door uitvoerende professionals, structureren door operationele leidinggevende en middenkader Afstemmen tussen partners, op meerdere niveaus, vooral door (midden)manager s. Modus Reflexief, gericht op wensen en plannen Pragmatisch, gericht op acties en concrete doelen en resultaten Verbindend, gericht op versterking van relaties Inhoudelijke Voortgang Resultaatdoelen verhelderen de meerwaarde van de samenwerking ten opzichte van de bestaande situatie Efficiënte en effectieve werkprocessen tussen de direct betrokken uitvoerende Geharmoniseerde resultaatdoelen en werkprocessen van alle relevante ketenpartners over de behandelingsketen (sluitende keten) Procesmatige Voortgang Consensus van bestuurders en leidinggevenden over de resultaatdoelen Teamgeest en betrokkenheid van uitvoerende professionals op de samenwerking Interactie en sturing tussen en binnen alle ketenpartners met het oog op de samenwerking Doelbereik Geen Beperkt ten opzichte van doelen: Veel kwaliteit, weinig kwantiteit (bv kleine groep cliënten) > veel kwantiteit, weinig kwaliteit (bv administratieve efficiency) Dekkend te opzichte van doelen: kwaliteit én kwantiteit
kenmerken actoren De opvatting: welk standpunt nemen zij in? De onderliggende belangen: waarom hebben zij de desbetreffende opvatting? De machtsbronnen: over welke middelen beschikken zij om een besluit te bevorderen of blokkeren? De relatienetwerken: met welke andere actoren onderhouden zij relaties? Het repetitieve karakter van de relatie: hoe vaak en ten aanzien van welk onderwerp komt de initiatiefnemer de andere actoren tegen? de Bruijn en ten Heuvelhof